ESTRATEGIA Y TACTICAS DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

Roy Lewicki
NEGOCIACIN CapituloTercero Hace 18 meses, Larry decidi mudarse ms cerca de su trabajo. Luego de tomar esta decisin, puso su casa en venta y comenz a buscar una nueva casa sin ningn resultado. Catorce meses despus, Larry finalmente recibi la primera oferta para comprar su casa, y despus de una corta negociacin fij precio de venta. Como todava no haba encontrado una casa para comprar, pospuso el cierre de la venta por seis meses ms; para poder tener tiempo para buscar. La compradora, Brbara, no estaba muy contenta con la espera, debido a la dificultad de conseguir un banco que garantizara por adelantado y por tanto tiempo las tasas de inters. Larry ajust el precio, para que Brbara aceptara la nueva fecha, pero era claro que ella, habra sido ms feliz si la fecha se adelantara. Existan relativamente pocas casas en el mercado en el rea donde Larry quera vivir, y ninguna de ellas le satisfaca. l, bromeando deca que, al menos que algo nuevo apareciera en el mercado, acampara en una tienda en las reas comunes de camping. Dos meses ms tarde, apareci una casa en el mercado con los requisitos que l peda. La vendedora, Mnica, fij el precio en $145.000, lo cual estaba $10.000 sobre el monto que Larry esperaba pagar y $5000 por debajo de lo mximo que l, estara dispuesto a pagar. Larry, se dio cuenta que entre ms pagara por la casa, dispondra de menos dinero para hacer algunos cambios deseados, como comprar nuevos adornos, tapicera, mobiliario y contratar una empresa de mudanza. En la casa de Mnica, ya haba adornos bonitos. Ella se estaba mudando a una nueva casa; si ella no pudiera usar estos adornos en la nueva casa; Larry, podra comprarlos o incluirlos en la venta. Podra hacer lo mismo con muchas alfombras, mesas y otros artculos. Larry, tambin se dio cuenta que la nueva casa de Mnica, se esperaba que estuviera lista pronto, ms o menos para cuando l estuviera cerrando la venta de su casa actual. Este ejemplo, provee los elementos bsicos de una situacin de negociacin distributiva. Si bien existen varias definiciones de negociacin distributiva, es ms til definirla como negociacin competitiva, o ganar-perder. En una situacin de negociacin distributiva, las metas de cada parte estn usualmente y fundamentalmente en conflicto con los intereses de la otra parte. Los recursos estn fijados y limitados, y cada parte desea maximizar su pedazo de los recursos. Como resultado, cada parte usar un grupo de estrategias para maximizar su parte de los resultados obtenidos. La mayora de esas estrategias y tcticas cuidan la distribucin de la informacin cuidadosamente- la informacin se da a la otra parte solo cuando sta, es una ventaja estratgica-. Por otra parte, es altamente recomendable tener informacin de la otra parte para mejorar el poder de la negociacin. La negociacin distributiva es bsicamente, una lucha sobre quin se llevar la mayor parte de una torta reducida (generalmente dinero). Si uno o ambos logran o no sus intereses, depende de las tcticas y estrategias que estrategias que empleen (Walton and McKersie, 1965).

Para muchos, las estrategias y tcticas de la negociacin distributiva son de lo que se trata la negociacin. Imgenes de cuartos llenos humo y de hombres discutiendo y pelendose por sus puntos de vista, vienen a la mente. Mucha gente se siente atrada por esta visin de la negociacin y tratan de aprender, desarrollar sus habilidades en la negociacin dura; otra gran mayora, se distancian de este tipo de negociacin y preferiran irse que negociar. De esta manera, argumentan que esta forma de ver la negociacin es antigua, machista y ofensiva. Algunas personas han sugerido que incluyendo este capitulo en el libro, estamos promoviendo una visin antigua de hombre-dominador de la negociacin. De todas formas, tenemos dos razones para presentar una larga discusin de la negociacin distributiva en este volumen. Primero, algunas situaciones de interdependencia que los negociadores enfrentan son distributivas por naturaleza, y ellos necesitan entender estas situaciones, para salir bien de ellas. Segunda, porque mucha gente usa las estrategias y las tcticas de la negociacin distributiva casi exclusivamente; entonces es necesario entender como esas estrategias y tcticas funcionan para contrarrestar sus efectos. No tratamos de glorificar las tcnicas de la negociacin distributiva; generalmente es contraproducente y costoso usarlas. Generalmente causan que los negociadores se concentren en las diferencias entre las partes y no en lo que stas, tienen en comn. No obstante, estos efectos negativos, las tcticas y tcnicas de la negociacin distributiva tienen su espacio, especialmente cuando un negociador quiere maximizar el valor obtenido en un acuerdo individual y cuando la relacin con la otra parte no es muy importante. Algunas de los conceptos discutidos en este capitulo tambin generan preocupacin tica (los tpicos de la tica, se discuten en el Capitulo 7). Cuando este negociando, no asuma que la otra parte comparte sus mismos valores ticos. A pesar de que Ud. Piense que no es tico usar parte de las tcticas expuestas en este capitulo, puede ser que otros negociadores se sientan bien usndolas. Alternativamente, Ud. puede sentirse cmodo usando algunas tcticas que pueden hacer sentir la otra parte mal. Algunas de esas prcticas discutidas, comnmente se aceptan como comportamiento tico cuando se negocia distributivamente (por ejemplo: hacer creer que su MAAN, 1 es mejor de lo que en realidad es) por el contrario otras prcticas se consideran inaceptables. UNA SITUACIN DE NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA Para entender como funciona el proceso de la negociacin distributiva, regresemos al ejemplo de la compra de la casa nueva. Se mencionaron varios precios: 1) El precio de venta fijado por Mnica, 2) El precio que Larry le gustara pagar por una casa nueva, 3) El precio sobre el cual, l no pagara para comprarse una casa nueva. Estos precios, representan las claves en el anlisis de cualquier situacin de negociacin distributiva. El precio preferido por Larry es su precio meta, el punto en el cual al negociador le gustara cerrar el trato, su meta ptima. El precio ms all donde Larry, no pasara es el punto de retiro, la ltima oferta del negociador. Lo mximo que l pagara o el mnimo monto que fijara y as sucesivamente. Finalmente el precio de apertura es la oferta inicial de la vendedora, Larry poda enfrentar con su oferta inicial, el precio de apertura que hizo la
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MAAN, Mejor alternativa para un Acuerdo Negociado.

vendedora. Usando la compra de la casa como ejemplo, podemos abordar el rango de posibles precios como un continuo (figura 3.1). Figura 3.1 La Visin del comprador de la Negociacin de la casa Precio meta para Larry $130.000 $135.000 $140.000 Precio de apertura de Mnica $145.000 Punto de retiro de Larry $150.000

Cmo decide Larry su oferta inicial?. Hay muchas formas de responder esta pregunta. Fundamentalmente, para hacer una buena oferta Larry debe entender algo acerca del proceso de negociacin. En el Capitulo 1, se explic que cuando los individuos negocian esperan tanto recibir como dar, y Larry necesita relacionar esto con su oferta inicial. Si Larry, abri la negociacin en este precio meta ($135.000), y si despus tuvo que hacer algunas concesiones, con la primera concesin se hubiera movido lejos de su precio meta hacia un precio mas cerca de su punto de retiro. Si realmente quiere lograrlo, debera empezar por un precio ms bajo que el del precio meta para crear espacio suficiente para poder realizar concesiones. Al mismo tiempo, el precio inicial no puede estar tan lejos del precio meta. Si Larry hace la primera oferta demasiado baja ($100.000), Mnica podra suspender las negociaciones pensando que l, es irracional o tonto. A pesar de que los juicios sobre como determinar las primeras ofertas pueden frecuentemente ser complejos y pueden tener una influencia dramtica en el curso de una negociacin, digamos por ahora que Larry se decidi por $133.000 como una primera oferta razonable (menos que su precio meta y muy por debajo de su punto de retiro). De todas formas, recuerde que aunque en este ejemplo slo se trata de precios, todos los otros asuntos en la agenda de negociacin pueden tener oferta inicial, precio meta y punto de retiro. Ambas partes en la negociacin deberan establecer oferta inicial, precio meta, y punto de retiro. Las ofertas iniciales estn en las declaraciones iniciales que cada uno hace (i.e., la lista de precios del vendedor y la primera oferta del comprador). El precio meta, se aprende o se infiere a medida que la negociacin se realiza. La gente, generalmente da sus mrgenes entre oferta inicial y precio meta a medida que realizan concesiones. El punto de retiro, aquel del cual una persona no pasara donde suspendera la negociacin, no es conocido por la otra parte y es el secreto mejor guardado (Raiffa, 1982). Una de las partes, puede que no se entere del punto de retiro de la otra an despus de haber terminado una negociacin exitosa. Y an, despus de una negociacin no exitosa, uno de los negociadores puede inferir que el punto de retiro del otro estaba cerca de la ltima oferta que el otro estaba dispuesto a considerar antes de que se terminara la negociacin. Tanto la oferta inicial como el punto de retiro de los negociadores normalmente estn colocados en orden inverso; el punto de retiro sera un alto precio para el vendedor y un precio bajo para el comprador. Siguiendo el ejemplo, Larry estara dispuesto a pagar hasta $150.000 por la casa que Mnica pidi $145.000. Larry especulando puede pensar que ella, pudiera aceptar algo

menos de $145.000 y probablemente pensara que $140.000 sera aceptable. Lo que Larry no sabe (pero le gustara) es el precio ms bajo que Mnica aceptara. Sern $140.000, $135.000? Asumamos que es $130.000. Por la otra parte, Mnica inicialmente no sabe nada acerca de la posicin de Larry, pero va a saber pronto su oferta inicial cuando l ofrezca $133.000. Mnica, puede sospechar que el precio meta de Larry no est tan lejos (nosotros sabemos que es $135.000) pero no tiene idea de su punto de retiro ($150.000). Esta informacin (Lo que Larry infiere acerca de la posicin de Mnica) se grafica en la fig. 3.2. Figura 3.2 La Visin del comprador de la Negociacin de la casa (Ampliada) Punto de retiro Oferta Inicial Inferido de Mnica de Larry $130.000 $133.000 Precio de meta para Larry $135.000 Precio meta Inferido de Mnica $140.000 Precio de apertura de Mnica $145.000 Punto de retiro de Larry $150.000

El espacio entre los puntos de retiro se llama zona de acuerdo posible, espacio de negociacin, o espacio para el acuerdo; y es particularmente importante. En esta rea se lleva a cabo la negociacin, cualquier cosa que este por fuera de esa zona, va ser rechazada por los negociadores. Cuando el punto de retiro del comprador est por encima del vendedor -l quiere pagar mnimamente ms de lo que ella quiere vender mnimamente- como lo vemos en el ejemplo de la casa. Existe una buena zona de acuerdo posible. Cuando es a la inversa, - el punto de retiro del vendedor est por encima del comprador y ste, no pagar ms de lo mnimo que acepara el comprador estamos ante una zona de acuerdo negativa-. En el ejemplo de la casa, si Mnica aceptase mnimo $145.000 y Larry slo llegara a $140.000, entonces tambin sera una zona de acuerdo posible negativa. Las negociaciones que comienzan con zonas de acuerdos posibles negativas, terminan en empates muy rpido. Slo se pueden resolver, s una de las partes se persuade de cambiar su punto de retiro, o s algo ms fuerza una solucin que a ninguno de los dos les gusta. Sin embargo, como los negociadores no empiezan sus discusiones hablando de sus puntos de retiro (empiezan hablando de sus ofertas iniciales y demandas), resulta difcil saber s realmente existe una zona de acuerdo posible positiva, hasta que los negociadores estn realmente en el proceso de negociacin. Ambas partes se dan cuenta que no haba coincidencia en sus puntos de retiro, slo hasta que el regateo de la negociacin se haya terminado; en este momento, tendrn que decidir si terminan las negociaciones o revalan sus puntos de retiro. El proceso lo describiremos detalladamente ms adelante. El Papel de las Alternativas al Acuerdo Negociado Adicionalmente a definir oferta inicial, precio meta y puntos de retiro; un cuarto factor puede entrar en la negociacin: la alternativa, es decir un resultado que puede provenir de un acuerdo con otra persona. En algunas negociaciones, las partes tienen slo dos opciones: alcanzar el trato con el oponente o no alcanzarlo. Sin embargo, en otras negociaciones ambas partes

o una de ellas pueden tener una alternativa. En el ejemplo de la compra de la casa, probablemente podra aparecer otra casa en venta en la ciudad donde Larry quiere comprar. Igualmente, s Mnica espera el tiempo suficiente (o baja el precio de la casa) es seguro que aparezca otro comprador interesado. Si Larry, selecciona otra casa para comprar, habla con el propietario y negocia el mejor precio que puede; ese precio representa su alternativa. Asumamos, que la alternativa de Larry es $142.000 y la alternativa de Mnica es $134.000. El precio de la alternativa puede ser idntico al punto de retiro, aunque no necesariamente tienen que ser iguales. S la alternativa de Larry es $142.000, entonces l podra rechazar cualquier oferta que le hiciera Mnica sobre $142.000 porque podra comprar la segunda casa en ese monto. Pero la alternativa de Larry, puede que no sea tan buena en otros puntos diferentes al precio, puede que la urbanizacin no le gusta tanto, puede que est 10 minutos ms lejos de su trabajo o le gusta como Mnica decor el apartamento y le gusta tanto que quiere mudarse a ese sitio. En esta situacin, Larry puede mantener su punto de retiro en $150.000, entonces l est dispuesto a pagarle a Mnica hasta $8.000 ms que la alternativa que haba negociado, simplemente porque quiere comprar la casa de Mnica. Figura 3.3 La Visin del comprador de la Negociacin de la casa (Ampliada con Alternativas) Punto de de retiro Inferido de Mnica Oferta Inicial de Larry Comprador Precio meta Alternativo de Larry de Mnica Precio meta Inferido de Mnica Casa Alternativa de Larry Precio de apertura de Mnica Punto de retiro de Larry

$130.000,00 $133.000,00 134.000,00 $135.000,00

$140.000,00

$142.000,00

$145.000,00

$150.000,00

Las alternativas son importantes porque dan al negociador el poder de dejar cualquier negociacin cuando el acuerdo que se le plantea no es muy bueno. El nmero de verdaderas alternativas que un negociador tiene cambia considerablemente de una situacin a otra. En las negociaciones en las cuales hay muchas alternativas, se pueden fijar metas muy altas y hacer menos concesiones. En las negociaciones en donde no las hay, como cuando estamos negociando con un nico proveedor, hay menor poder de negociacin. Un buen negociador distributivo, identifica bien sus alternativas antes de empezar una negociacin de manera que pueda tener una idea de cuan firme puede ser en una negociacin. En su discusin sobre negociacin distributiva, Walton y Mckersie (1965), no trabajaron las alternativas como un punto clave. Suponemos que no lo hicieron porque su teora de negociacin distributiva derivaba de las relaciones laborales, en las cuales los trabajadores y patrones slo tenan dos opciones bsicas: cerrar el contrato o la huelga. Esto es, los sindicatos no podan encontrar otra compaa para trabajar, y la gerencia no poda salir a buscar otros trabajadores. El poder de las alternativas ha sido descrito por Fischer, Ury y Patton (1991), en su discusin de las Mejor Alternativas a un Acuerdo Negociado (MAAN).

Punto de Acuerdo El proceso fundamental de la negociacin distributiva es alcanzar un acuerdo dentro de una zona de acuerdo posible positiva. El objetivo de ambas partes es obtener la mayor parte posible del rango de negociacin esto es, llegar al acuerdo lo ms cerca posible del punto de retiro de la otra parte. En una negociacin distributiva, ambas partes saben que pueden llegar a un acuerdo por menos de lo que ellos hubieran preferido, pero esperan que el punto de acuerdo sea mejor que su propio punto de retiro. Entonces ambas partes, debern creer que si bien no era lo ptimo, es lo mejor que pudieron alcanzar. Es esencial que cada parte crea que el acuerdo que logr es el mejor, as podrn estar dispuestos a apoyar y garantizar el acuerdo despus de las negociaciones. Las partes que asumen que no estn conformes con el acuerdo logrado, o piensan que perdieron; frecuentemente tratan de salirse del acuerdo o tratan de recuperar lo que perdieron. S Larry piensa que obtuvo la peor parte del trato, l puede hacerle la vida imposible a Mnica haciendo reclamos posteriores o argumentando daos ocultos en la casa. Otro factor que puede afectar la satisfaccin con el acuerdo, es si las partes pueden negociar de nuevo en el futuro o si no se vern ms. Si Mnica, se est mudando de la zona, entonces Larry debera asegurarse de evaluar el acuerdo actual cuidadosamente, porque si necesita realizar alguna reparacin, no podra contactarla posteriormente. El Paquete Negociado En el ejemplo de compra de la casa, como en casi todas las negociaciones; el acuerdo es necesario por diversas razones: el precio, la fecha de cierre, renovacin a la casa y el precio de los accesorios que quedaran en esta. Estos tpicos son el paquete negociado. En este contexto, cada punto tiene su propia oferta inicial, precio meta y punto de retiro. Algunos son obviamente importantes para ambas partes; otras son importantes para slo uno de los negociadores. Los negociadores necesitan saber que es importante para ellos y para su contraparte; necesitan estar seguros que estn tomando estas prioridades en cuenta durante la planificacin del proceso de negociacin. Por ejemplo, en la negociacin que estamos describiendo, un tpico secundario que era muy importante para ambos, era la fecha del cierre del negocio el da cuando la propiedad de al casa se transferira. El da de venta era parte del paquete negociado. Larry, se dio cuenta que cuando la nueva casa de Mnica estuviera lista, ella querra dejar su propiedad actual para ir a la nueva. Larry, le pidi una fecha de cierre de la venta muy cerca a cuando Mnica quera cerrar el trato, por lo que el acuerdo luca muy atractivo para ella. Daba la casualidad que la fecha de venta de la casa de Larry (su propio punto meta) estaba cerca de ese da tambin, haciendo el acuerdo atractivo para ambos (Mnica y Larry). S Larry y Mnica, hubieran querido diferentes fechas de venta entonces la fecha hubiera sido un punto de litigio en el paquete negociado.

ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES El objetivo primario en una negociacin distributiva es maximizar el valor del acuerdo individual. En nuestro ejemplo el comprador tena cuatro estrategias fundamentales: 1. Presionar para alcanzar un acuerdo cercano al punto de retiro del vendedor, de este modo el comprador se queda con la mayor parte de la zona de acuerdo posible. El comprador puede influir en la percepcin del vendedor, acerca de que acuerdos son posibles haciendo ofertas extremas y concesiones pequeas. 2. Lograr que el vendedor cambie su punto de retiro, influenciando las creencias del vendedor sobre el valor de la casa. El comprador puede tratar de convencer al vendedor de reducir su punto de retiro. (Eje. dicindole que la casa est sobrevaluada), aumentando as la zona de acuerdo posible. 3. S existe una zona de acuerdo negativo, persuadir al vendedor de reducir su punto de retiro, para crear una zona de acuerdo posible positiva o modificar su propio punto de retiro, para crear un solapamiento. As, Mnica podra persuadirse de aceptar un precio ms bajo o Larry decidira pagar ms de lo que l quisiera pagar. 4. Lograr que la otra parte piense que es el mejor acuerdo al cual es posible llegar (no que es todo lo que puede alcanzar, o que es incapaz de lograr ms, o que la otra parte est ganando ms). La diferencia entre una parte que cree que el acuerdo es el mejor posible (y no las otras interpretaciones) puede parecer sutil y semntico. Sin embargo, para lograr buenos acuerdos en importante que la gente piense que estn alcanzando el mejor acuerdo, la satisfaccin del ego, es tan importante como llegar a los objetivos tangibles. En todas estas estrategias, el comprador est tratando de influir sobre las percepciones del vendedor, lo cual es posible a travs del intercambio de informacin y persuasin. Sin importar la estrategia general escogida, dos puntos son importantes en toda negociacin distributiva: a) Descubrir el punto de retiro de la contraparte, 2) Influir en el punto de retiro del otro negociador. Descubriendo el Punto de Retiro de la Otra Parte La informacin es la fuerza vital de la negociacin. Mientras ms informacin se pueda obtener acerca de la otra parte; de los valores que espera obtener, el punto de retiro, sentimientos y confidencias y motivaciones del otro negociador; ms capacidad se tendr de llegar a un acuerdo favorable. Al mismo tiempo, que no se quiere que la otra pare tenga cierto tipo de informacin acerca de Ud., su verdadero punto de retiro, valores, informacin confidencial de posiciones acerca de estratgicas dbiles, vulnerabilidades emocionales, etc., esto es mejor ocultarlo. Por otra parte, Ud. si quiere que la otra parte tenga informacin, sobre si algo es objetivo y correcto, o diseado para que la otra parte crea que las cosas son favorables a Ud. La comunicacin puede ser compleja, porque cada lado, quiere tener ms informacin y ocultar informacin y cada negociador sabe, que el otro quiere informacin y tambin oculta datos valiosos. Durante la negociacin, la informacin es trasmitida frecuentemente en cdigo. La gente responde preguntas con otras preguntas o con respuestas cortas, incluso para la parte que quiere modificar la percepcin del otro. Es necesario establecer puntos efectivos y convincentes.

Influenciado el Punto de Retiro de la Otra Parte El punto focal de la planificacin de las tcticas y estrategias de la negociacin distributiva es identificar el punto de retiro de la otra parte y relacionarlo con nuestro propio punto de retiro. El punto de retiro se establece por el valor esperado de un resultado en particular, lo cual a su vez es el resultado del costo y el valor de un resultado. Larry, fija su punto de retiro basndose en la cantidad de dinero que l podra pagar por una casa (en total o en cuotas mensuales por la hipoteca), el valor estimado del mercado o el valor de la casa y por otros factores en su paquete negociado (fecha de cierre, cortinas, etc.). El punto de retiro, tambin se puede ver afectado por el costo que un individuo asocia a retardar o dificultar la negociacin o a la paralizacin total. Si Larry, quien haba fijado su punto de retiro en $150.000, se hubiera enfrentado con la opcin de pagar $151.000 o vivir acampando todo un mes, seguramente l revaluara su punto de retiro. Los factores siguientes son importantes para intentar influenciar el punto de retiro de la otra persona: (1) El valor que el otro asocia a un resultado en particular, (2) Los costos que el otro asocia a los retardos o dificultades en la negociacin, y (3) El costo que para el otro significa abortar la negociacin. Un factor significante para moldear el entendimiento de la otra persona de lo que es posible y por tanto el valor que se le asigna a un resultado particular- sera el entendimiento de la otra parte de cual es su propia situacin. Por lo tanto, al influenciar el punto de vista de la otra persona, se debe tambin moldear el punto de vista que la otra persona tiene acerca del valor que nosotros asociamos a un resultado en particular, los costos de retardar o dificultar las negociaciones o los costos de abortarla. Para explicar como estos factores pueden afectar el proceso de planificar la estrategia y tcticas en la negociacin distributiva, haremos cuatro proposiciones mayores (para explicaciones ms detalladas sobre este tema, referirse a Walton y Mckersie, 1965, pp. 59-82) 1. El punto de retiro de la otra parte, variar directamente con la estimacin que hace acerca del costo de retardar o abortar la negociacin. Si la otra parte, ve que Ud. necesita urgentemente llegar a un acuerdo y no diferirlo, se puede aferrar en esto y presionarlo para un mejor resultado. Por lo tanto, las expectativas se incrementarn y la contraparte incrementar su punto de retiro. Mientras ms pueda convencer a la otra parte de que sus costos por retardar o paralizar la negociacin son bajos (que Ud. no est apurado, que Ud. est en capacidad de esperar para siempre); el punto de retiro del otro ser ms modesto. 2. El punto de retiro del otro, variar inversamente a su costo de retardar o abortar la negociacin. Mientras ms necesitada este una persona en llegar a un acuerdo, ms bajo fijar su punto de retiro. Por lo que, mientras ms pueda presionarlo para convencerlo, de que no negociar le costar ms, menor ser el punto de retiro que establecer la otra persona. Por el contrario, mientras ms atractiva se la alternativa del otro, ms puede mantenerse con un punto de retiro alto. Si la negociacin no se da, la otra parte puede moverse a una alternativa atractiva. En el ejemplo anterior, tanto Mnica como Larry tenan alternativas satisfactorias.

3.

Un punto de retiro, variar directamente con el valor que la otra parte asocie al resultado. Por lo que, el punto de retiro, puede ser ms modesto si la persona reduce la estimacin que tiene del valor del resultado. Si Ud. puede convencer a la otra parte, que la posicin que mantiene en la negociacin no arrojar los resultados esperados o que existe otra posicin mejor que la que tiene actualmente, entonces; l modificar su punto de retiro.

4.

El punto de retiro del otro, vara inversamente con la percepcin del valor que la primera persona le atribuye a un resultado. Si usted sabe que una posicin es importante para la otra parte, Ud. esperar que la otra parte se resista a renunciar a sta, por lo que habr menos posibilidades de cerrar un buen trato. Como resultado sus expectativas disminuirn hasta llegar a un punto de retiro ms bajo. Por lo tanto, mientras ms pueda convencer a la otra parte, de que Ud. valora un resultado en particular, fuera del rango de negociacin del otro, ms presin ejercer en la otra persona; para que modifique el punto de retiro hacia uno ms modesto en relacin a un resultado.

ACCIONES TCTICAS De las recomendaciones anteriores, sobre las estrategias fundamentales en la negociacin distributiva, surgen cuatro acciones importantes para un negociador en una situacin de negociacin distributiva: 1. 2. 3. 4. Evalu los costos de los resultados y los costos de abortar la negociacin para la otra parte. Manipule la percepcin que la otra parte tiene acerca del valor de los resultados. Modifique la percepcin del otro acerca del valor de sus propios resultados. Manipule los costos actuales de retardar o abortar las negociaciones.

Ahora discutiremos cada una de estas acciones en detalle: Evale el valor de los resultados y los costos de abortar la negociacin para la otra parte Un paso importante para un negociador, es obtener informacin sobre el valor de los resultados y del punto de retiro de la otra persona. El negociador puede proceder a travs de dos formas: obtener informacin indirectamente, acerca de los factores que estn detrs de un tpico determinado (evaluacin indirecta); u obtener la informacin directamente de la otra parte acerca de los valores de los resultados y el punto de retiro, (evaluacin directa). Evaluacin indirecta: Como sealamos anteriormente, el proceso mediante el cual un individuo fija un punto de retiro, puede estar basado en diversos factores. Cmo decidimos por ejemplo, cuanto podemos pagar por renta, o como cuotas de la hipoteca? O Cmo decidimos que una casa, vale poco o mucho? Hay muchas formas de determinarlo. La evaluacin indirecta ayuda a determinar, que informacin usar un individuo probablemente para fijar su precio meta y su punto de retiro; y como interpretar esta informacin. Por ejemplo, en negociaciones laborales, la gerencia puede inferir s el sindicato quiere entrar en huelga, o no; por la forma como el sindicato negocia o por los fondos que respaldan este sindicato. La gerencia decide si puede afrontar la huelga o no, basndose en el tamao de los inventarios, las condiciones del mercado para

el producto de la compaa y por el porcentaje de empleados que son parte del sindicato. En las negociaciones inmobiliarias, cunto tiempo ha estado un inmueble en el mercado?, cuntos compradores potenciales existen?, cun pronto un comprador necesita una casa para negocios o para vivir?, y el estado financiero del vendedor son factores importantes. Un comprador de automviles, puede ver el nmero de carros nuevos en el lote de inventario de un vendedor, referirse a los avisos clasificados de venta de automviles, leer sobre la popularidad del carro en las guas de compradores de carros, o consultar guas de referencia para saber cuanto paga un distribuidor a los mayoristas de carros. Se pueden usar una variedad de recursos de informacin para evaluar el punto de retiro del otro. Hacer observaciones directas, consultar documentos de lectura disponibles y publicaciones, o hablar con expertos. Es importante resaltar, que stos son indicadores indirectos. La forma como una persona interprete estos datos es diferente a como lo haga otra. Un inventario grande de automviles, puede lograr que el distribuidor est dispuesto a reducir el precio del carro. Sin embargo, el vendedor puede esperar que el mercado cambie pronto; puede haber empezado una gran campaa promocional de la cual el comprador no sabe nada, o puede que no tenga necesidades reales para reducir los precios y por el contrario, espera que el mercado mejore. Estas medidas proveen informacin valiosa, que puede reflejar la realidad que otra persona, que eventualmente tendr que enfrentarla. Sin embrago, es importante recordar que la misma informacin puede significar cosas diferentes para diferentes personas, por consiguiente, puede no decirnos exactamente lo que nosotros creemos nos dice. Evaluacin Directa: En la negociacin, la otra parte usualmente no revela informacin precisa sobre sus valores, puntos de retiro y expectativas. Algunas veces, sin embargo, la otra parte dar informacin precisa. Cuando es presionada hasta el lmite absoluto y cuando requiere firmar un acuerdo en forma rpida, la otra parte puede explicar los hechos claramente. S la gerencia cree que un acuerdo sobre salarios, en cierto punto llevar la compaa a la quiebra, ellos pueden establecer cul es el lmite absoluto de una manera clara y explicar ampliamente como fue determinado. Igualmente, un comprador de una casa puede decirle al vendedor, cual es su oferta mxima y justificarla con una explicacin de ingresos y otros gastos. En estas ocasiones, por supuesto, la parte que revela la informacin, cree que el acuerdo planteado, est dentro de la zona de acuerdo posible, y que la otra parte, aceptar a informacin ofrecida como cierta, en vez de verla como una tctica de la negociacin. Un vendedor industrial, puede hablarle al comprador sobre la calidad y servicio del producto, acerca de compradores alternativos que quieren comprar el producto y el tiempo requerido para manufacturar ordenes especiales. Sin embargo, la mayora del tiempo la otra parte no es tan dada a suministrar informacin y los mtodos para obtener informacin se vuelven ms complejo. En la diplomacia internacional, se usan varias formas para reunir informacin. Se cultivan las relaciones, se interceptan mensajes y se descifran los cdigos. En negociaciones laborales, las compaas a veces contratan informadores, tambin colocan micrfonos en las reuniones de los sindicatos y hasta tienen personas que buscan la informacin en las papeleras de los ejecutivos. En las negociaciones del sector inmobiliario, los vendedores entretienen a los compradores potenciales con alcohol, esperando que las lenguas se relajen y suelten la informacin. Otras aproximaciones son hacer que el negociador se moleste o colocarlo bajo presin hasta lograr que por algn desliz pueda ofrecer cierta informacin. Una de las partes puede simular exasperacin, que se encoleriza y parar la negociacin, con la esperanza que la otra persona en un esfuerzo para evitar el estancamiento revele que es lo que realmente quiere.

Manejando las Impresiones de la Otra Parte Como cada lado trata de buscar informacin acerca de la otra parte, a travs de fuentes directas o indirectas, una accin tctica muy importante es evitar que otra parte consiga informacin detallada de su posicin, mientras simultneamente se le gua para que se forme una impresin preferida. Sus acciones entonces son, encubrir para ocultar la informacin verdadera sobre posiciones y para representarlas como quisiera que el otro las creyera. Generalmente, los encubrimientos son ms importantes al principio de la negociacin y las acciones directas son importantes ms tarde. Esta secuencia le da tiempo para concentrarse en recopilar informacin de la otra parte, que le ser til para evaluar su propio punto de retiro y para determinar la mejor forma para proporcionarle informacin a la otra parte acerca de su propia posicin. Acciones de Encubrimiento: La manera ms simple de cubrir una posicin, es hacer y decir lo menos posible. El silencio es oro, cuando se responden preguntas, las palabras deben usarse para preguntarles en vez de responder. Este mtodo reduce la probabilidad de cometer errores verbales o presentar alguna pista, que el otro lado puede usar para llegar a conclusiones. Gestos de decepcin, o aburrimiento, de molestia o intranquilidad, inquisitorios con inters pueden dar claves acerca de los puntos bajo discusin. Ocultar, es la actividad de encubrimiento ms generalizada. Otro enfoque, posible cuando un grupo de negociaciones se ejecutan a travs de una representante; es llamado la incompetencia calculada. Aqu el representado no da al negociante toda la informacin necesaria, haciendo imposible que la informacin se filtre. En vez de eso, el negociador se enva con la instruccin de reunir hechos y traerlos al grupo. Esta estrategia, hace que la negociacin de vuelva fastidiosa y tediosa, y generalmente causa que la otra parte proteste vigorosamente por la incapacidad del negociador para divulgar informacin o para concretar acuerdos. Abogados, representantes inmobiliarios, e investigadores son utilizados por los interesados para realizar el papel descrito. Los representantes puede estar limitados (o auto-limitarse) en su autoridad de tomar decisiones. Por ejemplo, si un hombre compra un carro, puede aducir que debe consultar con la esposa antes de tomar una decisin definitiva. Cuando es un grupo que lleva la negociacin -cosa comn en la diplomacia, en las relaciones laborales, y otros negocios- se canaliza toda la informacin a travs de un vocero, lo cual reduce la revelacin de informacin en forma inadvertida. Adicional a esto, se ayuda a otros miembros del equipo negociador a que puedan escuchar y observar cuidadosamente lo que la otra parte est diciendo, de esta forma pueden descubrir errores y partes de informacin de la posicin del otro grupo. Existe todava otra forma de encubrir, que consiste en presentar gran cantidad de tpicos para negociar, en donde realmente pocos son los importantes. As, la otra parte, tiene que reunir informacin sobre diferentes temas y se hace difcil determinar cual de ellos es el importante realmente. Esta tcnica, es conocida como cortina de humo, o lavaplatos, puede ser considerada una tctica dura si se realiza al extremo. (Karras, 1974). Acciones Directas para Alterar Impresiones: Los negociadores toman diversas acciones para presentar hechos, que mejoraran sus posiciones o la harn parecer mucho ms fuerte que la otra parte. Uno de los mtodos ms obvios es la presentacin selectiva, en la cual los negociadores revelan

slo el hecho necesario para apoyar el caso. La presentacin selectiva tambin se usa para llevar a la otra parte a formarse la impresin deseada sobre su punto de retiro o para abrir nuevas posibilidades de acuerdos, que son ms favorables para el presentador, que las que existen realmente. Otra forma de encubrir, es interpretar o explicar hechos, para presentar argumentos lgicos, que presenten costos y riesgos para uno mismo, si la otra parte llegara a implementar su propuesta. Una alternativa es decir Si tu estuvieras en mis zapatos, estos son los hechos que resultaran de la propuesta que has presentado. Estos argumentos, son ms convincentes cuando los hechos usados, han sido adquiridos de una fuente neutral, porque as, no lucirn parcializados por sus intereses. De todas formas, an con hechos que Ud. presente, la selectividad puede ser til para manejar la impresin que la otra persona tiene de sus preferencias y prioridades. No es necesario para la otra parte estar de acuerdo, en que esta es la forma como se veran las cosas si ella o l estuvieran en su posicin. Siempre y cuando la otra parte entienda como Ud. ve las cosas, el pensamiento de esa persona se ser influenciado. La reaccin emocional ante hechos, propuestas, y posibles resultados es otra forma de acciones directas que los negociadores pueden utilizar para dar informacin acerca de lo que les importa. La decepcin o el entusiasmo, generalmente indican que algo es importante, mientras que el fastidio o la indiferencia sugieren que es trivial o sin importancia. Una respuesta fuerte y violenta o muy ansiosa sugieren que el punto en muy interesante y puede drsela tal prominencia que marcar la discusin. Por supuesto las reacciones emocionales pueden ser reales o fingidas. La cantidad de tiempo y el detalle que se usan para presentar un punto o posicin trasmite la importancia que este tiene. Revisando cuidadosamente los detalles que la otra parte present sobre un determinado asunto, o insistir en verificar, clarificarlo, le otorga cierta importancia. Por lo contrario aceptar de manera casual los argumentos de la otra parte como verdad, da la impresin de desinters en el tpico que se est discutiendo. Tomar acciones especificas para alterar la impresin de otro, conlleva muchos peligros. Una cosa es, escoger ciertos hechos, para presentarlos, enfatizar o desestimar su importancia con precisin; pero otra cosa es mentir y fabricar los hechos. Lo primero se espera en la negociacin distributiva, lo segundo, an en las negociaciones ms fuertes; se interpreta mal y si se descubre se rechaza. Entre los dos extremos, sin embargo, lo dicho y hecho puede ser considerado como habilidoso para una de las partes, mientras que la otra lo puede percibir como deshonesto. Otros problemas pueden surgir cuando tpicos triviales son introducidos para distraer o cuando cosas muy simples se magnifican. El propsito es esconder la importancia verdadera y desviar la atencin del otro de lo verdaderamente significante, pero hay un peligro, la otra persona se puede dar cuenta de la maniobra y hacer todo un espectculo cada vez que concede en puntos menores y luego exigir igualdad de concesiones para los puntos centrales. De esta manera, la otra parte puede vencer esta maniobra en su propio juego. Modificacin de la Percepcin de la Otra Parte: Se puede alterar la impresin de la otra persona, de sus propios objetivos haciendo parecer los resultados menos atractivos, o haciendo parecer que los costos para obtenerlos son muy altos. Tambin puede tratar de hacer parecer que las exigencias y posiciones luzcan ms atractivas para la otra parte. Existen diferentes formas de modificar la percepcin del otro. Una de las formas es interpretar por el otro, cual es realmente el resultado de las proposiciones que haya hecho. Puede explicar en modo lgico como un resultado indeseado resultara si la otra

parte realmente obtuviese lo que quera. Esto significa, sealar algo que ha sido pasado por alto. Por ejemplo, en las negociaciones entre la gerencia y un sindicato; la gerencia puede decir que la peticin del sindicato de trabajar seis horas por da, no incrementara el nmero de trabajadores porque no valdra la pena contratar gente por dos horas diarias para completar las ocho horas de trabajo que tiene un da laboral. Por otra parte, si la compaa, fuera a mantener la produccin como en la actualidad, sera necesario usar lo empleados actuales en sobre tiempo, por lo que aumentara el total de costos laborales, consecuentemente el precio del producto. Esto repercutira en los precios finales del producto, bajara la demanda, y finalmente reducira la cantidad de horas de trabajo o el nmero de empleados. Otra forma, de modificar la percepcin del otro es ocultando informacin. Un vendedor industrial podra no revelar al comprador, que algunos cambios tecnolgicos estn disminuyendo el costo de produccin del producto. Un vendedor de bienes y races podra no decirle a un comprador potencial que en tres aos, la propuesta de construir una autopista aislar la zona de la ciudad. Las estrategias de ocultamiento pueden llevarnos a problemas ticos como mencionamos anteriormente. Manipulacin de los Costos de Retardar o Terminar la Negociacin: Como hemos visto lo negociadores tienen plazos. Un contrato podra expirar. Los acuerdos deben ser alcanzados antes que llegar a una reunin. Alguien tiene que tomar un avin. Por supuesto, extender la negociacin, ms all de sus plazos puede ser costoso, particularmente para la persona que tiene el plazo, porque tiene que extenderlo o irse a casa con las manos vacas. Al mismo tiempo, la investigacin (Roth, Murnighan, y Schoumaker, 1998) y la experiencia prctica (Walton y Mckersie, 1965), sugieren que la mayora de los acuerdos se logran cuando el plazo est prximo a vencerse. La manipulacin de la fecha lmite o el no llegar a un acuerdo, puede ser una herramienta poderosa en las manos de la parte que no tiene presin del tiempo. En algunos casos, el arma del negociador es amenazar con terminar la negociacin, negndole a ambas partes la posibilidad de llegar a un acuerdo. Esta presin normalmente se siente ms en una parte que en la otra, por lo que se considera un arma peligrosa. Hay tres formas de manipular los costos de retardar la negociacin: 1) Plan de accin destructivo, 2) alianzas con personas ajenas a la negociacin, 3) manipulacin de la programacin de la negociacin. Acciones Destructivas: Una de las formas de estimular el acuerdo es aumentar los costos de no llegar a un acuerdo. Un grupo de trabajadores sindicalizados de restaurantes de comida rpida; negocian con un restaurante con mucho apoyo, entraron al restaurante, justo antes de la hora de almuerzo, cada uno pidi un caf y se lo bebi tranquilamente. Cuando los clientes habituales empezaron a llegar, encontraron todos los asientos llenos (Jacobs, 1951). En otro caso, la gente insatisfecha con los carros que compraron, les pintaron grandes limones brillantes sealando el nombre del vendedor de carros, circularon por toda la urbanizacin para intentar avergonzar al distribuidor y forzarlo a llegar a un acuerdo. Sabotear pblicamente un negocio, boicotearlo y encerrar los negociadores en un espacio hasta que lleguen a un acuerdo, son formas destructivas que aumentan los costos para los negociadores de no llegar a un acuerdo y por consiguiente los regresa a la mesa de negociacin. Estas tcticas pueden funcionar, pero tambin pueden producir amargura y escalada en el conflicto.

Alianza con Personas Ajenas a la Negociacin: Otra forma, de incrementar los costos de retardar o terminar la negociacin es involucrar otras partes en el proceso, quienes pueden de alguna manera influenciar el resultado. En muchas transacciones comerciales, la parte privada puede decir que si las negociaciones con un comerciante fallan, podrn ir a Oficina de Negocios Mejores, y protestar las acciones del comerciante. Los individuos que no estn satisfechos con las prcticas y las polticas de negocios de las agencias gubernamentales; forman grupos de accin, grupos de accin poltica, y organizaciones de protesta, para producir mayor presin en el sector. Por ejemplo, los gremios profesionales en las universidades, mejoran sus negociaciones con la alta gerencia en materia de presupuesto, citando la necesidad de cumplir con requisitos externos de acreditacin para justificar sus demandas de presupuesto. Manipulacin de la Programacin de las Negociaciones: El programa del proceso de negociaciones, pone muy a menudo en desventaja considerable u una de las partes. Los ejecutivos de ventas, viajan hacia sitios lejanos para negociar con clientes o proveedores; frecuentemente las negociaciones estn programadas para empezar inmediatamente despus de su llegada, cuando todava estn sufriendo el cambio de horario y la fatiga del viaje. Tambin, las tcticas de retraso se pueden usar para retardar las negociaciones hasta el ltimo minuto, y tratar de sacar concesiones de la parte visitante. (Cohen, 1980). Los distribuidores de carros, probablemente negocien de una manera diferente con sus clientes; media hora antes de la hora de cierre un da sbado en vez de a primera hora del lunes. Los compradores industriales, tienen ms dificultades para negociar, cuando tienen muy poco tiempo, porque sus plantas pueden paralizarse si ellos no aseguran a tiempo la compra de materia prima. Las oportunidades para alterar o aumentar el tiempo de las negociaciones vara ampliamente de un campo al otro. En algunos sectores es posible tener inventario de materias primas, a costos relativamente bajos o comprarlas por grandes cantidades; en otras industrias, sin embargo es esencial que los materiales lleguen a intervalos regulares porque son perecederos. Por esto, la oportunidad de variar los tiempos de las negociaciones cambia, segn sea la industria. Existen pocas oportunidades para que un individuo pueda crear costos de retardos cuando negocia una casa que cuando se trata de grandes cantidades de materia prima. No obstante, las tcticas para incrementar estos costos, manipulando los plazos y tiempos, es una opcin que puede tanto mejorar su propia posicin como protegerle a Ud. de las acciones de la otra parte.

LAS POSICIONES QUE SE TOMAN DURANTE LA NEGOCIACIN Los negociadores efectivos de negociacin distributiva, tienen que entender el proceso de tomar posiciones (la oferta inicial o apertura) y el papel de hacer concesiones durante el proceso de negociacin. Al principio de las negociaciones, cada parte toma una posicin. Estas posiciones pueden cambiar en respuesta al comportamiento de la otra parte. La posicin de la otra parte, tambin cambiar durante la negociacin. Estos cambios, normalmente van acompaados por nueva informacin acerca de la intencin del otro, el valor de los resultados, y de posibles zonas de acuerdo. La negociacin es iterativa. Provee una oportunidad para que ambas partes intercambien informacin, acerca de sus posiciones que pueda llevar a cambios en las mismas.

Oferta Inicial Cuando comienzan las negociaciones, el negociador se enfrenta con un problema complejo. Cul debera ser la oferta inicial? Ser vista como muy alta o muy baja por el otro e inmediatamente rechazada? Una oferta vista por el otro como modesta, podra haber sido mayor para dejar ms espacio para realizar o lograr un acuerdo eventualmente mejor. Debera la oferta inicial estar ms cerca del punto de retiro, sugiriendo un contexto ms cooperativo? Estas interrogantes resultan menos complejas a medida que el negociador conoce ms los lmites y la estrategia planificada la otra parte. Sin embargo, aunque conocer acerca de la otra parte ayuda a los negociadores a fijar sus ofertas iniciales, no les dice que hacer exactamente. La pregunta fundamental es si la oferta inicial debera ser muy alta o por el contrario modesta. Las estadsticas, indican que los negociadores que hacen ofertas iniciales muy altas, alcanzan acuerdos ms altos que aquellos que hacen ofertas ms bajas o modestas. (Chertkoff, Conley. e.a, 1967). Hay al menos dos razones por lo que las ofertas iniciales extremas son ventajosas (ver Pruitt, 1981). Primero, brinda ms espacio para moverse en la negociacin, por lo que permite tener ms tiempo para saber acerca de las prioridades del otro con la finalidad de poder ejercer influencia en l. Segundo, una oferta inicial alta es un meta mensaje, y puede crear, en la mente del otro, la impresin de: 1) Existe un largo camino, antes de llegar a un acuerdo razonable. 2) Se deben hacer ms concesiones que las que originalmente se pens para disminuir las diferencias entre las dos posiciones iniciales (Putnam and Jones 1982; Yukl, 1974). La desventaja de una oferta inicial extrema son: 1) Puede ser refutadas rpidamente por el otro. 2) Trasmite una actitud de dureza que puede ser destructiva para las relaciones en el largo plazo. Mientras ms alta sea la oferta inicial ms probabilidades de que sea refutada rpidamente por la otra parte. Por lo tanto los negociadores que hacen ofertas iniciales altas, deberan tener ms alternativas que pueden emplear, si el otro negociador rechaza negociar con ellos. Postura Inicial Una segunda decisin que se debe hacer al principio de una negociacin distributiva se refiere a la postura o actitud que se adoptar durante la negociacin. Ser Ud. competitivo (peleando para alcanzar lo mejor en cada punto) o moderado (dispuesto a hacer concesiones y a comprometerse)? Algunos negociadores toman una postura beligerante, atacando las posiciones, ofertas y hasta el carcter del opositor. En respuesta, la otra parte puede reflejar la postura inicial, enfrentando conflictividad con conflictividad. An, s la otra parte directamente no toma este tipo de actitud, es poco probable que responda de manera clida y abierta. Otros negociadores, adoptan una posicin de moderacin y entendimiento, como queriendo decir: Seamos razonables, como personas que podemos resolver este problema para beneficios de ambos. An si la actitud no es imitada, la respuesta del otro, estar restringida por esta moderada postura inicial. Para comunicar el mensaje ms efectivamente, un negociador tratar de enviar un mensaje consistente tanto en su postura inicial como en su oferta inicial. Una posicin razonable en la negociacin, generalmente va junto a una postura cordial, y una posicin extrema en la negociacin, va con una postura dura y competitiva. Cuando los mensajes enviados en la postura inicial y en la oferta inicial estn en conflicto, la otra parte los encontrar confusos de interpretar y responder.

Concesiones Iniciales Una oferta inicial normalmente se enfrenta con una contraoferta, y estas dos ofertas definen el rango inicial de la negociacin. A veces la otra parte no hace una contraoferta pero puede argumentar que la primera oferta (o conjunto de demandas) es inaceptable y pide al oponente regresar con "un juego ms razonable de propuestas". En cualquier evento, despus de la primera ronda de ofertas, la prxima pregunta es, qu movimiento o concesiones se harn? Usted puede escoger no hacer ninguno, mantenerse firme y puede insistir en la posicin original, o usted puede hacer algunas concesiones. Observe que no es una opcin realizar una escalada sobre la oferta inicial que hacemos; es decir, poner una oferta ms all del punto meta del otro que la primera. Esto se encontrara con la desaprobacin del otro. No obstante, si las concesiones se van a hacer, la prxima pregunta es, cun grandes deben ser? Es importante recalcar que la primera concesin conlleva un mensaje, frecuentemente uno simblico, para la otra parte sobre cmo usted proceder. Las ofertas iniciales, las posturas iniciales, y las concesiones iniciales son al principio elementos de las negociaciones que las partes pueden usar para comunicar cmo piensan negociar. Una oferta original extrema, una postura inicial determinada, unas concesiones iniciales muy pequeas, o cualquier combinacin sealan una posicin de firmeza; una oferta inicial ms moderada, una postura razonablemente cooperativa, y una concesin inicial ms generosa comunica cierta postura de flexibilidad. Al tomar una posicin firme usted intenta capturar la mayora del rango de negociacin para usted, permitindole maximizar el resultado final o preservar cierto margen de maniobra para ms tarde en la negociacin. La firmeza tambin crea un clima en el que l oponente puede decidir que las concesiones son tan magras que vale la pena capitular y establecer rpidamente un acuerdo en lugar de dejarse arrastrar. En ese sentido, la firmeza puede ser una manera de acortar las negociaciones. Hay tambin una posibilidad, sin embargo, y es el hecho de que la otra parte responda con firmeza. Una o ambas partes pueden ponerse intransigentes o hastiadas y pueden retirarse completamente. Existen varias razones para adoptar una posicin flexible. Primero, tomando diferentes posturas en el transcurso de la negociacin, usted puede aprender sobre el valor otorgado por su oponente al resultado y acerca de las oportunidades percibidas, al observar como responde a sus propuestas. Usted puede querer cooperar en lugar de establecer una relacin competitiva, esperando conseguir un mejor acuerdo. Adems, la flexibilidad hace posible la continuacin de las negociaciones; mientras ms flexible sea percibido, mayor ser la creencia de la otra parte en la posibilidad de lograr un acuerdo. El Rol de las Concesiones Las concesiones son centrales en la negociacin. Sin ellas, de hecho, las negociaciones no existiran. Si un lado no se prepara para hacer las concesiones, o el otro debe capitular o las negociaciones se trancan. Las personas se embarcan en negociaciones esperando concesiones. Un negociador distributivo que se considere bueno, no empezar las negociaciones con una oferta inicial cerca de su propio punto de resistencia, pero, ms bien, se asegurar que haya bastante espacio en la zona de acuerdo para hacer algunas concesiones. Parece ser que la gente generalmente acepta la primera o segunda oferta que es mejor que su punto meta, por lo que los negociadores deberan intentar identificar el punto meta del otro con precisin y evitar ceder rpidamente hacia ese punto.

A los negociadores tambin les disgusta el planteamiento tmalo o djalo; una oferta que pudo haber sido aceptada como resultado de ciertas concesiones, puede rechazarse cuando se muestra en la mesa y se presenta como un fait accompli. Esta tctica, llamado Boulwarism,2 se ha ilustrado muchas veces en las relaciones obreras. En el pasado algunos lderes a menudo analizaban "objetivamente" lo que ellos podran permitirse el lujo de ceder en sus negociaciones del contrato y hacan su oferta inicial en el punto exacto donde ellos pensaban que sera su oferta final (es decir ellos establecan un mismo valor para la oferta inicial, el punto meta, y el punto de retiro). Ellos insistan entonces que no haba ninguna concesin a hacer porque la oferta inicial era "justa" y "razonable" basado en su propio anlisis. Los sindicatos lucharon estas posiciones amargamente y continuaron resintindolas aos despus de que las compaas abandonaron esta estrategia (Northrup, 1964; Selekman, Selekman y Fuller, 1958). Hay suficientes datos, segn los cuales, las partes se sienten mejor sobre un acuerdo cuando las negociaciones involucraron concesiones progresivas que cuando no hubo (Baranowski y Summers, 1972; Crumbaugh y Evans, 1967; Deutsch, 1958; Gruder y Duslak, 1973). Rubin y Brown (1975) sugieren que "un negociador quiere creer que l es capaz de moldear la conducta del otro, hacindolo escoger como l lo hace" (pp. 277-278). Hacer concesiones indica un reconocimiento de la otra parte y un movimiento hacia la posicin del otro, lo cual implica a su vez, un reconocimiento de esa posicin y su legitimidad. Los factores intangibles de status y posicin son tan importantes como los puntos tangibles en cuestin. Las concesiones igualmente exponen a quien las hace a algn riesgo. Si la otra parte no es recproca, quien hace la concesin puede parecer ms dbil habiendo dado algo sin recibir nada a cambio. As, cuando la otra parte no es recproca con respecto a la concesin, enva un mensaje poderoso de firmeza y dejando en el oponente una sensacin de que su estima se ha daado o de que su reputacin disminuy. Una concesin producto de reciprocidad no puede ser casual. Si alguien hace una gran concesin en un punto significante, se espera que la oferta del retorno sea en el mismo punto o por lo menos con un peso similar y magnitud comparable. Hacer una concesin adicional cuando no se ha recibido alguna (o cuando lo que dio la otra parte era inadecuado) puede implicar debilidad y malgastar el valioso espacio de maniobra. Al recibir una concesin inadecuada, un negociador puede enunciar explcitamente lo que espera antes de ofrecer ms concesiones: "Esto no es suficiente; usted deber incrementar hasta X antes de que yo considere ofrecerle nuevas concesiones. Para alentar futuras concesiones de la otra parte, los negociadores unen a veces sus concesiones a una concesin anterior hecha por el otro. Ellos pueden decir, "Como usted ha disminuido su demanda en X, yo estoy dispuesto a ceder en Y". Una forma muy poderosa de hacer concesiones es la de hacer un paquete de concesiones. Por ejemplo, "Si usted me da A y B, yo dar C y D". Empaquetar las concesiones conlleva a mejores resultados para un negociador que haciendo las concesiones individualmente en asuntos especficos (Froman y Cohen, 1970; Neale y Bazerman, 1991; Pruitt, 1981). Esta tctica se discute en ms detalle en el Captulo 4. El trmino Boulwarism se usa en nombre del jefe de negociaciones laborales de la compaa General Electric en los aos 50. Antes de permitir que los sindicatos presentaran sus demandas, la compaa presentaba una propuesta justa y se rehusaba seguir negociando.
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Patrn de Realizacin de Concesiones El patrn de concesiones hechas por el negociador contiene valiosa informacin, pero no siempre es fcil de interpretar. Cuando las concesiones se ponen ms pequeas, el mensaje ms obvio es que la posicin del negociador se est haciendo ms firme y que el punto de retiro se est acercando. Esta generalizacin necesita ser revisada, sealando que una concesin pequea tarda en la negociacin puede indicar que resta aun un poco de espacio en la zona de acuerdo. Cuando la oferta inicial es extrema, el negociador tiene suficiente espacio disponible para ofrecer nuevas ofertas, hacindole fcil el dar concesiones sustanciales. Cuando las ofertas y contraofertas han acercado a un negociador al punto donde el esperaba cerrar el acuerdo, si se hace una concesin del mismo tamao que las concesiones iniciales podra pasar su punto de retiro. Suponga que un negociador hace una primera oferta $100 por debajo del precio meta del otro; una concesin inicial de $10 reducira el espacio maniobrando en un 10 por ciento. Cuando las negociaciones llegan a $10 del precio meta del otro, una concesin de $1 resta 10 por ciento del espacio para maniobrar. Un negociador no puede comunicar tales proporciones mecnicas dando o interpretando las concesiones, pero este ejemplo ilustra cmo el receptor podra traducir el significado del tamao de la concesin, dependiendo de donde ocurra en la negociacin. El patrn de concesin tambin es importante. Considere el patrn de las concesiones hechas por dos negociadores: Sandra y Linda en Figura 3.4. Asuma que ellas estn discutiendo el precio de la unidad de un embarque de partes de computadora, y cada una est tratando con un cliente diferente. Linda hace tres concesiones, cada una de $4 por la unidad, para un total de $12. Por el contrario, Sandra hace cuatro concesiones, con los valores siguientes: $4, $3, $2 y $1 por unidad, para un total de $10. Linda y Sandra les dicen a sus clientes que ellos han concedido "casi todo lo que pueden". Sandra es la ms probable de ser creda cuando hace esta afirmacin porque ella ha dado seales a travs de su patrn de concesiones de que ya no le queda mucho ms para conceder. Cuando Linda argumenta que le queda poco por conceder, su cliente no le cree porque el patrn de concesiones de Linda (tres concesiones de la misma cantidad) sugiere que hay bastante espacio para ceder, aunque Linda realmente ha cedido ms de Sandra en este ejemplo. Observe que nosotros no le hemos prestado mucha atencin a las palabras empleadas por Sandra y Linda. Las conductas son interpretadas por la otra parte cuando nosotros negociamos; es importante sealar a la otra parte con nuestra conducta y palabras que las concesiones estn por acabarse.

En las negociaciones de mltiples asuntos, los negociadores hbiles tratarn diferentes formas de lograr un potencial acuerdo que tengan el mismo valor para ellos. Ellos reconocen, sin embargo, que no todos los asuntos tienen el mismo valor para ambas partes. Por ejemplo, un negociador en un acuerdo de compra puede estar interesado solamente en el beneficio total del paquete y no interesarle s debe pagar por completo sin el inters dentro de un mes o luego de seis meses con una cuota de financiacin a las proporciones de inters actuales. El tiempo del pago puede ser crtico para el oponente si l tiene un problema de flujo de dinero en efectivo, y la el otro puede estar interesado en pagar la cuota de financiacin por el derecho para extender los pagos a un periodo de seis meses. De hecho, las diferentes combinaciones de capital, tasas de inters y periodo del reembolso pueden tener el mismo valor por una parte pero un valor bastante diferente para el otro. Despus de probar diferentes propuestas que tienen el mismo valor para ambos, los negociadores distributivos experimentados se guardan frecuentemente una concesin pequea al final de la negociacin para "endulzar" el trato. Oferta Final Eventualmente, un negociador tendr inters en sealar que no hay ms espacio para moverse y por lo tanto la oferta presente es final. Un negociador har tales declaraciones probablemente as: "Esto es todo lo que yo puedo hacer". "Esto es hasta donde yo puedo ir". A veces, sin embargo, est claro que ninguna declaracin simple le bastar; una alternativa es usar las concesiones para llegar al punto. Un negociador podra permitir que la ausencia de nuevas concesiones transmita el mensaje a pesar de las demandas de la otra parte. La otra parte puede no reconocer al principio que la ltima oferta fue la final y podra ofrecer una concesin para conseguir que el otro responda. En vista de que ninguna nueva concesin resulta, la otra parte puede sentirse traicionada y percibir que el patrn de concesin-contraconcesin fue violado. La amargura que esto causa puede complicar an ms las negociaciones. Una manera como los negociadores pueden transmitir el mensaje que "sta es la ltima oferta" es haciendo una ltima concesin sustantiva. La oferta final tiene que ser lo suficientemente grande para ser dramtica, pero no tan grande que haga pensar al otro que el negociador ha estado economizando sus concesiones y que hay ms espacio para concesiones disponible en el paquete negociado (Walton y McKersie, 1965). Una concesin puede tambin personalizarse ("acud a mi jefe y consegu un trato especial simplemente para usted"), lo cual transmite la idea de que sta es la ltima concesin que el negociador har. EL COMPROMISO Una clave en la negociacin basada en posiciones es el compromiso. Una definicin de compromiso es "tomar una posicin con alguna promesa explcita o implcita con respecto al curso futuro de accin" (Walton y McKersie, 1965, Pg. 82). Un ejemplo sera un agente deportivo que durante la negociacin, dice a la gerencia general, "Si nosotros no conseguimos el aumento del sueldo pedido, mi representado no jugara el prximo ao", semejante acto identifica una posicin que el negociador insiste en lograr y la amenaza o alguna accin futura si esa posicin no se concede. El propsito o compromiso es eliminar la ambigedad sobre el curso intencional de accin del actor. Haciendo un compromiso, un negociador seala la intencin para tomar este curso de accin, tomar esta decisin, hacer lo que dice, alcanzar este objetivo. "Si usted sigue sus metas tambin, es probable que nosotros entremos en un conflicto directo; cualquiera de los dos ganara o ninguno lograr sus metas. Los Compromisos tambin reducen las opciones de la otra parte. Estn diseados para reducir las opciones del otro.

El compromiso se interpreta a menudo por el otro como una amenaza -si el otro no cumple o cede, un conjunto de consecuencias negativas ocurrir. Algunos compromisos pueden ser amenazas, pero otros son simples declaraciones de accin intencional que dejan la responsabilidad para evitar el desastre mutuo en las manos del oponente. Una nacin que pblicamente declara que va a invadir a otra nacin y esa guerra slo puede revertirse si ninguna otra nacin intenta detener la accin est tomando un compromiso fuerte y dramtico. Los compromisos tambin pueden involucrar las promesas futuras como, "Si nosotros obtenemos este aumento de salario, estaremos de acuerdo en acertar todos los otros puntos arbitrados como usted pide. Volviendo al ejemplo del agente deportivo, hay dos posibles mensajes por lo menos en la amenaza del agente deportivo de renunciar. Uno es que si el negociador renuncia, la gerencia general tendr que empezar con uno nuevo negociador y quizs este otro sea menos cooperativo. El otro est basado en la premisa de que el agente deportivo no quiere renunciar pero tendr que hacerlo si sus condiciones no se conceden, simplemente para mantener la credibilidad de la amenaza. Esta premisa lleva a la conclusin que el negociador luchar mucho tiempo antes de tomar este ltimo paso de renunciar y la gerencia general no debe esperar ninguna concesin en este punto. As, la gerencia puede decidir continuar con la negociacin hasta que el agente deportivo renuncie y llegue su reemplazo o bien podr revisar su propia posicin y ceder. Debido a su naturaleza, los compromisos son declaraciones que normalmente requieren un seguimiento a travs de la accin. Un negociador que amenaza con consecuencias (nuestro jugador no jugara el ao prximo), y no consigue lo que esperaba con la amenaza, y no inicia las consecuencias (el jugador se presenta al campo de entrenamiento), no va a ser credo en el futuro. Adems, la persona sufrir una prdida de autoestima despus de no llevar a cabo un compromiso pblicamente hecho. Por lo tanto, una vez que un negociador hace un compromiso, hay fuerte motivacin para sostenerlo. La otra parte probablemente entender esto, ya que el compromiso, una vez aceptado, tendr un efecto poderoso sobre lo que la otra parte cree que es posible (Pruitt, 1981). Consideraciones Tcticas al Usar los Compromisos Como muchas herramientas, los compromisos son de doble filo. Ellos pueden ser utilizados para obtener las ventajas anteriormente ilustradas, pero ellos tambin pueden fijar inflexiblemente a un negociador a una posicin particular. Los compromisos intercambian la flexibilidad por la certeza de accin, pero crean dificultades si usted quiere moverse a una nueva posicin. Por ejemplo, suponga que despus de comprometerse con un curso de accin, informacin adicional indica que una posicin diferente es deseable, la informacin previa muestra que la estimacin ms temprana del punto de resistencia de la otra parte era equivocada y que tenemos una zona de acuerdo negativa. Puede ser deseable, o incluso necesario, cambiar la posicin despus de haber hecho el compromiso. Por estas razones, cuando usted hace un compromiso tambin debe hacer planes de contingencia que le permitan a usted salir de los compromisos si es necesario. Los planes de contingencia deben ser confidenciales para que el compromiso original sea eficaz. Por ejemplo, el agente negociador podra haber planeado retirarse poco despus culminar las negociaciones. Al adelantar su retiro podra anular el compromiso y dejar a un nuevo negociador sin trabas. El interesado en comprar una casa debe poder retroceder fuera de un compromiso para comprar descubriendo lo que hasta ahora no haba sido descubierto, grietas en el yeso de la sala o ser incapaz de obtener el financiamiento del banco.

Los compromisos pueden ser una herramienta til, pero usted debe evitar que el otro se comprometa. Ms an, si la otra parte se compromete, seria beneficioso para usted tener una o mas formas disponibles para que el otro pueda salir del compromiso. A continuacin examinaremos estos problemas tcticos con ms detalle. Fije un Compromiso Dado que durante una negociacin se hacen declaraciones fuertes, apasionadas - algunos de los cuales son slo simulaciones (bluffs)-, cmo un negociador puede saber que una declaracin ser entendida como un compromiso?. Una declaracin de compromiso tiene tres propiedades: un alto grado de finalidad; un alto grado de especificidad y una declaracin clara de consecuencias (Walton y McKersie, 1965). Un comprador podra decir "Nosotros vamos a conseguir un descuento por volumen, o habr problema". Esta declaracin es menos poderosa que esta otra. "Nosotros debemos obtener un 10 por ciento de descuento por volumen en el prximo contrato, o nosotros firmaremos con un proveedor distinto el prximo mes". Esta ltima declaracin comunica la finalidad, cmo y cundo el descuento de volumen debe concederse; la especificidad, cunto se espera de descuento; y una declaracin clara de consecuencia, exactamente lo que pasar si el descuento no se da. Es ms fuerte que la declaracin anterior y mucho ms difcil de abandonar. Declaracin Pblica Una declaracin de compromiso aumenta potencialmente cuando ms personas saben sobre l. La declaracin del agente deportivo mi jugador no jugara el ao prximo, tendra un impacto diferente dada en la mesa de negociacin que si la hace durante una transmisin de televisin. Algunas partes en las negociaciones han llamado conferencias de prensa o han colocado anuncios en peridicos u otras publicaciones declarando lo que ellos quieren y lo que pasara o no pasar si ellos no lo consiguen. En cada uno de estas situaciones, mientras ms grande sea el pblico, menor probabilidad de cambiar el compromiso. El efecto del contexto social en las negociaciones se discute ms ampliamente en el Captulo 8. Vinculacin con un Agente Externo (un Tercero) Otra manera de fortalecer un compromiso es unirse a uno o varios aliados. Empleados que estn descontentos con la direccin pueden formar un comit para expresar estas preocupaciones. Las asociaciones de industria pueden unirse para establecer los estndares de un producto. Una variacin de este proceso consiste en crear condiciones que hagan ms difcil para el negociador cambiar su posicin. Por ejemplo, al alentar a los colonos a establecerse en el Banco Oriental cerca de Jerusaln, el gobierno israelita ha hecho ms difcil ceder esa tierra a los palestinos, un punto que ellos quisieron reforzar desde el principio. Aumente la Importancia de las Demandas Pueden hacerse muchas cosas para aumentar la importancia de los compromisos. Si la mayora de las ofertas y concesiones se han hecho verbalmente, escribir un compromiso puede atraer la atencin. Si las declaraciones anteriores han sido por escrito, el usar una letra con tamao diferente o un papel de color diferente, atraer la atencin hacia el nuevo compromiso. La repeticin es una de las maneras ms poderosas para hacer una declaracin prominente. El utilizar diferentes canales de comunicacin a veces transmite el punto. Por ejemplo, diga a la otra parte el compromiso; luego dle una declaracin por escrito, despus lea la declaracin y finalmente hgalo circular entre otras personas.

Refuerce la Amenaza o la Promesa Al hacer una amenaza, existe el peligro de ir demasiado lejos - declarando un punto tan fuertemente que usted puede parecer dbil o tonto en lugar de amenazante. Argumentos como "Si no consigo este punto, yo mismo ver que usted no siga en este negocio ni un da ms, probablemente sern recibidos con molestia mas que con preocupacin. Las declaraciones largas y detalladas, que son muy exageradas, pueden minar la credibilidad. En contraste, declaraciones simples y directas de demandas, de condiciones, y consecuencias son muy eficaces. Pueden hacerse varias cosas para reforzar la amenaza implcita o explcita en un compromiso. Una es repasar circunstancias similares y sus consecuencias; otra es hacer los preparativos para llevar a cabo la amenaza. Ante la perspectiva de una huelga, las compaas aumentan sus inventarios, mueven camillas y comida a sus fbricas; los sindicatos crean fondos para la huelga y dan consejo a sus miembros sobre cmo sobrevivir con menos ingreso si estalla la huelga. Otra ruta es crear y cumplir amenazas menores de antemano, para desarrollar una credibilidad creciente de que se cumplirn las amenazas mayores. Por ejemplo, un negociador podra decir, "Si el progreso de estas negociaciones no se acelera, yo no voy a regresar a la mesa de negociacin despus del almuerzo", y entonces hace simplemente eso. Finalmente, investigaciones sobre amenazas en la negociacin sugieren que los negociadores que hacen amenazas son percibidos como ms poderosos que quienes no las hacen. Esta percepcin de mayor poder no implica mejores resultados para los negociadores que amenazan. De hecho, los negociadores que utilizan la amenaza tambin son percibidos como menos cooperativos, y sus resultados en situaciones integrativas suelen ser inferiores que los de los negociadores que no utilizan la amenaza. Evite que a la Otra Parte se Comprometa Prematuramente Todas las ventajas de un compromiso trabajan en contra de un negociador cuando la otra parte se compromete. Por consiguiente, una estrategia general es intentar evitar que el otro haga un compromiso. A menudo, las personas toman posiciones cuando se enfadan o se sienten presionadas hasta el lmite; estos compromisos frecuentemente no estn planificados y pueden resultar en desventajas para ambas partes. Por ello, los negociadores deben prestar la atencin cuidadosa al nivel de irritacin, enojo e impaciencia que pueda presentar el oponente. Los compromisos buenos, legtimos, deliberados toman tiempo para establecerse, por las razones ya discutidas. Una manera de impedir que la otra parte establezca una posicin comprometida es negarles la oportunidad de tomar este tiempo necesario. En un acuerdo de propiedad inmobiliaria con una opcin a punto de vencer, un negociador puede usar al tiempo no estando disponible o requiriendo comprobacin extensa de hechos y lmites, negndole tiempo a la otra parte para ejecutar su opcin. Otro forma para impedir al otro negociador comprometerse con una posicin es ignorar o minimizar la amenaza del otro, no reconociendo el compromiso del otro, o incluso haciendo un chiste acerca del mismo. Un negociador puede decir "Usted realmente no quiere decir que" o "yo s que usted no puede ser serio sobre realmente llevar a cabo eso" o simplemente seguir adelante con la negociacin como si la declaracin de compromiso no se hubiera odo o entendido. Si el negociador puede pretender que la declaracin de la otra parte no fue oda o que no la considera significativa, la declaracin puede ignorarse sin

incurrir en las consecuencias que habran ocurrido de haberse tomado en serio. Aunque la otra parte todava podra llevar a cabo la amenaza, la creencia de que debe llevarse se ha reducido. En algunas circunstancias, constituye una ventaja para un negociador cuando el otro se compromete. Cuando la otra parte toma una posicin en un asunto al principio de la negociacin, puede ser ventajoso para el negociador ya que la puede dar como fija y que luego no la cambien a medida que se desarrollan los otros asuntos de la negociacin. Un negociador puede manejar esta situacin de dos maneras: sealando la importancia de un compromiso cuando es hecho, o tomando los apuntes y guardando el registro de las otras declaraciones. Un empleado puede estar muy disgustado sobre la manera en que un problema particular fue considerado pero puede decir que nunca se perturbar tanto como para renunciar. El gerente podra enfocarse en este punto cuando la declaracin est hecha o se refiere despus a l cuando el empleado est an ms disgustado. Ambas acciones estn disean para mantener al empleado en el trabajo a pesar de su enojo. Encontrando Maneras de Abandonar una Posicin de Compromiso La mayora del tiempo, un negociador quiere sacar a la otra parte de una posicin en la que se comprometi, y muchas veces tambin la otra parte quiere salirse del compromiso: Cmo puede hacerse? Una forma ya mencionada es: al establecer un compromiso, un negociador tambin debe planear una manera privada para salirse de l. A veces, la informacin proporcionada por la otra parte durante las negociaciones puede permitir a un negociador decir En vista de lo que he aprendido de usted durante esta discusin, yo veo que voy a tener que volver a pensar mi posicin inicial. Lo mismo podra preguntarse por el otro. Un negociador, al querer que el otro mueva su posicin sin perder credibilidad, podra decir: En vista de lo que yo le he dicho sobre los hechos de la situacin (o dada esta nueva informacin), quiz yo puedo ayudarle a ver que sus posicin inicial ya no puede ser mantenida. No es necesario decir, que la ltima cosa que un negociador quiere hacer es avergonzar al oponente; o hacer juicio de valores acerca de un cambio de posicin; ms bien, debera drsele la oportunidad a la otra parte de retirarse con dignidad. Una segunda forma de abandonar un compromiso es permitir que el asunto muera silenciosamente. Despus de un lapso de tiempo, un negociador puede hacer una nueva proposicin en el rea del compromiso sin mencionar el anterior. Una variacin en este proceso es hacer un paso provisional en una direccin previamente excluida por el otro compromiso. Una tercera forma es reiterar el compromiso en condiciones ms generales. La parte que quiere abandonar el compromiso har una nueva propuesta, cambiando algunos de los detalles para estar ms en lnea con sus necesidades, manteniendo ostensiblemente los "principios generales" de la redaccin anterior. Por ejemplo, el agente de compras que exigi un 10 por ciento de descuento por volumen puede replantear su argumento para decir que necesita un descuento de volumen significativo. La otra parte puede explorar eso para acordar qu nivel de descuento podra ser significativo. Por ltimo, si la otra parte se retira de una posicin de compromiso, es importante ayudarle a minimizar cualquier posible dao a su autoestima o a su relacin con sus representados. Una estrategia para usar en este caso es hacer una justificacin pblica para explicar el movimiento del otro, atribuyndolo a una causa noble o superior. Los diplomticos pueden retirarse de una posicin de compromiso debido a que su trabajo es acerca una "preocupacin profunda por la paz y la humanidad". Una parte

puede retroceder de un punto durante una transaccin de bienes races para "apoyar el bienestar econmico de la comunidad. Los Gerentes pueden dejar una posicin de compromiso "por el bien de la compaa." Una posicin de compromiso es una herramienta poderosa en la negociacin; tambin es una herramienta rgida. Como tal, debe usarse con cuidado; y como con cualquier otra herramienta debemos estar pendientes ante las maneras de negrsela a la otra parte. Desgraciadamente, muchos ms compromisos son hechos como resultado del enojo y el deseo de detener las concesiones que como resultado de una planificacin tctica. En ambos casos, las propiedades esenciales del compromiso son arreglar las consecuencias de una accin, de manera que en un punto dado, no sea materia de discusin, o que solo podra ser discutido con un gran riesgo para una o las dos partes. La posicin de compromiso tiene que ser creble, y lo que tiene que ser credo es que nada puede hacerse para cambiar las condiciones - si X pasa, Y es inevitable. Convenciendo a la otra parte que el destino esta sellado en la materia, es una tarea muy exigente y requiere preparacin, tiempo, y habilidades. Por consiguiente, salir de una posicin de compromiso no es fcil. Muchos de los pasos que un negociador puede utilizar para salir de un compromiso tambin pueden usarse para ayudar a la otra parte a salir de un compromiso o, mejor aun, para impedir que establezca uno. TCTICAS DURAS Muchos libros populares de negociacin hacen nfasis a la emocin de usar las tcticas duras de negociacin para vencer a la otra parte (vea Aaronson, 1989; Brooks y Odiorne, 1984; Cohen, 1980,; Schatzki, 1981). Tales tcticas se disean para presionar a la otra parte a que haga cosas que ellos no haran de otra manera, y su uso normalmente encubre la adhesin del usuario al estilo de la negociacin distributiva. No est claro cun a menudo o cun bien estas tcticas funcionan, pero funcionan mejor contra los negociadores mal preparados. Muchas personas consideran ofensivas las tcticas duras y se les genera un deseo de venganza cuando se usan contra ellos. Muchos negociadores consideran estas tcticas fuera de lmites para cualquier situacin de la negociacin. Nosotros no recomendamos el uso de cualquiera de las tcnicas siguientes, de hecho nuestra experiencia nos dice que estas tcticas hacen ms dao que bien en las negociaciones. Son ms difciles de implementar que de leer acerca de ellas, y cada tctica involucra riesgo para la persona que la usa, incluso dao a la reputacin, prdida del acuerdo, publicidad negativa, y la venganza de la otra parte. Pero es importante que los negociadores entiendan que las tcticas duras y cmo ellas funcionan para que las puedan reconocer y entender si ellos son blanco de las mismas. Manejo de las Tcticas Duras El negociador que intenta lidiar con otro negociador que utiliza tcticas duras como las descritas ms adelante, tiene muchas opciones acerca como responder. Una buena respuesta estratgica para estas tcticas requiere que el negociador identifique rpidamente la tctica y que entienda qu es y como funciona. La mayora de las tcticas estn diseadas para incrementar las apariencias de la posicin negociadora de la persona que la utiliza o para disminuir la apariencia de la opcin de la otra parte. Cul es la mejor forma de responder a una tctica depende de nuestra metas y del sentido amplio de la negociacin (con quin est usted negociando; cules son sus alternativas?). No hay una respuesta que funcione en todas las situaciones. Ahora discutiremos cuatro opciones que los negociadores tienen para responder a las tcticas duras.

Ignrelas. Aunque el ignorar una tctica puede parecer una respuesta dbil, de hecho puede ser una manera muy poderosa de tratar con las tcticas duras. Toma mucha energa usar algunas de estas tcticas duras (el bueno / malo, por ejemplo), y mientras el otro lado est usando la energa para jugar estos juegos, usted puede estar usando su energa para trabajar en satisfacer sus necesidades. No responder a una amenaza es a menudo la mejor manera de tratar con ella. Pretenda que usted no oy. Cambie el asunto y consiga que sus antagonistas se involucren en un nuevo tema. Tome un descanso, y al volver, cambie el tema. Todas estas opciones pueden desinflar los efectos de una amenaza y le permitirn centrarse en su agenda mientras la otra parte est intentando decidir qu truco usar luego. Disctalas. Fisher, Ury y Patton, (1991; tambin vea Ury, 1991) sugieren que una manera buena de tratar con las tcticas duras es negociar el proceso de la negociacin (cmo usted quiere dirigir las negociaciones) antes de continuar la negociacin. Ofrezca cambiar a mtodos menos agresivos de negociar. Explcitamente reconozca que ellos son negociadores duros y que usted tambin puede ser duro. Entonces sugiera que ambos cambien y prueben mtodos ms productivos que puedan permitirles ganar. Fisher, Ury, y Patton sostienen que los negociadores deben mantener a las personas separadas del problema y entonces ser "duro con el problema, suave con las personas". No hace dao recordarle esto a la otra parte de vez en cuando durante la negociacin. Responda de igual manera. Siempre es posible responder a una de estas tcticas con otra tctica dura. Aunque esta forma frecuentemente puede producir caos y malos sentimientos. Una vez se aclara el panorama ambas partes comprendern que ambas son experimentados en el uso de tcticas duras y podrn reconocer que es tiempo para probar algo diferente. Esta tctica puede ser muy til al tratar con otro que est probando su resolucin o como respuesta a una posicin exagerada en la negociacin. Un participante en un reciente seminario de negociacin cont la historia siguiente a uno de los autores sobre su negociacin por una alfombra en un pas del norte de frica: Yo supe que el valor de la alfombra era aproximadamente $2.000 porque yo haba estado mirando las alfombras a lo largo de mi viaje. Encontr la alfombra que quera y me asegur de no parecer demasiado interesado. Discut los precios de otras alfombras con el vendedor antes de llegar a la alfombra que yo realmente quera. Cuando le pregunt el precio de esta alfombra, l contest $9.000. Yo contest que, yo le dara $5,000 negativo. Nosotros negociamos durante algn tiempo y yo compr la alfombra por $2.000. El comprador en esta negociacin claramente responda a una tctica. Cuando pregunt si l se senta cmodo con su oferta inicial, l respondi: Efectivamente. Por qu no? El vendedor supo que el valor de la alfombra era aproximadamente $2.000. El pareca respetarme cuando yo negoci esta manera. Si yo hubiera iniciado con una oferta positiva, habra terminado pagando ms por la alfombra. Y yo realmente quera la alfombra. Congenie con la otra parte. Una manera de tratar con negociadores que usan las tcticas duras es intentar hacer amistad antes de que ellos usen las tcticas. Este acercamiento se construye en la teora de que es mucho ms difcil de atacar a un

amigo que un enemigo. Si usted puede enfatizar lo que usted tiene en comn con la otra parte y encuentra otro elemento sobre el cual poner la culpa ("el sistema", "competicin extranjera") entonces usted podra desviar al otro de su intencin antes de que l utilice la tctica. Tcticas Duras Tpicas Nosotros discutiremos algunas de las ms frecuentemente utilizadas y describiremos sus debilidades. El Tipo Bueno / el Tipo Malo. Esta tctica se nombra tras una tcnica de interrogacin policaca dnde dos funcionarios (uno amable, el otro rudo) toman turnos para interrogar a un sospechoso. El uso de esta tctica en las negociaciones tpicamente va como sigue: El primer negociador ("tipo malo") presenta una posicin dura, reforzada con las amenazas, conducta molesta, e intransigente. El deja el cuarto entonces para hacer una llamada telefnica importante o a "tomar el fresco" - frecuentemente a la sugestin de su compaero. Mientras permanece fuera del cuarto, el otro negociador ("tipo bueno") intenta alcanzar un acuerdo rpido antes de que el tipo malo regrese y haga la vida difcil para ambos negociadores. Una forma ms sutil de esta tctica es asignarle el papel de slo hablar al "tipo malo" cuando las negociaciones son llevadas en una direccin que el equipo no quiere; con tal de que las cosas vayan bien, el "tipo bueno" es quien habla. Aunque esta tcnica es relativamente transparente, con mucha frecuencia conduce a concesiones y a acuerdos. Hay muchas debilidades al usar esta tctica. Es relativamente transparente como ya dijimos, especialmente cuando se utiliza con mucha frecuencia y puede contrarrestarse al discutirla abiertamente o describir lo que los negociadores estn haciendo. Un comentario jocoso como, Ustedes estn jugando al tipo- malo tipo-bueno conmigo no?, contribuir grandemente a desinflar esta tctica a pesar que quienes la intenten lo nieguen. Normalmente aliena a quien es la vctima de esta estrategia y exige al negociador redirigir ms energa para hacer que la tctica funcione que para lograr las metas de la negociacin. La Oferta Exagerada (Highball / Lowball). El negociador que usa esta tctica comienza con una oferta ridculamente alta (o baja). La teora es que semejante oferta har que la otra parte reevale su propia oferta inicial y se mueva ms cerca de su punto de retiro. Un ejemplo del uso de esta tctica fue la oferta inicial de la Unin Sovitica de $210 millones para la venta de los derechos a la televisin americana de los juegos olmpicos de 1976, el monto esperado era de $75 millones aproximadamente. Aunque los soviticos no recibieron ni siquiera cerca de lo que esperaban por su oferta inicial, tuvieron xito ya que la cadena americana rpidamente reevalu su oferta. El peligro real con esta estrategia es que la otra parte piense que las negociaciones son una prdida de tiempo y por lo tanto detengan las negociaciones. An cuando una parte contine negociando despus de recibir una oferta exagerada, se requiere de un negociador muy experimentado para poder justificar la oferta de apertura exagerada y mucha fineza en la negociacin para llevarla a un punto dnde el otro est dispuesto a hacer una concesin lo suficientemente grande hacia la oferta exagerada. La mejor forma de lidiar con una oferta exagerada es no hacer una contraoferta. La razn es que esta tctica funciona en la fraccin de segundo entre que usted recibe la oferta exagerada y que usted realiza su contraoferta. Si usted sucumbe a la tentacin natural de cambiar su oferta de apertura, porque le da pena iniciar una negociacin con un rango de negociacin tan amplio, usted ha sido vctima de la tctica. La Buena preparacin es una defensa clave contra este tipo de tcticas. Una

planificacin adecuada le permitir a usted conocer un rango general de negociacin para los asuntos en discusin y le permitir responder con alguna de las siguientes estrategias. (1) Insistir en que la otra parte inicie con una oferta razonable y rehusarse a continuar negociando hasta que lo haga; (2) manifestar su conocimiento de lo valores generales del mercado de los asuntos en discusin, aportando hechos y cifras y de esta manera demostrarle al otra que usted no ser engaado; y (3) amenazar con de retirarse de la negociacin, ya sea brevemente o definitivamente, para demostrar su insatisfaccin por que el otro utiliza esta tctica.

El Seuelo (Bogey). Los negociadores que usan esta tctica pretenden que un problema de pequea o ninguna importancia para ellos es bastante importante. Ms tarde en la negociacin este problema puede ser entonces "intercambiado" por grandes concesiones en problemas que son realmente importante para el negociador. Esta tctica es muy eficaz cuando el negociador puede identificar un problema que es bastante importante para el otro pero de poco valor para l. Por ejemplo, un vendedor puede tener un producto en el almacn listo para la entrega. Al negociar con un comprador, sin embargo, el vendedor puede pedir grandes concesiones por procesar una "orden rpida" para el cliente. El vendedor puede reducir el tamao de la concesin exigido para la "orden rpida" a cambio de concesiones en otros problemas, como el precio o el tamao de la orden. De nuevo, esta es una tctica muy difcil de realizar. Tpicamente, la otra parte tomar en serio cuando usted est intentando hacer un caso por el problema que usted quiere, y esto puede llevar a una situacin poco usual, una dnde ambos negociadores pueden estar discutiendo en contra de sus verdaderos deseos (la otra parte est pidiendo las concesiones grandes en otros problemas para darle el problema del seuelo que usted realmente no quiere, y usted est pasndose tiempo evaluando las ofertas y haciendo argumentos para un problema que usted sabe que usted no quiere). Tambin puede ser difcil cambiar con gracia y aceptar una oferta en la direccin opuesta. Si esta maniobra no se puede realizar bien, usted puede terminar aceptando un acuerdo no ptimo (el seuelo puede ser algo que usted realmente no quiere y tal vez la otra parte tampoco). Estudios recientes (OConnor y Carnevale: 1997) sugieren que los seuelos ocurren ms a menudo por omisin que por eleccin. Sugieren que los negociadores que desean utilizar el seuelo deberan lograr que la otra persona primero exponga sus preferencias en todos los asuntos y luego buscar por valores comunes. Esto presupone que la otra persona dir sus preferencias en el orden correcto, lo cual no siempre en cierto (los negociadores generalmente intentarn no decir exactamente sus preferencias para intentar utilizar seuelos). OConnor y Carnevale sugieren que esta tctica es daina para la relacin, si la otra parte reacciona fuertemente contra el ser engaado. Aunque esta es una tctica contra la cual es difcil defenderse, usted ser menos susceptible de ser engaado si est bien preparado. Si la otra parte toma una posicin totalmente opuesta a la que usted esperaba, usted puede presumir que la tctica del seuelo est siendo utilizada. Preguntas de sondeo acerca de las razones por las que la otra parte quiere ese resultado, pueden ayudarlo a disminuir los efectos de la tctica. Finalmente usted debe estar pendiente de cambios abruptos de posiciones de la otra parte, especialmente hacia el final de la negociacin. Esto puede ser un indicador de que la tctica del seuelo fue utilizada. De nuevo el realizar preguntas de sondeo acerca del cambio de direccin y no ceder mucho luego de que la otra parte cambio de direccin puede reducir significativamente la efectividad de esta tctica.

El Mordisquito (The Nibble). Los negociadores que usan esta tctica piden una proporcionalmente pequea concesin (del 1al 2 por ciento de la ganancia total del trato) en un artculo que no se ha discutido previamente para cerrar el trato. Herb Cohen (1980) describe el mordisquito de la siguiente manera: Despus de probar muchos trajes diferentes en una tienda de ropa, dgale al empleado que usted se llevar los trajes si se le obsequia una corbata. La corbata es el mordisquito. Cohen seala que l generalmente obtiene la corbata. En un contexto comercial, esta tctica ocurre as: Despus de negociar un trato por un tiempo considerable, se cierre el acuerdo, y un negociador pide que se incluya una clusula que no se haba discutido previamente y que costar solo proporcional una pequea cantidad. Esta cantidad es demasiado pequea para perder el trato, pero suficientemente grande para perturbar al otro. Y sa es la mayor debilidad con el mordisquito. Es un gran motivador para la venganza porque muchos sienten que la otra parte que usa el mordisquito no ha negociado con buena fue (como parte de un proceso de la negociacin justo, todos los artculos a ser discutidos durante la negociacin deben ser puestos previamente en la agenda). An cuando el oponente alegue estar " muy avergonzado por olvidarse de este artculo hasta ahora" y que ella "debe tener este artculo o puede perder su trabajo" la otra parte que ha sido mordisqueada no se sentir bien sobre el proceso y buscar a menudo la venganza en las negociaciones futuras. Segn Landon (1977), hay dos buenas maneras de combatir el mordisquito. Primera, responda a cada mordisquito con la pregunta qu ms desea? Esto debera seguir hasta que todos los asuntos hayan salido a la luz; entonces ambas partes pueden discutir todos los asuntos simultneamente. Segunda, tenga su propios mordisquitos preparados para intercambiarlos. Cuando la otra parte le sugiere un mordisquito en algn asunto, usted puede responder con un mordisquito en otro asunto. La Gallina. Esta tctica obtiene su nombre de los retos planteados en 1950 en la pelcula de James Dean Rebelde Sin Causa, al manejar dos personas los automviles contra si mismos o hacia un acantilado, hasta que uno de los conductores se desva para evitar el desastre. La persona que desva es etiquetada como "gallina" y la otra persona es un hroe. Los negociadores que usan esta tctica combinan una fanfarroneada con una amenaza para lograr que la otra parte se acobarde y les de lo que desean. En las negociaciones laborales, la gerencia puede decir al sindicato que si ellos no aceptan la oferta del contrato actual, cerrarn la fbrica y saldrn del negocio (o se traslada a otro estado o pas). Queda claro que esto es un riesgo de muy alto costo. Por un lado la gerencia debe estar deseosa de seguir en su treta si el sindicato no les cree y ellos no siguen cumplen lo que dijeron, no se les creer en el futuro. Por otro lado, cmo puede el sindicato tomar el riesgo y pensar que es una fanfarronada? Si la gerencia est diciendo la verdad, ellos pueden "realmente cerrar e irse a otra parte. La debilidad de esta tctica es que la negociacin se puede convertir en un juego serio, en el cual una o ambas partes pueden encontrar difcil de distinguir entre la realidad y una postura de negociacin. Cumplir la otra parte su amenaza? Muy a menudo no podemos saber ya que la situacin debe ser grave para que esa tctica sea creble; pero es precisamente cuando la situacin es grave que un negociador quiera utilizar esta tctica. Por ejemplo, el presidente William Clinton de los Estados Unidos y Saddam Hussein de Iraq jugaron a la gallina con los programas de inspeccin de las Naciones Unidas, diseados para inspeccionar a Iraq por la sospecha de que tena fbricas de armas qumicas y biolgicas. Ocasionalmente, este juego de alta factura result en verdaderos ataques misilsticos sobre Iraq.

Es muy difcil defenderse de esta tctica. Dado que el compromiso puede minimizarse, replanteado o ignorado. Sin embargo, podra perder su poder. Tal vez, la respuesta ms riesgosa en introducir nuestras propias tcticas de la gallina. En ese punto tal vez ninguna de las partes desee retirarse para mantener imagen y no perder reputacin. La preparacin y el conocimiento a fondo de la situacin de ambas partes son esenciales para poder determinar en donde termina la realidad y en donde empieza la tctica de la gallina. La utilizacin de expertos externos ajenos a las partes para verificar la informacin o para ayudar a reencuadrar la situacin es otra opcin disponible. La intimidacin. Pueden recogerse muchas tcticas bajo la etiqueta general de intimidacin. Lo que tienen en comn es que todas ellas intentan forzar al otro a estar de acuerdo empleando una treta emocional, normalmente enojo y miedo. Por ejemplo, la otra parte puede usar el enojo deliberadamente para indicar la gravedad de una posicin. Una vez, mientras yo estaba negociando con un vendedor de automviles, l perdi su temple, destruy sus notas, me dijo que me sentara y lo escuchara, y me explic en una voz fuerte que ste era el mejor trato en la ciudad y si yo no lo aceptaba no deba molestarme en regresar a ese distribuidor hacindole perder su tiempo. Yo no compr el automvil y no he regresado. Supongo que tampoco ninguno de mis alumnos de negociacin a quienes les cuento esta historia todos los aos. Sospecho que el vendedor estaba intentando intimidarme en aceptar el trato y se dio cuenta de que si yo iba a otro sitio este trato no se vera tan bueno. Lo que l no comprendi era que yo le haba preguntado al contador de la distribuidora mayor informacin acerca del trato y averig que l haba mentido sobre el valor; l realmente perdi su humor cuando le expuse su mentira!. Otra forma de intimidacin es aumentar la apariencia de legitimidad. Cuando hay un alto grado de legitimidad, hay polticas o procedimientos para resolver las disputas. Los negociadores que no tienen tales polticas o procedimientos disponibles pueden intentar inventarlos e imponerlos en el otro negociador mientras que los hacen parecer legtimos. Por ejemplo, las formas o acuerdos escritos en manuales "oficiales" son menos probables de ser cuestionadas que aqullos que se entregan verbalmente (Cohen, 1980); lo contratos de prstamos, largos y detallados raramente se leen completamente (Hendon y Hendon, 1990). Mientras ms apariencia de legitimidad tenga el proceso, menor probabilidad de que sea cuestionado por el otro. Finalmente, la culpa tambin puede usarse como una forma de intimidacin. Los negociadores pueden cuestionar la integridad del otro o la falta de confianza en ellos. El propsito de esta tctica es poner al oponente a la defensiva para centrarlos en problemas de culpa o confianza en lugar de discutir la sustancia de la negociacin. Existen varias opciones para lidiar con estas tcticas. Las tcticas de intimidacin estn diseadas para hacer sentir poderoso al intimidador y a hacer que la otra parte cede debido a las emociones y no por razones objetivas. Cuando haga una concesin es importante saber porque la hace. Si uno se empieza a sentir amenazado, piensa que la otra parte es ms poderosa (cuando objetivamente no lo es), o simplemente acepta la legitimidad de la poltica de la compaa de la otra parte, entonces es muy probable que la intimidacin est teniendo efecto sobre la negociacin. Si el otro negociador est actuando agresivamente, entonces discutir el proceso de negociacin con la otra parte es una buena opcin. Usted Puede explicar que su poltica es negociar de una manera justa y respetuosa y que usted espera ser tratado de igual manera. Otra opcin es ignorar los intentos de intimidacin de la otra parte, ya que la intimidacin solo puede ejercer efecto

sobre usted solo si usted lo permite. Todo esto puede sonar muy simple, pero pregntese porque hay unas personas que usted conoce que no se dejan intimidar por la autoridad y porque hay otras que si (la razn generalmente se encuentra en la persona que percibe y no en la figura autoritaria). Otra estrategia efectiva para lidiar con la intimidacin es utilizar un equipo para negociar con la otra parte. Los equipos tiene por lo menos dos ventajas: Primero, las personas no son intimidadas por las mismas cosas; mientras que usted puede ser intimidado por un negociador en particular, es muy posible que otros miembros de su equipo no lo sean. En una negociacin en China, uno de los autores de este libro, que en ese entonces era muy joven, not que sus contrapartes chinas cambiaban con mucha frecuencia a los miembros de su equipo, de forma que a medida que se realizaban las negociaciones aparecan negociadores cada vez ms viejos. l decidi, llevarse un miembro viejo de su equipo para que lo acompaara a las negociaciones, para no sentirse intimidado por la edad y la experiencia de sus contrapartes. La segunda ventaja de utilizar un equipo es que los miembros del equipo pueden discutir las tcticas de los otros negociadores y proveer de apoyo mutuo si la intimidacin comienza a hacerse desagradable. La Conducta Agresiva. Un grupo de tcticas similar a la intimidacin incluyen varias maneras de ser agresivo para presionar nuestra posicin o atacar la posicin de la otra persona. Estas tcticas incluyen la presin implacable para obtener ms concesiones ("usted puede hacer mejor que eso"), pedir la mejor oferta al principio de la negociacin ("No desperdiciemos ms tiempo. Cunto es lo mximo que usted pagar"?) y pedirle a la otra parte que explique y justifique sus proposiciones asunto por asunto y lnea por lnea. El negociador que usa estas tcnicas revela que tiene una posicin intransigente, dura e intenta obligar al otro hacer muchas concesiones para alcanzar un acuerdo. Una excelente tctica para enfrentar la conducta agresiva es parar la negociacin para discutir el proceso de negociacin. Los negociadores pueden explicar que llegarn a una decisin basndose en necesidades e intereses y no en conducta agresiva. De nuevo, tener un equipo para enfrentar tcticas agresivas de la otra parte puede ser muy til por las mismas causas mencionadas anteriormente cuando hablamos de las tcticas de intimidacin. Buena preparacin y comprensin de los intereses y necesidades propias y los de la otra parte, hace que sea fcil responder a las tcticas agresivas ya que se pueden resaltar los mritos de llegar a un acuerdo para ambas partes. La Cortina de Humo (Snow Job). La cortina de humo ocurre cuando un negociador bombardea al otro con mucha informacin y este ante tanta informacin no sabe cual es importante o real, y cual ha sido incluida con la intencin de distraerlo. Los gobiernos generalmente usan esta tctica cuando dan informacin al pblico. En lugar de responder brevemente alguna pregunta, proporcionan miles de pginas de documentos de interpelaciones y transcripciones que puede que tengan o no la informacin que les ha sido solicitada. Otra modalidad de esta tctica es la utilizacin de un lenguaje sumamente tcnico para encubrir una respuesta sencilla a una pregunta realizada por una persona no experta. Cualquier asociacin profesional (abogados, ingenieros o administradores de redes) puede utilizar esta tctica para tender una cortina de humo sobre la otra parte y que esta no pueda entender la respuesta. Frecuentemente, para no avergonzarse haciendo preguntas obvias, quienes son vctimas de esta tctica, simplemente asienten con la cabeza y manifiestan estar de acuerdo pasivamente con los anlisis y pronunciamientos de la otra parte.

Los negociadores que intentan enfrentarse a esta tctica tienen varias alternativas. Primero, no deberan tener miedo de hacer preguntas hasta que reciban una respuesta que entiendan. Segundo, si la materia bajo discusin es de verdad sumamente tcnica, los negociadores deberan sugerir que verdaderos expertos se renan para discutir los asuntos tcnicos. Y finalmente, los negociadores deberan escuchar con mucho cuidado a la otra parte para identificar informacin consistente e inconsistente. Preguntando por ms informacin cuando detectan informacin inconsistente puede afectar la efectividad de la tctica cortina de humo. Por ejemplo, si se consigue informacin inconsistente en una cortina de humo, el negociador puede alegar la precisin de todo el planteamiento (Debido a que el punto X era incorrecto, cmo puedo estar seguro de que el resto es correcto?). De nuevo, una buena preparacin es muy importante para defenderse de esta tctica. Otras Tcticas Severas. Hemos discutido muchas de las tcticas duras que usan los negociadores distributivos que no tienen miedo de usar "trucos sucios" para conseguir lo que desean. sta no es una lista exhaustiva, sin embargo, el lector interesado puede encontrar ms de estas tcticas en los libros de Cohen (1980), Schatzki (1981), Brooks y Odiorne (1984), y Aaronson (1989). Otras fuentes excelentes para estudiar como responder a las tctica duras son: Fisher et al. (1991), Ury (1991) y Adler, Rosen y Silverstein (1996).

RESUMEN En este captulo examinamos la estructura bsica de las negociaciones distributivas o competitivas y algunas de las estrategias y tcticas utilizadas por los negociadores distributivos. La negociacin distributiva empieza con el establecimiento o definicin de la oferta inicial, el precio meta y el punto de retiro. Usted pronto sabr la oferta inicial del otro y descubrir parte directamente o a travs de la inferencia su precio meta. Normalmente usted no sabr el punto de retiro, el punto del cual el oponente no est dispuesto a pasar, hasta avanzada la negociacin porque el oponente los oculta cuidadosamente. Todos los puntos son importantes, pero el punto de retiro es el ms crtico. El espacio entre los puntos de retiro de las partes define la zona de acuerdo posible, de la cual cada negociador intenta obtener lo ms que puede, si es positiva. Si es negativa, puede ser imposible llegar a un acuerdo. Es raro que una negociacin se acerca un slo asunto; muy menudo es acerca de un conjunto de asuntos, llamado paquete negociado. Cada asunto en la negociacin puede tener la oferta inicial, precio meta y punto de retiro. El paquete negociado puede proporcionar las oportunidades para ofrecer conjunto de asuntos agrupados, para realizar intercambios o para desplegar una conducta mutuamente concesionaria. Examinar la estructura de trato distributivo revela muchas opciones para que un negociador logre una resolucin exitosa. La mayora cae dentro de dos grandes esfuerzos: influenciar la creencia del otro acerca de lo que es posible y aprender tanto como sea posible sobre la posicin de la otra parte, particularmente sobre los puntos de resistencia. La meta bsica del negociador es realizar un acuerdo lo ms cercano posible al punto de retiro de la otra parte. Las tcticas usadas para alcanzar estas metas involucran conseguir la informacin sobre la oposicin y sus posiciones; convencer a los miembros de la otra parte para que cambien sus mentes sobre su habilidad para lograr sus propias metas; y promover sus propios objetivos como deseables, necesarios o incluso inevitables. La negociacin distributiva es bsicamente una situacin de conflicto en donde las partes buscan su propia ventaja (ocultando informacin, desorientando a la otra parte, o utilizando acciones de manipulacin). Todas estas tcticas pueden producir una escalada, de una calmada discusin hasta una hostilidad amarga. Sin embargo, la negociacin es el esfuerzo para resolver un conflicto sin la fuerza, sin luchar. Ms an, para tener xito, ambas partes deben sentirse al final que el resultado era el mejor que ellos pudieron lograr y que vali la pena. La negociacin es un proceso que no slo requiere de habilidad sino tambin, de entendimiento y de una buena planificacin.