Anda di halaman 1dari 5

7

4.0 4.2

Kelemahan sistem penilaian prestasi PDRM Nilaian Berdasarkan Penilaian pertama

Kebanyakkan penilai dan pegawai penilai semula mengambil jalan tengah dengan memberikan nilaian yang berkedudukan antara nilai tertinggi dan terendah. Ini berlaku pertamanya di atas faktor malas dan mereka yang korup mindanya kerana dengan memberikan nilai yang terendah maka dikuatiri akan mendapat tentangan dan jika tertinggi terpaksa membuat ulasan. Begitu juga dengan pegawai penilai semula, dimana kerap berlaku hanya mempersetujui sahaja setiap nilai yang diberikan oleh penilai pertama. Penilai semula enggan mengurang atau menambah markah yang diberi oleh penilai pertama kerana ini akan memberikan beban tambahan kapada mereka di mana ulasan dan komen terpaksa dibuat. Jalan mudah ialah dengan memperakui semua nilaian pegawai penilai pertama.

4.3

Penilaian Berdasarkan Kesalahan Masa Lampau

Di dalam borang penilaian prestasi PDRM ada ruangan yang untuk kesalahan lalu. Ini tidak sepatutnya berlaku. Ini juga ditafsirkan sebagai satu kesalahan, terdapat dua hukuman. Sepatutnya ruangan ini dipadamkan kerana ia menzalimi dan menjatuhkan semangat pegawaipegawai kanan untuk terus memberikan komitmen yang tinggi. Ramai dikalangan pegawai penilai, penilai semula dan Pegawai pemerintah mempunyai prasangka buruk jika mengetahui kesalahan lalu pegawai yang dinilai.

5.0

Perancangan meningkatkan pengurusan sistem penilaian prestasi PDRM

Daripada fakta-fakta yang telah dikemukakan mengenai Sistem penilaian Prestasi di dalam PDRM maka disini dibentangkan beberapa cadangan dan pendapat untuk memperkemas dan menjadikan Instrumen ini sebagai yang terpenting bagi pembangunan sumber manusia dan menyesuaikannya dalam menyediakan pemimpin serta sumber manusia yang boleh berjalan seiring dalam menempuh cabaran dan ledakan pembangunan di era global serta di zaman Teknologi Maklumat ( ICT ). Di antara cadangan dan pendapat tersebut adalah seperti berikut :

5.1

Menunjukkan keputusan nilaian

Di dalam perkara ini keputusan penilaian prestasi tidak ditunjukkan kapada pegawai yang dinilai. Perkara ini meyebabkan pegawai tidak mengetahu kedudukan prestasi mereka. Dengan menunjukkan keputusan penilaian ini pegawai yang dinilai akan dapat memperbaiki prestasinya di masa akan datang. Dengan menunjukkan keputusan nilaian ia dapat menhindarkan amalan pilih kasih dan perlakuan kejam pegawai penilai dalam membuat sesuatu nilaian. Ini kerana ia boleh dipersoalkan oleh yang dinilai dan pihak penilai dapat memberikan penjelasan atas sesuatu nilaian yang dibuat. Disamping itu penyelia juga hendaklah menekankan semula keperluankeperluan kerja kepada pekerja dengan harapan pekerja akan memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku. (Mondy, 1990)

5.2

Kursus penilaian Prestasi

Pegawai penilai merupakan pemain utama dalam mencorakkan pemimpin dan sumber manusia di dalam satu-satu organisasi. Dalam hal ini PDRM sewajarnya mewajibkan semua pegawai pemerintah dan ketua-ketua formasi serta ketua jabatan dan daerah menjalani kursus singkat mengenai penilaian prestasi. Ini bagi meningkatkan mutu penilaian prestasi PDRM dan taraf kesahannya tidak dipertikaikan dan menjadi rujukan utama. Kandungan kursus juga perlu dirombak semula agar ia lebih komprehensif dengan danbersesuaian dengan peredaran semasa. Ini kerana salah satu kelemahan yang ketara dari sudut kumpulan pelaksana ialah berkaitan dengan kurangnya kompetensi yang ada dan diperlukan oleh pegawai penilai prestasi untuk membolehkan mereka menjalankan tugas mereka dengan baik (Abdul Manap, 1996).

5.3

Pengurusan berasaskan matlamat (MBO) (Peter Drucker)

Di dalam perkara ini walaupun PDRM sendiri menegaskan sistem penilaian prestasi berasaskan matlamat samada tercapai atau tidak oleh seseorang pegawai itu, dan di ruangan Pol 160 juga

terdapat ruangan Rancangan, Sasaran dan yang dinilai dikehendaki memperakui samada tercapai atau tidak sasaran yang ditetapkan, didapati ia tidak diambil kira dan diberi perhatian langsung oleh sebahagian besar penilai. Sistem ini sepatutnya dipraktikkan kerana dengan cara inilah semangat pegawai-pegawai terutamanya akan meningkat dan bersaing dengan sihat dalam mencapai matlamat masing-masing, seterusnya dapat menjangka nilaian prestasi yang akan diperolehinya. Pada masa ini keadaan adalah tidak jelas di kalangan pegawai dan anggota, adakah prestasi mereka baik atau tidak. Ini kerana ia begitu subjektif dimana kita tidak tahu samada dan sebaik mana prestasi semasa seseorang. Ada kalangan mereka mempertikaikan bahawa ia berprestasi baik dan tiada teguran dari pegawai atasan tetapi di akhir tahun penilaian prestasi mereka begitu buruk sekali. Dengan MBO penilaian prestasi PDRM akan lebih objektif dan dapat mengurangkan kesilapan serta kekurangan dan bias penilai.

6.0

Penutup

Setelah menanam modal yang besar dalam sumber manusia, memanglah wajar bagi sesebuah organisasi itu membuat penilaian terhadap kesan pelaburan itu. Penilaian prestasi adalah cara yang biasa dan berkesan bagi menilai pencapaian sumber manusia di dalam sesebuah organisasi. Sehingga ke hari ini belum terdapat satupun sistem penilaian prestasi yang sesuai bagi semua peringkat di dalam sesebuah organisasi. Penilaian prestasi di alam pekerjaan, mengambil kira berbagai variasi yang mana kadangkala di luar kemampuan dan kawalan seseorang pekerja. Dengan ini sudah tentunya mempengaruhi kelakuan dan hasil kerja seseorang pekerja. Dengan lain perkataan, jenis penilaian prestasi yang digunakan tidak akan dengan sendirinya menjamin kejayaan hasil penilaian. Faktor-faktor seperti kecekapan dan kebijaksanaan pegawai penilai di dalam membuat penilaian itu boleh menghasilkan penilaian yang bersifat objektif. Penilai-penilai yang membuat penilaian menurut kenyataan adalah sama genting seperti sistem yang bersifat objektif. Selain dari membuat penilaian yang objektif atau menurut kenyataan yang sebenar, pegawai-pegawai penilai juga memainkan peranan sebagai penemuramah, jurulatih dan penasihat. Melainkan mereka menerima latihan-latihan yang sesuai

bagi peranan yang berkenaan sistem penilaian mungkin tidak akan memberi hasil sepertimana yang diharapkan. Oleh sebab itu penilaian prestasi haruslah dipandang oleh semua yang terlibat sebagai satu alat bagi perhubungan dan pembangunan sumber manusia serta bukan merupakan satu beban atau sebagai satu peluang untuk menunjukkan kuasa dan bertindak sebagai hakim. Hukuman bukanlah jawapan kepada masalah dan kesalahan yang manusia perlakukan. Akhirkata, ruang yang ada untuk pembaikan perlulah dimanfaat sepenuhnya dan perubaan yang memaju kehadapan perlulah sentiasa dilakukan agar sistem penilaian prestasi PDRM khususnya mereka dari kalangan pangkat rendah dapat dibangunkan. Kepentingan mereka jangan sekali-kali diketipikan kerana mereka adalah penentu buruk baik imej PDRM dimasa depan.

Rujukan

Abdul Manap, N. (1996).Performance Evaluation: Finance and Non-Finance. Unpublished Masters Thesis, School of Management, Universiti Utara Malaysia (UUM), Malaysia. Abdul Karim M.R. (1999). The Challenging of Malaysia Public Service. Kuala Lumpur: Pelanduk. Peter Drucker, The Managers Job ICSA Study Case Professional Stage ! Management Pratice, part A: Self Development, hal 5-6 DSP Arumugam (2011). Sesi dialog bersama Tatatertib IPK KL: Ibu Pejabat Polis Daerah Sentul Mondy R.W (1990) Human resource management. Boston:Ally and Bacon http://smktk6sarjana2010.blogspot.com/2010/08/jabatan-pengurusan-pdrm.html http://galeripdrm.blogspot.com/2011/10/kenaikan-pangkat-time-based.html

http://www.rmp.gov.my/filebase/document/40416_laporan%202009.pdf