Anda di halaman 1dari 37

BAB VII ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN

Pengembangan strategi, selain melihat pengaruh ancaman dan peluang dari analisis eksternal, juga harus di dasarkan pada tujuan, kekuatan dan kelemahan perusahaan. Seperti misalnya adanya modal utama yaitu merk, keterkaitan mata rantai dengan

pelanggan dan ketrampilan pemasaran. Tujuan analisa Internal adalah mengetahui kondisi perusahaan dan bidang-bidangnya secara lebih mendalam. Analisa Internal dalam perusahaan mirip dengan analisa pesaing walaupun

analisa pesaing lebih luas, tetapi analisa Internal memfokuskan pada taksiran yang lebih mendalam, lebih terinci dan informasinya sangat bermanfaat untuk penyusunan strategi. Analisa ini didasarkan pada perincian, kelancaran informasi penjualan, keuntungan, biaya, struktur organisasi, model manajemen dan lain-lain. Analisa Internal dilakukan pada masing-masing tingkat strategi yang akan dikembangkan yaitu pada tingkat perusahaan, kelompok strategic business unit (SBU), satu SBU atau bagian bisnis dalam SBU. Masing-masing tingkat analisa dapat berbeda dengan lainya dalam isi dan titik beratnya, tetapi struktur dan hambatannya akan sama. Bidang analisa internal secara garis besar mencakup aspek manajemen keuangan pemasaran, operasi, SDM dan aspek manajemen lainnya. Tujuannya adalah mengidentifikasinan kekuatan, kemehan, ancaman dan hambatan, memanfaatkan kekuatan atau mengganti kelemahan. Dalam pembahasan ini analisa tidak dilakukan secara terpisah masing-masing bidang manajemen, tetapi diarahkan pada aspek-aspek yang mempunyai nilai strategis saja. Analisa Internal dimulai dengan memeriksa aktiva finansiil perusahaan, profitabilitas dan penjualan. Analisa performance khususnya untuk memutuskan strategi yaitu seberapa besar penanaman modal atau penarikan modal dari perusahaan. Pembahasan ini, bagian pertama menyangkut aktifitas finansiil diukur dengan tingkat pengembalian modal atau penjualan. Selanjutnya membahas analisa nilai saham, dengan perspektif yang berbeda. Bagian ketiga menunjukkan luasnya mata rantai untuk keuntungan yang akan datang, seperti kepuasan pelanggan, kualitas produk, merk, harga, produk baru dan kemampuan karyawan. Sedangkan "Analisa portopolio" dalam bagian ini memfokuskan pada keterkaitan eksternal. Perspektif lainya pada analisa Internal menganggap karakteristik perusahaan itu terbatas sebagai pendorong pilihan strategi. Selain itu Analisa Internal membahas lima
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 116

persoalan: Strategi lama, dan baru, masalah strategi, kemampuan organisasi dan hambatan, sumber finansial dan ancaman, dan kekuatan dan kelemahan organisasi. Kesulitan pertama dalam manajemen strategi pasar adalah pengembangan indikator perfomance yang merupakan prospek jangka panjang. Hambatannya adalah untuk memfokuskan ukuran keuntungan jangka pendek dan mengurangi investasi produksi baru dan kesan merk untuk jangka panjang. Konsep Net Present Value merupakan laba jangka panjang, tetapi bukan merupakan laba usaha. NPV mempunyai banyak kriteria untuk mengikuti performance. Hal itulah perlunya pengembangan ukuran performance yang menggambarkan keuntungan jangka panjang dan kesehatan keuangan. Performance dan SCA memfokuskan pada kondisi diri dan ketrampilan umum strategi sekarang dan yang akan datang. Apa kunci aktiva dan ketrampilan untuk bisnis selama perencanaan horison? Apa luas strategi sangat penting produk dalam persaingan dengan pemikiran konsep produk, menjadi lebih produktif? Pertanyaan itu dapat pengembangan baru atau

membantu dalam mengidentifikasi ketergantungan pada situasi, yang dicerminkan oleh gambar7.1.dimana mereka itu terdiri dari: kepuasan pelanggan/kesetiaan pada merk, kualitas produk/pelayanan, asosiasi tentang merk/ perusahaan, harga relatif, aktivitas produk baru, kemampuan manajer/karyawan, dan performance.

Gambar 7.1. Ukuran Performance Yang Menggambarkan Keuntungan Jangka Panjang


Kepuasan pelanggan, Kesetiaan pada merk Kualitas produk/peLayanan Asosiasi merk, perusahaan Biaya relatif Aktivitas produk baru Kemampuan dan performance Manajer/Karyawan Kinerja Saat ini Laba jangka panjang

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

117

A. BIDANG PEMASARAN A.1. Kepuasan Pelanggan; Kesetiaan Pada Merk Sebagian besar aktiva terpenting bagi menunjukkan berapa besar mengukur seberapa ketatnya minat beberapa perusahaan didasarkan adanya perusahaan. Seperti dalam hal

kesetiaan pelanggan. Mengukur penjualan dan market share adalah berguna tetapi sulit pelanggan terhadap pasar dan ramainya pasar, dikarenakan aksi pesaing dan

fluktuasi pasar. Mengukur kepuasan pelanggan dan kesetiaan pada merk adalah lebih peka dan menghasilkan diagnosi nilai yang baik. Beberapa pedoman penelaahan : 1. Adanya masalah dan penyebab ketidak puasan yang memotivasi pelanggan untuk merubah merk atau perusahaan yang telah diidentifikasi. 2. Kepekaan dan pengertian informasi berasal dari orang yang telah meniggalkan merk/perusahaan. Lalu tersebar percakapan pelanggan yang telah meninggalkan merk dapat menjadi faktor efektif. 3. Bahwa merk atau perusahaan akan disukai dan tidak ada ketidakpuasan. Ukuran dan pelanggan intensif yang benar-benar suka terhadap merk atau perusahaan dapat diketahui. 4. Mengukur kelebihan waktu dan perbandingan dengan pesaing. Perbandingan dan perubahan relatif itu penting. A.2. Kualitas Produk dan Pelayanan Produk (pelayanan) dan komponen harus secara kritis dan secara obyektif dibandingkan dengan pesaing dan dengan harapan kebutuhan pelanggan. Bagaimana nilai yang baik itu? Dapatkah memberikan performance superior? Bagaimana jika di bandingkan dengan penawaran pesaing? Akankah perbandingan dengan penawaran pesaing yang akan datang memberikan inovasi persaingan. Kegagalan umum yang pertama adalah menghidari penaksiran realistik. Kualitas produk dan pelayanan biasnya didasarkan pada beberapa ukuran yang harus diidentifikasi dan diukur debab memakan waktu yang lama. Contoh, sebuah perusahaan automobile telah dapat mengukur ketidaksempurnaan asembling, kemampuan untuk menspesifikasi, keawetan, perbaikan dan kepentingan. Bank mungkin dihubungkan dengan waktu tunggu, ketelitian dari produk dasar lainnya. transaksi dan pelayanan pelanggan yang ramah dan positif Pada dasarnya bisnis menginginkan pemasaran produk line yang baik yaitu berbeda

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

118

A.3. Asosiasi Terhadap Brand /Perusahaan Sering dilihat bahwa aset tentang merk atau perusahaan adalah apa yang dipikirkan pelanggan - apa yang mereka bayangkan (asosiasikan) ? Apa yang dipahami dengan kualitas yang sebenarnya ?. Ini dapat didasarkan pada pengalaman masa lalu dengan produk lama atau kuali-tas pelayanan dan kualitas penjualan seperti pengecer, strategi harga, pengemasan, pencetakan dan tipe pelanggannya. Apakah nama merk atau perusahaan menunjukkan sebagai ahli dalam area produk atau tehnologinya. Merk atau nama perusahaan dapat sebagai kunci aktiva strategik untuk tiap jenis strategi.

B. BIDANG PRODUKSI: B.1. Biaya Relatif Dalam menganalisa biaya relatif suatu produk (layanan) dan komponennya harus hati-hati yang mana dapat menjadi kritis apabila suatu strategi tergantung pada pencapaian keuntungan atau harga yang ditetapkan, karena akan melibatkan produk pesaing dan perincian analisa sistemnya, Konsultan Jepang, Kenichi Ohmae dalam analisa biaya bila digabungkan analisa performance dapat terjadi keadaan 1 s/d 4 yang ditunjukkan pada gambar 7.2.

Gambar 7.2. Biaya Relatif Vs Performance Relatif & Implikasi Strategi


============================================== Lebih Mahal | Perubahan - Desain - Pabrikan/sistem - Vendor Abaikan | | Analisi nilai -meningkatkan harga -Promosi Pengurangan Biaya

| Kondisi Inferior Komponen kita Superior | | Analisa nilai Analisa nilai - De-emphasize - Emphasize/Promosi - Up-grade | - Biarkan saja | Lebih Murah

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

119

Jika suatu komponen yang dimiliki seperti sistem atau operasinya, keduanya lebih mahal dalam persaingan, strateginya menginginkan perubahan. Analisa ini dapat ditunjukkan komponen seperti masalah dalam pola biaya dan dampaknya pada pelanggan. Analisa nilai yang mana komponen nilai pada pelanggan adalah quantified, mungkin kepercayaan bahwa titik besarnya dapat mendorong peningkatan harga atau promosi. Dilain pihak komponen sedikit mahal dari pada persaingan yang rendah mutunya, mislanya sebuah mobil dengan biaya rendah tetapi tidak mendatangkan untung, perusahaan mungkin tidak kuat mendorong performance dan posisi mobilitas ekonomi. Kedua komponen lebih mahal dan superior, analisa nilai mungkin percaya bahwa komponen menjadi kekuatan, mungkin memainkan peran kunci dalam posisinya dan strategi promosi.

B.2. Sumber Keunggulan Biaya Beberapa jalan untuk keunggulan biaya akan dibahas pada bab berikutnya. Meliputi dalamnya ada skala ekonomi, kurve penemuan desain produk dan penawaran produk. Masing-masing berbeda untuk konsep persaingan yang didasarkan pada keuntungan biaya. Biaya rata-rata, Rata-rata pembiayaan beberapa elemen ditetapkan atau biaya semivariabel tidak dialokasikan tetapi malah kelebihan rata-rata total produksi. Penanaman mesin baru dan mesin kuno yang berbeda jumlah pendorong usaha yang diinginkannya. Jika harga rata-ratanya tinggi maka mesin baru akan nampak lebih kecil keuntungannya dan ketidakcocokan keputusan dapat diatasi. Rata-rata pembiayaan dapat membuka pesaing untuk masuk dalam pasar. Contohnya, suatu perusahaan pembuat passbooks untuk bank. Pembuatan produk dalam situasi pesanan nasabah jumlahnya besar dapat untuk diperbantukan bagi nasabah yang jumlahnya lebih kecil karena rata-rata pembiayaannya. Suatu lini produk yang dibantu garis lainnya merupakan kesempatan mudah diserang bagi pesaing dan ancaman potensial bagi perusahaan.

B.3. Aktivitas Produk Baru Apakah operasi R&D menghasilkan aliran konsep produk baru? Apakah konsep produk baru memperkenalkan bagaimana proses yang baik itu? Apakah ada buku catatan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

120

mengenai keberhasilan produk baru yang berpengaruh terhadap aktivitas seseorang dan keadaan pasar? Kunci analisa intern pada Xerox adalah melakukan perubahan haluan pada tahun 1980 yang menunjukkan masalah ketidakmampuan perusahaan untuk bersaing pada beberapa usaha pokok produk baru. Hasilnya adalah lini produk yang pada aktivitas perkembangannya tidak menguntungkan dan mudah diserang dalam persaingan.

C. BIDANG SDM : Kinerja dan Kemampuan Manajer-Karyawan Aset kunci lainnya adalah manusia yang harus melaksanakan strategi. Apakah SDM organisasi mementingkan jenis dan kualitas? Atau ada perbedaan yang tidak dapat diisi? Untuk menopang pertumbuhan yang cepat melalui pertimbangan sfaffing dan organizing untuk tahap petumbuhan yang akan datang. Organisasi pada dasarnya telah mengevaluasi tidak hanya memperoleh SDM tapi juga SDA-nya. Kesehatan organisasi ukurannya terdiri dari adanya individu yang memotivasi, berani menantang, kompeten dan meningkatkan profesinya. Tiap ukuran itu dapat diteliti dan diukur bisa lewat survey karyawan dan diskusi kelompok. Sikap produktivitas pekerja menggambarkan faktor kunci dalam kualitas dan keuntungan biaya, hal ini terjadi perusahaan automobil Jepang sepanjang tahun 1970. Industri pelayanan seperti perbankan dan fast food, kecakapan dan sikapnya menopang performance positif karyawan, dan biasanya merupakan faktor kunci kesuksesan.

D. KINERJA KEUANGAN Analisa Internal sering diawali dengan analisa arus finansiil, menghitung keuntungan dan penjualan. Terakhir adalah "Bottom-line" yaitu test penentuan keuntungan dan penjualan perusahaan. Hal itu menjadi petunjuk keberhasilan strategi lama, sehingga dapat mengevaluasi strategi, atau perlu tidaknya merubah strategi, tujuan keuntungan dan penjualan terendah yang harus dicapai menjadi mudah diukur. Terdapat berbagai penggunaan alat-alat evaluasi preferensi. Shetty, seorang profesor manajemen dan konsultan, memperoleh laporan perusahaan dari 82 perusahaan dan dari empat

kelompok industri, dasar tujuannya adalah sebagai berikut:

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

121

Kategori Tujuan Keuntungan Pertumbuhan Pangsa pasar/market share Tanggung jawab sosial Kesejahteraan karyawan Kesejahteraan masyarakat Penelitian dan pengembangan Efisiensi

Prosentase 89 82 66 65 65 62 54 50

Catatan : Keuntungan dan pertumbuhan merupakan 2 tujuan dominan D.1. Profitabilitas Keuntungan sebagai indikator dalam kinerja perusahaan. Mereka menyediakan dasar untuk memperbesar modal yang diperlukan untuk mengejar strategi pertumbuhan, perlengkapan dan untuk memperkecil resiko. pengembalian aktiva laba dibagi dengan aktiva: laba ROA = ------Aktiva Rumus tersebut dikembangkan oleh General Motors dan Dufont pada tahun 1920, dalam menguraikan ROA untuk tingkat perputaran penjualan dan aktiva adalah digunakan : Laba ROA = ----------Penjualan penjualan --------Aktiva Pertama ukuran dasar keuntungan adalah

Tingkat perputaran aktiva di pengaruhi oleh 2 faktor. Pertama profit margin, yang mana tergantungpada harga penjualan dan struktur biaya. Kedua tingkat perpu-taran aktiva,m yang mana tergantung pada pengawasan persediaanm dan penggunaan aktiva.

Profit margin (laba/ penjualan) Return On Assets (ROA) Asset turn over (Penjualan /aktiva)

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

122

ROA mungkin tidak jelas jika tanpa didasarkan asumsi. Persoalan pokok adalah adanya distorsi yang disebabkan oleh penyusutan dan bahwa nilai buku aktiva tidak menggambarkan aset bernilai jual, seperti merk, atau hanya menggambarkan nilai pasar yang hanya merupakan harta berwujud. Persoalan itu akan dibahas lebih jauh dalam tambahan bab ini. D.2. Kinerja Keuangan Perusahaan Yang Baik Apa sasaran ROA untuk bisnis? apa tingkat pengendalian atau tingkat hambatan untuk strategi pencapaian tujuan? Pengetahuan tingkat hambatan digunakan sebab hambatan itu harus dihilangkan sebelum investasi diharapkan. Variabel tingkat hambatan juga akan menggunakan tingkat potongan untuk menentukan Net present value. Yang merupakan tujuan investasi, net present value, aliran kas berasal dari investasi. Jawabannya adalah setiap perusahaan seharusnya menerima ROA yang mengatasi Cost capital yaitu rata-rata cost of equality + cost of debt weight dengan 2 ukuran relatif. Cost of equality adalah investasi bebas resiko (seperti obligasi pemerintah) ditambah

pertambahan rekening untuk resiko investasi.

D.3. Pengaturan Tingkat Rintangan Investasi Tinggi Pengalaman menunjukkan bahwa 25% perusahaan US ditetapkan pembayaran

investasi-nya tiga tahun dari investasi untuk dimodernisasikan dan penggantian fasilitas, serta dituntut peningkatan prosentase keuntungan sebesar 10% lebih awal dari 10 tahun yang direncanakan. Tingginya tingkat rintangan nampaknya menjadi "jaminan" bagi mereka tidak dapat menyesuaikan dengan keputusan idividu, akibatnya mereka cenderung menjadi tetap (pasif). Disimpulkan mengapa mereka cenderung menjadi tetap, bahwa tingkat rintangan itu merupakan salah satu asalan untuk mengurangi (reinvestment) investasi kembali di US dan hasilnya adalah penurunan produktifitas. Adanya keputusan untuk reinvesment dapat memberikan resiko yang lebih kecil, tetapi hasil riilnya berbeda dan sering gagal dalam mengurangi tingkat rintangan. Pada areal yang tidak diketahui perbedaannya maka investasi akan dapat lebih tinggi tingkat pengembalian dan juga seringkali terjadi kelalaian atau diremehkan peningkatan resikonya.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 123

D.4. Analisa Nilai Saham Mungkin sebagian besar telah jelas dan pengaruh pengembangan dalam strategi selama tahun 1980 adalah konsep analisa nilai saham (Share Holder Value Analisa/ SVA). Ini menarik untuk dibahas dalam beberapa buku dari artikel dan nomor pembicaraan perusahaan didasarkan pada prakteknya. Perusahaan besar telah memakainya tidak hanya nilai perusahaan atau perolehannya, tetapi juga untuk mengevaluasi unit bisnis dan pilihan strateginya dalam perusahaan. SVA merupakan konsep keuangan yang sederhana dan jelas dan cocok dengan penetapan yang baik. Bisnis seharusnya dievalaluasi dengan baik untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham. Penetapan nilai perusahaan meliputi: 1. Mengestimasi aliran kas tahunan setelah pajak, biaya tetap (percetakan, R&D dst). 2. Memperoleh potongan nilai dari aliran laba dengan menerapkan biaya modal untuk perusahaan. 3. mengestimasi nilai sisa unit bisnis, nilai itu setelah perencanaan horison. Pendekatan ppertama mengasumsi bahwa tingkat laba dicapai selama akhir perencanaan horison akan dilanjutkan dengan tidak pasti atau akan tumbuh atau kontrak pada tringkat pertumbuhan. 4. Total nilai saham merupakan merupakan penjumlahan present value of future cash flow dan nilai residu dikurangi nilai pasar yang ditambah dengan hutang. Nilai positif mempunyai arti bahwa perusahaan adalah menciptakan nilai saham. Nilai negatid berarti bahwa nilai saham akan berkurang. Strategi baru menganggap bahwa nilai akan berbeda antara nilai tanpa pilihan strategi dan nilai dengan pilihan strategi. SVA menawarkan cara penyelesaian beberapa masalah yang disatyukan dengan analisa keuntungan perusahaan menggunakan ROA sebagai tathokan. Pertama, memfokuskan pada pembatasan aliran kas beberapa masalah taksiran seeprti dstorsi yang disebabkan oleh depresiasi dan nilai aktiva buku. Kaadua, mungkin lebih penting, SVA melihat ke depan dalam mengukur keuntungan untuk mengevaluasi perusahaan. ROA menganggap laba sekarang/dulu mungkin disebabkan oleh investasi tahun lalu. Laba investasi disebabkan oleh investasi tahun lalu. Laba investasi sekarang oleh investasi tahun lalu. Laba investasi sekarang dan strategi diabaikan tanpa keinginan untuk melanjutkan asumsi bahwa saat sekarang merupakan peramal yang baik untuk yang akan datang. Secara teoritis SVA membantu mengurangi ketergan-tungan manajer lalu didorong oleh tekanan cadangan pasar jangka pendek sebab melihat hambatan ke depan. Bagaimanapun, stress dan pengembalian kekuatan didominasi oleh saham yang lebih

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

124

tertarik pada saham lainnya seperti karyawan, suplier, pelanggan dan komunitas. dalam bekerja sungguhpun perpindahan finansiil dari jangka pendek yang mempengaruhi investor. SVA juga memfokuskan perhatiannya pada analkisa finaisiil dan gerakan angka yang lebih besar dan pada pengembangan kreatif, pilihan strategi inovasi dan SCA yang harus tetap sukses menjalankan untuk yang akan datang. Umumnya strategi saham. memfokuskan pada pelanggan dan pesaing, Dimana SVA memfokuskan pada

Dalam langkah panjang tentu nilai pelanggan dan persain-gan tujuan akan memperoleh nilai saham, tetapi tidak menitikberatkan pada analisa finansiil dan peme-gang saham mungkin pada pertemuan dua mata. SVA secara fundamental mendasarkan pada kemampauan manajer untuk

mengestimasi tujuan laba yang akan datang, termasuk nilai residu. Kemampuan seperti meramal/mengestimasi adalah sulit. Ada kecenderungan untuk lebih optimasi adalah sulit. Ada kecenderungan untuk lebih optimis mengenai penerimaan pasar tentang usaha baru dan kurang dapat mengestimasi waktu dan keinginan investasi. Ada beberapa sumber keragu-raguan/ketidakpas-tian, sehingga potensi untuk menciptakan instink manajerial yang mereka anggap akan kembali semula. Khusus gabungan perusahaan adalah kemampuan mengevaluasi pilihan strategi dan strategi. Gerakan pasar baru, contoh kemungkinan atau perluasan geografi. Block dan Deckon pengembangan produk baru untuk pasare mengembangkan produk bagi pasar.

membeli GE sebagai alat bisnis kecil. Membeli GE itu merupakan pilihan untuk

E. PEMASARAN : Penjualan dan Market Share Mengukur bagaimana pelanggan memperhatikan produk atau pelayanan perusahaan adalah dengan melihat penjualan atau market sharenya. Selanjutnya jika nilai relatif produk dapat merubah pelanggan maka penjualan dan pangsa telah terpengaruhi, meskipun beberapa kasus mungkin pengaruh tersebut tertunda yang disebabkan oleh kelambanan pasar dan adanya kesukaran memutuskan kebiasaaan pelanggan. Dengan demikian penjualan atau pangsa pasar menyediakan ukuran kepekaan performance pasar. Tingkat penjualan dapat menjadi dasar strategi yang penting. Peningkatan penjualan berarti bahwa pelanggan pada dasarnya telah tumbuh, di sana pelanggan telah lebih banyak memakainya. Sebagian besar pelanggan pada dasarnya diasumsikan sebagai lapangan baru mengembangkan kesetiaan, dan akan berguna untuk penjualan dan laba yang akan datang. Peningkatan share dapat memberikan keuntungan potensial SCA dalam
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 125

bentuk skala ekonomi dan pengaruh learning curve. Penurunan penjualan dapat berarti penurunan pelanggan dan rendahnya skala ekonomi. Penjualan sebagai ukuran dapat dipengaruhi oleh tindakan jangka pendek seperti promosi merk dan pesaingnya merubah penjualan disebabkan oleh taktik tindakannya dan itu menunjukkan perubahan mendasar atas nilai pada pelanggan. Untuk itu penting adanya 2 analisa penjualan atau share dengan kepuasan pelanggan yang akan dibahas secara sempit.

F.

MENETUKAN PILIHAN STRATEGI Pandangan lain analisa Internal adalah bagaimana menentukan pilihan strategi. Apa

karakeristik perusahaan membuat beberapa pilihan yang mendekati ketidak-mungkinan tanpa perubahan organisasional? Apakah karakterisitik itu akan dipusatkan pada pembuatan pilihan di antara pilihan strategi. Jawaban itu akan tergantung pada keadaan, seperti pada gambar 7.3. F.1. Strategi Dulu dan Sekarang Pemahaman pilihan didasarkan pada performance terdahulu, berusaha untuk

memutuskan pilihan baru. Hal ini penting untuk menggambarkan yang tepat dari strategi dulu dan sekarang. Kadang-kadang strategi harus menyusun sesuatu yang berbeda dari yang dulu di terima. Contohnya, keadaan perusahaan sebagai penemu yang bertitik berat pada R&D untuk mengulang penemuan baru. Meskipun analisa yang benar mengoperasikan sudah lewat dua dekade menunjukkan keberhasilan yang didasarkan pada kekuatan pabrik dan skala ekonomi. Kebanyakan usaha RD telah berhasil meningkatkan produk, kestabilan dan biaya tetapi tidak pada pengembangan tehnologi yaitu membantu dalam penyusunan pilihan strategi.

Gambar 7.3. Menentukan dan Memilih Pilihan Strategi


Strategi dulu dan sekarang Masalah strategis Kemampuan/Hambatan Organisasi Memilih Strategi

Kemampuan/ hambatan finansiil kekuatan/kelemahan


MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 126

F.2. Masalah Strategis Masalah dengan implikasi strategi seperti menyangkut pengemasan atau menunda dalam penyusunan dasar computer sistem on line. Masalah strategi berbeda dengan kelemahan atau masalah hutang, kekosongan modal atau masalah ketrampilan (pengenalan produk baru). Kesulitan perusahaan yang overtime dengan hutang melalui penyusunan strategi. Sebaiknya masalah strategi perlu dikenalkan dan di korekasi jika dalam keadaan sulit dan biaya tinggi/mahal. Contohnya, perusahaan automobile U.S pada akhir tahun 1970 memutuskan bahwa mereka mempunyai kualitas (cocok dan memenuhi) dihadapkan dengan pesaing Jepang dan Jerman.

F.3. Kemampuan/Kendala Organisasi Aspek internal organisasi melibatkan struktur perusahaan, sistem, manusia dan budaya dapat menjadi sumber kekuatan dan kelemahan. Peralatan, manajemen, besarnya perusahaan dan pabriknya merupakan sumber kekuatan dalam bisnis, termasuk juga budaya biaya rendah. Organisasi internal dapat mempengaruhi biaya dan beberapa strategi. Perlu disusun kecocokan antara strategi dan elemen organisasi. Jika strategi itu tidak cocok, mungkin menjadi mahal biayanya atau tidak berjalan. Contohnya organisasi sentralistik dengan pencapaian tujuannya mungkin sulit dilaksanakan karena perbedaan strategi yang menghendaki desentralisasi organisasi dan kepercayaan organisasi. Organisasi internal perlu dibahas lebih detail membahas tentang pelaksanaan strategi dan penyesuaian konsep.

F.4. Sumber Finansiil dan Kendala Akhirnya, keputusan perlu dibuat apakah mengevaluasikan SBU atau menarik kas dari SBU. Seharusnya perusahaan meningkatkan jaringan investasi atau mengurangi dengan mencairkan investasi atau mengembalikan kas kepada pemegang saham atau peminjam? Pertimbangan dasarnya adalah kemampuan perusahaan untuk menentukan kemungkinan, kenyataan dan sumber kemampuan dan menggunakan dana dapat membantu menunjukkan keterbatasan kemampuan. Analisa aliran kas berasal dari usaha dan penyusunan dan aktiva lainnya. Khususnya strategi pertumbuhan meskipun sederhana melibatkan penerobosan yang lebih besar dari beradaan produk pasar. Biasanya menginginkan modal kerja dan aktiva lain yang mungkin melebihi dana yang diperoleh dari usaha. Tambahan bab ini akan membahas bagaimana cara menyelenggarakan analisa aliran kas.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 127

Tambahan dana mungkin diperoleh dari hutang atau pasive finansiil. Untuk menentukan kemungkinan pilihan perlu analisa neraca. Khususnya struktur hutang lancar dan kemampuan perusahaan untuk membiayai, berimbang atau tidak. Juga beberapa rasio finansiil yang lain dapat membantunya. Penilaian nyata dari sumber daya perusahaan dapat menentukan pembuatan strategi secara lebih nyata dan efektif. Prospek pengusulan investasi, skenario dari untuk SBU

merencanakan investasi harus sesuai kemampuan perusahaan semuanya.

mendukung

F.5. Kekuatan dan Kelemahan Organisasi Analisa Internal untuk membedakan kekuatan dan kelemahan dari organisasi juga berdasarkan pada aktifa dan ketrampilan. Kebanyakan analisa intern dimotivasi dengan mendeteksi kekuatan dan kelemahan. Ada beberapa kemungkinan yang mungkin dari kekuatan dan kelemahan. Dalam pembahasan berikutnya dibahas metode untuk mengidentifikasi sumbersumber kekuatan dan kelemahan, juga membahas bagaimana asset dan skill menjadi dua dalam menopang keunggulan yang kompetitif. Gambar 7.4. Cara Menggabungkan 3Taksiran Untuk Perumusan Strategi. Kekuatan dan kelemahan organisasi kekuatan dan kelemahan pesaing

- Strategi Investasi - Strategi Fungsional Area -SCA

Kebutuhan pasar, daya tarik, dan faktor kunci sukses

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

128

G. DARI ANALISA KE STRATEGI Dalam analisa Internal, kekuatan dan kelemahan organisasi tidak hanya dibutuhkan untuk mengidentifikasikan tetapi juga berhubungan dengan pesaing dan pasar. Strategi pasar terdapat dalam Bab I, mempunyain 3 elemen yang saling menyangkut. Pertama untuk menentukan areal yang mana untuk menanam atau mencabut. Investasi dapat menumbuhkan areal seperti pasar produk baru atau pengrajin untuk menetapkan kekuatan areal atau kendukung keberadaban areal. Kedua memfokuskan dan mengimplementasikan areal fungsional yang melibatkan kebijaksanaan produk, strategi publik, pilihan strategi dan lain-lain. Ketiga memanage elemen strategi penuh untuk menopang keuntungan yang kompetitif dalam pasar produk dimana perusahaan bersaing. Keputusan strategi harus berdasarkan pada 3 jenis penafsiran: 1. Berhubungan dengan kekuatan dan kelemahan organisionil. 2. Mengevaluasi kekuatan, kelemahan pesaing dan menormalkan kekuatan atau strategi pesaing. 3. Menaksir keadaan persaingan, konsumen dan kebutuhan-nya pasar dan lingkungan pasar. Pembahasan didasarkan pada bagaimana cara menentukan kekuatan pasar yang diterima strategi yang telah diseleksi. Tujuan mengembangkan strategi yang ini dalam pertumbuhan industri memanfaatkan kekuatan perusahaan dan kelemahan pesaing dan menetralkan kelemahan perusahaan dan kekuatan pesaing. Ide persaingan dengan strategi kekuatan yang tidak mungkin diperoleh atau dinormalkan oleh pesaing. G. ANALISA PORTFOLIO PRODUK Bagian analisa Internal yang sangat berguna adalah analisa produk portopolio yang mana bermacam-macam unit bisnis dibahas untuk menentukan tawaran pasar, keadaan persekutuan perusahaan di pasar dan atau tidak bisnis menggunakan kas. Analisa selanjutnya membahas pokok-pokok keputusan baaimana cara bisnis yang bermacammacam itu harus diperlukan ya atau tidak kas diinvestasikan atau malah ditarik. Analisa produk portopolio menggunakan beberapa model pengembangan yang baik dan tehniknya. Sebuah unsur kunci dari analisa internal adalah penilaian pada kekuatan posisi bisnis di pasar. Analisa portofolio yang memiliki posisi penting dalam manajemen strategi yang dinamikanya kaya dan penuh warna di dalam manajemen strategi, memberikan penilaian yang kuat di tiga arah.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

129

Pertama, analisa portofolio menggabungkan penilaian/penaksiran posisi bisnis dengan suatu evaluasi daya tarik pasar, yang muncul dari analisa eksternal di dalam analisa umum dan analisa pasar khusus. Salah satu hasil dari analisa portofolio adalah sebuah kesimpulan ringkas yang representatif dari dua penilaian yang paling penting di dalam setiap bisnis. Kedua, analisa portofolio termasuk multiple SBUs didalam analisa yang sama dan dalam rangka keputusan investasi SBU - yang mana unit-unit organisasional

seharusnya menerima sumber-sumber, yang memberikan sumberdaya dan harus menjadi sumber penggerak. Seperti keputusan investasi menjadi sulit ketika suatu unit perusahaan harus mengatur SBU multiple dan membuat keputusan alokasi sumber atas mereka. Program alokasi sumber daya diciptakan sebagai berikut. Sebuah perusahaan

memiliki sebuah variasi SBU, masing-masing membutuhkan uang tunai. Di dalam organi sasi yang desentralisasi, adalah wajar untuk manajer SBU yang tersedia. Pendorong dasar manajer SBU adalah pertumbuhan yang dapat menguntungkan, dan menuju SBU yang lain akan memiliki kesempatan-kesempatan investasi yang siap yang akan mendorong pertumbuhan SBU dia. Namun hasilnya adalah bahhwa SBU yang cepat berkembang, yang mungkin memiliki potensi besar, dengan kebutuhan yang besar dari uang tunai, akan sering menjadi mati dari uang yang dibutuhkan. Orang yang melakukan kejahatan adalah kebijaksanaan desentralisasi yang mendorong SBU untuk mendanai pertumbuhan mereka sendiri. Hal yang ironi adalah bahwa SBU yang meliputi produk-produk matang mungkin memiliki alternatif-alternatif investasi yang rendah mutunya, tetapi karena gerak uang tunai berlimpah-limpah didalam SBU-SBU ini, investasi-investasinya masih memperoleh simpanan. Pengaruh bersih untuk menghubungkan uang tunai yang tersedia untuk tempat-tempat yang potensinya rendah dan untuk menahannya dari tempattempat yang paling menarik. Model-model portofolio memaksa isu dari yang SBU seharusnya menerima uang tunai yang tersedia. Ketiga, analisa portofolio memberikan rekomendasi-rekomendasi garis dasar mengenai strategi-strategi investasi untuk tiap-tiap SBU berdasar pada penilaian posisi bisnis dan kemenarikan pasar. Rekomendasi-rekomendasi garis dasar ini dapat membantu untuk mengenalkan pilihan-pilihan/kebebasan-kebebasan strategis yang sebaliknya tidak mungkin dipertimbangkan. Tentu, ketegasan alokasi investasi strategis dapat terjadi di beberapa tingkat. Sebagai contoh, tingkat perusahaan yang berbadan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 130

hukum, ini dapat

menjadi ketegasan-ketegasan yang berlebihan, kelompok SBU

atau SBU. Pada tingkat SBU, ini dapat menjadi produk-produk yang berlebihan ketika sebuah SBU berisi produk-produk multipel. Pada tingkat produk, ini dapat menjadi pasar-pasar yang alternatif yang berlebihan. Karena akan terlihat, sebagian model-model portofolio adalah lebih cocok/tepat untuk tingkat-tingkat tertentu dari pada yang lain dan harus disampaikan dengan cara-cara berbeda untuk analisa tingkat-tingkat yang bermacam-macam.

Analisa portofolio memiliki sejarah didalam manajemen strategis. Analisa ini berkembang pada pertengahan 1960-an dengan simbol-simbol yang bersemangat seperti anjing-anjing, bintang-bintang, dan sapi-sapi uang, yang telah menjadi bagian kosakata strategi. Namun, analisa ini pertamanya terjual habis sebagai model yang memberikan tidak selalu tetap, ada suatu rekomendasi-rekomendasi strategi yang seharusnya selalu diikuti. Pada 1970-an ketika analisa ini menjadi jelas bahwa asumsi-asumsi model tujuan untuk mendeskreditkan model-model itu dan menolak mereka sebagai penyebab yang paling tak bermanfaat dan bahaya paling buruk dengan menuntun ke strategi-strategi yang membawa malapetaka. Pada tahun 1980-an, sebuah kesadaran muncul bahwa modelmodel itu bermanfaat tetapi harus mempertimbangkan berbagai bagian analisis internal. Peran model-model itu bermanfaat tetapi harus mempertimbangkan bagian analisis interval. Peran model-model ini untuk meringkas informasi dan untuk mendukung pilihan-pilihan strategi, khususnya pilihan-pilihan strategi. Di dalam bab ini, tiga model portofolio yang akan dibicarakan : BCG matrik pada ketegasan alokasi sumber, dari pada untuk memberikan

pertumbuhan pangsa pasar, matrik posisi daya tarik bisnis industri disatukan dengan General Electric, dan matrik kebijaksanaan langsung yang dikembangkan oleh

Sheel Chemical Ltd. Bab ini menyimpulkan dengan sebuah diskusi pengalaman manajermanajer dengan analisa portofolio.

G.1. MATRIK BCG : PERTUMBUHAN - PANGSA PASAR Konsep BCG merupakan kurva pengalaman berkembang selama tahun 1960-an ke dalam model portofolio yang menghubungkan matrik pertumbuhan & pangsa. Matrik pertumbuhan & pangsa BCG, karena keduanya sederhana dan dengan mudah dapat dihitung, adalah sebuah manfaat langkah pertama di dalam analisa portofolio. Ini menyokong
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 131

bahwa sebuah

analisa pasar paling baik dapat diringkas

dengan mengetahui angka

pertumbuhannya dan penunjukan ringkasan terbaik

dari kekuatan perusahaan di pasar

adalah pangsa pasar rlatifnya. Jadi posisi-posisi matrik pertumbuhan pangsa variasi SBU didalam perusahaan dalam istilah-istilah dua dimensi ini semua, seperti gambar 7.5.

Gambar 7.5 Matrik BCG; Pertumbuhan - Pangsa Pasar

Pertumbuhan Pasar high R&D

STAR

QUESTION MARK

low
CASH COW DOG

10

high

1.0

low

0.1

Posisi Persaingan (Pangsa Pasar dibanding Pesaing Terbesar) G.1.1. Dimensi Pertumbuhan Pada semua karakteristik-karakteristik pasar, mengapa menyeleksi pertumbuhan sebagai indikator tunggal banyak diinginkan?. Jawabnya adalah : Pertumbuhan adalah ukuran terbaik dari daur hidup produk, sebuah pertimbangan strategis kunci. Pangsa pasar menjadi lebih menguntungkan dalam keadaan pertumbuhan ketika pemakai-pemakai baru datang dengan walaupun belum mengembangkan loyalitasnya terhadap produk. Lebih jauh lagi, saingan-saingan akan kurang agresif bila kehilangan pelanggan-pelanggan barunya dari pada kehilangan pelangganpelanggandasarnya. Kenaikan pangsa pasar adalah penting, karena hubungannya dengan kurva pengalaman, sebuah titik/poin yang akan didiskusikan yang lebih detail ketika dimensi kedua dari matrik pertumbuhan pangsa pasar dikenalkan. Posisi pasar dalam suatu pertumbuhan pasar akan dapat lebih buruk di waktu yang akan datang karena pasar tumbuh, jika kita berpikiran posisi itu dapat ditahan. Ini secara normal lebih mudah untuk menahan pangsa pasar pasar daripada untuk meningkatkannya.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

132

Dalam pasar yang mengalami pertumbuhan, permintaan sering melebihi persediaan, kelebihan permintaan akan mendorong harga premi dan tingkat keuntungannya. Dengan agresif masuk ke dalam pasar pertumbuhan dan melaksanakan keunggulan kompetitif yang dapat menopang sebuah perusahaan dapat mengecilkan hati pesaing-pesaing masuk pasar. Titik tengah dimensi pertumbuhan adalah agak berubah-ubah tetapi biasanya ditetapkan angka pertumbuhan batas dipertimbangkan 10%. Jadi pertumbuhan pasar pasar pada tingkat 10%

sebagai pertumbuhan

yang tinggi, sebaliknya pertumbuhan

yang di bawah 10% merupakan pasar yang pertumbuhannya rendah. G.1.2. Dimensi Pangsa Pasar Dimensi kedua dari matrik pertumbuhan pangsa pasar adalah pangsa pasar seperti yang ditetapkan oleh rasio pasar pangsa pasar untuk pasar pasar. Sebenarnya sumbu horisontal didalam gambar 7.2 merupakan posisi persaingan relatif, yang pesaing paling luas. Skala log digunakan sehingga titik tengah sumbu adalah 1,0, titik pada yang sama sebuah pasar pangsa pasar perusahaan secara pasti sama untuk pesaingnya yang paling luas. Segala sesuatu hingga bagian kiri titik tengah menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi pasar pangsa pasar yang berperan penting. Pangsa pasar relatif diseleksi sebagai indikator tunggal dari posisi perusahaan karena beberapa alasan: Pangsa pasar perusahaan yang paling luas akan sangat mungkin menikmati keuntungan-keuntungan uluran seperti perekonomian-perekonomian skala. Pemahaman jenis tinggi, saluran kekuasaan dan posisi tawar-menawar yang paling kuat dengan pelanggan-pelanggan dan leveransir-leveransir. Pemimpin pasar adalah posisi terbaik untuk memanfaatkan kurva pengalaman karena ini akan menghimpun pengalaman yang lebih cepat dari pesaing-pesaing. Model kurva pengalaman, dengan detail didiskusikan di Bab III, menyarankan bahwa pengalaman produksi komulatif akan menghasilkan harga-harga unit yang lebih rendah karena pengaruh-pengaruh belajar, peningkatan-peningkatan teknologi di dalam produksi atau operasi-operasi, dan pembentukan produk kembali. Bukti empiris menunjukkan bahwa pangsa pasar berhubungan dengan tingkat keberuntungan. Sebagian besar dari studi-studi empiris menunjukkan bahwa keberuntungan dihubungkan dengan pangsa pasar. perbedaan-perbedaan khusus, mereka

Hubungan yang ditunjukkan pada gambar 7.6. mencerminkan dari bisnis pangsa pasar rendah pada kelompok besar.

diantara bisnis-bisnis. Secara jelas, bisnis dengan pangsa pasar yang tinggi berbeda Secara dengan sederhana memiliki manajemen yang lebih baik dan mungkin lebih beruntung. Karena memiliki untuk atau keahlian yang baik didalam pasar yang sebenarnya dengan produk yang sebenarnya dapat menyebabkan keduanya pasar pangsa pasar dan keuntungan meningkat. Kenyataannya, dari data PIMPS, ditemukan bahwa ketika sebuah
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 133

usaha dibuat untuk mengontrol mutu dan keuntungan manajemen, 10 titik berubah di pasar pangsa pasar oleh pasar itu sendiri akan menghubungkan itu tidak mungkin sekuat yang disarankan oleh gambar 7.6. Hubungan pangsa pasar kepada ROI akan bergantung pada konteknya. Gambar 7.6 Hubungan Antara Market Share dan ROI dari Sekitar 2.000 Perusahaan AS ROI % 40 32,3 30 20 13,2 10 Under 10 Over 40% 23,6 18,0 24,4

Market Share

10-20

20-30

30-40

Studi PIMS yang lain mengatakan tinggi,

bahwa bisnis yang pangsa pasar tinggi dengan

ROI yang relatif rendah cenderung memiliki reputasi kualitas rendah, biaya harga yang berbagi pangsa pasar dengan bisnis yang lain, dan tersebar di pasar-pasar daerah dan terpecah-pecah. G.1.3. Matrik dan Tingkat Karakteristiknya Posisi seperangkat SBU ditunjukkan pada gambar 7.5 ukuran lingkaran mewakili tingkattingkat penjualan SBU. Matrik itu dibagi ke dalam 4 kwadran dan produk-produk atau SBU pada masing-masingnya telah diberi tingkat yang bermacam-macam. Masingmasing disatukan dengan implikasi-implikasi kebijaksaan garis dasar. Stars Kwadran kiri atas berisi SBU pangsa pasar tinggi yang operasinya di pasar-pasar pertumbuhan tinggi. Karena mereka itu di dalam kontek-kontek pertumbuhan, model memperkirakan bahwa mereka akan memiliki kebutuhan uang tunai ntuk menyokong pertumbuhan itu. Namun karena mereka didalam posisi persaingan kuat, diperkirakan mereka akan menjadi yang paling jauh dibawah kurva pengalaman dan seharusnya memiliki batas-batas tinggi dan menghasilkan jumlah uang yang banyak. Jadi mereka akan menjadi pemakai-pemakai dan penyediapenyedia arus uang yang luas. Pada keadaan seimbang mereka akan menja-di
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 134

pendukung yang dengan sendirinya akan menghargi kebutuhan uang tunai mereka. Jika uang tunai dibutuhkan untuk 'stars' guna mempertahankan posisi pangsa pasar-nya, namun kemudian ini harus disediakan. beberapa hambatan untuk mengambil jumlah uang yang besar, pengor-banan posisi, seharusnya ditahan. Cash Cows Cash cows adalah SBU pangsa pasar tinggi operasi di pasar pertumbuhan rendah. Karena posisi pasar mereka, penghasilan uang tunai mereka seharunya tinggi, sebab tingkat lamanya pasar kebutuhan uang tunai seharusnya kecil dan bisnis-bisnis ini seharusnya menjadi sumber jumlah uang yang substansial yang dapat dihubungkan ke daerah-daerah lain. DOgs SBU pangsa pasar rendah di pasar-pasar pertumbuhan rendah disebut Dogs. Karena pangsa pasarnya lemah dip-erkirakan bahwa kemajuannnya pada kurva kejadiannya lambat dan keuntungannya menjadi rendah serta hampa/kosong. Lebih jauh lagi karena pertumbuhan rendah, perluasan pangsa pasar diperkirakan sangat merugikan. Dogs adalah para pemakai uang tunai dan mungkin sama dengan perangkap uang tunai 'produk-produk yang terus-menerus menyerap uang tunai, karena investasi dibutuhkan untuk mempertahankan posisi. Problem Children Berbagai bisnis dengan pangsa pasar rendah dalam pertum-buhan pasar tinggi, problem children (atau disebut juga question mark atau wildcats), diasumsikan memiliki kebutuhan uang tunai yang banyak , untuk membiayai pertumbuhan, mereka menghasilkan uang tunai yang kecil karena mereka dekat di bawah kurva pengalaman. Jika pangsa pasar problem children tidak dapat diubah, ini akan terus menyerap uang tunai. Karena kedewasaan pasar-nya, ini akan menjadi anjing penyuap uang tunai, skenar-io perangkap uang tunai. Jika pangsa pasar pasar cukup dapat ditingkatkan, question mark (tand tanya) dapat diubah kedalam 'Stars'. Biasanya seperti sebuah strategi akan memerlukan pemasukan/arus uang tunai selama keku-rangan. Posisi yang ditingkatkan seharusnya memungkinkan untuk menghasilkan uang tunai, menjadi star dan kemud-ian, pada akhirnya, sapi uang tunai (a cash cow).

G.1.4 Implikasi-implikasi Strategi Seperti ditunjukkan pada gambar 7.5, strategi umum adalah untuk mengambil uang tunai dari Cash Cow ke dana R & D. Sumber yang akan datang, dan problem children ini sama memiliki potensi untuk (star). banyaknya meningkatkan pangsa uang pasar mencapai status bintang dengan hasilkan seharusnya Cash cow seharusnya menerima tingkat investasi pertahanan, tapi tujuan, mengekang tunai yang mereka

dihindarkan. Stars seharusnya dipelihara untuk mempertahankan pangsa pasar.. Cenderung bahwa bintang-bintang (stars) cukup dibiayai. Dari Problem Children diseleksi terbatas yang paling memberi harapan untuk investasi dengan mencoba meningkatkan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

135

pangsa pasarnya. Problem children yang lain seharusnya tidak menerima investasi. Dogs biasanya kategori yang paling umum, memunculkan sebuah tantangan. Beberapa alternatif yang tersedia adalah, pertama Dog kadang-kadang dapat menjadi yang paling menguntungkan melalui pencarian sebuah strategi segmentasi 'fokus' dimana bisnis menkhususkan didalam tempat yang kecil, dimana ini dapat mendominasi. Pengaruhnya, ini akan menjadi Star atau Cash Cow dasar yang ditentukan lagi. Kedua, investasi dapat ditahan dan bisnis diperas atau dijadikan uang tunai dari apapun yang akan datang sampai bisnis mati. Ketiga, bisnis dapat dijual atau dengan mudah dilikuidiasikan. Manajer-manajer harus waspada terhadap rencana-rencana yang melawan dogs, khususnya ketika tidak ada perubahan fundamental di pasar atau lingkungan. Secara ringkas, model portopolio pertumbuhan pangsa pasar BCG adalah skema untuk mengatur uang tunai. Kebijaksanaan ini membutuhkan keputusan-keputusan yang didasarkan pada anggapan atau tidak pada SBU yang menjadi sumber atau pemakai uang. Kebijaksanaan selanjutnya adalah jumlah seleksi SBU dalam pemakaian uang harus dibatasi sehingga sumber-sumbernya akan cukup tersedia dalam menambah masing-masing posisi-posisinya. Dengan cara yang sama SBU yaitu cash cow, dogs, dan problem children diseleksi untuk penguasaan harus menghasilkan uang dan hanya disediakan investasi minimal. Ini juga membantu menerapkan analisa tersebut dalam persaingan sebagai gambaran analisa yang mungkin akan dilaksanakan usahanya, khususnya jika para pesaing mengetahui penggunaan model portfolio. Investasi berbagai strategi umum, penguasaan dan mempertahankan posisi dibahas lebih terperinci dalam bab lain mencakup strategi-strategi pada pertumbuhan.

G.1.5. Beberapa Asumsi dan Keterbatasan Matrik pangsa pasar-pertumbuhan BCG biasanya lebih mudah dikembangkan, karena mengukur dua dimensi yang mudah didapatkan dan kesimpulan akhirnya biasanya dan mudah mendapat kritikan dalam banyak jelas. Model tersebut dalam kenyataan adalah punya arti sederhana, yang juga asumsiasumsi keduanya adalah jelas kontek/keadaan. G.1.6. Asumsi Kurva Pengalaman Motivasi untuk penggunaan pangsa pasar relatif yang menggambarkan posisi

persaingan adalah didasarkan pada kurva pengalaman. Jadi, matrik perkembangan


MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 136

pangsa pasar diterapkan hanya pada kondisi yang kurva pengalamannya relevan. Pada khususnya tak mungkin dipakai bila sebuah perusahaan terdiri dari banyak variasi produk, dimana masing-masing berkait dengan operasi tentang bagian-bagian investasi atau kelompok-kelompok manufakturnya dan berisi operasi pada kurva pengalamannnya. Jadi analisa ini jarang membantu dalam alokasi SBU. SBU bisa berbagai kombinasi produk-produk yang tidak bisa digambarkan oleh kurva pengalaman tunggal. Lebih lanjut, dasar kurva pengalaman, strategi penurunan harga adalah hanya salah satu dari berbagai cara dalam persaingan. Pangsa pasar relatif mungkin tidak relevan, misalnya pada perbedaan atau pada strategi-strategi pusat. Jika kurva pengalaman adalah relevan untuk semua yang meliputi unit-unit organisasi, ada banyak kesulitan dalam penerapannya. Pada khususnya, beberapa perusahaan tidak mengoperasikan kurva pengalaman yang sama karena sebuah perusahaan : adalah lebih baik pada pengalaman pangsa pasar dengan SBU yang lain. Mempunyai struktur yang berbeda. Penggunaan perbedaan teknologi. Keuntungan dari penjualan atau dari penguasaan perkembangan produksi. Adanya kurang mampu untuk menurunkan harga melalui pemotongan kembali produknya, otomatisasi, atau pendekatan-pendekatan lain.

G.1.7. Dimensi Pertumbuhan Dasar matrik perkembangan pangsa pasar dan praktek pengambilan strategi usaha adalah tingkat pertunbuhan pasar pada daya atarik bidang-bidang investasi. Sebagaimana pembahasan bab awal dengan alasan yang begitu jelas dan yang mendasari asumsi-asumsinya harus diperiksa dengan teliti masing-masing dengan kondisi khusus. Selanjutnya, kontek tersebut tidak mudah diramalkan dengan tepat dalam pertumbuhan selanjutnya. Perkembangan yang telah terjadi yang biasanya didapatkan, ada kemungkinan tidak baik sebagai dasar ramalan pertumbuhan selanjutnya. G.1.8 Definisi Produk Pasar Keseluruhan analisa adalah sangat sensitif/peka dalam mengartikan produk pasar. Sebagaimana catatan pada bab awal, hampir semua arti itu menunjuk pada beberapa tinjauan definisi pasar, walaupun masing-masing ada sanggahan yang menghasilkan perbedaan berbagai strategi pelaksanaan. Apakah pasar yang tepat 'laptop computers' atau 'all personal computers'. Seperti perusahaan Toshiba yang kuat dalam pasar tingkat atas tapi sangat lemah dalam computer dekstop. Seorang pembuat minuman

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

137

lokal atau perabot rumah tangga, atau pelayanan asuransi lokal bisa mendefinisikan pasar tersebut yang hanya termasuk di daerah lokal. Perusahaan lemari es bisa mendefinisikan pasarnya kepada para penghuni apartemen dan tidak mengambil peduli bagi pemilik rumah. Manager SBU bisa lebih 'mudah' mengarahkan pada problem childrennya kedalam star dengan mendefinisikan yang sesuai dengan pasar produknya.

G.1.9. Pusat Cash Flow Matrik pertumbuhan pangsa pasar berpusat pada arus uang. SBU biasanya juga berkaitan dengan ROI, pertumbuhan jumlah penjualan, dan kemungkinan rugi. Hal ini sama sekali tidak jelas yang dalam rekomendasi investasi pada stars dan pemilihan tentang pemberian harga pada tingkat maksimum ROI. Lagipula rekomendasi punya peranan penting pada pengelompokkan investasi pada teknologi, pasar, atau kesempatan produksi yang menyangkut sifat relatif/kemungkinan resiko tinggi. Pertimbangan mengambil resiko berperanan penting pada investasi di berbagai teknologi jika hal itu diartikan menanam uang dalam kemungkinan rugi.

G.1.10. Implementasi Penambahan pangsa pasar dari problem children menyangkut jumlah uang yang tidak bisa diterima, khususnya jika persaingan mempunyai strategi yang sama atau membela kepentingan-kepentingannya. Lagi pula Undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri bisa menghambat pertumbuhan. Umpamanya Xerox dan IBM keduanya dibatasi perjanjian pelayanan bersama dengan penjualan produkproduk oleh berlakunya Undang-undang yang menentang penggabungan industri. Industri yang lainnya dibatasi dari penambahan pangsa pasar dengan perolehan hasil. Peraturan pemerintahan atau kekuasaan buruh, khususnya di Eropa, yang ini bisa membuat kesuli-tan bagi perusahaan yang menarik diri dari pasar. Alter-natif strategi yang sama untuk strategi yang kurang menguntungkan dan masalah-masalah yangmenyusahkan bisa meyulitkan pada pelaksanaan. Jika merek produk mengharuskan penanaman yang penuh, hal ini tidak dapat diker-jakan dengan mudah pada pembuatan produksi yang kecil atau kesuesuaian pasar. Masalah-masalah tersebut dan yang lainnya dibahas lebih lanjut.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

138

G.2. MATRIK DAYA TARIK PASAR- POSISI PERUSAHAAN Model portfolio BCG mempetrimbangkan penyederhanaan arus uang dan

menggunakan dua variabel, tingkat pertumbuhandan pangsa pasar. Para perencana General Electrik tertarik dalam memberi reaksi terhadap pembatasan-pembatasan model BCG, pertumbuhan daya tarik pasar dengan matrik posisi perusahaan, mengambil beberapa pendekatan portopolio yang digunakan oleh matrik ini di tunjukkan pada gambar 7.7. Daya tarik merupakan pertimbangan pertama, ditunjukkan dengan garis horisontal/ mendatar. Pertimbangan juga mendasarkan pada pertumbuhan pasar, hal ini berpijak pada faktor-faktor yang bersangkutan paut dalam ketetapan kontek yang disajikan. Sembilan faktor yang bisa dipakai ditunjukkan pada gambar 7.7. Para manager/pengelola dilibatkan dalam menuhan seleksi faktor-faktor yang paling tepat, pengaruhnya pada kepoentingan relatif dalam berbagai keadaan/kontek, mengevaluasi masing-masing faktor industri, dan menggabungkan penilaian kedalam ukuran rekapitulasi. Jadi, analisa mempunyai potensi yang lebih beraneka ragam dan lebih valid dari pada hanya memakai satu pertumbuhan. Evaluasi pasar dengan mematuhi seleksi faktor-faktor adalah dibuat sebagai dasar kemungkinan ROI. Sehingga fokusnya adalah pada berbagai prospek ROI daripada arus uang walaupun analisa umumnya lebih bersi-fat kualitatif daripada kuantitatif. Pertimbangan berikutnya adalah penilaian posisi perusahan sebagaimana ditunjukkan pada garis vertikal. Pertimbangan penilaian tidak hanya penilaian pangsa pasar pasar sebagai standar, sebagaimana banyak faktor yang tetap diberikan untuk kontek yang digunakan. Sebagaimana kemungkinan besar faktor yang bermanfaat ditunjukkan pada gambar 7.7. Juga faktor-faktor khusus yang perlu diselesaikan, ketepatan penilaian relatif, diper-lukan SBU menjadi dasar pada masing-masing faktor, dan perlunya penilaian yang digabungkan kedalam keseluruhan penilaian yang digabungkan kedalam keseluruh penilaian dari kemampuan bersaingnya perusahaan di pasar. G.2.1 Penerapan Matrik Matrik daya tarik pasar-posisi perusahaan adalah formal mengenai bentuknya, disusun dengan cara mencoba mencocokkan kekuatan perusahaan dengan tingkat kesempatan pada pasar. Hal ini sama seperti gambaran yangdisaj-ikan pada bab 8 tentang strategi pertumbuhan yang meng-gambarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan, kekuatan dan
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 139

penasehat perusahaan. Struktur

kelemahan bersaing, dan daya tarik pasar. Dalam kontek ini kekuatan dan kelemahan bersaing adalah dida-sarkan pada bagian penilaian daya tarik pasar. Salah satu implikasi adalah bilamana kedua posisi perusahaan dan daya tarik pasar adalah positif/meyakinkan. Sebagaimana pada kotak-kotak angka 1 pada gambar 7.7 kemungkinan perusahaan harus menginvestasikan modal dan berusaha berkembang. Bila penilaian adalah lebih negatif, seperti dalam kotak-kotak angka 3, rekomendasi tingkat kepuasan nominal akan dipungut sebagai hasil atau dilepaskan. Untuk 3 kotak angka 2, keputusan investasi dibuat hanya bersifat memilih, dimana ada alasan khusus yang yakin investasinya akan menguntungkan. Salah satu fungsi pelaksanaan adalah mencoba memprediksi apakah posisi atau daya tarik pasar berubah bila menerima strategi yang diikuti. Langkah memprediksi pada bagian yang lain bisa sebagai isyarat perubahan pertim-bangan dalam strategi. Dalam penyusunan beberapa strategi alternatif, berikut adalah beberapa langkah alternatif logis : Investasi tetap. Berusaha menghentikan pengurangan posisi dengan mengimbangi investasi yang cukup berhu-bungan dengan kontek dan tingkat kekuaran bersaing. Penetrasi investasi. Berusaha yang sifatnya memasuki posisi atas, tetap mencoba mendapatkan pendapatan. Membangun kembali investasi. Berusaha mempertahankan dengan memperoleh kembali posisi sebelumnya yang telah lepas dengan strategi menguasai informasi, untuk alasan apapun bukan kekuatan yang tepat. Pemilihan investasi. mencoba memperkuat posisi di beberapa bagian/segmen dan membiarkan posisi bagian yang lain menjadi lemah. Investasi rendah. Mencoba memungut hasil perusahaan, pengambilan uang, dan mengurangi investasi minimum. Penghentian. Menjual atau menghapuskan perusahaan. Matrik Posisi Perusahaan Dengan Daya Tarik Pasar adalah lebih beraneka ragam daripada Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar. Sebagai hasil, hal ini tidak terbatas pada 'volume' beberapa industri, tapi bisa diterapkan sebagaimana dalam keadaan persaingan yang lain. Selanjutnya, strukturnya bisa lebih mudah disesuaikan pada tingkat yang lebih tinggi pada berbagai alokasi investasi seperti silang bagian-bagian yang lain. Posisi perusahaan dan penilaian daya tarik pasar keduanya menggambarkan tingkat rata-rata beberapa komponen di beberapa perusahaan. Penilaian-penilaian tingkat rata-rata mempunyai arti konsepsual untuk berbagai tujuan keputusan penyusunan alokasi. Penyusunan alokasi ini merupakan cara menilai tingkat unit organisasi yang bisa dicocokkan beberapa kekuatan organisasi dengan kelemahan-kelemahan bersaing dalam daya tarik pasar. Pembahasan kembali ada pada bagian akhir bab 7 yang mencakup dasar-dasar tujuan strategi pertumbuhan.
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 140

G.2.2. Keterbatasan Matrik posisi perusahaan-daya tarik pasar adalah lebih beraneka ragam dan pada umumnya lebih bisa diter-apkan daripada matrik pertumbuhan pangsa pasar BCG. Ukuran ini bisa bersifat lebih subyektif dan bermakna ganda/ambigous khususnya pada unit-unit silang perusa-haan. Seleksi dan faktor-faktor kepentingan dan pertumbuhan berikutnya dari kedua posisi perusahaan dan daya tarik pasar adalah proses-proses yang sangat sangat subyektif. Semua ini bisa dipengaruhi oleh pandangan sejarah dan latar belakangnya. Penilaian akhir adalah dibatasi oleh hal-hal yang tak dapat dipercaya pada perbedaan penilaian. Lagi pula, perbedaan-perbedaan unit-unit perusahaan akan menyangkut faktorfaktor yang berbeda, keduanya dalam posisi-posisi penilaian perusa-haan dan dalam penentuan daya tarik pasar. Fakta menunjukkan bahwa dua prusahaan yang telah dievaluasi dengan rekomendasi perbedaan kriteria tambahan akan ada penger-tian yang mendua dalam analisa. Dari matrik pertumbuhan pangsa pasar hasil nya bisa sangat berpengruh dalam tinjauan hasil pasar. Analisa daya tarik pasar dan posisi perusahaan keduanya bisa dipengaruhi secara dramatis bila memperjualbelikan mobil-mobil mewah seba-gai pengganti dari semua mobil, bir hitam sebagai peng-ganti bir, menjual kartu ucapan lebaran yang satu mela-lui toko obat/apotik sebagai pengganti semua kartu ucapan lebaran yang lain.

Gambar 7.7 Matrik Daya Tarik Pasar-Posisi Bisnis

DAYA TARIK PASAR


High 1 High POSISI BISNIS; kemampuan Medium bersaing Low 1 2 3 1. Invest/grow 2. Selective investment 3. Harvesst/divest Medium 1 2 Low

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

141

Penilaian Kemampuan Bersaing Ukuran Perkembangan Pangsa bagian Loyalitas nasabah Kesempatan laba Distribusi/penyaluran Paten Pemasaran Organisasi

Penilaian Daya Tarik Pasar Ukuran Perkembangan Tingkat kepuasan nasabah Persaingan, kwantitas, jenis, keefektifan. Tingkat harga profitabilitas Teknologi Peraturan-peraturan pemerintah Kepekaan pada kecenderungan ekonomi.

G.3. THE DPM (DIRECTIONAL POLICY) MATRIX Model portfolio ketiga, dikembangkan oleh Shell Chemical U.K adalah metrik arah kebijaksanaan (DPM - Directional Policy Matrix). Seperti ditunjukkan pada gambar 7.4 modelnya dinamakan 'Prospek Sektor Bisnis Perusahaan' dan 'Kemampuan Perusahaan Dalam Bersaing'. Ada tiga perbaikan atau variasi pada matrik posisi perusahaan dengan daya tarik pasar yang perlu dibahas, Pertama, kebijaksanaan penyusunan dan banyaknya pendekatan terhadap penentuan posisi SBU didalam matrik. Kedua, memberikan perbaikan strategi dasar yang lebih khusus. Ketiga, memberikan alternatif perluasan dengan cara menganalisa keadaan dalam mengambil resiko.
Gambar 7.8 Matrik DPM 'Prospek Sektor Bisnis Perusahaan' Unattractive Average Attractive Double or quit

Weak Kemam puan Perusah aan Dalam Bersaing

Withdrawal Phased withdrawal Proceed with care Phased Proceed withdrawal with care Growth Cash Growth generation Leader

Try harder

Average

Leader

Strong

Sumber : disadur dari D.E Hussey, 'Portofolio Analisys' Practical Experiences with the Direction Policy Matrik, 'Long Range Planning, August 1979, p.3. MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 142

G.3.1. Pengukuran Posisi didalam Matrik Langkah pertama adalah memperkenalkan kriteria dasar oleh prospe-prospek sektor perusahaan dengan dipertimbangkan menguntungkan atau tidak menguntungkan. Kriteria-kriteria tersebut termasuk pertumbuhan pasar dan kualitas pasar. Kriteria lain akan mendasarkan pada kontek/keadaan. Skala nilai 0 sampai 4 ditentukan pada kriteria

masing-masing bidang untuk tiap-tiap sektor perusahaan yang sedang dievaluasi. Jika tepat, kriteria adalah berbobot. Bila perbedaan bobot adalah dipakai untuk membedakan sektor-sektor perusahaan, perbandingan-nya akan menjadi agak kabur/ambiguous. Salah satu perusahaan yang menggunakan studi DPM telah dilakukan Rolls-Royce, yang memproduksi berbagai mobil, mesin-mesin diesel, dan lokomotif. Kriteria prospek sektor perusahaan yang dikembangkan Rolls-Roys adalah sebagai berikut : Skore Maksimum 1. Perkembangan pasar 2. Kualitas pasar Kualitas keuntungan stabil Mempertahankan kelebihan kesempatan laba- kapasitas Tingkat kemampuan pengganti (pendapatan) Keterbatasan teknologi Pengembangan perusahaan setelah penjualan. 3. Persediaan pasar (masalahmasalah utama perusahaan) 4 angka 4 angka

4 angka

Salah satu penilaian dibebankan untuk keualitas pasar. Tidak ada upaya yang dilakukan dalam menekan kasus hitungan pada tingkat bagian subkriteria, juga penilai-an keseluruhan dilakukan dengan mengambil subkriteria kedalam (perhitungan) harga. Hitungan dari kemampuan bersaing mendapatkan tingkat kebiasaan yang serupa. Kriterianya adalah diperkenalkan oleh kemampuan perusahaan didalam sektor perusahaan yang bisa dinilai kuat atau lemah. Dalam studi industri kimia, kriteria kemampuan bersaing adalah 1. Posisi pasar 2. Kemampuan produksi 3. Riset produk dan perkembangan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

143

Masing-masing SBU perlu dievaluasi dari semua masing-masing kriteria. Dalam studi industri kimia, skala posisi pasar adalah sebagai berikut : 4 pemimpin. Dipegang seorang ahli tentang posisi pasar, biasanya kepemimpinan dipegang yang punya kecakapan teknik. 3 produsen utama. Satu dari dua sampai empat perusa-haan yang pangsa pasarnya digabungkan, peran kepemim-pinan sangat penting dalam sebuah industri dengan peran pemimpin tidak dinyatakan. 2 kekuatan bersaing. Persaingan dapat berjalan yaitu persaingan dari tingkat bawah sampai tingkat atas. 1 persaingan kecil. Ukurannya adalah tidak cukup dengan sandaran R & D dan pelayanan-pelayanan lainnya. 0 persaingan yang tidak berarti. Dalam kasus Rolls-Royce, kriteria-kriteria bersaing : berikut dipakai dalam penentuan kemampuan

Skore maksimum
1. Posisi pasar 4 angka Pangsa pasar Tawaran tempat penjualan Jaringan dealer Jaringan pelayanan setelah penjualan 2. Keahlian teknik dan sarana-sarana penddukung 4 angka Produk ekonomi Kapasitas hubungan pada pangsa pasar pasar Tersedianya komponen Kemampuan menangani perubahan produk 3. Keahlian teknik dan sarana-sarana pendukung 4 angka Kapasitas hubungan pada posisi pasar Kemampuan pembaharuan produksi Kualitas produksi Keseluruhan penilaian juga dilakukan untuk masing-sing kriteria, dijadikan pertimbangan kedalam subkrite-ria. Masing-masing kriteria mempunyai bobot yang sama didalam studi kasus Rolls-Royce. G.3.2. Beberapa Rekomendasi Strategi Dasar Seperti matrik pertumbuhan pangsa pasar BCG, pendekatan DPM dikaitkan dengan

matrik pertumbuhan pangsa pasar yang lebih terpeinci dan beberapa rekomendasi strategi khusus. Penjelasan pada gambar 7.4 sebagai berikut : Pengambilan kembali. Penjualan produk modalnya harus ditentukan dengan cepat. perusahaan dalam bentuk uang dan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

144

Bagian pengambilan kembali. Prospek-prospek keutungan akan menjadi lemah dan harus diupayakan perubahan yang didasarkan penggunaan modal yang lebih bisa mengun-tungkan; pengambilan kembali harus dikontrol dan harus rapi (sesuai urutan). Lamanya tingkat bunga. Berbagai produk harus dalam uang tunai para leveransi dan tidak perlu memerlukan investasi. Peralihan perhatian. Produk yang telah diletakkan dalam bidang matrik kemungkinan mempunyai banyak kekurangan khususnya pada kriteria kemampuan bersaing. Investasi-investasi besar harus didasarkan dengan memperhatikan perbedaan yang besar dan strategi pen-guasaan informasi harus benar-benar dipertimbangkan. Masalahnya adalah banyak produk-produk yang surut antara matrik bidang 'peralihan perhatian' dan bidang 'pertumbuhan'. Menggandakan atau berhenti. Prospek terbaik dalam kelompok ini harus diseleksi untuk investasi didalam perbaikan posisi perusahaan. Produk yang tidak menguntungkan harus ditinggalkan. Mencoba lebih keras. Matrik dalam posisi ini adalah dengan kemungkinan mendapat kemudahan dengan cara lembur. Jadi, pertimbangan harus diarahkan pada inves-tasi jika hal ini dipandang memungkinkan pada perbai-kan posisi persaingan perusahaan. Pemimpin. Strategi adalah diberi prioritas dalam mempertahankan suatu posisi perusahaan jika investasi dibutuhkan.

G.3.3. Matrik Resiko Resiko dari ketentuan keadaan dipengaruhi bidang usaha yang mungkin tidak mudah digabungkan kedalam sektor 'prospek-prospek sektor usaha' karena meliputi berbagai jenis analisa yang sangat berbeda. Jadi analisa sangat berguna dalam mempertimbangkan resiko keadaan, seperti kotak ketiga didalam model. Gambar 7.9. menun-jukkan penambahan kotak resiko. Keadaan pada bidang prospek-prospek sektor usaha. Pada gambar 7.9 dimensi ketiga, kemampuan bersaing adalah ditekan. Posisi pengambilan resiko akan didasarkan pada ancaman kepentingan suatu keadaan dan kemungkinan keja-diannya. Pemasukan dimensi resiko keadaan akan memberi-kan gambaran-gambaran strategi dasar dengan disesuaikan dengan faktor resiko.

Gambar 7.9 Matrik Resiko Prospek Sektor Bisnis Yang Menguntungkan.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

145

Prospek Sektor BisnisYang Menguntungkan


tidak menarik R e s I k o k e a d a a n sangat tinggi tinggi sedang rata rata menarik

rendah

G.3.4. Keterbatasan Matrik arah kebijaksanaan (DPM) diupayakan menjadi lebih khusus dan lebih banyak

daripada matrik posisi perusahaan dengan daya tarik industri. Hasil dari struk-tur tersebut dikaitkan dengan pemilihan strategi yang dianggap lebih tepat, lebih benar dan lebih layak. Ini masih banyk unsur subyektifitas dalam kriteria pemilihan dan dalam penilaian unit-unit perusahaan. jelasnya atu ran-aturan strategi dasar diperlukan dalam mempertim-bangkan usulan yang bersifat tidak mendukung dan tidak pasti. Setiap keadaan harus dianalisa untuk mengukur pemeriksaan dalam aturan-aturan strategi dasar yang nampak logis.

H. MODEL PORTFOLIO DALAM PRAKTEK Philippe Haspeslagh, professor perusahaan polis di INSEAD Prancis mengadakan studi yang menggambarkan perusahaan industri Fortune 100' yang telah mempraktekkan model portfolio. Kira-kira sepertiga responden dalam penelitian itu dirasakan membawa manfaat pada penggunaan model portofolio dengan lebih banyak diketahui tentang perusahaan, dengan penelitian tersebut bagi mereka lebih mudah dalam membuat

keputusan strategis. dalam hal ini hubungan perusa-haan analisa memberikan berbagai hal yang memperlengkapi perbendaharaan yang sebenarnya yang
146

dan merupakan alat dalam menjelaskan keadaan

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

membantu komunikasi. Sepertiga yang lain memberi manfaat penting dalam memperbaiki sumber aloka-si, reorientasi strategi, dan dalam penentuan keputusan perusahaan. Keputusan seperti pada pemakaian model portofolio tidak yang dianggap sebagai tinjauan

bersifat kritis. Kenyataannya, nama-nama yang umum dipa-kai seperti dog, cas,

cow, dan star, sering diketahui tidak relevan dan sering menjadi banyak permasalahan. Implikasinya adalah model tersebut cenderung dipakai secara kualitatif dan mendorong matrik pertumbuhan pangsa pasar tidak menjadi bagian yang dominan dalam

penggunaan model. Pertimbangan dasar dalam perencanaan portofolio adalah: 1. Pendefinisian SBU untuk berbagai tujuan keputusan strategis. 2. Pengkalsifikasian SBU pada jaringan nportofolio menurut posisi persaingannya dan daya tarik pasarnya. 4. Pertimbangan berbagai implikasi penggunaan kerangka dalam menentukan pertumbuhan dan tujuan-tujuan finan-sial masing-masing SBUdan alokasi menurut sumbernya.

I. RANGKUMAN Keuntungan dan penjualan evaluasi strategi dulu dan menunjukkan kelangsungan hidup produk dalam pasar jangka pendek. Tingkat pengembalian asset, pengukuran dasar dapat berubah karena keterbatasan pengukuran, penghitungan. Tingkat rata-rata pengambilan hars mnenen-tukan premi atas bunga bebas resiko menggambarkan sistem rasio bisnis, bermacam-macam keuntungan yang digerakkan oleh lebar fluktuasi ekonomi./ Ada bahaya yang targetkan akan besar. Penjualan dan pengukuran saham akan mengubah langganan dalam jangka panjang. Analisa nilai melibatkan persentase potongan harga dalam aliran kas yang berhhubungan dengan strategi. Kedengaranya teoritis dan cocok. Bagaimana pusat perhatian finansiil dan telah memperhatikan indi-kator lain dari pada strategi performance dan ini diper-lukan untuk meramalkan kesukaran dan subyek beberapa perkiraan. Performance juga harus dievaluasi, sepanjang berhubungan dengan perusahaan dan strategi. Termasuk kepuasan langganan/ kesetiaan pada merk, kualitas pro-duk/ pelayanan persekutuan merk/ perusahaan, biaya relatif, aktiva produk baru, produktifitas, kemampuan manajer/ karyawan dan aktivanya. Pandangan lain mempertimbangkan arti bisnis yang membatasi pilihan arah strategi, faktor, seperti strate-gi dan keterbatasannya yang terakhir adalah kekuatan oraganisasional dalam keadaan persaingan kekuatan pesa-ing tidak ada atau dinetralkan. Model portofolio bisa membantu perusahaan yang mengusahaklan bermacam-macam usaha dalam pengetahuan kelompok-kelompok usahanya dan berbagai sumber alokasinya. Matrik pertumbuhan pangsa pasar BCG dalam penelitian/taksiran pasar di dasarkan pada pertumbuhan kurs, dengan asumsi bahwa pertumbuhan pasar lebih punya daya tarik investasi dari pada pertimbangan pasar lebih punya daya tarik investasi daripada pertimbangan pasar (asumsi telah dibahas pada bab 5). posisi pasar adalah ditunjukkan oleh pangsa pasar pasar relatif yang dikait-kan pada ROI dalam studi-studi
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 147

PIMS, dan juga penting sekali pada garis strategi dasar yang di alami. hasilnya matrik mempunyai kwadrat empat yang diotetapkan SBU seperti stars, cash cow, dogs, atau problem children. Strategi dasar adalah digunakan strategi uang yang diedarkan oleh cash cow, seleksi dogs dan problem children dalam menemukan persiapan usaha-usahanya, pemberian problem children, dan diperlukan investasi stars dalam kelebihan arus uangnya. Diantara pembatasan-pembatasan modelnya adalah kenyataan faktor yang dialami tidak selalu relevan atau dengan mudah dikerjakan, kekurangan dimensi pertumbuhan dalam menggambarkan daya tarik pasar, ukuran pokok persoalan, sensitivitas produk pasar, pusat arus uang dan kesluitan pelaksanaan strate-gi yang dinyatakan secara tidak langsung. Matrik posisi perusahaan- daya tarik pasar adalah lebih beraneka ragam dan oleh karena itu kemungkinan kevalitannya lebih besar, tapi juga lebih ambiguous/ kabur dan kurang dapat diandalkan/dipercaya.

Tambahan: Analisa Sumber-sumber Finansiil Tambahan ini untuk membahas beberapa perkiraan dan metode yang mempengaruhi analisa mendalam Internal dalam perusahaan.Yaitu, menguraikan 2 kunci konsep yaitu asset book dan perkiraan laba. Selanjutnya, memberikan gamba-ran bagaimana menganalisa sumber dan menggunakan dana yang merupakan dasar untuk memproyeksikan aliran kas. Terakhir, konsep pertumbuhan. Nilai Buku Asset Sebagian besar dapat diperoleh nilai aktiva yang ada dan yang akan datang biasanya nilai buku, dikurangi penyusutan nilai buku, biasanya menyimpang dari ukuran aktiva yang digunakan. Kadang-kadang sebagian besar bisnis investasi tidak nampak pada neraca sebagai book asset. Contohnya masuknya areal bisnis, produk baru yanbg dikembangkjan menginginkan usaha: RD pengeluaran riset poemasaran dan biaya pengeluaran pasar semua dikeluarkan lalu aktiuva yang di ciptakan, merk baru dan sebagian besar yang digabungkan dengannya, tidak nampak sebagai asset book. Percetakan yang dapat menciptakan kekuatan bagi nama merk dan pengaturan kesan.Juga dibiayai sebagian besar aktiva penting beberapa perusahaan khsusnya pelayanan, merupakan aktiva bagi manusia tetapi semua itu jarang ditulis dalam asset book. Aktiva pisik seperti bangunan merupakan komponen aktiva yang pokok, nilai bukunya akan tergantung pada penyusutan, didorong oleh pertimbangan pajak. Nilai buku aset (asset book) baru diperiksa tatkala menafsirkan ukuran ROA. Kadangkadang ini tidak mungkin untuk menyesuaikan asset bookl dengan penurunan penyimpangan aktiva dapat diganti dengan nilai likuidi-tas atau biaya poenyusutan. Investasi dalam produk baru atau percetakan dapat dianggap sebagai8 aktiva karena keuntungan lainya sperti profit margin, laba/ orang (untuk yang berbadan hukum) atau laba/aus (untuk peda-gang eceran). Perkiraan Keuntungan Ada beberapa masalah dengan perkiraan keuntungan, pertama adalah bagaimana cara mengalokasikan kelebihan biaya dimana unit bisnis mempunyai sedikit kontrol, biaya
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 148

seperti itu sebagai perusahaan exekutif dan staff perusahaan yang berbadan hukum. Situasi seperti itu bermanfaat untuk menghitung laa kontribusi yang mana laba sebelkum pengalokasian biaya, untuk menggambarkan laba dalam penghitungan. Itu masalah peningkatan lain bila beberapa aktiva fasilitas SBU saham atau aktiva seperti kekuatan penjual, aktiva fasilitas produksi atau distribusi. Semua itu penting yang mana biaya itu pantas dan konsekwen dibagi diantara SBU, sehingga nampak merubah performance tidak sederhana yang didalamnya pada perubahan dalam mengalokasikan biaya. Depresiasi merupakan pengumbaran sumber potensial contohnya mengurangi investasi modal untuk mengawasi perusahaan pada saat sekarang. Nampaknya keuntungan perusahaan dapat disimpan untuk waktu yang akan datang. Seandainya depresi itu tidak cukup untuk membiayai tingkat investasi maka investasi dibiayai dari sumnber keuntungan perusahaannya atau perusahaan akan menurun, contohnya penurunan investasi, chryster pada akhir tahun rata-0rata memberikan laba jangka pendek dalam pem-biayaan perusahaan kesehatan untuk jangka panjang. Konsep investasi dibutuhkan untuk mengurus bisnis jangka panjang, jika ini nyata-nyata berbeda dengan tingkat depresiasi mungkin dapat berguna. Kadang-kadang aliran kas merupakan tambahan atau keuntungan karena aliran kas tidak di perngaruhi oleh depresiasi. Penghitungan Aliran Kas-Sumber dan Penggunaan Dana Proyeksi aliran kas selama stratgi horison biasanya perlu menentukan yang menjadi dasar sumber kas yang dapat dan berupa kas diinginkan. Asumsi mungkin dapat dibuat strategi sekarang dan kecenderungannya akan menyimpang untuk yang akan datang. Ini dapat juga mem-bantu proyek aliran dana yang diponkan oleh skenario optimis dan pesimis, pengaruh perubnahan stratei dan pengenalan strategi baru dapat ditentukan. Gambar 7.A1 menunjukkan contoh neraca sederhana dan kategori terbesar sumber dan penggunaan dana. dana di sini membahas prinsip elemen analisa aliran kas. Sebagai sumber dan masalah penggunaan dana kegunaan rasio neraca akan dikenalkan. Mereka memberikan ukuran keadaan keuan-gan dalam pembuatan keputusan mengenai keinginan dan kemungkinan yang terjadi, meningkatkan uang melalaui utang atau pasiva keuangan. Masalah pertama sumber dan penggunaan dana dalam gambar 8.A1 mengubah modal kerja. Modal kerja didefinisikan sebagai dasar yang lancar dikurangi hutang lancar (umumnya utang 1 tahun). Current ratio merupakan satu-satunya jalan untuk mengukur adekuasi modal kerjanya: Current ratio = Aktiva Lancar : Hutang Lancar Harta lancar - persediaan Quick ratio = ---------------------------Hutang lancar Hutang jangka panjang Debt-to-Equity ratio = ---------------------Equity Penjualan meningkat tentu modal kerja juga meningkat kedua masalah sumber dan penggunaan dana. Pada gambar 8.A1 penjualan atau pembelian aktiva tetap. Aktiva tetap dibagi menjadi tingkatan yang perlu untuk mengurus usaha jangka panjang dan pengeluaran untuk pertumbuhan analisa sumber dan penggunaan dana akan menggambarkan implikasi dari beberapa strategi pertumbuhan.

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

149

Gambar 7A.1. Laporan Neraca Sumber dana Penggunaannya Neraca 31 Desember (Milyard) Harta lancar : Kas,Pihutang, Investasi Persediaan Harta tetap Kekayaang piutang dan perlengkapan Akumulasi depresi asi Total aktiva 6.0 3.5 2.5 6.0 10.0 Cadangan modal 4.0 12.0 Pend.ditahan dan lainya Total Hutang 3.0 12.0 4.0 Hutang lancar Rekening Perkiraan Lain-lain Hutang Jangka Panjang Equity 3.0 2.0 1.0 2.0 7.0

Sumber dana

Sumber dan Penggunaan Dana Penggunaan dana Peningkatan modal kerja Pembelian harta tetap Retin L.T utang Pembelian cadangan modal Deviden Total penggunaan dana 1.0 2.5 0 0 0 -------3.5

Penurunan modal kerja 0 Penjualan harta tetap 0 Issue L.T Hutang 2.0 Penjualan cadangan modal 0 Depresiasi 0.5 ----Total sumber dana 3.5

Ketiga kategori aliran dana yaitu masalah utang jangka panjang tentu tingginya rasio itu merupakan besarnya beban bunga yang harus dibayar dan rendahnya kemampuan untuk memperoleh hutang dalam keadaan darurat. Tingkat optimal akan tergantung pada kemampuan pendapat untuk membawa ditambah pengeluaran bunga, kebijaksanaan perusahgaan terhadap hutang dan resikonya diharapkan padaa investasi yang akan datang dan debt to equality ratio dalam persaingannya perusahaan. Seandainya dana digunakan untuk membeli perusahaan struktur penghasilan digabungkan dengan neraca dan aliran dana harus sesuai. Keempat ditunjukkan gamar 8.A1 yaitu pertumbuhan cadangan modal untuk apa melanjutkan kemungkinan yang terjadi dan keinginan untuk meningkatkan modal melalui penjualan cadangan? Terakhir sumber dana dari usaha yang menentukan dasar perencanaan investasi yang akan dimulai. Pendapa-tan bersih yang dikeluarkan ditambah dan deviden menjadi pembayaran yang berkurang. Depresiasi merupakan pengelu-aran yang tidak melibatkan aliran kas. Depresiasi meru-pakan sumber dana, ternytata pendapatan bersih dari usaha akan mempengaruhi sumber lain. Contohnya meninbg-katnya utanbg akan datang
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 150

meningkatkan pengeluaran bunga, yang mana akan mengurangi dana dari usaha yang akan datang. Kemampuan untuk meningkatkan cadangan mungkin tergantung pada kebijaksanaan dan selanjutnya investasi atau disinvestasi aktiva akan mempengaruhi depresiasi untuk tahun yang akan datang. Pertumbuhan yang dapat menghasilkan Kebijakan untuk tidak menjual equitas saham baru dan pemeliharaan total debt-to-equity ratio yang tetap dan tingkat pembayaran dividen, akan mampu menentukan maksimalisasi tingkat pertumbuhan yang berkelanjutan suatu perusahaan. Hal ini didasarkan bahwa depresiasi akan menutup keburukan asset dan pertumbuhan penjualan akan menginginkan tambahan aktiva (modal kerja dan aktiva lainya) seperti sales to-asset ratio akan kon-stan. Aktiva baru itu akan dibagi oleh pendapatan tidak terbayar dalam devioden dan oleh tambahan utama jangka panjang dan pendek mungkin oleh peningkatan penjualan. Tanpa penyusunan deviden atau penurunan total debt-to-equality ratio, pertumbuhan akan terhambat. Inflasi yang kurang bnaik mempengaruhi poertumbuhan yang nyata dapat menghasilkan sebaik depresi menjadi cukup untuk menyusun aktiva.

PROGRAM PIMS Pada awal 1960-an, General ELectric melalui sebuah proyek internal berusaha untuk menjelaskan perbedaan keuntungan diantara variasi SBUnya. Proyek ini kemudian diperluas melalui sebuah kelompok riset yang menguntungkan termasuk SBU dari perusahaan-perusahaan yang bermacam-macam. Dasar data PIMS sekarang berisi data dari lebih dari 3000 SBU mewakili lebih dari 450 perusahaan. Tiap SBU menyediakan dasar data untuk PIMS informasi yang detail seperti : ROI (Return on Investment=Laba investasi). Market Share (Pangsa Pasar). Investment Intensity (Intensitas Investasi), rasio investasi untuk penjualan. Biaya R & D . Biaya Marketing . Kualitas produk, persentase keunggulan dari pesaing-pesaing dan persentase yang dirasa kan oleh manajer-manajer SBU sebagai infe-rior. Analisa semua data-data ini dinyatakan bahwa investasi bisnis yang sangat intensif tidak cenderung memiliki ROI yang tinggi dari investasi yang tinggi dan bisnis itu cenderung menjadi industri-industri investasi intensif yang dikhaskan oleh kompetisi harga yang hebat. Penemuan lain, didiskusikan dalam Bab 10, bahwa produser yang berkwalitas rendah, bagimanapun juga atau tidak sebuah harga rendah/tinggi dibayar. Tambahan lagi penemuan-penemuan dan observasi umum proyek PIMS membuat laporan-laporan yang tersedia untuk perusahaan-perusahaan anggo-ta yang menunjukkan apakah ROI SBU rata-rata harus diharapkan untk membuat, diberikan ciri khas-ciri khasnya dalam istilah variabel PIMS. Laporan-laporan ini dapat digunakan untuk mengevaluasi pelaksana SBU. Ada juga SBU yang berdasarkan prediksi bagaimana SBu ROI akan berubah jika perubahan kebijaksanaan dibuat, seperti peningkatan pengeluaran-pengeluaran pada R & D. Meskipun prediksi-prediksi itu adalah hal yang tidak sesuai dan memberikan sebuah cara murah untuk menghasilkan perubahan-perubahan kebijaksa-naan,,mengambil
MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2 151

prediksi-prediksi itu secara serius adalah bodoh. Prediksi-prediksi itu adalah lebih luas berdasar pada hubungan antara SBU. Masalahnya adalah bahwa perusahaanperusahaan yang menghabiskan lebih pada R & D adalah berbeda di berbagai cara dari perusahaan-perusahaan yang menghabiskan sedikit pada R & D. Secara khusus, mereka memiliki organisasi R & D dan filsafat yang unik/khas. Ini tidak realitis untuk berfikir bahwa jika sebuah perusahaan meningkat pengeluaran-pengeluaran R & Dnya, ini akan menjadi sama dengan perusahaan dengan pengeluaran R & D yang luas dan sebe-narnya melaksanakan juga. Data masukan PIMS dan analisanya bukanlah tanpa masalah. Variabel pangsa pasar pasar kunci adalah sensitif kepada definisi pasar produk yang dipakai oleh manager SBU. Variabel lain seperi kualitas produk yang dirasa ber-gantung pada keadilan subyektif. Didalam analisa seleksi silang, perbedaan-perbedaan di dalam ROI yang muncul disebabkan oleh pangsa pasar pasar atau variabel lain yang dapat sebenarnya disebabkan oleh perbedaan diantara industri-industri atau kelompok-kelompok strategis perusahaan. Juga, sampel-sampel perusahaan didalam dasar data PIMS, hampir condong kepada perusahaan yang lebih luas yaitu pemimpin-pemimpin industri.
_______

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VII, edisi 2

152