INTRODUO

O principal pblico-alvo da empresa so os clientes, e estes tm se tornado cada vez mais exigente. A Globalizao, atravs do aumento de competitividades, impulsionou as empresas atuais a buscarem novas ferramentas que tornem possvel atender s necessidades desses clientes, e a conquista-los pela excelncias no atendimento. Com essas mudanas, a fora como as empresas utilizavam o marketing tambm evoluiu, e hoje o principal foco atender o cliente de forma personalizada, no generalista , pois cada cliente tem uma expectativa e necessidade diferente. Este trabalho teve a responsabilidade de demonstra todos as parte para desenvolver um mtodo de administrao eficiente a fim de prover o melhoramento de da qualidade de atendimento ao cliente No mbito de uma sociedade cada vez mais complexa, reserva-se comunicao um, papel de crescente importncia. Ela j atingiu um estgio avanado nas organizaes de ponta, que procuram trilhar o caminho da modernidade. Isto pode ser percebido nos investimentos feitos nessa rea, O desenvolvimento visa aprender sobre o uso de ferramentas desde conceitos bsicos at a suas implantao, apontar as tarefas da Gerncia Estratgica, as tarefas de Elaborao da Estratgia, vantagens competitivas, ajustes da Estratgias situao da Empresa e os processos de implementao sob a tica oramentos, polticas, prticas e culturais. Tudo com fins de atingir a metas traadas com seus detalhamentos, levantamento dos objetivos como viso, misso e valores do negcio at a sua implementao. Atravs do planejamento estratgico poder ser feito um diagnostico e identificando os pontos fracos e os fortes da organizao. Dessa forma, podero ser aplicadas as correes para que a organizao no deixe de crescer, e quando surgir s ameaas devemos nos manter preparados para superar.

OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho foi identificar as possibilidades de melhorias no atendimento da Empresa Vozes Ativas ltda.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Para atender o propsito preciso definir os seguintes objetivos especficos: Identificar o perfil dos clientes da empresa Vozes ativas Identificar os fatores de satisfao Conhecer a satisfao dos clientes em relao convenincia. Conhecer a satisfao dos clientes em relao ao atendimento. Conhecer a satisfao dos clientes em relao Conhecer as necessidades apontadas pelo clientes Propor melhor is dos servios

INFORMAES E CONCORRENCIA: ESTRUTURA E ANALISE

Dois temos precisam ser definidos para iniciar a discusso: estratgia e informao. Ambos parecem precisos, e no entanto, so utilizados pelas pessoas para falar sobre conceitos totalmente diversos. As definies dadas aqui so bem conhecidos e arriscam-se a repetir o obvio para garantir que a discusso se inicie baseada num ponto de partida comum.

ESTRATGIA
No existe um conceito nico, definitivo de estratgia, o vocbulo tem vrios significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administrao Estratgica. A primeira anlise sobre estratgia que ela tem compromisso com a ao. Os executivos e gerentes tomam decises o tempo todo, o que presumivelmente os comprometer a fazer alguma coisa, mas nem todas so decises estratgicas. Pelo termo estratgicas em geral, entendemos decises que tm efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual a estratgia se refere, definir a posio da organizao relativamente a seu ambiente, aproximar as organizaes de seus objetivos de longo prazo. Logo, uma estratgia o padro global de decises de aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faze-la atingir seus objetivos de longo prazo. Existe vrios conceitos e interpretaes sobre o que ser estratgico, sendo que todos esto associados ao conceito de escolha de rumo, um caminho que uma vez constatado onde est localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a naes de planejamento. Segundo CABRAL(1998), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoque, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de poltico, objetivo, tticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini l (MINTZBERG e QUINN, 1991).

ESTRATGIAS COMPETITIVAS.
O conceito de administrao estratgica cita a evoluo e a introduo dela como disciplina, nos anos 50. A evoluo segue ocorrendo e apesar da falta de consenso do seu significados muitas empresas a executam e benefiam-se. A administrao estratgica definida pelos autores como um processo continuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriamente intergrado a seu ambiente. Um processo contnuo e interativo e com o mercado cada vez mais globalizado e competitivo as

empresa tendem a buscar elaborar algum tipo de estratgia para que possam conseguir fazer frente a sua concorrncia, dando a esta o diferencial necessrio. Isso ocorre pois o mercado no algo fixo, mas sim, um ambiente onde as mudanas ocorrem de forma rpida, o que tem levado as organizaes atualmente a enfrentar e ambientes exatamente dinmicos, provocando assim, alteraes radicais no modo de serem geridas. Visto dessa forma, a estratgia um plano que objetiva dar a uma empresa uma vantagem sobre a concorrncia por meio da diferenciao na disputa por posio, o que se justifica ao pensarmos na disputa por clientes como algo que induz a uma empresa a diferenciar para sobreviver.

OBJETIVOS EMPRESARIAIS
Objetivos so destinaes pretendidas que indicam a direo para o planejamento da empresa. Por um lado, so os guias bsicas que suportam a tomada de deciso e por outro so a lgica dos critrios de avaliao dos resultados. Planos e programas operacionais sero selecionados com base na sua contribuio aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos so: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestgio, desenvolver a organizao, satisfazer s necessidades dos consumidores, etc. Um dos aspectos mais para considerar sobre o objetivo a estrutura de tempo envolvido. Costumase distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de mdio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas at um ano, geralmente. Esses nmeros no so absolutos, mas do-nos pelo menos uma ideia de dupla estruturao dos objetivos: de um lado, uma diviso segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas vrias unidades da empresa, com Finanas, Marketing ou Produo. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos especficos a cada unidade. Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organizao tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivduos que a compem. Esses indivduos- gerentes, empregados, acionistas, etc. ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos. O meio ambiente outro fator a ponderar. Mesmo que no se queira, ele impe certos objetivos organizao. O nvel de emprego um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensar algumas vezes antes de desencadear uma demisso em massa, no s pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivao dos que ficam, no prprio andamento da produo, mas tambm pela comoo provocada na comunidade e, no raro, nos meios governamentais.
AS FUNES GERENCIAIS

A Administrao da Produo e Operaes preocupa-se com o Planejamento, a Organizao, a direo e o controle das operaes produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. O Planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer. Organizao o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mo de obra), matriasprimas, equipamentos e capital. Os recursos so essenciais realizao das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. Direo o processo de transformar planos que esto no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades especficas aos empregados, motivando-os e coordenando seus esforos. O Controle envolve a avaliao do desempenho dos empregados, de setores especficos da empresa e dela prpria com um bloco, e a consequente aplicao de medidas corretivas se necessrio. O planejamento e as tomadas de deciso que lhes so inerentes podem ser classificados em trs grandes nveis, segundo a abrangncia que tero dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia:

a) Nvel estratgico Neste nvel, planejamento e tomada de decises so mais amplos em escopo, envolvendo: polticas corporativas (grandes polticas da organizao), escolha de linhas de produtos, localizao de novas fbricas, armazns ou unidades de atendimento, projeto de processo de manufatura, etc. O nvel estratgico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e consequentemente altos graus de riscos e incerteza. b) Nvel ttico Este nvel mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocao e a utilizao de recursos. Em indstrias, o planejamento ttico ocorre a nvel de fbrica, envolve mdio prazo e moderado grau de risco. c) Nvel operacional O planejamento e a tomada de deciso operacionais tm lugar nas operaes produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocao de carga aos departamentos produtivos e a programao da produo so exemplos, assim como o controle de estoques. Em suma, os planos e decises dos nveis mais altos do linhas de ao para os planos tticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerncia responsvel pelo estabelecimento dos objetivos da organizao, tais como o lucro, posio de competitividade e outros. Ela toma decises que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerncia, o planejamento eficaz crtico. Relativamente menores esforos de organizao e direo deveriam idealmente ocorrer neste nvel, ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decises e os planos vindos da alta gerncia especificam os objetivos que a mdia gerncia (por exemplo, o gerente de fbrica) deve cumprir. O planejamento da mdia gerncia feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado a atividades de direo, devido ao maior nmero de funcionrios diretos sob esse nvel de gerncia. Finalmente, a nvel de superviso, a nfase decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo de gerente neste nvel gasta com a direo de funcionrios. Enquanto o Planejamento e a Organizao no chegam a ser atividades crticas nesse patamar de trabalho, grande esforo despedido em Controle. O controle importante para dar notcia do que est ocorrendo e ligar os trs nveis bsicos de gerncia.

O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

Administrao Estratgica envolve um processo ou uma srie de etapas. As etapas bsicas incluem: Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente: O processo de administrao estratgica tem incio com a anlise do ambiente, isto , com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos organizao, que podem influenciar o progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao. Os administradores devem compreender o propsito da anlise do ambiente, reconhecer os vrios nveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendaes das normas para realizar uma anlise do ambiente. Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do processo de administrao estratgica o estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinao da meta da organizao. H dois indicadores principais de direo para os quais uma organizao levada: a misso e os objetivos organizacionais. A misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo de sua existncia. Os objetivos so as metas das organizaes. H outros dois indicadores de direo que, atualmente, as empresas estabelecem: a viso, que o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional: A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. Esta definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administrao capaz de traar cursos alternativos de ao em um esforo conhecido para assegurar o sucesso da organizao. Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional: Nesta quarta etapa colocam-se em ao as estratgias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional. Etapa 5 - Controle estratgico: O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar um funcionamento adequado.

A IMPORTNCIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO PARA A PLENA SATISFAO DO CLIENTE

A importncia da qualidade no atendimento ao cliente est diretamente ligada imagem da empresa, que ser construda ao longo do tempo e resultar no somatrio de todas as opinies emitidas a seu respeito, seja por pessoas ou rgos de imprensa. Toda vez que o cliente elogiar um servio que recebeu, ou um jornal publica uma reportagem ou uma carta de cliente elogiando a empresa, est contribuindo para a construo de uma reputao respeitvel, uma imagem positiva da empresa. Para isso, as empresas hoje aprenderam a tornar a interao no contato com o cliente to distintiva e to superior, que at j sabem prever com tanta coerncia as suas necessidades, sendo assim os deixam estarrecidos, tratando-os como gostam de ser tratadas e de fato em algumas delas os clientes no se sentem enganados, pois diante da perspectiva de comprar um produto no veem na frente uma batalha com vendedores e gerentes cheios de histrias, apresentando-lhes uma quantidade infinita e aparentemente confusa de propostas e mais propostas. Os clientes demonstram sua satisfao pela maneira com que a empresa lida com a interao e lhe garantem uma taxa de reteno de clientes do mercado. Em compensao, toda vez que algum fala mal, no importando se mentira ou verdade, est acabando com a imagem da empresa que ser construda dia aps dia. O cliente insatisfeito divulga sua insatisfao a vrios outros maio de comunicao, denegrindo, assim, a imagem da empresa. Ento um atendimento ruim pode gerar insatisfao de um cliente e perda de vrios outros. Com a satisfao e lealdade dos colaboradores interno, que domina e conhecem a misso e viso da organizao, o desenvolvimento dos produtos e servios ser efetuado com maior qualidade agregando valor ao produto final. Com isso, ir gerar uma maior satisfao e lealdade do meu cliente que comprar mais, divulgar meu produto indiretamente se tornando assim, um cliente ativo no mercado. Seguindo este ciclo, aumento o lucro da empresa, cresce, produzo cada vez mais e melhor com cada vez menos e dividir parte deste lucro com os colaboradores internos alm de desenvolver uma nova poltica de remunerao para todos. Gerando com isso, novamente a satisfao e lealdade do meu colaborador interno.

CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

A qualidade total um sistema que planeja , controla e disciplina as aes corretivas dentro da organizao visando a melhoria continua de todos os processos de produo de produtos e preos. um mtodos universal A qualidade est prxima de Produtividade responsabilidade cultura do ns. Compromentimento e lealdade longo prazo pacincia educao cliente. parceria

A meta e a busca da melhoria continuam com zero defeito na organizao. Quando voc detecta o problema, suas causas e implementa atitudes para evitar que eles voltem a acontece com a cincia e comprometimento de seus colaboradores, o resultado excelente., Melhorando a qualidade, a produtividade aumenta. Uma produtividade maio diminu os custos unitrios, o que reduz os preos. Os clientes reagem melhor qualidade e os preos mais baixos, aumentando a participao da companhia no mercado. Com isso, a campanha no mercado. Com isso, a companhia permanece no negocio, provavelmente criando mais empregos. O resultado desta cadeia mais retorno dos investimentos aplicados. O importante manter este ciclo em continua melhoria. Temos assim o paradigma da Qualidade segundo, W. Edwards. Que funciona de cima pra baixo como um efeito domin. Melhoria qualidade maior qualidade custos menores conquistas de mercado lucros crescentes

Porm, isto s ser possvel se entendermos primeiro que qualidade investimento, com retorno muitas das vezes, longo prazo onde a vontade poltica das organizaes fundamenta para a mudana de pensamentos e atitudes internas dentro da organizao.

METODO E CICLO DO PDCA

O mtodo do ciclo PDCA tem como objetivo o gerenciamento pelas diretrizes. O ciclo do PDCA utilizado para manuteno e melhoria das diretrizes de controle de um processo. Desenvolvido pela dcada de 30, trata-se de um sistema de gesto voltado para atingir metas, para resolver os problemas crnicos e difceis da organizao.

O gerenciamento pelas diretrizes centrado na concepo de que os resultados so conseguidos pela atuao criativa e dedicada das pessoas, focalizando o esforo de todos. Plan(planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do(execuo): realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.

Check(verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado por meio de Kips ( Kit Performance Indicador ) objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto a vista Act(ao): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

Ilustrao 1: Ciclo PDCA DMAIC ESTRATGIA DE SERVIOS

A definio da estratgia de servios o passo mais importante que uma companhia deve dar caso se proponha a prestar bons servios. As orientaes bsicas que uma empresa deve seguir para a efetivao de um servio com excelncia so: 1. Definir a Funo do Servio Os gerentes falham em definir apropriamente o servio e transmitir o papel do servio aos funcionrios. E se os funcionrios esto inseguros em como prestar um servio, se eles acham que sabem como esto fazendo errado ou se eles acreditam que o gerente no se importam realmente, eles no sero capazes de prestar um servio com excelncia. 2. Buscar Talentos Definir a funo de servios um passo importante, mas isso no ir levar a companhia muito longe. Os servios so performances e na maioria dos casos as pessoas que so responsveis por esta performance, mais a performance do servio, dos o ponto de vista dos consumidores, responsabilidade da empresa ou

seja, a empresa precisa ter um quadro de pessoal com atitudes, habilidades e flexibilidade para suas funes, ou ficar manchada. 3. Enfatizar times de trabalho O trabalho co servio frequentemente frustamente e desmoralizante. Os consumidores podem ser rudes e insensveis e o nmero de consumidores a serem atendidos podem ser fsica e psicologicamente desgastante. 4. Ter credibilidade. Quebrar a promessa do servio, o modo isolado mais importante para que a perca o seu consumidor perde a confiana nela e em sua capacidade de fazer o que prometeu. 5. Ser Grande na soluo de problemas Quando um consumidor tem problemas na experincia com um servio, sua confiana fica abalada, mas provavelmente no destruda (disse que o problema no esteja se repetindo), ento, aps a ocorrncia de um problema com um servio, a resposta da empresa se torna crucial. Uma empresa pode fazer com que as coisas fiquem melhores para o consumidor ou muito por. Trs possibilidades surgem quando o consumidor experimenta um problema: Consumidor reclama e fica satisfeito com a resposta da companhia. Consumidor reclama e no fica satisfeito com a resposta da companhia. Consumidor no reclama com a companhia e continua insatisfeito.

BALANCED SCORECARD
BSC ou Balanced scorecard, uma abordagem estratgica de longo prazo sustentada por um sistema de gesto , comunio e medio de desempenho, cuja implementao permite criar uma viso ampla dos objetivos da sempre e atingir todos os nveis da organizao. O BSC foi desenvolvido inicialmente por Robert Kaplan, professor de Harvard e por David Norton, executivo principal do Instituto Nolan Norton, no incio da dcada de 90. Essa ferramenta nasceu com o objetivo de transformas devido ao fato de que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deveria mais se restringir a informaes econmicas ou financeira, como h muito vinha sendo feito pela grande maioria das empresas. O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica. O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas cuja motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico. O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e no financeiras; entre indicadores de tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho. As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizagem estratgica. O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organizao Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC

utilizado para alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa

BIBLIOGRAFIA
MANCINI, Lucas. Call center estratgia para vencer. 1 ed. So Paulo 2001. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: fundamentos e aplicaes 13 ed. Rio de Janeiro. Elsevier,2003. MACHADO, Luiz Eduardo. Gesto estratgica para instituies de ensino superior privada. 1 ed. Io de Janeiro. Editora FGV,2008

UNVERSIDADE DO GRANDE ABC Tecnologia em Gesto da Produo Industrial

ATPS: Planejamento de ao empresarial

Francisco Andr Jaramillo Ancamil Orlando de Souza Amorim Clayton Silva Rocha Rodrigo da Santos do Amor Divino Edilson Luiz Serafim

Santo Andr 2013 UNIVERSIDADE DO GRANDE ABC Tecnologia em Gesto da produo Industrial

ATPS: Planejamento com ao empresarial

Clayton Rocha da Silva Edilson Luiz Serafim Orlando de Souza Amorim

RA:30023777 RA: 28491836 RA: 30024550

FranciscAndr Jaramillo Ancamil RA: 30024235 Rodrigo dos Santos do Amor Divino RA: 30024837

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