UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICE-RECTORADO ACADMICO ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

Compilacin: Prof. Marieta Jerak

PROCESO DE CAPTACIN DEL TALENTO HUMANO Dentro de esta unidad se van a trabajar la fundamentacin de dos procesos claves en el rea de la gestin del talento humano como son los referida a la ubicacin de futuros candidatos denominado Captacin, y el proceso que permite elegir el personal idneo para que ocupe los cargos disponibles en la organizacin, dependiendo por supuesto de un proceso selectivo con sus bases y criterios propios, que faciliten de manera seria y oportuna esa Seleccin de empleados cualificados, segn los requisitos exigidos por el cargo. Pero antes de activar estos procesos, debemos tener en cuenta, la necesidad de mantener varios componentes de la gerencia humana, muy bien definido, a fin de lograr la consecucin de la verdadera gestin para la gente y por ende del empresariado. En primer lugar, lograr una estructura organizativa depurada, realizar los Anlisis del Cargos respectivos, Disear el Modelaje o Manual de Cargos y por ltimo, la valoracin de los puestos. PROCESO DE CAPTACIN DEL TALENTO HUMANO Cuando hablamos del avance de los diferentes subprocesos que conforman la Gestin Del talento Humano, encontramos una serie de factores o indicadores que nos permiten aclarar y entender la integracin, dependencia e interrelacin necesaria entre los mismos, para la consecucin de los objetivos organizacionales. Considerando la clasificacin utilizada por Idalberto Chiavenato 2007, en referencia a stos sub-sistemas, podemos apreciar lo siguiente: Analizando lo anterior, podemos observar que stos sub-procesos o sub-sistemas del rea de la Gestin Humana, debern ser aplicados considerando un punto de partida nico. El proceso de Captacin o reclutamiento por un lado y el proceso de seleccin por otra parte, son considerados programas claves, necesarios para evaluar el principio y fin del proceso de ingreso de nuevos empleados en la organizacin. La captacin del talento o el proceso de reclutamiento, como lo denominan an algunos autores, forman parte del seguimiento al resultado obtenido de las distintas estrategias de accin, que se implementan gracias a la planeacin estratgica del talento, lo que complementa la efectividad de planear o prever personal a futuro. En base a esas necesidades previstas o imprevistas, damos inicio a la tarea de bsqueda de lo mejor dentro de lo mejor, debido a que en la actualidad el mercado laboral, se nos presenta con un sin nmero de posibilidades de escogencia, sobre cualquier tipo de parmetros. Se presenta la posibilidad de utilizar fuentes externas e internas, a travs de la cual iniciamos nuestra bsqueda... gente que cumpla con requisitos exigidos por el perfil.

Cuando una organizacin decide ubicar el reemplazo de la vacante considerando sus trabajadores actuales, hablamos de ascenso, promociones o simples desplazamientos dentro de la estructura organizacional, todo depender de la modificacin de las condiciones de empleo.

FUENTES EXTERNAS E INTERNAS DE CAPTACIN Siguiendo este mismo orden de ideas, se puede afirmar que un proceso de captacin efectivo, depender de la informacin que remitan las diferentes jefaturas, en

referencia a la necesidad de sugerir la bsqueda interna o no. Es precisamente el supervisor con la orientacin de recursos humanos, quien informa a travs de formatos debidamente estructurados y diseados, las exigencias o sugerencias en relacin al futuro empleado. Si la planeacin lo tena previsto, se toma la decisin, activando la fuente y el proceso selectivo estudiado con anterioridad; de no ser as, el insumo inicial partir de la misma unidad organizativa en donde se ha generado la vacante. Cuando se decide utilizar la fuente interna en el proceso de captacin, es importante revisar expedientes actualizados de los trabajadores postulados, ya que podremos manejar una informacin ms completa en materia de identificacin, experiencia, evaluaciones, transferencias internas, sanciones, etc. Se sugiere complementar el proceso realizando entrevistas con los supervisores a fin de fortalecer una decisin asertiva y justa. Igualmente se podr aplicar una entrevista entre el supervisor de la vacante y el futuro candidato, con la finalidad de concretar an ms el criterio selectivo. Si por el contrario, utilizamos las fuentes externas para reclutar, debemos tener en consideracin varias tcnicas: 1. Archivo de elegible (hoja de vida). 2. Recomendaciones por parte de trabajadores. 3. Avisos de prensa - revistas especializadas. 4. Asociaciones gremiales / Colegios profesionales. 5. Agencias de empleo. 6. Universidades. Pero bajo las nuevas modalidades de la Captacin Externa, detectamos una serie de tcnicas y recursos, como la utilizacin de "Bolsas de Trabajo", a

travs de la cual grupos especializados analizan los diferentes currculo formato ya visto en la unidad anterior) procesados por via "internet", tratando de ubicar necesidades laborales a nivel nacional e internacional. Existen hoy en da numerosas empresas dedicadas a trabajar sobre este tipo de procesos, considerndose una valiosa herramienta en la bsqueda de personal. Gracias a la planeacin, podemos establecer prioridades y adelantarnos oportunamente hacia la tcnica ms viable o prevista de reclutamiento. Pero muchas veces a pesar de estas planificaciones, el mundo laboral no brinda las oportunidades requeridas, debido a que los requisitos exigidos superan la poblacin disponible. Aqu nos encontramos con una situacin tipo al momento de actuar como reclutador, ya que orientamos la bsqueda hacia un activo potencial, es decir, la poblacin que actualmente labora. Sin embargo, presenta su inquietud para cambiar su actividad actual por otra mejor remunerada, es una causal muy frecuente. Otro caso de bsqueda se refiere a la "Fuga de personal", considerando las exigencias a nivel de requisitos de ingreso.

Existen ocasiones que nuestro esfuerzo va dirigido a estudiar posibilidades no slo de activos potenciales, sino de candidatos con un alto perfil gerencial, difciles de ubicar por su calidad y excelencia como capital humano. Por tanto, nuestra bsqueda se centra en stos casos especiales que conllevan a fortalecer los beneficios o incentivos que se ofrecen, debido a la necesidad de traer dicho talento, para formar parte de la empresa u organizacin, muchas veces sin importar el costo. Una vez culminado la captacin de personal, damos inicio al proceso de seleccin, a travs del cual se asume la decisin final de ingreso del futuro empleado. La participacin de la gestin de Talento Humano conjuntamente con el supervisor del rea correspondiente a la vacante, sern los encargados de seleccionar entre los candidatos ubicados. En caso de cargos gerenciales se requieren entrevistas directas con la alta gerencia, la cual detallaremos ms adelante.

PROCESO DE SELECCIN DEL TALENTO HUMANO PROCESO DE SELECCIN DEL TALENTO HUMANO Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes, resultantes mediante la captacin, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de etapas que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo, debido a que se deben cumplir rigurosamente, a fin de garantizar la calidad de ese recurso o talento nuevo ingreso, recuerden que todo depende de nuestra decisin profesional y del grupo de expertos que intervienen en el proceso. Se puede afirmar que este proceso selectivo consiste en una serie de pasos especficos que se emplean, para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo (captacin) y termina cuando se produce la decisin de seleccionar y contratar a uno de los solicitantes. De la seleccin del Talento Humano La gestin Humana emplea el proceso de seleccin, para proceder a la contratacin de nuevo persona. La informacin que brinda el anlisis de puesto y la que proporciona la descripcin de las tareas, adems de las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto, permiten que el proceso sea ms funcional y seguro. Los planes diseados por el rea del talento humano, a corto y largo plazo, permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, logrando con la informacin oportuna de todas las unidades administrativas que conforman a la organizacin, conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada. Estos elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales, que tambin deben ser considerados para obtener los resultados esperados, en este caso podemos mencionar: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin, y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad Bsqueda Interna Los desafos internos generados por la organizacin misma, presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el cargo se debe ofrecer al personal interno, por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Tenemos que considerar, que tomar decisiones rpidas en esta rea, implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el gestor humano, se vea sometido a fuertes presiones, sin embargo es nuestro deber cumplir con los requerimientos propios a nivel de las etapas selectivas, que de alguna forman garantizan la efectividad del proceso.

Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles, constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos cargos son ms difciles de ocupar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales, con aptitudes y actitudes mucho ms profundas, con requisitos ms exigentes entre otros aspectos, e cuando se habla de una baja razn de seleccin. Cuando es sencillo ocuparlo, se define como un cargo de seleccin. La razn de la Seleccin, es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes, de aqu se puede estimar la efectividad del proceso y la consideracin futura, de administrar mejor estos indicadores de gestin. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles, constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. El Aspecto tico Dado el papel central que desempean los especialistas de la gestin humana, en la decisin de seleccionar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tica, se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar, resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El gestor humano debe recordar que una seleccinobtenida mediante un favor especial, introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrarposiblemente fuera del mbito de exigencia del cargo en s, sino que podra ser generador de conflictos, cuando se sobrepasan las etapas claves del proceso selectivo, como por ejemplo las pruebas psicolgicas, de personalidad o psicomtricas, las cuales forman parte de las polticas de personal y de sus estratega selectivas, debemos por tanto, considerar la objetividad y profesionalismo del proceso, a fin de mantener la imagen seria y formal que exige la gestin humana en la actualidad.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN 1. Recepcin preliminar de solicitudes: Se refiere al anlisis a detalle que se realizar a las solicitudes generadas por el proceso de reclutamiento. Esta actividad permitir evaluar a travs de los requisitos y descripcin del cargo, si el candidato cumple con las exigencias, o en tal caso someter a consideracin una entrevista previa personal, a fin de no pasar por alto su posibilidad de ingreso a pesar de la situacin.

2. Pruebas de idoneidad: Hoy en da las pruebas que evalan la compatibilidad entre el participante y los requisitos del cargo, son ms aplicadas que aos atrs. Existe un 20% aprximadamente de peso, sobre la posibilidad de asumir decisin final, considerando pruebas psicolgicas o de conocimiento en general. Toda prueba por supuesto debe manejar criterios que sustenten su validez y confiabilidad, con la intencin de obtener resultados claros y seguros. Existen diferentes tipos de pruebas, entre los cuales encontramos: pruebas de capacidad (ejecucin del trabajo), pruebas de conocimiento (generales o especficas), pruebas de aptitud (miden la capacidad real o potencial para aprender), pruebas psicosomtricas (miden la fuerza, destreza y coordinacin que domina una persona), pruebas psicolgicas (tratan de medir la personalidad) entre otras. 3. Entrevistas de seleccin: Al referirnos a este paso, debemos tener claro la necesidad que puede presentarse de realizar varias entrevistas. Por sto, en muchas ocasiones hablamos de entrevistas preliminares, 1 y 2 entrevistas. Esto se genera por la necesidad de asegurarse, que el futuro empleado sea evaluado con objetividad y cumpliendo con las prerrogativas dictadas por la empresa. As mismo, sta continuidad de entrevistas consolida la garanta de ingresar el recurso realmente solicitado, y no cometer algn tipo de falla en el proceso, puesto que las consecuencias acarrean prdidas tanto de tiempo como de dinero. Existen diferentes tipos de entrevistas de seleccin, entre las cuales encontramos: 1. Entrevistas no estructuradas. 2. Entrevistas estructuradas: trata de preguntas previstas para realizar al candidato. 3. Entrevista mixta: combinacin de preguntas estructuradas y no estructuradas. 4. Solucin de problemas: las preguntas se centran en situaciones hipotticas. La evaluacin depender de la solucin o enfoque del solicitante. 5. Simulaciones.

Este punto lo revisaremos a mayor detalle en la sub-unidad siguiente 4. Verificacin de datos y referencias: Como sabemos en la hoja de vida se relacionan datos a nivel personal, profesional y laboral. Esto de alguna manera debera ser revisado, comparando con soportes o avales que certifiquen su veracidad. Normalmente pueden verificarse datos referentes a constancias de trabajo, consultando a la empresa anterior a fin de constatar, el motivo de la salida de ese trabajador y si es posible, obtener informacin sobre su actuacin laboral. Existen cargos que ameritan una bsqueda ms detallada de informacin, como es el caso de vigilantes o policias quienes por naturaleza del trabajo debern utilizar armamento. Esto genera un compromiso mucho mayor como participantes del proceso de seleccin, ya que las referencias debern ser garantizadas en su totalidad, a travs de contactos telefnicos o entrevistas con su anterior supervisor. 5. Examen Mdico: Hoy en da se exigen en las empresas, por lo menos la presentacin del "certificado mdico", el cual deber estar vigente para la fecha del ingreso. Este paso se realizar segn la poltica de cada organizacin, ya que se podr exigir al momento del reclutamiento o una vez seleccionado el candidato. Sin embargo, se sugiere solicitar inicialmente dicho certificado a fin de evitar inconvenientes al momento de la revisin mdica, auspiciada por al propia empresa. Existen organizaciones que su nivel de exigencia ante el estado de salud del candidato, es muy estricto, encontrndonos casos que deben someterse a un chequeo mdico riguroso, como requisito indispensable para el proceso de seleccin. Otras empresas menos exigentes, se conforman con el certificado, remitiendo luego al candidato a una revisin a travs de la unidad de servicio mdico interno y en caso que no exista, entonces con previo acuerdo, se sometern a prueba con personal mdico ya seleccionado para tal fin. (clnicas - hospitales - centros especializados, entre otros aspectos.)

Porqu la importancia del chequeo Mdico? - Evita las ausencias laborales. - Disminuye un proceso de contagio motivado a una enfermedad y anomalas de antes. - La aparicin de enfermedades profesionales. - La disminucin del ndice del trabajo efectivo. - Trastornos en la organizacin de la produccin. - Menor calidad en la produccin - Ms elevados niveles de costos en lo que se refiere a permisos de salud, reposos mdicos, visitas permanentes al mdico, baja autoestima, entre otros.

6. Decisin Final / Contratacin Corresponde a la etapa final del proceso de seleccin. A partir de ste momento, se opta por ingresar al candidato como nuevo activo dentro de la organizacin, procediendo a dar inicio a la relacin contractual que regir las condiciones de empleo del trabajador.

LA ENTREVISTA DE SELECCIN DEL TALENTO HUMANO. LA ENTREVISTA La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de bsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la toma de informacin, preparacin, envo, de la carta de presentacin y seguimiento de curriculum, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de seleccin con la empresa, Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador de que el es la persona idnea para el puesto.

Ahora bien, con la finalidad de obtener un resultado efectivo en las entrevistas laborales, es necesaria una preparacin previa por parte del entrevistador. Dentro de esos aspectos que permiten lograr la mayor cantidad de informacin, por parte del entrevistado, es importante seguir una serie secuencial de fases, que facilitan la generacin y seriedad de un proceso comunicacional ( emisor receptor), el cual representa la base fundamental de esta interrelacin. En el proceso de la entrevista de seleccin, se pueden sealar por tanto a manera de referencia, tres fases: inicial, desarrollo y cierre. Fase inicial La fase inicial es de suma importancia en el proceso de entrevista. El objetivo esta centrado en incrementar la empata y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar El inicio de esta eatapa suele comenzar con la conversacin, es decir, con una charla introductoria sobre algn tema no comprometido de manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso selectivo, nos permita reducir la ansiedad del entrevistado. Posteriormente, se explica de manera resumida el desarrollo de la entrevista de manera informal, si el caso lo amerita se le solicitar permiso al entrevistado para grabar la conversacin, as como se le informar de que durante el proceso se tomarn algunas notas. Es cierto que el uso de instrumentos puede provocar ciertas distorsiones en el entrevistado; sin embargo, con entrevistadores altamente experimentados

stas desaparecen en los primeros minutos. En cualquier caso, aunque se utilice grabadora, es conveniente tomar notas sobre aspectos no verbales. Fase de desarrollo Tras esa fase inicial, se pasar de manera natural y espontnea a la segunda fase de desarrollo, en la que ser el candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando, intercambiando opniones, respuestas u ofreciendo la informacin requerida y no ms, a fin de no llevra esta conversacin al plano personal, esto depender de la habilidad del entrevistador. Dentro de ese intrecambio, en bsqueda de la mayor informacin del candidato, se plantearn las preguntas sobre aspectos de inters para la empresa. Estas primeras preguntas se referirn a datos que contiene su currculum ( a pesar de que ya se debe haber revisado muy bien los datos e informacin que aparace tanto en el resumen curricular como en el formato inicial denominado hoja de vida), a fin de lograr la fluidez y veracidad de esa informacin que ofrece el entrevistado. El orden puede ser el mismo, pasando de los puntos bsicos del currculum (formacin y experiencia) a aspectos personales y familiares, a otros aspectos relacionados con sus aficiones o que consideremos de inters. Las primeras cuestiones (formacin y experiencia) son de menor implicacin personal, de manera que vamos paulatinamente aumentando su nivel conforme avanzamos en la entrevista. En este primer momento, las preguntas corresponden en este caso, sobre aspectos tales como su historial acadmico, xitos y fracasos, carencias, compatibilizacin de los estudios con trabajos (remunerados o no remunerados), anlisis de las empresas en las que ha trabajado (caractersticas de la empresa, tareas que realizaba, nivel de responsabilidad y autonoma, retribuciones, entre otros aspectos.). Otras preguntas que podremos ir formulando despus sern: datos biogrficos y familiares, expectativas del puesto de trabajo, motivaciones para presentarse a la oferta, conocimiento de la empresa y aficiones e intereses. Sin embargo, no existen nunca dos procesos de entrevista idnticos, por lo que el entrevistador debe saber utilizar distintas estrategias para conseguir su objetivo. Fase de cierre

La ltima fase sera la de cierre, cuya dificultad estriba en cmo podemos cerrar una entrevista de manera no abrupta. En esta fase, adems, se le debe ofrecer la posibilidad al candidato para que pregunte, aquellas dudas que tenga sobre el proceso o el cargo en particular. Como en cualquier interaccin social, los ltimos momentos son importantes, por lo que deberemos finalizar la entrevista de manera amable y cordial, agradeciendo al candidato el tiempo que nos ha dedicado.

Al finalizar, es conveniente rellenar la ficha de la entrevista en la que recojamos puntos fuertes y dbiles, a favor y en contra del candidato en cuestin, sealando si es idneo para el cargo. Tenemos que ser conscientes de tener en cuenta, slo aspectos relacionados con los criterios de seleccin que emanan de la descripcin y anlisis del puesto, no realizando inferencias y atribuciones sobre otras caractersticas. Sobre este esquema se sugiere el desarrollo de un primer contacto con el futuro empleado, considerando que pueden realizarse dos o ms entrevistas, dependiendo de la complejidad y exigencias del cargo en s. Para estas entrevistas adicionales, los supervisores inmediatos o supervisores superiores deben intervenir, bien sea realizando un intercambio personalizado o en conjunto con el gestor humano. Cmo preparar una entrevista? Con la finalidad de lograr un resultado amplio y efectivo del proceso comunicacional, producto de la entrevista de trabajo, es importante tener muy claro que todo gestor humano, debe establecer pautas que le permitan no solo iniciar un proceso serio y formal al respecto, sino la necesidad de realizar una organizacin previa, de todos los datos ofrecidos por ese candidato, a fin de garantizar la administracin de la informacin referida al entrevistado. Debemos tener siempre la precaucin de manejar y revisar todos esos datos de los candidatos, chequeando su hoja de vida, resumen curricular, soportes anexados y verificacin de informacin elemental para el cargo, que se requiere segn los anlisis de cargos y descripcin o modelajes del puesto, con la finalidad de comprobar que de verdad posee ese conocimiento, habilidades, capacidad o cualidades y competencias , que el mismo candidato ha expuesto en la informacin inicial escrita, entregada a la unidad de la Gestin Humana de la organizacin. Ante lo anterior, se exponen una serie de etapas referidas al cmo prepararse para una entrevista, segn Dessler (2006), es importante asumir cinco pasos crticos, a saber: Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas, considerando el cargo, su nivel, sus actividades y tareas y el grado de responsabilidad. Las respuestas que se generen a estas preguntas, indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante, mucha de estas estrategias se logra con la experiencia en este tipo de actividades, por parte del gestor humano Como una de las metas del entrevistador, es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa, si con solo la primera entrevista se percibe la calidad , talento y cualidades del candidato, aqu se

revela la estrategia del entrevistador, para seleccionar personal competente una vez que se detecte. Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Debemos representar a la organizacin y dejar en los visitantes, una imagen agradable, humana, amistosa y cordial. Es importante dar inicio a la entrevista con preguntas sencillas, directas y hasta algo informales. Evite las interrupciones. Realice la entrevista en un ambiente tranquilo, no invirtiendo tanto tiempo, ya que se debe tener sumo cuidado en no caer en una mera conversacin personalizada, recuerde la necesidad y objetivo de este proceso conversatorio, solo profesional. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. Intercambio de informacin Se basa en una conversacin, nada personal. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tienen alguna dudad o pregunta al respecto. As establece una comunicacin de dos sentidos (emisor receptor), permitiendo que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato, basndose en las preguntas que le formule. El entrevistador requiere adquirir el mximo de informacin, lo cual le permitir conocer realmente al candidato, demostrando sus verdaderas competencias y destrezas. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha concluido su lista de preguntas, y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el cargo. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. Recuerde que solo es una entrevista, existen otros parmetros que permitirn asumir la decisin final de contratacin, segn los pasos sugeridos para el proceso selectivo, sobre todo la aplicacin de pruebas de idoneidad y el chequeo mdico. igualmente es importante considerar antes de poder prepararnos para este proceso, la seleccin del tipo de entrevista vamos a aplicar, segn la finalidad, el cargo, las polticas de la organizacin y el nivel del cargo, para el cual se est tratando de ingresar personas competentes. Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato, en un formato diseado para tal fin.

Errores del Entrevistador Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o peor an, ingresar sobre supuestos que no han sido formalmente comprobados a travs de la verificacin de documentos o datos. La posibilidad de que exista un favoritismo o ms an discriminacin personal del entrevistador hacia el candidato, no permitir una decisin objetiva y seria, induciendo a dejar a un lado candidatos aptos, e ingresando por el contrario personas, que no cumplen con los requisitos exigidos por el cargo. Errores del Entrevistado Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar, la compatibilidad entre los aspirantes o candidatos y los requerimientos del cargo. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras referidas a ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, pruebas de conocimiento general, de personalidad, de destrezas, entre otras. La pruebas deben ser aplicadas e interpretadas por expertos en el rea, normalmente se cuenta con un psiclogo, quien puede pertenecer a la unidad creada por la organizacin para tal fin, o sencillamente se puede contratar los servicios de un especialista profesional de forma eventual. Los resultados de las pruebas no son determinantes para decidir definitivamente, si un candidato puede ser seleccionado o no, pero si es considerada para que por lo menos un 25% de sus resultados, sirvan de apoyo como criterio selectivo final. Los cargos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Normalmente el tipo de pruebas son de tipo de simulacin, referidas a situaciones de tipo conflictivos o bajo presin, que se les presentan, a fin de evaluar su conducta, actitudes, competencias y decisiones que asumen ante estos casos de estudio, y que puedan servir de base como criterio selectivo de los gerentes, en el caso particular del candidato gerencial. Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta, que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. La pruebas o test de idoneidad, que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constiuyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la

medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de un cajero al aplicar una prueba de actitud numrica y concentracin, puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad. Anlisis del Curriculum Vitae As mismo, lo que normalmente se hace en la prctica, es comprobar si los requisitos que se han pedido son cumplidos por los candidatos. El anlisis del Curriculum sirve ms para rechazar a aquellos individuos que no cumplen ciertas condiciones que para estimar predicciones sobre el rendimiento futuro en el puesto. Un procedimiento usual consiste en agrupar las solicitudes en tres categoras: las que cumplen los requisitos y el curriculum parece interesante, las que cumplen los requisitos pero el mismo plantea dudas y las que no cumplen los requisitos, y seran excluidas del proceso de seleccin. El anlisis del resumen curricular planteado de este modo, es ms una tcnica preselectiva, si podemos llamar tcnica a este conjunto de acciones sin un mtodo especfico. Pruebas de Idoneidad Tests de Aptitudes La prueba (test) psicolgica) es la medicin de alguna fase de una muestra, cuidadosamente escogida de la conducta de un individuo. La medicin de las diferencias de las personas, basada en pruebas psicolgicas, es el punto de partida para la comprensin y la prediccin del comportamiento del hombre. En la Seleccin del Talento Humano, es muy extendido el uso de test de inteligencia y aptitudes. Dado que estos test miden, de la manera ms pura posible, la aptitud general, las aptitudes principales y las aptitudes especficas, deberan predecir el xito profesional a condicin de que: Posean las cualidades de fiabilidad y diferenciacin. Estn elegidos de manera pertinente tras un Anlisis del Puesto de Trabajo. Se podra afirmar, por tanto, que la informacin procedente de los diferentes tipos de test de aptitud, es pertinente y que resulta til someter a pruebas de este tipo, sobre todo a personas que se incorporan por primera vez al mundo laboral, es decir, cuando no se tiene sobre los candidatos ms informacin, que la cualificacin que hayan adquirido en el sistema escolar. Tanto los test de aptitud general como los de aptitudes especficas, permiten obtener una buena prediccin del xito en el empleo. En cualquier tarea el xito depende a la vez de una aptitud general y de una o varias aptitudes especficas. Las aptitudes identificadas son de diversa ndole. Pueden ser relativamente amplias, es decir, intervenir un gran nmero de tareas, o por el contrario, muy especficas.