Anda di halaman 1dari 4

ISO9000 & Beyond Untuk menjadi sukses, organisasi harus membuktikan diri untuk menjadi sangat diperlukan untuk

pelanggan mereka, harus sesuai dengan kebutuhan karyawan mereka, bersedia untuk bermitra dengan pemasok mereka, dan menjadi perhatian dari hasil sosial, lingkungan, dan keselamatan kinerja mereka. Tujuan-tujuan yang agak baru dan memperluas operasi Bisnis, merupakan pilar utama Keunggulan Bisnis. Simson dan Challis (2002) mempelajari organisasi internasional terkemuka dalam upaya untuk menentukan mengapa beberapa lebih berhasil dari yang lain dalam mengejar keunggulan. Mereka mengidentifikasi total 14 prinsip yang berfungsi sebagai katalis untuk keunggulan bisnis. Sejauh mana setiap organisasi terkandung prinsip-prinsip ini tampaknya berkaitan langsung dengan kecepatan perjalanannya menuju keunggulan. Selanjutnya, EFQM Excellence Model, yang digunakan untuk mengadili Quality Award Eropa, dan model yang paling sering dibahas dalam literatur kualitas (van der Wiele et ai, 1995., 2001), menggunakan self- penilaian sebagai alat untuk mengidentifikasi kekuatan organisasi, serta daerah di mana terdapat ruang untuk perbaikan. Hasilnya adalah rencana terstruktur untuk perbaikan, yang kemudian dimonitor untuk kemajuan. Selain komponen penilaian diri, para EFQM membantu organisasi dengan inisiatif perbaikan terus menerus mereka dengan memfasilitasi pengukuran kemajuan terhadap tindakan dari manajemen mutu total, identifikasi peluang peningkatan pembandingan dan pembelajaran organisasi (McAdam dan Kelly , 2002). Benar-benar efektif menggunakan model keunggulan untuk perbaikan terusmenerus memerlukan masukan dari manajemen dan karyawan. Untuk manfaat maksimal, maka harus efektif dipasarkan oleh manajemen puncak dan diinternalisasi oleh staf organisasi (van der Wiele et ai, 2000.). Juga, untuk secara optimal efektif, peningkatan kualitas harus diprioritaskan dan harus fokus pada kategori hasil model keunggulan bisnis seperti EFQM Excellence Model (EFQM, 1999; Seghezzi, 2001),Malcolm Baldrige Nasional Quality Award (MBNQA, 2002), atau Kanada untuk Kerangka Keunggulan Bisnis (CFBE, 2002). Manajemen mutu Keluarga dari ISO 9000 standar dapat dianggap sebagai landasan yang organisasi dapat membangun program keunggulan mereka. Keberhasilan dari program manajemen mutu yang dibangun atas dasar sistem ISO 9000 telah dikatakan berhubungan dengan motivasi asli untuk pendaftaran (van der Wiele et ai, 2001.). Pesannya adalah bahwa nilai tambah bahwa organisasi berasal

dari 9000 standar ISO harus menjadi hasil dari motif yang organisasi untuk, dan pendekatan, pelaksanaan (Cobb, 2003; Gotzamani dan Tsiotras, 2002;. Singels et ai, 2001). Isu-isu seperti organisasi, komunikasi internal dan eksternal, kesadaran karyawan kualitas, kesesuaian produk dan kepuasan pelanggan adalah semua ditangani dalam sistem ISO 9000, menyederhanakan komitmen manajemen terhadap kualitas. Hal ini dapat menjadi kekuatan pendorong untuk melampaui dan mencapai keunggulan bisnis. Namun, jika tidak dilakukan dengan benar, juga mungkin bahwa pelaksanaan ISO 9000 dapat menyebabkan penekanan yang berlebihan pada prosedur terdokumentasi dan kurang penekanan pada pencapaian tujuan bisnis (Gotzamani dan Tsiotras, 2002). Pentingnya dan relevansi kualitas tidak dapat dilebih-lebihkan. Dalam beberapa dekade terakhir, organisasi publik, swasta, dan ketiga-sektor yang telah terbangun perlunya menciptakan dan menjamin kualitas dalam setiap aspek operasi mereka. Jauh melampaui "memungkinkan hal berjalan dengan lancar", penekanan pada kualitas dalam sistem manajemen sekarang dianggap penting untuk kemakmuran organisasi. Globalisasi dan konsep yang disempurnakan tanggung jawab korporasi adalah dua tren sosial penting memberikan kontribusi untuk penekanan pada kualitas. Ada banyak laporan dalam literatur yang menggambarkan praktek manajemen mutu dan manfaat yang berasal dari pelaksanaan sistem ISO 9000. Banyak dari ini adalah studi kasus atau laporan tentang manfaat dan kelemahan sistem tersebut. Penekanannya adalah pada perbaikan berkelanjutan yang berada di luar kesesuaian sederhana dengan standar ISO 9000. Para Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) merupakan instrumen yang menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam kumpulan luas metrik tindakan dan indikator, dan yang kemudian memberikan struktur yang diperlukan untuk melayani sebagai kontrol dan sistem pengukuran strategis (Kaplan dan Norton, 1996) . BSC berlaku untuk semua jenis organisasi, meskipun dengan modifikasi. Sebagai contoh, sebuah BSC untuk organisasi nirlaba harus dimodifikasi untuk menyertakan perspektif misi dan apapun perspektif tambahan lain yang memberikan informasi khusus mengenai faktor-faktor demografi sosial yang berkaitan dengan lingkungan organisasi. Dipandang sebagai suatu sistem pengukuran kinerja (PMS), BSC bukanlah alat baru sebagai PMSs telah ada untuk waktu yang lama di semua organisasi dan dalam kebanyakan budaya, dalam satu bentuk atau lain. Oleh karena itu hal baru dari BSC tidak berada dalam keberadaannya melainkan dalam upaya untuk mencapai standarisasi melalui konvensi dan aturan universal (Urrutia de Hoyos, 2001).

Yg BSC paling standar adalah "tablo de Bord" (Mallo dan Merlo, 1995), alat yang digunakan terutama oleh perusahaan Perancis, dan yang konfigurasi dan dasar konseptual sangat mirip dengan BSC. Satu penjelasan untuk kurangnya standarisasi PMSs sepanjang garis tablo de Bord dan BSC tentu kurangnya informasi tentang keberadaan mereka dipublikasikan karena menjadi alat yang berlebihan strategis; karena sifat strategis mereka, organisasi sangat enggan untuk mengungkapkan mereka keberadaan dan pemanfaatan. Pengembangan BSC Perkembangan BSC telah melalui tiga tahap yang berbeda. Fase Pertama Awalnya BSC dimaksudkan sebagai alat pengukuran, dengan fokus operasional dan taktis. Ini adalah koleksi indikator diatur oleh perspektif atau bidang utama, yang diizinkan identifikasi faktor penentu kinerja bisnis. Tujuan awalnya adalah untuk mengatasi keterbatasan hanya menggunakan indikator keuangan. Terakhir ini hanya menyediakan informasi tentang aktual, kinerja masa lalu, dan gagal untuk memberikan informasi tentang driver kinerja masa depan (Kaplan dan Norton, 1996). Empat perspektif BSC keuangan, pelanggan, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan dipilih berdasarkan hasil studi oleh David Norton dan Harvard University (Kaplan dan Norton, 1992). Fase Kedua Dalam proses identifikasi indikator untuk masing-masing dari empat perspektif, ditemukan bahwa dengan mengembangkan peta strategi, tidak hanya bisa indikator yang tepat diidentifikasi, tetapi juga manajemen bisa memanfaatkan BSC untuk perencanaan strategis. Pada tahap pertama, indikator yang diidentifikasi setelah pengembangan dan definisi strategi organisasi, dan memiliki fokus operasional dan / atau taktis. Selama fase ini, ditemukan bahwa tidak cukup hanya mengidentifikasi indikator, itu juga perlu bahwa indikator yang diekstrak langsung dari rencana strategis. Hal ini sehingga dapat mengidentifikasi, dan secara eksplisit menggambarkan, hubungan kausal dengan strategi organisasi. Dengan kata lain, indikator diidentifikasi sebelum pengembangan dan definisi strategi organisasi, dan dengan demikian playa peran kunci dalam pengembangan dan definisi strategi. Tindakan pengukuran memiliki konsekuensi yang melebihi hanya memberikan informasi mengenai hasil masa lalu. Itu juga mengarahkan perhatian ke masa depan, karena indikator yang dipilih oleh manajemen adalah 'de facto' orang yang penting

bagi manajemen. Oleh karena itu, dengan strategi yang jelas, koheren dikomunikasikan dan diselaraskan dengan driver berubah, apa yang awalnya alat informasi / pengukuran, dan bagian dari fungsi kontrol manajemen, diubah menjadi alat untuk manajemen strategis (Kaplan dan Norton, 2000) dan bagian dari proses pembentukan strategi. Fase Ketiga BSC mengkomunikasikan rencana strategis organisasi melalui peta di mana hubungan sebab-akibat antara tujuan strategis yang berbeda dapat divisualisasikan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk memanfaatkan BSC sebagai alat untuk manajemen perubahan yang mengarah pada pencapaian Business Excellence. Kesimpulan Artikel ini mengeksplorasi isu-isu luas terkait dengan keunggulan bisnis dan aplikasi dari ISO 9000 dan BSC sebagai langkah pertama dalam mencapai keunggulan. ISO 9000 dan tujuan BSC untuk membantu perusahaan untuk mengembangkan sistem dan prosedur yang memungkinkan mereka untuk mencapai keunggulan bisnis dengan menjadi lebih berorientasi pelanggan. Pelaksanaan sistem tersebut membutuhkan on-akan dukungan dari manajemen senior; dengan mempertimbangkan peran pelaporan internal dan sistem pengendalian operasional untuk memantau dan secara proaktif beradaptasi dengan perubahan kebutuhan bisnis.