TALLER DE ADMINISTRACIN SECCION II

PRESENTADO POR: CATHERINE LOPEZ MONTOYA JENNY CALDERON DIANA XIMENA ARANA JULIETH FLOREZ BARONA KAROL CARDENAS

PRESENTADO A: VIVIANA OSPINA

1er TALLER DE ADMINISTRACION (SECCION 2)

PREGUNTAS: LA PLANIFICACION ESTRATEGICA. 1. En qu contexto se desarrollaron el vocabulario y las aplicaciones del ejercicio de planificacin? 2. Cules son los principales lmites de una planificacin que se considera como exhaustiva? 3. Cules son los aspectos que generalmente se calculan, cuales son los que se omiten en un ejercicio de planificacin estratgica? 4. Cul es la diferencia entre unta estrategia emergente y una estrategia deliberada? Cual es preferible y porque?

PREGUNTAS: LA PLANIFICACION ESTRUCTURAL Y OPERACIONAL. 1. Cul es la principal trampa que se debe evitar al utilizar estas herramientas? 2. Cules son las limitaciones ms importantes de estas herramientas? 3. En qu medida de control se convierte en un corolario necesario para la planificacin? 4. De qu manera el concepto de estrategia emergente puede modificar el ejercicio de la planificacin operacional?

RESPUESTAS. PLANIFICACION ESTRATEGICA 1. Desde mi punto de vista el contexto en cual se desarrollo tal vocabulario se encuentra dentro de la misin, alta direccin, entorno, recursos, limitacin, poltica, procedimiento, objetivo, criterio y presupuesto. Pues en cada campo de estos encontramos algo importante que tiene mucho que ver con la planificacin estratgica. En una organizacin debe existir una misin una visin, debe tener objetivos claros, para poder encaminar cada uno de sus integrantes hacia una misma meta. Tambin pienso que debe haber una alta direccin donde se tomen las decisiones correspondientes a cada acontecimiento que ser presente dentro de la organizacin, se debe tener en cuenta las instalaciones de la empresa, sus recursos con los cuales cuenta para poder realizar todo un proceso; conocer su presupuesto porque de este dependen todas las actividades de la empresa, y ante todo tener bien claro todos los objetivos a alcanzar para as conjuntamente todos trabajar en pro de un mismo de resultado. 2. Limitantes de Una Planificacin que se considera Exhaustiva: Est limitada por la poca precisin de la informacin y por la incertidumbre de los hechos posteriores. Es imposible predecir con exactitud lo que va a ocurrir en el futuro, de ah que es fundamental que el administrador trabaje con escenarios alternativos y con mrgenes de tolerancia. La planificacin estratgica tiene un alto costo dado que es la base de una buena administracin, una adecuada planificacin requiere un gran esfuerzo que se traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos dentro de la organizacin.

 La planificacin puede apaciguar la iniciativa p uede darse la tendencia a realizar una planificacin excesiva, lo cual puede llevar a limitantes en la actuacin de los administradores y del personal de la organizacin en general. Lo importante es que el administrador, aparte de tener muy claras sus ventajas y sus limitaciones, debe considerar dos principios que sirven para indicar la mejor manera de elaborar una planificacin.

3. Los aspectos que generalmente se calculan son: Identificacin de la misin, objetivos y estrategias. Anlisis del entorno. Regularidad de oportunidades y amenazas. Estudio de recursos de la organizacin. Precisin de fortalezas y debilidades. Caracterizacin de la misin y objetivos de la organizacin. Implantacin de la estrategia. En administracin no existen frmulas nicas, sino slo orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible sugerir y cuestionar diferentes procesos. 4. Las Estrategias Deliberadas y las Emergentes, las Deliberadas han sido previamente planeadas con anticipacin, si producen resultados se convierten en Estrategias Logradas, en caso contrario, de no ser logrado satisfactoriamente lo planeado pasaran a ser Estrategias Emergente que se convierten en patrones y estrategias logradas posteriormente, a largo plazo o a futuro, ya que esta estrategia surge de la respuesta a circunstancias no previstas o no planeadas.

PLANIFICACION ESTRUCTURAL Y OPERACIONAL.

1 y 2. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. Mediante un anlisis organizacional la planificacin evaluara las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El anlisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) recursos que dispone la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

3. El control se apoya en la comprobacin, anlisis e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen

los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desorientaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin.

Desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, facilita informacin acerca de la situacin del cumplimiento de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, se aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

4. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organizacin para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulacin de estrategias. La implementacin de estrategias involucra el diseo de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accin la estrategia escogida por una organizacin. Sin embargo los diferentes componentes del proceso de administracin estratgica son importantes tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes, como del punto de vista de las estrategias deliberadas. Es decir, para ambos tipos de estrategias se aplica los pasos secuenciales sealados en el proceso de planificacin estratgica.

Como se anot anteriormente las estrategias emergentes surgen del interior de una organizacin sin planeacin previa, es decir sin seguir en forma secuencial los pasos sealados en el proceso de planificacin estratgica. Sin embargo una estrategia emergente debe ser evaluada. Tal evaluacin implica la comparacin de cada estrategia emergente con las metas , las oportunidades y amenazas externas de la organizacin, adems de sus fortalezas y debilidades internas, es decir toda estrategia emergente al ser evaluada debe seguir el proceso de planificacin estratgica descrita anteriormente. El objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organizacin. La capacidad de una organizacin para producir estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura y sistema de control.

2do TALLER DE ADMINISTRACION SECCION 2

PREGUNTAS: LA DECISIN 1. Cul es el concepto de ser humano que se transmite a travs de la teora clsica de la toma de decisiones? 2. Cules son los factores que generalmente no se tienen en cuenta para formular las etapas que deben conllevar a unas decisiones satisfactorias? 3. Frente a la complejidad del entorno es necesario descentralizar el proceso de toma de decisiones. Cules son las distintas formas de integracin que se pueden utilizar para enfrentar dicha complejidad? 4. Cules practicas hacen que un modo de funcionamiento decisional menos centralizado se vuelva ms pesado?

PREGUNTAS: EL PROCESO DE DECISIN CENTRALIZADO 1. Cules son las condiciones necesarias para la aplicacin de una organizacin que se caracteriza por las capacidades de auto administracin? 2. De algunos ejemplos de empresas que hayan adoptado esta manera de funcionar 3. Cules son las ventajas de una transformacin de las formas de administrar que apuntara hacia una mayora autonoma de los empleados?

RESPUESTAS. LA DECISIN 1. La decisin puede tambin concebirse como una cuestin de informacin. Esta debe generarse para la formulacin de un problema, de una hiptesis de un diagnostico. Dicha informacin debe encaminarse, registrarse, conservarse, probarse, por ltimo se le debe transcribir, depurar, procesar, transformar en acciones que se emprendern y comunicarla. Finalmente la decisin es un problema de movilizacin de un conjunto de personas en torno a un acto que lograra mediante la realizacin de actos parciales, separados y complementarios. Esta movilizacin no puede hacerse y cada vez se hace menos a travs de la simple orden, por la imposicin unilateral de una voluntad a otras.

2. En un marco se supone que el conjunto de elementos que se necesita puede ser conocido y estar disponible, que el tratamiento de estos elementos de acuerdo con el anlisis secuencial, en si mismo garanta de su adecuacin y de su logica, que los factores intuitivos, emotivos, ideolgicos etc. son prescindibles, al punto de poder ignorar.

3. Podemos utilizar ciertos instrumentos que permitan formalizar ms aun la etapas de la toma de decisin, especialmente las que contienen formas de cuantificacin, clculos de probabilidades de comparacin cifrada. El rbol de decisin se usa para visualizar y comparar las combinaciones y encadenamientos decisiones eventos decisiones. Tambin permiten tener ms en cuenta la incertidumbre ante lo que pueda ocurrir en el futuro, y reflexionar sobre la influencia que los eventos ajenos a nuestra voluntad o actualmente desconocidos puedan tener sobre decisiones ulteriores.se puede hacer de esta una herramienta bastante sofisticada, incluya las probabilidades asociadas a cada unas de los eventos anticipados, descontados los montos de ganancia segn estos eventos ocurra o no. 4 Hay que sealar lo esencial de cada uno de los puntos que puedan

considerarse importantes en los debates ms persistentes entorno al fenmeno decisional. En principio se constata que la pelota sigue yendo de una escuela a otra, es mutuo reproche de ser demasiado racionalista y formalista o por el contario demasiado conductistas o incluso demasiado polticos, o incluso demasiado organizacionales. EL PROCESO DE DECISION CENTRALIZADA 1. Esto muestra hasta qu punto la discusin puede ser intensa variada y constante mente realimentada. Sin embargo, podemos decir que el campo terico de la toma de decisin a estado marcado principalmente por el concepto de homo-economicus. Es decir, del ser humano racional, lgico y que obra en funcin de u na sola finalidad: maximizar sus ganancias personales en todo momento. Sin embargo, debe admitirse que una enorme parte de la teora de la administracin y sobre la decisin est basada en dicha visin de la humanidad, un ser humano en permanente estado d e clculo antes de emprender el mnimo acto de tomar la mnima decisin.

2. Adicionalmente la palabra organizacin es casi contempornea de la palabra organizar en su acepcin de forma en que un conjunto est organizado, en que esta ordenado para su funcionamiento, o de asociacin que se propone metas determinadas. Cuando en administracin se habla de organizacin se habla de un poco de todo esto, con la palabra organizacin se designa el conjunto interrelacionado e interdependiente de personas, categoras, roles y medios reunidos con el fin de lograr uno o varios objetivos predeterminados .puede decirse que hay organizacin desde que se rene dos personas o ms.

3. La meta perseguida era subdividir los oficios en ademanes sencillos, dominar, mejorar los obreros no calificados e intercambiarles, y por otra parte pagarles menos. Tambin se procedi al desmenuzamiento del trabajo en gestos insignificantes. En la industria y en las instituciones modernas, organizar es subdividir las tareas, lo que pomposamente se llama especializar, y luego efectuar agrupamientos racionales, (rentables) entre los trabajos as subdivididos. Lo que desde antiguamente de llama la diferenciacin y la integracin, especializar, dividir, separar en actividades, tareas, sub tareas, (diferenciar) y luego agrupar para coordinar y controlar mejor en equipos, secciones, oficinas, departamentos (integrar).

3er TALLER DE ADMINISTRACION SECCION 2

PREGUNTAS: LA DIRECCION 1. Cuales hechos condujeron a los investigadores y a los analistas prcticos a interesarse por el problema de la cultura de la empresa? 2. Cules son las condiciones que permiten al dirigente tener una autoridad reconocida, aceptada mediante la adhesin de los miembros de la empresa? 3. Cules son las principales crticas formuladas en la actualidad los dirigentes y a las teoras de liderazgo y de direccin?

PREGUNTAS: EL CONTROL 1. Fuera de los imperativos de verificacin o de supervisin cuales pueden ser los objetivos de la actividad de control? 2. Cul es el tipo de control privilegiado en las empresas alemanas o japonesas? 3. Cules son los costos asociados a un control de tipo coercitivo?

RESPUESTAS. 1. El Rol formal y el Rol informal; hay toda una literatura que se remota a los aos 30 respecto a lo que se llama Lder formal y el Lder informal. Se destaca aquel que corresponde a un puesto de liderazgo atribuirle a un nombramiento oficial en un puesto directivo. Es la estructura formal, oficial, visible, legal, la que le otorga esta posicin y la posibilidad de ejercer el poder.

La parte informal donde las opciones de los colegas y no la voluntad de la alta direccin son las que designan a la persona que ser considerada como lder. El rol funcional y jerrquico, el primero es la estructura segn la posicin que le confiera a un individuo ejecutivo, le asociara un rol llamado funcional o de autoridad funcional, vinculado a la funcin, a la especialidad en la que el individuo ejerce contabilidad, finanzas, informtica etc. Un rol jerrquico o de autoridad jerrquica, vinculado a nivel, al estrato que se sita en la jerarqua de la empresa como en el caso de un grado en el Ejrcito. El rol de asesora y el rol de mando; son tambin llamados el rol de staff y rol de lnea, corresponde a un tipo de autoridad que por un lado son una autor idad de consulta, ligada a una funcin de anlisis, de estudios, de asesora, y por otro lado una autoridad vinculada a la funcin de ejercicio del mando, de relevos en una cadena de ordenes-ejecucin.

2. Tradicionalmente las teoras del dirigente se han concentrado en el estudio de los rasgos de personalidad factores dependientes de la persona misma del dirigente el estudio de habilidades el saber-ser y el saber-hacer que el dirigente debe conocer y adquirir, el estudio de los polos en los que est centrado el dirigente para cumplimiento de la tarea o el bienestar del grupo. El dirigente debe situarse en un punto ideal de democracia entre el total dejar hacer y la autocracia, y en un punto ideal de unin entre las habilidades que llevan a la realizacin del trabajo y las que aseguran un clima sereno y relajado entre los empleados. El dirigente hace en diferente situaciones sus habilidades principales consistiran, entonces en su capacidad de anlisis y de adaptacin a las numerosas y diferentes situaciones concretas que cotidianamente debe afrontar.

3. En todas las teoras y contra teoras, no encontramos nada sobre el aspecto ms desacreditado de los dirigentes de nuestra poca, que su falta de perspect iva y de visin generales.

RESPUESTAS: EL CONTROL 1. Aunque en apariencia sea evidente que los objetivos del control son el verificar y el corregir puede ser til ofrecer algunas precisiones de las que lamentablemente muy pocos administradores se benefician. As como el control sirve para verificar y seguir las actividades para corregir lo que no marcha, tambin debe orientarse a ayudar a quienes tienen dificultades, a reforzar o crear la movilizacin y la adhesin-cooperacin tan deseadas en todo lugar. Tambin puede servir para alentar, reconocer y recompensar, asesorar, discutir y comprenderse, reajustar y reordenar en el corto plazo, para reorientar en el mediano plazo, siempre distinguiendo tendencias y obteniendo lecciones para el largo plazo.

2. El control se interesa ms especialmente en las actitudes y en la calidad de las relaciones con los otros y con el propio trabajo, nos encontramos nuevamente con una cultura de convergencia y complicidad, es decir un conjunto de personas que comparan las mismas creencias, metas, esperanzas, valores, smbolos, etc. Creemos que garantizara el mejor de todos los controles posibles: el autocontrol por la adhesin voluntaria, el inters en lo que se hace, el apego al producto, la identificacin con la organizacin, la nocin de cultura organizacional aparece como una suerte de control en la ltima estancia.

En si la idea no es totalmente reproblable llegar a que cada persona en la organizacin ejerza su propio control siendo as un poco su mismo jefe, const ituye un objetivo loable, pero lo que no lo es tanto es pensar que ello pueda manipularse artificialmente desde el exterior del individuo, que pueda ser una herramienta o una receta administrativa que se aplica a los dems para inculcarles un sistema de guas. Para que haya un autocontrol, debe primero nacerle a cada individuo, sino jams lo habr. Dirigirse hacia este control permitir defenderse de los efectos dainos de las reglas mezquinas, pues muchas reglas de control y supervisin en las organizaciones son mezquinas, en tanto implican desconfianza y fastidios por detalles insignificantes. A menudo son verdaderamente seales de desprecio hacia el empleado.

3. En general en los altos niveles debera pensarse en la calidad y ya no en los costos, separaciones, poder, dominacin, desconfianza, etc. La administracin de la calidad no es responsabilidad de especialistas ni de tcnicos, que habra que llamar cualitativos. El control debera basarse en una actitud generalizada en toda la organizacin donde cada cual velara por la calidad de lo que hace y no exclusivamente por la calidad del producto que el obrero fabrica. El control se convierte as en un ambiente organizacional, en el que los dirigentes velaran tambin por la calidad de las relaciones y la atomizacin de lo que hoy muchos denominan sentimiento de propiedad, llevar a cada miembro con hechos concretos a sentirse participe de la empresa y a obrar como tal.