Anda di halaman 1dari 13

Abstract In the current global economic conditions, as indicated by the loss of state boundaries in terms of investment, industry, individuals,

and information in general, as well as the conditions of intense competition in the business environment is dynamic, it takes the efforts of companies that still survive and be able to compete globally. One important effort that needs to be done is to formulate adaptive enterprise strategy as well as easily adjusted to keep abreast of sudden changes in the conditions of global competition. Strategy that enables companies to adapt and improve their competitive globally in the turbulent global economy is through strategic alliances. Keywords: Global Competition, Competitive Advantage, Strategic Alliances Abstrak Pada kondisi perekonomian global sekarang ini, yang ditunjukkan dengan hilangnya batasbatas negara dari segi investasi, industri, individu, dan informasi pada umumnya, serta kondisi persaingan yang ketat dalam lingkungan bisnis yang bersifat dinamis, maka diperlukan upaya-upaya perusahaan agar tetap survive serta mampu bersaing secara global. Salah satu upaya penting yang perlu dilakukan adalah merumuskan strategi perusahaan yang adaptif serta mudah disesuaikan untuk mengikuti perkembangan perubahan yang terjadi secara mendadak dalam kondisi persaingan global. Strategi yang memungkinkan perusahaan beradaptasi serta meningkatkan kemampuan bersaingnya secara global dalam kondisi perekonomian global yang turbulen adalah melalui aliansi strategis. Kata Kunci : Persaingan Global, Keunggulan kompetitif, Aliansi Strategis

1. PENDAHULUAN Keputusan tentang standardisasi dan adaptasi strategi pemasaran akan terus menjadi isu penting untuk penelitian akademis dan praktek pemasaran. Terlepas dari penelitian besar pada standarisasi / adaptasi strategi pemasaran selama lebih dari 40 tahun, teoritis dasar untuk standardisasi / adaptasi penelitian masih lemah (Ryan et al., 2003). Ada dengan pengecualian Jain (1989), Cavusgil et al. (1993) dan Johnson dan Arunthanes (1995) sedikit usaha untuk mengembangkan kerangka teoritis yang akan informatif tentang isu-isu standardisasi. Selain itu, dasar-dasar teoritis yang ada standardisasi "berpusat pada persepsi homogenitas konsumen dan / atau gerakan menuju homogenitas "(Ryan et al., 2003). Sementara homogenitas konsumen isu penting, dimensi strategi pemasaran melampaui pertimbangan pelanggan. Secara khusus, kompetisi memainkan peran penting dalam pengembangan strategi pemasaran dan akibatnya dalam keputusan pada tingkat standarisasi strategi pemasaran. Dalam tulisan ini, kami mengembangkan kerangka standardisasi yang sementara mengakui pentingnya "homogenitas konsumen" mencoba untuk melampaui fokus pada konsumen homogenitas, dengan memasukkan teori persaingan. Kerangka tersebut mengidentifikasi tiga kompleks konstruksi sebagai penting untuk proses standarisasi homogenitas respon pelanggan terhadap bauran pemasaran, kemampuan pemindahan keunggulan kompetitif, dan variasi dalam tingkat kebebasan pasar. Ketiga konstruksi berfungsi sebagai kritis driver dari tingkat standardisasi dan juga berfungsi sebagai variabel mediasi melalui variabel lain dampak standardisasi. Dalam memeriksa ketiga konstruksi, kami menjelaskan bagaimana efek umpan balik berinteraksi dengan konstruksi, dalam membentuk evolusi standarisasi / adaptasi strategi. Tahun 1990 merupakan dekade awal dimana perusahaan-perusahaan di seluruh dunia harus mulai berfikir global. Waktu dan jarak menjadi semakin tidak berarti dengan pertumbuhan teknologi, komunikasi, transortasi, dan arus keuangan. Produk-produk yang ditemukan dan dikembangkan di suatu Negara, seperti tas merk Gucci, hamburger dari Mc donals, pakaian pria dari Pierre cardin, BMW dari jerman, dan produk-produk lain yang mendapat tanggapan antusias di Negara-negara lain. Tampaknya suatu permukiman global sedang muncul. Fenomena ini mengingatkan kita tentang pemikiran Global Village yang pernah dicetuskan oleh Ohmae dan Drucker. Mereka menyatakan bahwa mekanisme perdagangan dunia saat ini digambarkan sebagai sebuah pasar di sebuah desa. Artinya pasar semakin kecil (compressed) dengan dunia yang terasa semakin kecil karena dukungan kemajuan teknologi dan informasi yang tidak pernah terbayangkan sebelumnya. Teknologi dan informasi merupakan elemen penting bagi perusahaan dimasa yang akan datangsehingga memungkinkan perusahaan untuk berinovasi, beradaptasi, memberikan respon yang cepat terhadap konsumen (Chatell, 1995). Selama beberapa decade ini banyak perusahaan telah melakukan aktivitas internasionalnya. Nestle, Shell, Bayer, Toshiba, dan masih banyak lagi perusahaan multinasional sudah sangat dikenal oleh konsumen-konsumen di seluruh dunia. Pada saat sekarang ini aktivitas internasional tersebut semakin intens. Perusahaanperusahaan domestik yang sebelumnya tidak pernah berfikir akan perusahaan asing sekarang ini menghadapi langsung pesaing-pesaing asing ini. Sudah tidak asing lagi bagi kits mendengar keberhasilan perusahaanperusahaan Jepang di bandingkan perusahaan Amerika
2

Serikat dalam memasarkan produk-produknya berupa alatalat elektronik, mobil, kamera, jam tangan, dan produk-produk lainnya dipasaran Amerika Serikat. Fenomena tersebut menjelaskan betapa lingkungan bisnis telah berubah secara radikal dan sangat berbeda dari masa lalu. Perubahan ini disebabkan oleh terjadinya hypercompetition dalam perekonomian global. Hypercompetition merupakan persaingan yang terjadi dalam lingkungan yang terus menerus mengalami perubahan secara cepat dalam kurun waktu yang semakin singkat. Menyikapi perubahan-perubahan yang terjadi dalam waktu singkat dalam era persaingan global seperti sekarang ini, maka bagi perusahaan agar tetap survive serta mampu meningkatkan kemampuan bersaingnya secara global dalam kondisi yang turbulen harus merumuskan strategi yang adaptif serta mudah disesuaikan untuk mengikuti perkembangan perubahan yang terjadi secara mendadak (Hill & Jones,1995). Strategi yang memungkinkan perusahaan beradaptasi serta meningkatkan kemampuan bersaingnya secara global dalam kondisi yang turbulen adalah dengan melalui aliansi strategis.

2. LANDASAN TEORI 2.1.Perekonomian Global Tantangan dan Peluang Kondisi perekonomian dewasa ini sudah menunjukkan kecenderungan yang bersifat global. Hubungan antar negara atau bangsa-bangsa didunia di bidang ekonomi mulai tidak mengenal batas-batas wilayah negara secara geografis. Kenichi Ohmae (1995) menyebut masa sekarang sebagai masa berakhirnya negara bangsa dan masa munculnya negara wilayah. Negara wilayah terbentuk dari beberapa negara bangsa disuatu wilayah yang membuat kesepakatan untuk melakukan perdagangan bebas. Sebagai contoh adalah wilayah yang mencakup negara-negara Eropa Barat , Asean, dan Amerika Utara. Lstilah globalisasi dapat diartikan sebagai pengkondisian yang mencakup (Daniel's and Daniel's, 1993): Pelaksanaan bisnis disejumlah negara di dunia. Penyeimbangan kualitas global barang dan jasa serta kebutuhan unik dari berbagai basis pelanggan lokal. Penggolongan kualitas ethnosentrik yang secara kultural tidak menunjukkan batas yang jelas, apapun kebangsaannya. Pemanfaatan sumber .dan keahlian tanpa memandang jenis kewarganegaraannya.

Dengan mengacu pada pengertian di atas dapat pahami bahwa dalam perekonomian global, dimanapun keberadaan konsumen di dunia ini karakteristik kebutuhan dan keinginannya cenderung tidak berbeda. Perekonomian global baru sedang terjadi yang menghadapkan perusahaan-perusahaan dengan berbagai ancaman terhadap kelangsungan hidup mereka di samping peluang-peluang untuk mencapai pertumbuhan dan laba. Ohmae (1995) memandang bahwa negara bangsa telah kehilangan kemampuan untuk mengendalikan tingkat pertukaran dan proteksi mats uangnya disamping juga tidak dapat membangkitkan aktivitas ekonominya. Oleh karena itu keterlibatan sebagai peserta dalam perekoriomian global harus diperkuat keterdekatan hubungan aktivitas antar bangsa semakin dekat.
3

2.2.KekuatanKekuatan Yang Membentuk Perekonomian Global Perekonomian global terbentuk oleh adanya dorongan berbagai kekuatan yang mencakup beberapa hal sebagai berikut (Dharmesta, 1997): Perubahan teknologi yang tercermin pada migrasi industri dari negara maju ke negara sedang berkembang. Realokasi sumber-sumber dari industri yang padat karya dan modal tradisional ke indusri yang padat teknologi dan keahlian. Tingkat invasi yang semakin tinggi, menyangkut kecepatan, ketersediaan, dan efektivitas biaya komunikasi internasional.

Faktor persaingan telah menjadi alasan utama untuk memasuki pasar global bagi kebanyakan perusahaan. Beberapa indikator yang mencerminkan persaingan global adalah sebagai berikut (Dharmesta,1997) : Munculnya lebih banyak pesaing yang beroperasi pada tingkat dunia. Pesaing-pesaing yang terjun ke arena persaingan yang sama dipandang sebagai pesaing global karena mereka menerapkan strategi global untuk melayani pasar global, barang dan jasa global, lokasi global untuk menjalankan aktivitas, pemasaran global, serta gerakan-gerakan persaingan global. Jika pesaing menggunakan strategi global, perusahaan perlu mengikutinya. Cara ini mencakup ke pasar-pasar utama dan berusaha untuk menjadi yang pertama dalam menawarkan produk standard atau pertama dalam penerapan program pemasaran yang seragam. Munculnya pesaing - pesaing dari negara lain. Persaingan global juga terjadi dikarenakan datangnya pesaingpesaing dari negaranegara lain bahkan benua lain. Dikarenakan perbedaan latar belakang dalam pencapaian tujuan dan pendekatan, persaingan global antara rival -rival dari negaranegara lain cenderung semakin ketat. Terjadinya interdependensi antar negara Sangat dimungkinkan bahwa pesaing secara sengaja menciptakan interdependensi yang kompetitif antar negara dengan menggunakan suatu strategi global. Hal ini ditandai dengan adanya aktivitas bersama. Sebagai contoh, perusahaan dapat menggunakan pabrik di Indonesia untuk melayani pasar Jepang dan Amerika sehingga pangsa pasar yang dicapai di Amerika akan mempengaruhi volume di pabrik di Indonesia yang sebaliknya akan mempengaruhi biaya dan akhirnya pangsa pasar di Jepang. Jadi dengan adanya negaranegara yang saling tergantung, pangsa pasar pesaing di sebuah negara sangat mempengaruhi posisi biaya secara keseluruhan dan posisi pangsa pasarnya dinegara lain. Interdependensi seperti itu dapat membantu perusahaan untuk menyerang pesaing di negara-negara lain. Sebaliknya pesaing dapat menanggapinya dengan meningkatkan aktivitas dipasar global, pemasaran global, atau strategi global yang terpadu untuk menghindari pelemahan posisi di negara - negara tertentu.

Semakin tingginya volume perdagangan internasional. Semakin meningkatnya volume ekspor dan impor antar negara menyebabkan semakin tingginya tingkat aktivitas para pesaing yang ada di negaranegara lain untuk berinteraksi satu sama lain. Disamping itu tingkat perdagangan yang tinggi dapat merubah sifat persaingan. Perusahaan-perusahaan dari negara lain yang beroperasi pada tingkat dunia seperti dari Jepang, Korea selatan, Taiwan, dan Singapore banyak dibantu oleh pemerintah masing-masing. Demikian pula perusahaanperusahaan Indonesia yang beroperasi di luar negeri juga di bantu oleh pemerintah, sehingga persaingan yang terjadi bisa melibatkan persaingan antar pemerintah.

2.3.Aliansi Strategis Dalam Meningkat kan Keunggulan Kompetitif Keunggulan kompetitif dapat tercipta bila terdapat kesesuaian antara distinctive competencies dari sebuah perusahaan dengan faktor-faktor kritis dalam pencapaian kesuksesan di industrinya sehingga mampu mengungguli pesaingnya (Bannett, 1988). Terdapat dua cara untuk mencapai keunggulan kompetitif, yaitu: 1 2 Strategi biaya, yang memungkinkan untuk menawarkan produk pada harga yang lebih rendah dibanding pesaing. Strategi diferensiasi produk, sehingga pelanggan mempu nyai persepsi tentang manfaat mufa. kat unik yang membenarkan harga tinggi.

Selain kedua strategi tersebut, perusahaan dapat melakukan aliansi. Pada dasarnya aliansi adalah sinergi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Sinergi ini terjadi sebagai hasil penggabungan kekuatan - kekuatan dari masing-masing perusahaan. Dengan beraliansi, perusahaan berharap dapat menciptakan nilai lebih melalui transfer skill atau berbagi sumber daya diantara berbagai unit bisnis. Aliansi dapat dikatakan strategis apabila aliansi tersebut menghubungkan aspek spesifikasi dari value chain para mitra yang terdiri dari teknologi, kapabilitas (produksi, pemasaran, manajemen dll) serta produk. Dalam pencapaian keunggulan kompetitif, alliansi yang dilakukan perusahaan pada prinsipnya berupa pengkoordinasian dan saling keterkaitan ( linkage ) setiap aktifitas dalam value chain antar perusahaan yang akan memberikan nilai tambah. Ada tiga kondisi yang harus dipenuhi untuk mewujudkan aliansi strategis (Rivai, 2001) antara lain : 1. Pertama, mitra aliansi tetap independent. Artinya walaupun terjadi aliansi atau kerjasama tetapi masing-masing perusahaan tetap menjalankan fungsi usahanya dan tetap independent. 2. Kedua, setiap mitra bertanggung jawab atas mitra strategis dalam aliansi, misalnya tugas pemasaran, penelitian, pengembangan, dan sebagainya. 3. Ketiga, setiap mitra terus menerus memberikan kontribusi, misalnya apabila terjadi keresahan dalam perusahaan yang beraliansi. Hal itu menjadi tugas mitra lokal untuk mengamankan terus menerus. Strategi aliansi bisa diubah menjadi suatu keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang bersangkutan melalui penciptaan sumber daya yang memiliki nilai,
5

bentuk, dan cara yang tidak bias ditiru oleh para pesaing melalui penggabungan sumber daya yang diperlukan dari masing-masing perusahaan untuk menyusun, memilih, dan mengimplementasikan strategi yang terdistribusi lintas perusahaan secara heterogen (Barney dalam Bharadwaj, 2000).

2.3.1. Motivasi Aliansi Strategis Aliansi dua perusahaan atau lebih dalam menghasilkan suatu produk bukan hanya bisa meringankan beban anggaran dan mempersingkat waktu, tetapi juga mempercepat proses produksi, sehingga produk yang dihasilkan tetap inovatif dan meraih konsumen yang akan memberikan keuntungan. Berbagai bentuk aliansi seperti penggabungan (merger), peleburan (consolidation), dan pengambilalihan (aquisition) Alasan - alasan perusahaan melakukan aliansi sebagai berikut : Untuk meningkatkan dalam pemasaran global. Nilai tambah atau perluasan pada lini produk perusahaan. Perluasan distribusi dan menyediakan akses pada material. Untuk mengatasi mahalnya biaya research and development, yang merupakan beban bagi perusahaan untuk melakukan terobosan- terobosan baru. 5. Mengembangkan dan meningkatkan operasi, fasilitas dan proses serta menyediakan akses pada kapabilitas, pengetahuan baru, dan teknologi baru. 6. Menurunkan resiko dan mengatasi ancaman-ancaman dalam persaingan. 7. Untuk mempercepat inovasi dan pengenalan produk baru. 8. Untuk mengatasi integrasi beberapa teknologi. 9. Untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mempertahankan posisinya. 10. Untuk mewujudkan pemenuhan kebutuhan selera konsumen yang beragam sehingga perusahaan akan semakin dekat dengan konsumennya 1. 2. 3. 4. 2.3.2. Memahami Peran Rangkap (Dual Roles) Aliansi Perusahaan yang melakukan aliansi seharusnya menyadari bahwa di satu sisi operasi bersama yang dilakukannya (cooperation) tersebut akan mendatangkan manfaat yang dapat digunakan untuk memperbarui sumber-sumber keunggulan bersaingnya, namun disisi lain dapat merupakan bentuk dari persaingan terselubung (unintended competition) terutama sekali dalam hal cara memperoleh dan menerapkan skill baru untuk produk atau bisnis di masa yang akan datang. Seperti yang dinyatakan oleh Wortzel and Wortzel ( 1997) bahwa terdapat peran ganda (dual roles) aliansi yang didasari pada konsep cooperation dan competition. Adapun peran ganda (dual roles) dari aliansi strategis tersebut adalah sebagai berikut ( Wortzel and Wortzel, 1997). Peran Coorparation 1. Skala ekonomis dalam tangible assets (misalnya pabrik dan peralatan)
6

2. Division of labor ke hilir dan hulu diantara partner. 3. Memperluas lini produk dengan komponen atau produk - produk akhir yang disediakan oleh suplier. 4. Batas resiko investasi ketika memasuki pasar baru atau uncertainty teknologi melalui sumber daya bersama (resources sharing). 5. Mempelajari dan mengembangkan teknologi baru untuk melindungi industri-industri strategik domestik. 6. Membantu dalam restrukturisasi perusahaan dalam jangka pendek. Peran Competititon 1. Kesempatan untuk mempelajari intangibles skill yang baru dari part ner. 2. Mempercepat penyebaran standar-standar industri dan teknologi baru untuk membangun barrier to entry. 3. Bersaing dalam teknologi dan inisiatip penbelajaran pada partner melalui outsourcing dan perencanaan jangka panjang. 4. Melindungi dari pesaing yang ada dan menduduki lebih dahulu pesaing baru dengan partner aliansi untuk mengendalikan akses pasar, distribusi dan akses pada teknologi baru. 5. Membentuk kelompok learning diantara suplier dan perusahaan yang berhubungan untuk melindungi dan mengurangi ketergantungan pada inputinput dan skill yang kritikal. 6. Transformasi industri melalui komponen teknologi baru atau skill untuk pertumbuhan dalam peningkatan nilai dimasa yang akan datang. 2.3.3. Pemilihan Partner Yang Tepat Dalam Aliansi Menurut Hoon et al (1999), terdapat beberapa hal penting yang dapat dijadikan panduan dalam memilih partner yang tepat. Hal- hal tersebut adalah sebagai berikut : Compatibility Menekankan pada kecocokan dari segi hard and soft-nya. Dimensi hard berkenaan dengan strategi-strategi perusahaan, praktek bisnis , dan portfolio produk dan lain-lain. Dimensi soft meliputi budaya perusahaan, filosofi bisnis masing- masing perusahaan, gaya dan praktek manajerial. Dikarenakan dimensi tersebut merupakan hal yang sangat sulit untuk diubah maka perusahaan seharusnya berusaha menemukan partner yamg memiliki kecocokan Competencies Partner yang memiliki kecocokan dari segi kompetensi. Kompetensi merupakan hal yang komplementer, tergantung dari tujuan perusahaan. Perusahaan harus menekankan pada partner yang memiliki kompetensi, jaminan kapabilitas, dan bertindak sesuai dengan standar yang diinginkan

Commitment Komitmen yang kuat diperlukan untuk kesuksesan kerjasama dari partner untuk mengatasi berbagai persoalan merupakan pertimbangan penting dalam memilih partner aliansi.

3. Contoh Aplikasi 3.1. Profil Perusahaan PT Bank OCBC NISP Tbk (sebelumnya dikenal sebagai Bank NISP, selanjutnya disebut Bank OCBC NISP) merupakan bank keempat tertua di Indonesia, yang mengawali keberadaannya pada tanggal 4 April 1941, ketika Bank ini didirikan di Bandung dengan nama NV Nederlandsch Indische Spaar En Deposito Bank. Sejak itu Bank OCBC NISP berkembang menjadi bank yang solid dan handal, terutama melayani segmen Usaha Kecil dan Menengah (UKM). Bank OCBC NISP kemudian menjadi bank umum pada tahun 1967, bank devisa pada tahun 1990 dan menjadi perusahaan publik dengan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia pada tahun 1994. Pada akhir tahun 1990-an, Bank OCBC NISP sukses melewati krisis keuangan Asia yang diikuti oleh hancurnya sektor perbankan di Indonesia, tanpa memperoleh obligasi rekapitalisasi pemerintah. Bank OCBC NISP, pada kenyataannya merupakan salah satu dari sedikit bank di Indonesia yang paling awal menyalurkan kredit berskala besar segera setelah krisis terjadi. Inisiatif ini memungkinkan Bank mencatat pertumbuhan tinggi dalam hal aset antara tahun 2001 dan 2005 dengan rata -rata pertumbuhan per tahun sebesar 29,53%. Reputasi Bank OCBC NISP yang baik di industri dan pertumbuhannya yang menjanjikan telah menarik perhatian OCBC Bank Singapura yang kemudian menjadi pemegang saham Bank OCBC NISP dan akhirnya menjadi pemegang saham pengendali melalui serangkaian akuisisi sejak tahun 2004. OCBC Bank saat ini memiliki 74,73% kepemilikan di Bank OCBC NISP. Dengan dukungan dari OCBC Bank, Bank OCBC NISP telah menetapkan program yang agresif untuk memperkuat infrastruktur, termasuk sumber daya manusia, teknologi informasi dan jaringan cabang. Program-program ini yang kemudian memicu kepindahan kantor pusat ke Bank NISP Tower (selanjutnya disebut sebagai OCBC NISP Tower) di pusat Jakarta, yang memungkinkan Bank OCBC NISP memiliki akses langsung ke pusat bisnis di Indonesia. Kini telah tiba saatnya untuk lebih mengoptimalkan sinergi dengan OCBC Bank Singapura. Sejalan dengan strategi ini, Bank NISP mengubah namanya menjadi Bank OCBC NISP. Bank OCBC NISP yakin bahwa identitasnya yang baru ini akan memberikan momentum bagi kemampuannya untuk tumbuh menjadi bank swasta terbesar ke-5 pada tahun 2013. Bank OCBC NISP saat ini memiliki 5.518 karyawan yang senantiasa siap melayani nasabah di 370 kantor di 62 kota di Indonesia.

3.2.Peningkatan Melalui Perubahan Sektor perbankan Indonesia telah mengalami perkembangan yang sangat pesat dalam beberapa dasawarsa terakhir. Dengan adanya krisis ekonomi regional pada tahun 1998, otoritas perbankan secara bertahap mempercepat langkah-langkah restrukturisasi perbankan, dengan memberlakukan berbagai peraturan dan kebijakan yang selaras dengan praktek-praktek dan standar-standar internasional yang terbaik agar industry perbankan Indonesia terdorong untuk meraih tingkat persaingan dan efektivitas yang setara dengan perbankan global. Dalam rangka mengimbangi kompleksitas dan persaingan usaha perbankan yang semakin meningkat, Bank OCBC NISP terus menerus mengembangkan kapabilitas secara konsisten dengan bantuan OCBC Bank sebagai pemegang saham pengendali, agar dapat terus menghadirkan inovasi dan solusi perbankan bagi para nasabah sekaligus senantiasa mengedepankan budaya korporasi yang menjunjung tinggi prinsip kehati-hatian dan kepercayaan.

HUBUNGAN DENGAN OCBC BANK SINGAPURA Didirikan pada tahun 1912, OCBC Bank telah membangun reputasi yang kokoh sebagai bank terbesar ketiga di kawasan ASEAN dengan jaringan yang tersebar di 15 negara dan total aset sebesar Rp 1.379,97 triliun pada 31 Desember 2008. Kemitraan yang terjalin antara Bank OCBC NISP dan OCBC Bank mulai terbentuk pada tahun 1997 melalui pendirian bank campuran bernama Bank OCBC NISP (sekarang Bank OCBC Indonesia). Kemudian, pada tahun 2004, OCBC Bank menjadi pemegang saham minoritas di Bank OCBC NISP dan tahun 2005 menjadi pemegang saham pengendali. Sejak itu dimulai kerja sama yang sangat erat dengan cakupan utama yang meliputi model usaha, sistem & sumber daya manusia serta manajemen risiko dan audit internal. Selain itu, OCBC Bank secara aktif memberikan dukungan di bidang change management, terutama re-engineering agar meraih efisiensi dan efektivitas usaha. Kemitraan tersebut menghasilkan pencapaian yang memuaskan dan terus berkembang.

REPOSITIONING Pada tahun 2008, didorong oleh perkembangan pasar yang signifikan, tuntutan nasabah yang semakin tinggi serta tingkat ekspansi Bank OCBC NISP yang terus meningkat, maka Bank OCBC NISP melaksanakan peninjauan ulang terhadap positioning perusahaan agar dapat mencerminkan jaminan kualitas yang diberikan kepada nasabah serta memperkokoh budaya internal yang berorientasi pada nasabah. Sebagai hasil tinjauan atas strategic positioning yang dilakukan, Bank OCBC NISP menetapkan positioning sebagai Your Partner for Life (Mitra Sepanjang Masa) karena hal tersebut memberikan gambaran yang tepat tentang Bank OCBC NISP yang kaya akan tradisi serta tata nilainya yang kuat menyangkut kepercayaan, kepedulian
9

kepada nasabah serta perkembangan dengan pandangan kedepan dan inovasi dalam memberikan solusi perbankan bagi nasabah. Nama baru Bank OCBC NISP juga dipilih karena mencerminkan posisi Bank OCBC NISP sebagai bagian penting dari jaringan regional OCBC. Brand positioning Bank, Your Partner for Life, melambangkan jaminan kualitas brandnya sebagai berikut: Bank OCBC NISP memberikan pelayanan perbankan dan keuangan kepada perorangan dan badan usaha. Kami menggabungkan keinginan melayani dengan pemahaman yang mendalam tentang nasabah agar mampu memberikan solusi untuk setiap tahapan hidup dan bisnis yang mereka hadapi. Kami mendedikasikan diri untuk mengembangkan dan membina hubungan jangka panjang dan untuk menginspirasikan kesuksesan agar kami dapat mendukung Nasabah mengendalikan dan merencanakan masa depan mereka yang gemilang. Berikut ini adalah nilai-nilai inti yang mendukung brand positioning yang menyelaraskan seluruh rangkaian program dan inisiatif: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Solid Genuine Supportive Connected Forward Looking Dynamic

Berbekal kekuatan identitas baru dan transformasi yang dilakukan, Bank OCBC NISP berada dalam posisi yang sangat baik untuk mengambil berbagai kesempatan di masa yang akan datang, dan terus melangkah dengan tujuan untuk meraih posisi sebagai lima bank swasta terbesar di Indonesia pada tahun 2013.

4. GAP Aliansi yang dilakukan oleh OCBC NISP masih terdapat kesenjangan budaya pada dua perusahaan yang melakukan aliansi tesebut. Sehingga tercipta gap dan kinerja yang tidak maksimal pada karyawan.

5. KESIMPULAN Persaingan global pada masa sekarang ini telah menciptakan peluang dan tantangan bagi perusahaan yang ingin berperan dengan posisi kuat. Arena persaingan global telah menjadikan lingkungan bisnis telah berubah secara radikal dalam waktu yang relatif singkat (turbulence) serta persaingan antar perusahaan semakin ketat. Persaingan yang ketat ini tidak hanya terjadi pada perusahaan yang beroperasi pada lingkungan pasar domestik, tetapi terjadi pula pada pasar internasional. Salah satu faktor kunci untuk menentukan keberhasilan dalam persaingan tersebut adalah melalui upaya peningkatan keunggulan bersaing perusahaan. Pendekatan yang mungkin dapat diterapkan bagi perusahaan pada kondisi seperti sekarang ini adalah melalui aliansi strategis. Aliansi Strategis yang dilakukan dua perusahaan atau lebih dalam menghasilkan suatu produk bukan hanya bisa meringankan beban biaya dan mempersingkat waktu,
10

tetapi juga mernpercepat proses produksi sehingga produk yang dihasilkan tetap inovatif dan mampu meraih konsumen sehingga memberikan keuntungan bagi perusahaan. Aliansi strategis dapat membantu perusahaan untuk mentransformasikan operasinya dan memperoleh akses pada berbagai sumber-sumber baru teknologi, pasar dan wawasan yang mungkin sulit bagiperusahaan untuk melakukan dan mempelajari dengan sendiri. Meskipun aliansi dapat memberikan manfaat berupa nilai tambah atas pengembangan dan usaha pembelajaran (learning effort), tetapi aliansi strategis dapat juga menimbulkan dilema terhadap operasi bersama (cooperation) dengan partnernya dikarenakan peran Banda (dual roles) dari aliansi strategis yang dilakukan oleh dua atau lebih perusahaan. Aliansi di satu sisi berperan cooperation tetapi pada saat yang bersamaan disisi lain berperan sebagai competition bagi perusahaan. Peran competition inilah yang perlu disadari oleh perusahaan yang akan melakukan aliansi dengan perusahaan lain dikarenakan peran competition dari aliansi strategis pada prinsipnya akan merupakan suatu bentuk persaingan terselubung (unintended competition) bagi masing masing perusahaan yang melakukan aliansi strategis.

11

DAFTAR PUSTAKA Utama, Agung. 2003. UPAYA MENINGKATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF PERUSAHAAN DALAM ERA PERSAINGAN GLOBAL MELALUI ALIANSI STRATEGIS. 1-23

Nanda K. Viswanathan. Peter R. Dickson. 2006. The fundamentals of standardizing global marketing strategy. Journal of Marketing. 1-18 NISP, OCBC. 2008. Building Strenght Through Change. 1-15

12

SEMINAR MANAJMEN OPERASI Building Strenght Through Change (Studi Kasus: OCBC NISP)

OLEH: ADITYAS ISMAWATI OKTAVIA GHOZIATUL M. NADIA PUSPITA RAHADIAN AUFAR TITO SEPTIAN AJENG RATRI KELAS F 040811355 041012011 041012070 041012173 041012229 041012264

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA

2013

13