TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK ALLIANCES FOR SUCCESS

Disusun Oleh: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Christian Wanda Putra Gladys Bunga Jelita Denok Kumalasari Dwi Yuliana Santi Dyah Ramadani (10/297664/TP/09721) (10/300098/TP/09768) (10/300413/TP/09814) (10/300446/TP/09818) (10/305255/TP/09922)

Ema Mudita Handayani (10/302350/TP/09896)

JURUSAN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN UNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA 2013

ALLIANCES FOR SUCCESS

A. Strategi Aliansi Aliansi adalah perjanjian formal atau informal antara perusahaan untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka. Kualitas utama dari aliansi adalah saling memahami antara perusahaan yang terlibat bahwa mereka memiliki usaha bersama. Keberadaan dan keberhasilan aliansi bertumpu pada keyakinan bersama di antara pihak-pihak yang ikut dalam aliansi tersebut. Tiga bentuk utama dari kerjasama antara perusahaan adalah aliansi, joint venture, dan network. Masing-masing jenis ini merupakan sarana perusahaan untuk mengkoordinasikan kegiatan bersama, sementara tetap mempertahankan kemerdekaan mereka. Hal ini kontras dengan merger atau akuisisi yang mengakibatkan satu atau lebih perusahaan kehilangan eksistensi independen mereka. 1. Aliansi

Maxis

SK Telecom

2. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas dengan mengkombinasikan sebagian aktiva mereka untuk mengembangkan keunggulan bersaing.

Sony

Ericsson

Sony Ericsson
3. Jaringan (Network) melibatkan kerjasama antara beberapa perusahaan, berpotensi memberikan akses yang lebih besar. Jaringan umumnya sangat tidak efektif di mana membutuhkan integrasi dan kerjasama yang erat, dan respon cepat terkoordinasi diperlukan dari mitra dalam situasi yang berubah dengan cepat. Garis padat menunjukkan hubungan kuat antara anggota jaringan, sedangkan garis putus-putus menunjukkan hubungan yang lemah. Fleksibilitas jaringan diilustrasikan oleh ekspansi Telenor terhadap jaringan melalui penambahan usaha baru di Pakistan pada pertengahan 2004.

Grameen Phone

Telenor

DTAC

Digi

Sangat penting bahwa para pemimpin memahami karakteristik, biaya, dan manfaat dari aliansi, sehingga mereka dapat mengadopsi pendekatan strategis untuk mengevaluasi apakah perusahaan mereka harus beraliansi, dan apa bentuk aliansi yang harus diambil. Unsur-unsur utama pendekatan strategis ini melibatkan keputusan berikut: 1. 3. 4. Haruskah perusahaan membuat, membeli, atau bersekutu? Perusahaan manakah yang akan menjadi mitra terbaik? Bagaimana cara mengelola kemitraan agar aliansi berhasil? 2. Jika keputusannya adalah beraliansi, apa biaya spesifik dan manfaat dari aliansi?

B. Make, Buy, or Ally? Aliansi merupakan pilihan ketiga dari daftar pilihan untuk "membuat, membeli, atau beraliansi". Ini adalah poin penting, karena hal ini menunjukkan bahwa aliansi harus dipertimbangkan secara kolektif dengan pilihan strategis lainnya. Titik awal untuk mengevaluasi aliansi adalah identifikasi kesenjangan kinerja. Biasanya, perusahaan tidak mampu untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan atau tidak mampu memanfaatkan kesempatan sebaik-baiknya. Hal ini dikarenakan banyak faktor, seperti kekurangan sumber daya yang banyak menjadi penyebab umum. Perusahaan mungkin tidak memiliki, teknologi, pengetahuan, atau sumber daya keuangan yang diperlukan untuk mengejar strategi atau mungkin tidak memiliki lisensi yang diperlukan atau persetujuan untuk melakukan usaha baru. Jika kurangnya sumber daya adalah penyebab kesenjangan kinerja, perusahaan dapat memperbaiki kekurangan dengan mengembangkan sumber daya yang diperlukan secara internal. Pilihan antara pengembangan internal dan akuisisi eksternal biasanya dibuat pada kriteria yang berkaitan dengan kecepatan, biaya, dan kualitas. Manajer membuat pilihan antara pengembangan internal dan akuisisi eksternal dengan membandingkan total biaya dari setiap pilihan. Total biaya pengembangan internal meliputi biaya pengembangkan sumber daya dan biaya pengelolaan proses pengembangan sumber daya. Biaya perolehan sumber daya terdiri dari harga biaya sumber daya dan transaksi yang terkait dengan melakukan

pembelian. Namun, ada kemungkinan bahwa sumber daya tidak dapat dikembangkan secara internal dalam keterbatasan biaya dan waktu atau tidak tersedia untuk akuisisi. Situasi terakhir mungkin terjadi dengan teknologi baru atau kepemilikan, atau dengan aset unik seperti lisensi atau aset berbasis lokasi. Pemimpin kemudian memiliki 2 pilihan: (1) mengakuisisi sebuah perusahaan yang memiliki sumber daya, atau (2) beraliansi untuk mendapatkan akses sumber daya. Aliansi dilakukan sebagai alternatif dari akuisisi suatu perusahaan, karena beberapa faktor antara lain: peraturan yang membatasi kepemilikan asing di beberapa industri, banyak perusahaan yang tidak setuju untuk menjual seluruh perusahaannya, persetujuan untuk melakukan aliansi lebih mudah dibanding akuisisi, mengakuisisi perusahaan dianggap tidak efisien ketika hanya beberapa sumber daya yang diperlukan, dan lebih banyak yang mengalami kegagalan daripada yang berhasil dalam melakukan akuisisi. Alasan diatas menyebabkan para pemimpin perusahaan lebih memilih melakukan aliansi daripada akuisisi. Melalui aliansi, masing-masing perusahaan dapat berfokus pada spesifik aktivitas tertentu sehingga dapat lebih menguntungkan. Namun aliansi tidak menyediakan kontrol penuh terhadap sumber daya, proses maupun hasil dari perusahaan partner. Pemimpin harus mempertimbangkan aliansi dari tiga alternatif: make, buy or ally untuk memilih yang paling efektif untuk strategi perusahaan mereka. C. Costs and Benefits Meningkatnya popularitas aliansi di Asia dan global dapat dikaitkan dengan banyak factor seperti bisnis menjadi lebih kompetitif dan menantang, teknologi semakin mahal dan canggih, dan lingkungan yang semakin kompleks. Aliansi membantu menangani tantangan tersebut dengan beberapa kemungkinan untuk: 1. 2. 3. 4. 5. Berbagi sumber daya, fasilias, dan kompetensi Berbagi teknologi, pengetahuan, dan informasi Berbagi biaya dan resiko Mendapat akses yang lebih baik ke pasar yang ada atau yang baru Mengurangi kompetisi Keunggulan ini membuat aliansi penting bagi perusahaan untuk menjangkau pelanggan baru, mencapai keunggulan kompetitif, meningkatkan kompetensi, berurusan dengan perubahan lingkungan, pertumbuhan, meningkatkan profitabilitas, dan mencapai

kesuksesan. Namun, aliansi juga membutuhkan biaya dan pengorbanan. Biaya yang dibutuhkan antara lain: 1. 2. 3. Hilangnya informasi dan teknologi Kehilangan kecepatan dan kemandirian, karena harus berkoordinasi dengan partner Integrasi dan biaya administrasi yang berkaitan dengan koordinasi antara partner Aliansi memberikan manfaat dan biaya yang lebih rendah, tetapi keuntungannya lebih sedikit. Bukannya menjadi kelemahan, keuntungan yang terbatas dan biaya dari aliansi merupakan salah satu kunci keuntungan bagi perusahaan. Keterbatasan integrasi antara perusahaan dalam aliansi menyebabkan beberapa keuntungan penting. 1. Perusahaan dapat membangun dan meninggalkan aliansi yang relatif cepat dan dengan biaya yang relatif rendah. Mereka dengan cepat dapat membangun kemitraan baru ketika hal itu diperlukan tanpa dibebani hubungan jangka panjang. 2. Bahkan perusahaan yang relatif kecil dapat terlibat dalam kemitraan, karena hanya sumber daya terbatas yang diperlukannya. Kebanyakan perusahaan kecil kekurangan sumber daya untuk melakukan pengembangan substansial sendiri atau akuisisi besar. 3. Perusahaan dapat membuat banyak aliansi, yang memungkinkan mereka untuk bekerja sama dan berbagi sumber daya dengan banyak perusahaan lain. 4. Perusahaan dapat membangun banyak hubungan untuk mengatasi masalah tertentu atau sumber daya tertentu, tanpa harus berinvestasi dalam hubungan yang kompleks, mahal, atau ekstensif. 5. Aliansi adalah struktur yang fleksibel yang dapat digunakan untuk meningkatkan hubungan pertukaran reguler antar perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan membuat aliansi dengan pemasok dan distributor. Konsep sinergi merujuk pada situasi dimana gabungan nilai dari dua aset lebih besar daripada nilai masing-masing. Sinergi dihasilkan dari menggunakan atau mengkombinasikan aset sehingga akan meningkatkan efisiensi, efektivitas, atau nilai dari aset tersebut. Jika ada sinergi, kombinasi sumber daya meningkatkan kualitas atau kuantitas output, atau mengurangi biaya. Konsep sinergi relevan dengan aliansi, dimana aliansi melibatkan kombinasi dari dua perusahaan dengan tujuan meningkatkan nilai dari gabungan keduanya. D. Pemilihan Partner Pemilihan partner yang cocok akan meningkatkan prospek untuk kerja sama yang dilakukan.

Tiga kriteria yang dapat digunakan untuk membantu perusahaan memilih partner yang sesuai, yaitu: kompatibilitas, kompetensi, dan komitmen. 1. Kompatibilitas (Compatibility) Pemimpin harus memilih partner yang sesuai dengan karakter ( corporate culture) perusahaannya, karena perusahaan tidak mungkin mampu atau bersedia untuk beradaptasi dengan budaya perusahaan lain setelah dilakukan aliansi. Kompatibilitas merupakan kriteria penting untuk memilih partner, tetapi tidak selalu bahwa partner yang kompatibel dapat menghasilkan aliansi berjalan lancar dan mencapai sukses. Hal ini dimungkinkan apabila perusahaan dan para pemimpin mereka berhasil dalam membangun hubungan yang didasarkan pada kesesuaian, namun gagal melakukan pemenuhan terhadap tujuan aliansi. Kecil kemungkinan bahwa aliansi dapat mencapai sukses tanpa mengembangkan hubungan yang kuat dengan partner. 2. Kompetensi (Competencies) Partner harus memiliki kecocokan kompetensi. Hal ini tergantung pada tujuan untuk aliansi, kompetensi berbeda namun saling melengkapi, atau serupa sehingga mereka dapat dikombinasikan. Tiga tipe aliansi berdasarkan kompetensi partner, yaitu: a. Scale alliances Aliansi ini dilakukan oleh perusahaan yang memiliki sumber daya yang sama untuk meningkatkan efektivitas atau efisiensi penggunaan mereka, atau untuk berbagi risiko dan investasi melalui kerja sama dengan patner, untuk berbagi biaya atau sumber daya yang diperlukan. b. Complementary alliances Complementary alliances atau link alliances, yaitu aliansi dimana setiap pihak yang terikat dalam perserikatan tersebut memiliki kontribusi terhadap sumber daya dan kompetensi yang menghubungkan dengan aktivitas-aktivitas lainnya. c. Competitive alliances Aliansi ini dibentuk antara perusahaan yang bekerja sama memiliki kegiatan yang sama atau aktivitas usaha yang sama, tetapi dapat menjadi competitor yang potensial di bidang lainnya. Bahkan walaupun aliansi yang dibentuk berskala complementary alliances, perusahaan menggunakannya untuk mempelajari rekan aliansinya sebelum menjalannya secara sendiri atau independen.

3.

Komitmen (Commitment) Kriteria ketiga dalam memilih partner atau rekan aliansi adalah komitmen. Aliansi tidak akan berjalan tanpa adanya komitmen dari perusahaan yang terkait. Sebuah komitmen mampu meningkatkan kemungkinan setiap rekanan atau partner memperoleh persetujuan, menentukan keputusan secara efektif terhadap suatu permasalahan yang tak bisa diabaikan, dan mencapai suatu kesuksesan. Di sisi lain, komitmen cukup sulit digunakan untuk mengevaluasi lebih awal suatu persetujuan. Salah satu tujuan untuk melakukan komitmen ini adalah untuk mengevaluasi perilaku dari partner yang potensial saat masih berada di aliansi sebelumnya, yaitu dengan melihat track record mereka, hal ini sangat mungkin bagi sebuah perusahaan dengan pengalaman beraliansi untuk belajar mengatur perpindahan antar organisasi secara lebih effektif. Seorang pemimpin haruslah berhati-hati saat melakukan over-komitmen, seperti investasi yang sangat besar pada aset tetap atau spesifik.

E. Pengelolaan Aliansi Kunci utama kesuksesan aliansi adalah strategi. Setiap perusahaan memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang efektif pada aliansinya untuk mencapai tujuan aliansi tersebut. 1. Aliansi memiliki pengeluaran yang mampu berubah-ubah secara signifikan. 2. Aliansi yang menerapkan teknologi yang kompleks mampu menciptakan keuntungan lebih tinggi dibandingkan biaya yang dikeluarkan, sedangkan apabila non-kompleks maka akan lebih sedikit keuntungan yang diperoleh dibandingkan biaya yang dikeluarkan. 3. Pada aliansi perusahaan pendahulu akan membantu perusahaan pendatang untuk jangka pendek tetapi tidak untuk jangka panjang, yaitu dengan membantu perusahaan mengevaluasi setiap teknologi-teknologi yang baru atau memberi ide-ide baru. 4. Pada aliansi antara perusahaan pendatang dengan perusahaan lainnya tidak akan membantu penjualan dalam jangka pendek tetapi untuk membantu pertumbuhan penjualan secara jangka panjang. 5. Apabila suatu perusahaan gagal dalam sebuah aliansi, maka akan menjadi resiko bagi partnernya, karena akan mengalami kekurangan sumber daya dan kompetensi, kecuali partner tersebut mampu menemukan kembali rekan aliansi yang baru. 6. Apabila partner lama menemukan rekan aliansi yang baru, resiko terhadap kegagalan semakin tinggi, karena partner tersebut akan melakukan perjanjian baru dengan aliansi

yang baru, serta melakukan perencanaan yang baru sebagai rencana kerjanya. Hal ini dapat dikurangi dampaknya dengan menemukan partner aliansi yang baru yang mau untuk berkontribusi melalui substitusi bersama. Dalam proses mengimplementasikan sebuah strategi, perusahaan harus mampu menghubungkan aliansi dengan konsumen, kompetitif, dan kompetensi, serta menentukan operasi dan prosedur yang sesuai untuk menentukan kebutuhan sumber daya. Perusahaan harus menjelaskan secara tepat administratif, koordinasi, sumber daya dan sistem akuntansi untuk memastikan biaya serta keuntungan dari aliansi tersebut. Pada level dasar, perusahaan akan mencapai kesuksesan bersama aliansinya dengan cara fokus terhadap keuntungan yang diperoleh dari kerjasama dan cost dari asosiasi yang dilakukan. Walaupun begitu yang terpenting adalah untuk mencapai kesuksesan dan keberlanjutan kerjasamanya dengan mendapatkan keuntungan yang lebih besar dari cost yang dikeluarkan. Banyak perusahaan menggunakan aliansi untuk menghadapi pasar dan kegagalan dalam berorganisasi, misalnya untuk mempermudah memasuki pasar baru dan mempelajari pasar baru tersebut serta membangun kompetensi untuk beroperasi pada negara berbeda. Meskipun begitu, aliansi tidak dapat dipergunakan untuk mengatasi masalah yang membutuhkan penyelesaian yang hanya dapat diselesaikan melalui internal perusahaan. Aliansi lebih efektif untuk dilakukan saat berfokus pada aktivitas yang didesain untuk menciptakan (to create) daripada untuk mengeksploitasi (to exploit). Aliansi yang didesain untuk melakukan riset dan pembangunan lebih meraih kesuksesan dibandingkan dengan aliansi yang didesain untuk komersialisasi teknologi dan penjualan produk baru. Pada aliansi tipe former, perusahaan yang terfokus untuk membangun sesuatu yang baru lebih baik kemampuannya untuk mengukur kontribusi dari masing-masing bagian, dan secara umum fokus utamanya tidak hanya pada sisi finansial. Aliansi yang dilakukan oleh perusahaan sebaiknya tidak menghilangkan kontrol dari kompetensi inti atau sumber daya perusahaan tersebut. Selain itu, sebaiknya perusahaan tidak mengadopsi strategi yang beresiko meskipun memberikan keuntungan finansial. Berikut ini merupakan pedoman yang menyediakan satu tindakan untuk fokus pada aliansi secara tepat: 1. 2. Mempertahankan semua inti aktivitas, sumber daya, dan kompetensi dengan perusahaan. Aktivitas kritis yang berpengaruh terhadap kesuksesan perusahaan,tetapi bukan inti dari strateginya, operasi, atau kompetensi dapat dijalankan oleh aliansi dari perusahaan, apabila strategi aliansi lebih efektif dan efisien daripada operasi internal.

3.

Aktivitas yang bukan termasuk aktivitas inti atau aktivitas kritis seharusnya tidak dilakukan didalam perusahaan. Hal ini dapat di outsourcekan pada supplier atau diperoleh dari pasar.

Pemiilihan Aktivitas untuk Aliansi

Gambar di atas menunjukan cara lain untuk mengevaluasi kapan saat seharusnya perusahaan dijalankan secara internal atau eksternal, dan bagaimana sebuah aktivitas disusun. Keputusan tersebut berdasarkan oleh dua buah kriteria: 1. 2. Nilai dari aktivitas, atau kompetensi yang dibutuhkan oleh aktivitas Ukuran dari seberapa luas aktivitas terintegrasi dengan produk atau aktivitas lain. Aktivitas yang tidak berdasarkan pada kompetensi-kompetensi bernilai ( valuable compentencies) dan tidak membutuhkan integrasi dekat atau kompleks dapat diperoleh dari pasar atau di outsource dengan supplier tertentu. Sedangkan aktivitas yang membutuhkan integrasi yang dekat atau kompleks dan berdasarkan kompetensi bernilai harus dilakukan secara internal. Untuk aktivitas yang membutuhkan integrasi dekat, tetapi bukan kompetensi yang bernilai seharusnya diorganisir dengan taktik aliansi. Pada level dasar, pemimpin perusahaan harus mengatur tiga masalah fundamental dengan para aliansi atau sekutunya yaitu: 1. The Cost Paradox Hubungan antar partner yang efektif membutuhkan partner yang berinvestasi besar dalam serangkaian integrasi operasi, berbagi informasi dengan partnernya dan berkoordinasi mengenai aktivitas mereka. Kerja sama dekat yang dilakukan ini dapat meningkatkan potensi biaya. Hal ini merujuk pada paradoks pertama: The more effective

the alliance, the greater its costs. Biaya aliansi mungkin sangat tinggi jika partner berbeda secara substansial dalam hal kecocokan dan harus adaptasi besar untuk bekerja sama dengan satu sama lain. 2. The Competitor Paradox Dalam banyak kasus, perusahaan yang paling cocok untuk menjadi aliansi adalah kompetitor. Hal ini karena kompetitor cenderung memiliki keterampilan, teknologi, paham terhadap pasar, fasilitas produksi,dan sumber daya lain yang dibutuhkan dalam berpartner. Hal ini mendukung paradoks kedua yaitu: The best potential partners are often competitors. Paradoks ini dapat dibalik, untuk memeperingatkan perusahaan dari resiko partnership: Existing partner are potential competitor. Kunci untuk bekerja sama dengan partner adalah memilih aktivitas yang samasama menguntungkan bagi kedua pihak, namun harus diperhatikan bahwa kerja sama yang dilakukan ini tidak sampai membuka informasi dan sumberdaya penting atau rahasia. Secara umum, perusahaan sebaiknya berhati-hati dengan reaksi kompetisi yang mungkin dari aliansi atau sekutu mereka. 3. The Survival Paradoks Suatu aliansi biasanya dibangun untuk jangka waktu sementara berkisar empat atau lima tahun. Aliansi berakhir karena dua alasan: yang pertama karena aliansi tersebut sudah mencapai tujuannya, dan yang kedua karena aliansi gagal dilakukan. Untuk memperoleh kesuksesan selama aliansi, masing-masing perusahaan harus beroperasi dengan asumsi bahwa kerja sama yang dilakukan ini akan bertahan lama, sehingga mereka akan melakukan cara yang mampu membuat kerjasama tersebut menuju kesuksesan. Hal ini merujuk pada paradoks ketiga: Partners must cooperate on the assumption that their alliance will continue and in the knowledge that it will end. Kesulitan dalam mengelola aliansi ini adalah dikarenakan adanya kenyataan bahwa setiap aliansi pada dasarnya berbeda, fokus pada kegiatan yang berbeda dalam relasi perusahaan yang berbeda. Prinsip dari kerjasama inter-firm diterapkan secara konsisten dan perusahaan belajar dari pengalamannya sendiri maupun pengalaman partnernya. Namun demikian, harus disesuaikan dan diimplementasikan pada setiap kasus. Pemimpin harus mengevaluasi masing-masing potensi dari partnernya dan struktur masing-masing hubungan untuk menyesuaikan dengan kondisi aliansi dan partnernya.

F. Aliansi di Asia Kegagalan pasar kebanyakan lebih sering terjadi di Asia dibandingkan di negara maju, karena kebanyakan negara di Asia masih berada pada tahap awal pengembangan kelembagaan. Dalam kebanyakan kasus, perusahaan akan mampu melakukan pertukaran secara lebih efektif melalui aliansi dibandingkan melalui pasar karena adanya inefisiensi dan terkait dengan biaya pertukaran (jual-beli) di pasar. Aliansi menjadi lebih menarik ketika memperhatikan mengenai hak properti. Terdapat suatu kemungkinan bagi manajer untuk bertindak secara oportunistik terhadap kerugian dari pembeli atau penjual mereka, dan untuk informasi yang tidak cukup dalam kinerja perusahaan terhadap produknya. Dalam suatu kondisi tertentu, perusahaan mungkin enggan untuk terlibat dalam perdagangan pasar, dan lebih memilih membentuk aliansi untuk melakukan pertukaran secara kooperatif dan efisien. 1. Relasi Relasi dianggap sebagai hal yang lebih penting di Asia dibandingkan dengan negara lain. Relasi yang efektif akan mendukung kesuksesan aliansi. Dalam bisnis relasi membantu untuk mendapatkan suatu persetujuan, namun pimpinan harus memperhatikan dalam membangun hubungan dibandingkan mendapatkan suatu persetujuan pada aspek utama dan hasil dari suatu aliansi. Bahaya lainnya adalah untuk fokus pada sebuah kontrak negosiasi, dibandingkan mencapai mutual understanding mengenai maksud suatu aliansi. Contoh kasus aliansi lainnya yaitu BMW menghadapi tekanan dari pemerintah Cina untuk membuat suatu joint venture dengan salah satu dari tiga besar produsen automobile lokal (SAIC, FAW, atau DongFeng) untuk memfasilitasi masuknya BMW ke Cina. Pada tahun 2003, BMW diindikasikan justru akan bekerjasama dengan pabrik automobile yang masih kecil, Brilliance China Automobile. Pilihan BMW dalam kerjasama ini didasari karena partnernya ini kelak tidak akan memiliki aliansi dengan produsen mobil luar negeri lainnya. Satu hal penting bagi aliansi automobile adalah munculnya ancaman-ancaman dari kapasitas produksi yang berlebih di Cina. Selain pertumbuhan permintaan yang cepat, diharapkan pula adanya investasi baru yang menjadikan kapasitas mampu untuk memenuhi permintaan yang berlebih seperti pada awal tahun 2005. Beberapa pengamat juga memprediksikan bahwa beberapa aliansi yang sukses akan bubar ketika lingkungan berubah menuju pertumbuhan yang rendah, kelebihan kapasitas dan anjloknya harga. Contoh tersebut mengilustrasikan jaringan hubungan yang ada pada kebanyakan industri, tapi khusus untuk yang memiliki kerumitan dalam globaliasi industri otomotif

yang sangat cepat. Kesulitan dalam mengatur hubungan ini diperparah oleh perusahaan yang memiliki portfolio dalam tipe berbeda tiap aliansinya, seringkali dengan kompetitor, pada pasar dan produk yang berbeda. Sehingga pemimpin harus memperhitungkan aliansi sebagai pusat strategi, fokus pada biaya dan keuntungan dari aliansi, dan mengaturnya secara efektif.

Salah satu perbedaan antara bisnis di Asia dan Barat adalah perusahaan Asia
cenderung mencari partner untuk membangun suatu hubungan yang selanjutnya digunakan untuk menemukan bisnis yang dapat diajak bekerjasama. Perusahaan Barat cenderung fokus pada identifikasi peluang bisnis dimana mereka dapat bekerjasama, dengan harapan bahwa kerjasama tersebut dapat mengarahkan pada pengembangan suatu hubungan. Hubungan antar perusahaan akan sangat membantu, namun hubungan yang demikian tidak menggantikan business practices dan tidak akan mengimbangi ketidakcukupan peluang bisnis. Hubungan yang kuat dapat menghindari atau menyelesaikan permasalahan, dan ikatan antara perusahaan dan manajer dapat meningkatkan efektifitas aliansi. Pemimpin harus memastikan bahwa usaha untuk menciptakan dan memelihara hubungan antara partner adalah bagian dari keseluruhan strategi aliansi. Hal ini akan menjamin bahwa perusahaan tidak akan terganggu dengan hubungan tersebut dengan mengorbankan hasil yang diinginkan (biaya). Pemimpin perlu memberikan perhatian yang sama pada aliansinya sebagaimana yang akan mereka lakukan pada aktivitas lain yang berupa kepentingan strategis. Kesalahan yang umum dilakukan adalah berasumsi bahwa tanda persetujuan antara eksekutif senior menunjukkan persetujuan antar perusahaan. Akan sangat sulit untuk mencapai kerjasama aktif, khususnya jika perusahaan telah bertahun-tahun bersaing melawan partner barunya. Sehingga, pemimpin harus memperhatikan hubungan yang ada dan mendorong diskusi serta persetujuan yang akan mengarah pada aktivitas kooperatif yang spesifik. Kegagalan dalam memperhatikan detail operasional ini dapat menyebabkan kegagalan aliansi. 2. Kontrak Kontrak dapat dipandang sebagai rincian dari negosisasi, dan perjanjian dengan partner. Kontrak berguna sebagai satu alat untuk menguatkan dan meningkatkan kepercayaan kinerja, untuk memperoleh ganti kerugian ketika aliansi menuju perpecahan, atau untuk secara efektif mengekstrak/memilih pihak-pihak dari aliansi ketika terjadi perpecahan. Kontrak masih digunakan secara terbatas di Asia, karena kepatuhan masih

dipandang sebagai pilihan di beberapa negara, sedangkan mekanisme penguatkuasaan dengan kontrak sering tidak efektif untuk memecahkan permasalahan dibandingkan mempercayakan pada hubungan kerjasama di antara partner. Aliansi kontrak dan kesepakatan hampir semua tidak sempurna. Hal ini disebabkan ketidakmampuan manajer untuk meramalkan semua peristiwa yang mungkin terjadi dan menetapkan kesepakatan dengan kontrak akibat dari kompleksitas dan ketidakpastian bisnis. Perusahaan lebih memilih akan berpartner dengan mereka yang telah mempunyai satu hubungan pekerjaan, dibandingkan dengan entitas yang belum diketahui. Banyak penggabungan dan akuisisi terjadi di antara perusahaan yang sebelumnya berpartner. Sebagai contoh Renault mengambil alih dari Nissan dan GM mengakuisisi Daewoo. Dalam hal ini, aliansi dapat dipandang sebagai pilihan yang murah untuk perusahaan dalam mengevaluasi keinginan dari integrasi dan akuisisi selanjutnya dari partner. Pilihan ini menjadikan perusahaan dapat mempelajari satu dengan yang lainnya. Apabila semua pihak sepakat, hubungan akan menjadi lebih kuat dengan adanya penggabungan gabungan beberapa perusahaan atau akuisisi dengan yang lain. Apabila perusahaan tidak ingin memperkuat hubungan dengan partner, mereka dapat melanjutkan pada basis yang sama atau mengahiri kerjasama tanpa mengakibatkan biaya yang berlebihan. Nilai kemitraan sebagai pilihan ini banyak dilakukan di Asia, karena perusahaan domestik menunjukkan suatu keengganan untuk dapat diakuisisi perusahaan asing, terutama dengan perusahaan yang tidak memiliki hubungan atau kerjasama dengan yang lainnya. 3. Negosiasi Banyak dari pengarah negosiasi menyarankan perusahaan Asia mengadopsi siasat dan cara mendisain untuk mencapai keuntungan dari potensi partner mereka, dan kesuksesan dari aliansi mereka. Selanjutnya menyatakan bahwa banyak perusahaan negara barat menunjukkan kenaifan tak menarik perusahaan bisnis global yang berpengalaman pada negosiasi mereka dengan perusahaan Asia. Posisi ini menggambarkan suatu sindiran. Hampir semua manajer sadar mengenai pentingya negosiasi sehingga harus memahami strategi siasat dalam bernegosiasi. Sebagai contoh pada perusahaan Asia, persetujuan akhir bahkan secara detail, sering diperlukan mulai dari manajemen teratas. Hal ini sering menyebabkan negosiator untuk menunda kesepakatan hingga persetujuan diperoleh. Pada kasus ekstrim, mungkin menyebabkan negosiator untuk menarik kembali persetujuan akibat penolakan dari para pemimpin teratas. Para pemimpin yang sadar akan pendekatan negosiasi akan memfokuskan di

dalam memperoleh kesepakatan langsung pada isu/permasalahan penting dengan rekan pendamping, dan akan menyediakan waktu lebih untuk para manajer mereka untuk melakukan negosisasi. Keuntungan dari aliansi adalah adanya pertukaran informasi di antara partner. Di sisi lain keuntungan ini juga menunjukan resiko utama dari aliansi, perusahaan tersebut akan memberikan informasi yang terlalu banyak dan dapat kehilangan kontrol pada hak kepemilikan mereka. Resiko ini banyak terjadi terutama di negara asia, karena perlindungan yang lemah dari hak kepemilikan dan karena prioritas pertumbuhan ekonomi menciptakan risiko pengetahuan dan teknologi diselewengkan. Para pemimpin perusahaan harus menyadari akan risiko kepemilikan ketika bekerjasama dengan partner. Berikut merupakan beberapa hal untuk membantu perusahaan dalam melindungi kepemilikannya dan mengatur keterbukaan informasi yang diberikan pada partner: a. Mengasumsikan bahwa informasi yang diberikan pada partner juga dapat diketahui oleh kompetitor. Hal ini membantu perusahaan mencegah atau menunda memberikan informasi berharga. b. Menetapkan ketegasan informasi mana yang sebaiknya diberikan atau tidak dan pada interaksi yang dapat menjadi kunci personal dalam organisasi. c. Mengatur keluarnya informasi yang berhubungan dengan tingkat perkembangan pasar. Perusahaan memiliki kebijakan dalam aliran informasi, mengijinkan satu aliansi untuk mengambil nilai dari pengetahuan sebanyak mungkin sebelum diketahui publik. d. Kekuatan untuk hak kepemilikan intelektual. Permasalahan yang sering terjadi adalah pelanggaran hak kepemilikan bukan dilakukan oleh partner langsung tetapi oleh satu pihak ketiga yang terkait, yang mungkin memperoleh pengetahuan secara tidak langsung. Ada sedikit pilihan mudah dalam kasus demikian, dengan tindakan hukum dengan resiko terganggunya hubungan kepartneran. Bentuk struktur aliansi yang diadopsi harus bergantung kepada sifat dan fokus dari aliansi, dan pada sifat hubungan di antara perusahaan. Pilihan didasarkan dari tujuan, fokus kerjasama, jenis kemampuan dan sumber daya diperlukan. Kemitraan yang sederhana, memerlukan investasi terbatas, dan integrasi terbatas di antara perusahaan, berstruktur seperti aliansi. Aliansi yang diharapkan dapat bertahan lama, dan yang memerlukan investasi besar pada asset seperti halnya koordinasi dan integrasi, lebih efektif berstruktur seperti joint ventures. Perusahaan harus memberikan banyak perhatian ke penataan struktur operasi dan

manajemen dari aliansi. Prinsip sederhana ini tampaknya terabaikan, hal ini terlihat dari perusahaan yang berasumsi bahwa aliansi itu akan bekerja terbaik kalau tidak terstruktur. Tidak semua aliansi membutuhkan strategi. Hubungan yang merupakan kotraktual utama berkonsep aliansi taktis untuk memungkinkan partner menikmati beberapa keuntungan aliansi. Pemikiran mengenai aliansi untuk keuntungan kompetitif, penting ditekankan pada dua isu fundamental: a. Aliansi harus menyediakan keuntungan kompetitif untuk perusahaan. b. Keuntungan kompetitif ini harus direfleksikan dalam pengembalian jangka panjang perusahaan. Pada waktu yang sama, jaringan aliansi bersikap jangka panjang menghadapi ancaman kompetitif, melayani seperti penyalur untuk kehilangan atau kerugian dari pengetahuan dan teknologi. Para pemimpin harus memastikan bahwa kepemilikan intelektual mereka dilindungi dan bahwa partner mereka tidak mengijinkan teknologi yang dimiliki dipergunakan untuk produk lain. Hal ini membuktikan bahwa usaha tersebut dapat memperlambat kehilangan informasi tetapi tidak untuk mencegah. Meningkatnya globalisasi dan logistik dianjurkan untuk mencari sumber daya suplier globar terbaik namun juga harga yang rendah. Selain itu juga menyebabkan meningkatnya resiko menghamburnya atau keluarnya pengetahuan dan teknologi yang dimiliki. G. Kesimpulan Aliansi membantu perusahaan untuk mengatasi masalah sumber daya dan kompetensi, serta mengurangi risiko dalam usaha baru. Para pemimpin harus seksama dalam menimbang manfaat atau keuntungan untuk menghindari biaya aliansi, dalam konteks tujuan strategis perusahaan tersebut, strategi bisnis, dan strategi spesifik untuk pengelolaan aliansi. Selain itu pemimpin perusahaan juga harus memperhatikan isu operasional yang akan menentukan keefektifan dari setiap individu yang beraliansi. Hal yang paling penting, para pemimpin harus memastikan untuk memilih partner yang tepat dalam beraliansi.