As cinco disciplinas

por Peter Senge HSM Management julho - agosto 1998

O especialista Peter Senge diz em entrevista exclusiva que os programas de aprendizado podem ser a nica fonte sustentvel de vantagem competitiva Se o ponto de partida para se tornar uma learning organization est no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistmico. Quem diz isso Peter M. Senge, o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade, autor do livro A Quinta Disciplina (ed. Best Seller), referncia em todo o mundo. Em entrevista exclusiva, Senge aproveita para derrubar vrios mitos. Ele relega a segundo plano, por exemplo, a importncia da tecnologia da informao para o aprendizado organizacional e tambm no valoriza muito o treinamento. "As pessoas aprendem no diaa-dia, ao longo do tempo", argumenta. Alm disso, afirma que, para que o aprendizado efetivamente acontea, a liderana mais importante no vem de quem est no topo da pirmide, mas dos "lderes de linha locais": lderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produo e chefes de operaes de produo. A entrevista de Mercedes Reincke.
O mundo dos negcios mudou bastante desde que o sr. escreveu A Quinta Disciplina, particularmente no que se refere a tecnologia. Como o sr. definiria hoje a learning organization?

Eu no mudaria a definio: as organizaes que aprendem so aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. No acredito que a tecnologia tenha um impacto to grande assim, porque as mudanas fundamentais nessa rea sempre estiveram relacionadas com as pessoas e no com a tecnologia. At o momento, o mximo que a tecnologia da informao fez foi permitir que as pessoas troquem dados e informaes, o que nem sempre a questo mais importante para o aprendizado. preciso pensar no tipo de aprendizado que a tecnologia proporciona. Uma pessoa pode at receber mais informaes graas tecnologia, mas, se no possuir as capacidades necessrias para aproveit-las, no adianta. A pessoa consegue realmente aprender algo mais com uma informao nova quando j sabe muito a respeito de um assunto. As capacidades que sempre focalizamos at hoje so, na realidade, capacidades que poucas pessoas e poucas organizaes possuem. O fato de haver mais informaes sobre elas no faz muita diferena.

Ento, suas cinco disciplinas do aprendizado continuam as mesmas? O sr. pode explic-las uma por uma?

Essas cinco disciplinas so programas permanentes de estudo e prtica que levam ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa adquirir as capacidades fundamentais para organizao. A primeira disciplina o domnio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcanar as metas escolhidas. A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decises. A terceira disciplina, viso compartilhada, estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado. A quarta disciplina, aprendizado em equipe, est em transformar as aptides coletivas ligadas a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistmico, criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico.
Em sua opinio, quais so os modelos de learning organization hoje em dia?

No h modelos ou empresas-modelo. No assim que trabalhamos. Estamos interessados nas capacidades fundamentais de uma organizao e em ferramentas, mtodos e processos que tornem possvel a aquisio dessas capacidades. Algumas organizaes esto mais adiantadas do que outras, claro, mas evitamos tom-las como modelo. Por qu? Simplesmente porque no dessa forma que a inovao acontece; no se pode copiar. Para inovar preciso ter capacidades novas e fundamentais. Por isso, no somos muito favorveis ao benchmarking e outras tcnicas semelhantes. Mais uma vez, esse tipo de coisa muito til para promover um aprendizado de pequenas coisas, mas no interessa quando se trata de um aprendizado profundo.
Qual a diferena entre treinamento, formao e aprendizado? O aprendizado no envolve treinamento?

Sim, o aprendizado pode envolver algum treinamento, mas vai alm. Poucos de ns aprendem as coisas que so realmente importantes para nossa vida em programas de treinamento. O aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. O aprendizado sempre acontece quando as pessoas esto s voltas com questes essenciais ou se vem diante de desafios. Nesse sentido, o aprendizado no tem muito a ver com treinamento. Programas de treinamento podem ser teis, por exemplo, para a apresentao de um assunto novo.

Como uma empresa tradicional pode se transformar em uma organizao que aprende?

De certa forma, todas as empresas so organizaes que aprendem, porque esto aprendendo sempre. O aprendizado tem lugar em todas as empresas, independentemente de sua localizao, porque o mundo est mudando e elas precisam mudar junto. Apontamos, no entanto, uma relao de competncias que as organizaes devem desenvolver a fim de alterar e aumentar significativamente sua capacidade de aprendizado. H vrias maneiras de iniciar essa jornada do aprendizado. A maioria das empresas comea por fazer as pessoas se darem conta de que o aprendizado importante para elas. No existe nada que substitua o engajamento autntico e a viso pessoal, que surgem quando as pessoas comeam a se comprometer com determinadas mudanas no ambiente de trabalho. Os funcionrios no precisam acreditar nas cinco disciplinas de aprendizado das quais falo. No se trata de uma religio. As pessoas tm de acreditar, isto sim, em algo que tenha significado pessoal para elas. Se no estiverem pessoalmente engajadas, o processo de aprendizado no ser mantido. Portanto, de um modo ou de outro, sempre comeamos pelo engajamento. Meu livro A Quinta Disciplina um bom ponto de partida para as pessoas comearem a considerar questes ligadas maneira de comear. Na verdade, esse o enfoque principal do livro.
Atualmente existe muita migrao de um emprego para outro no mercado. As empresas no estariam correndo o risco de ensinar aos funcionrios algo que podero utilizar em outro emprego? Como se lida com isso?

Esse certamente um problema real. Com o deslocamento das pessoas de um emprego para outro fica muito difcil ter uma learning organization, porque preciso haver certa dose de continuidade. Mas as pessoas mudam de emprego tambm porque no esto satisfeitas ou no se sentem estimuladas em seu trabalho. As empresas talvez consigam resolver isso criando um ambiente em que as pessoas efetivamente possam se engajar no que fazem e o crescimento pessoal e o da organizao estejam interligados. Se isso acontecer, elas deixaro de mudar de emprego com tanta frequncia. Bem, esse o ponto de partida, a primeira condio.
Existe o risco de as empresas se tornarem muito parecidas com universidades?

No creio nisso, porque a idia no aprender por aprender. Em uma empresa, a aprendizagem est relacionada com seus grandes desafios e a maior parte das pessoas motivada a aprender por estar comprometida com a misso geral, que, diga-se, no pode ser somente a de ganhar dinheiro. Se as pessoas acharem que o nico objetivo da empresa ganhar dinheiro, deixaro de assumir qualquer compromisso. Por isso, preciso primeiro definir para que serve a organizao, por que ela existe, como ela pretende fazer com que o mundo seja um pouco diferente, qual seu propsito etc. etc. Se as pessoas se importarem com tudo isso, a empresa no ser como uma universidade, porque ela no estar aprendendo simplesmente por aprender. Estar aprendendo porque deseja realmente fazer alguma coisa diferente ou melhor. Eu pessoalmente nunca vi uma empresa transformar-se em uma universidade.

Como se faz a transio de organizaes que aprendem para comunidades que aprendem?

Esse tipo de transio est avanando gradativamente e venho trabalhando nessa rea nos ltimos quatro anos. De certa forma trata-se simplesmente de conseguir ver o bvio. Sempre que h um aprendizado organizacional significativo, seja onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organizao nada mais do que uma grande comunidade de pessoas. No uma mquina, mas uma comunidade viva; portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional o aprendizado das comunidades. Por isso to importante se concentrar no aprendizado em equipe (a Quarta disciplina).
E quanto s pessoas que lideram as organizaes que aprendem? Como devem ser?

Em primeiro lugar, as pessoas que lideram no so as que esto no topo da pirmide isso muito, muito importante. A maior parte das pessoas de pases como os Estados Unidos ou o Brasil, de cultura "hierrquica", refere-se a presidentes e afins quando pensa em lderes. Em minha opinio, os que pensam dessa maneira nunca sero lderes e as organizaes no precisam deles. As mudanas que devem ser feitas so to abrangentes e profundas que preciso haver liderana em todos os nveis. Descobrimos ao longo dos anos que a liderana mais importante vem dos "lderes de linha locais", as pessoas que tm responsabilidade empresarial e capacidade de liderar: so lderes estudantis de escolas de Administrao, lderes de equipes, gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes de unidades de produo e possivelmente chefes de operaes de fabricao em determinadas circunstncias. H tambm uma liderana bastante significativa que vem daquilo que convencionamos denominar "rede interna de funcionrios", formada pelas pessoas que espalham idias novas por toda a organizao. Elas so muito importantes. Alm disso existe ainda a liderana executiva. Ou seja, h vrios tipos de liderana em uma organizao. tremendamente importante que as pessoas no elejam apenas um pequeno grupo como lder, porque ningum pode mandar que voc mude seus valores -voc que decide. As mudanas que envolvem a percepo da vida, capacidades, valores e atitudes s podem ocorrer quando as pessoas lideram a si mesmas.
De que maneira uma empresa que usa os conceitos da learning organization poder prever mudanas ligadas aos clientes e ao mercado?

Pessoas que trabalham em organizaes que desenvolveram a capacidade de dialogar e utilizar modelos mentais lidam com seus clientes de uma forma diferente. Estou considerando o que vou dizer apenas como exemplo das capacidades centrais dos funcionrios das organizaes com as quais trabalhamos. Esses funcionrios no esto apenas vendendo alguma coisa para seus clientes; esto criando um relacionamento especial. E o sentimento mtuo.
O sr. pode dar um exemplo?

A Federal Express um bom exemplo. Ela comeou h vrios anos um projeto destinado a desenvolver um relacionamento muito diferente com seus grandes clientes mundiais. A companhia queria chegar a uma relao de parceria, para que seus clientes pudessem

trabalhar junto na soluo de complexos problemas de logstica internacional. Isso exigia um conjunto diferente de aptides. A empresa precisou aprender a ouvir em profundidade. Precisou aprender a compreender o que significava para ambas as partes esse trabalho conjunto de empresa e cliente. Esse tipo de processo iniciado para responder s mudanas relacionadas com as necessidades reais dos clientes e sempre excelente, pois serve para aumentar muito nossa capacidade de ouvir.
O sr. acredita que a tecnologia poder ajudar, promovendo a interao com um nmero maior de clientes e entre os membros de uma empresa?

No muito. No, se o que estou dizendo for perfeitamente entendido. No estou falando de informao. A nica coisa que a tecnologia da informao pode fazer disseminar informao, e a informao no cria aprendizado. Esse um enorme mal-entendido que afeta muitas pessoas. A informao s pode nos ajudar a aprender alguma coisa que j entendemos e, se recebermos mais informaes, poderemos fazer as coisas de uma forma ligeiramente diferente. O tipo de mudana fundamental observado nos mercados e clientes no se faz somente com uma quantidade maior de informaes -e a informtica apenas divulga informaes. Atualmente os consultores vendem uma srie de solues para o problema da informao, dizendo: "Vamos ensin-los a administrar o conhecimento em sua companhia vendendolhes o mais novo sistema de informao". No funciona. Os seres humanos aprendem realmente quando h mudanas fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alteraes significativas de suas capacidades. E ter mais informaes no provoca essas alteraes. Talvez muito, muito raramente.
Quando uma empresa recruta funcionrios, o que deve levar mais em conta: competncias, capacidades ou talento?

No sei como responder a essa pergunta em termos abstratos. Acredito que a coisa mais importante quando se contrata algum sua capacidade de assumir compromissos na vida privada, a maturidade pessoal e a capacidade de aprender. H alguma coisa que seja realmente importante em sua vida ou a pessoa est apenas procurando um emprego? A pessoa deseja realmente contribuir para melhorar o mundo? Ela tem capacidade de servir os outros ou de servir um propsito mais elevado? No sei que nome dar a tudo isso. Talvez qualidades pessoais profundas, mas tudo est muito ligado verdadeira maturidade. Essas idias no tm nada de novo; pelo contrrio, so bem antigas. Penso que contrataria as pessoas com maior grau de maturidade, se pudesse escolher. Essas pessoas so mais capazes de aprender.
Em que assuntos o sr. est trabalhando agora?

Atualmente venho me dedicando ao desenvolvimento de uma comunidade mundial de empresas, consultores e pesquisadores de todo o mundo que trabalharo para promover mudanas contnuas nas organizaes. Dei a ela o nome de Sociedade do Aprendizado Organizacional, que deriva do trabalho que venho realizando nos ltimos seis anos no MIT. Acredito que esse tipo de cooperao seja absolutamente vital. Trata-se de um trabalho muito pessoal, que precisa ser executado em comunidades, em diferentes lugares do

mundo. Como norte-americano, eu nunca poderia ajudar uma empresa brasileira, por exemplo, a promover todas as mudanas culturais necessrias. Isso precisa ser feito por brasileiros, por consultores que entendam o ambiente cultural das empresas locais. Sendo assim, acredito firmemente na necessidade de construir esse tipo de rede mundial. Por essa razo, hoje estou tentando cri-la. As empresas latino-americanas, segundo Senge "As, empresas da Amrica Latina no tiveram acesso aos mercados internacionais durante anos e, agora, com a abertura econmica e a globalizao, precisam aprender tudo muito rapidamente. Essa uma transio altamente importante. Os executivos e os empresrios de pases latino-americanos compreendem, pelo que tm me dito alguns deles, que precisam enfrentar uma espcie de desafio mental e mudar os modelos tradicionais, paternalistas e hierrquicos que regeram suas organizaes durante muito tempo. De agora em diante quase impossvel que uma s pessoa defina o que est acontecendo e diga aos outros o que deve ser feito, como tambm no mais possvel apenas obedecer s ordens. As pessoas precisam usar sua capacidade de raciocnio e, por isso, necessrio acumular conhecimentos em todos os nveis da organizao. Em minha a opinio, essa a mudana mais fundamental que muitas empresas em pases como o Brasil e a Argentina devem promover. H uma espcie de modelo de empresa cujos funcionrios chegam todas as manhs, trabalham, voltam para casa no fim da tarde e isso tudo. Eles no se comprometem com o negcio. Esse modelo de companhia no consegue competir no mercado globalizado. Ou passa a investir em pessoas inteligentes e motivadas em muitos nveis ou no vai para a frente. Passar a investir em pessoas uma mudana extremamente significativa, principalmente para empresas com atuao em mercados que costumavam ser altamente protegidos "

Peter M. Senge, considerado o grande especialista em aprendizado organizacional da atualidade dirige o programa de aprendizado organizacional da Sloan School of Business, ligada ao Massachusetts Institute of Technology (MIT). Atualmente comanda workshops sobre liderana no setor de consultoria e formao da firma Innovation Associates. O especialista autor dos livros A Quinta Disciplina (ed. Best Seller) e Caderno de Campo para a Quinta Disciplina (ed. Quality Mark). Ele enfatiza nesses livros o aparecimento de um novo tipo de lder, disposto a associar seu aprendizado pessoal ao coletiva da organizao.