Anda di halaman 1dari 13

Proses Pengembangan Bisnis Coca-Cola Amatil Indonesia

Paper Untuk Memenuhi Tugas Akhir INTRODUCTION TO BUSINESS

Dosen: Rokhima Rostiani, M.Mgt.

Disusun oleh: Rezqi Ananda Basid 1362075

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS GADJAH MADA YOGYAKARTA 2013

I.

Pendahuluan Bisnis penerbangan di Indonesia mengalami masa-masa yang fluktuatif dalam

perkembangan bisnisnya. Ada berbagai perusahaan yang terus bermunculan, baik perusahaan pemain lama yang terus bertahan maupun perusahaan pendatang baru. Salah satu pemain lama dalam bisnis penerbangan di Indonesia adalah Garuda Indonesia. Garuda Indonesia merupakan salah satu perusahaan BUMN yang bergerak dalam jasa penyediaan transportasi udara dan jasa-jasa terkait lainnya. Karena merupakan perusahaan BUMN maka mempunyai tanggung jawab lain, yaitu sebagai agen pembangunan dengan tujuan membantu Indonesia untuk tinggal landas, dan sebagai wakil/duta rakyat Indonesia, dimanapun Garuda Indonesia berada. Dalam perjalanan bisnisnya, Garuda Indonesia mengalami jatuh bangun terkait dengan permasalahan pengelolaan atau manajemen Garuda Indonesia yang secara garis besar mencakup permasalahan manajemen organisasi, operasional dan keuangan. Kondisi tersebut kemudian berangsur-angsur berubah ketika CEO Garuda Indonesia dijabat oleh Emirsyah Satar yang kemudian membawa Garuda Indonesia merstrukturisasi organisasi dan kembali mendapatkan kondisi yang positif hingga membuat Garuda Indonesia dapat mencapai berbagai pencapaian dan penghargaan dari berbagai pihak. Dengan latar belakang tersebut maka, kami selaku penulis mencoba menganalisis kondisi yang terjadi pada Garuda Indonesia dan menjelaskan aspek-aspek dalam manajemen. II. Dasar Teori A. Sifat Dasar Dari Manajemen 1. Pengertian Manajemen Ferrell et.al (2013, h.178) mengemukakan manajemen adalah serangkaian kegiatan yang di rancang untuk mencapai tujuan organisasi dengan menggunakan sumberdayasumberdaya secara efektif dan efisien. Dalam manajemen sering dikenal dengan istilah manajer, manajer adalah individu yang berada di suatu organisasi yang membuat keputusan tentang menggunakan sumber daya dan berkonsentrasi pada perencanaan, pengorganisasian, staffing, directing, dan pengawasan (controlling) agar tujuan organisasi dapat tercapai.

2. Fungsi Manajemen Agar organisasi dapat terus berjalan dengan baik dalam pencapaian tujuannya, terdapat fungsi-fungsi manajerial yang diklasifikasikan Ferrell et.al (2013, h.183), antara lain sebagai berikut : a. Perencanaan (planning), perencanaan adalah proses penentuan tujuan organisasi dan memutuskan bagaimana untuk mencapainya, merupakan fungsi pertama dari manajemen. b. Pengorganisasian (organizing), pengorganisasian merupakan strukturisasi sumber daya dan kegiatan untuk mencapai tujuan secara efisien dan efektif. c. Staffing, menemukan orang, siapa yang dipekerjakan atau siapa yang siap bekerja di organisasi. d. Pengarahan (directing), memotivasi dan memimpin pekerja untuk mencapai tujuan organisasi. e. Pengendalian (controlling), proses evaluasi dan monitoring seluruh kegiatan organisasi agar tetap berada pada tujuan organisasi. 3. Tingkatan Manajemen Menurut Ferrell et.al (2013, h.186) dilihat dari level tingkatannya manajemen dibagi menjadi sebagai berikut : a. Top manajement / manajemen puncak, tingkat tertinggi dalam manajemen bertanggung jawab terhadap seluruh manajemen organisasi, contoh : Direktur, direksi, GM, CEO. b. Middle management / manajemen menengah, bertanggung jawab atas

perencanaan taktis dan mengimplementasik aturan umum yang ditetapkan oleh manajemen puncak contoh : kepala Dvisi, kepala bagian, kepala pabrik. c. First line/ lower management/ manajemen bawah, sebagai supervisi terhadap karyawan dan proses produksi sehari-hari, contoh : supervisor, mandor. 4. Ruang Lingkup Manajemen Ruang lingkup dalam manajemen menurut Ferrell et.al (2013, h.190) ada enam, yaitu:

a. Manajemen keuangan, fokus pada bagaimana mendapatkan dana yang dibutuhkan untuk keberhasilan operasi dari suatu organisasi dan menggunakan dana tersebut untuk tujuan organisasi lebih lanjut. b. Manajemen produksi dan operasional, fokus pda pengembangan dan mengelola kegiatan dalam mentransformasikan sumber daya menjadi barang, jasa, dan gagasan-gagasan yang dibutuhkan pasar. c. Manajemen sumber daya manusia, menangani fungsi staf dan berurusan dengan karyawan secara formal d. Manajemen pemasaran, bertanggung jawab pada perencanaan, penentuan harga, dan mempromosikan produk dan membuatnya tersedia bagi pelanggan. e. Manajemen teknologi informasi, fokus pada mengimplementasikan, merawat dan mengendalikan pengaplikasian teknologi pada bisnis, seperti jaringan komputer. f. Manajemen administrasi, mengelola seluruh bisnis atau bagian utama bisnis, mereka tidak spesialis tapi mengkoordinasikan kegiatan manajer spesialis. 5. Keterampilan-Keterampilan yang Dibutuhkan Manajer Keterampilan-keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer menurut Ferrell et.al (2013, h.192) adalah sebagi berikut : a. Kepemimpinan, merupakan kemampuan untuk mempengaruhi karyawan untuk berusaha mencapai tujuan organisasi. b. Keahlian teknis, pengetahuan khusus dan pelatihan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan yang berhubungan dengan bidang manajemen tertentu. c. Keterampilan-keterampilan konsep, kemampuan kemampuan untuk berpikir secara abstrak dan untuk melihat bagaimana bagian-bagian cocok bersama membentuk secara keseluruhan. d. Keterampilan menganalisis, kemampuan untuk mengidentifikasi isu, mengetahui pentingnya isu dan memahami hubungan diantara isu-isu tersebut, lalu mengetahu penyebab terjadinya. e. Keterampilan antar personal, kemampuan untuk berkomunkasi dengan orang dari dalam maupun luar organisasi. B. Organisasi, Kerjasama dan Komunikasi

1. Budaya Organisasi Budaya organisasi menurut Ferrel et.al (2013, h.210) adalah nilai, kepercayaan, tradisi, filosofi, peraturan, dan panutan perilaku yang berlaku dalam suatu perusahaan. Budaya organisasi membantu memastikan seluruh anggota organisasi bekerja berdasarkan nilai dan peraturan yang berlaku. 2. Struktur Organisasi Struktur organisasi dalam perusahaan dapat berubah akibat perubahan dan pengembangan strategi bisnis. Struktur organisasi menjelaskan hubungan tanggung jawab dan wewenang dan kepada siapa harus melapor. 3. Penetapan Tugas-Tugas Dalam melaksanakan pekerjaan dalam organisasi maka manajer harus dapat mengetahui apa saja aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Ferrell et.al (2013, h.214) adalah sebagai berikut : a. Spesialisasi Spesialisasi merupakan pembagian kerja menjadi kecil kedalam tugas-tugas khusus dan penugasan karyawan untuk melakukan tugas tunggal. b. Departementalisasi Departementalisasi adalah upaya mengelompokan aktivitas pekerjaan dalm unit yang biasa disebut departemen, unit-unit, grup atau divisi sehingga aktivitas-aktivitas dan hubungan yang serupa dan logis dapat diselenggarakan secara serempak. Lima dasar departementalisasi adalah: (1). Lini Fungsional. Masing-masing departemen fungsional mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan perusahaan. (2). Lini Proses. Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari

keseluruhan proses produksi. (3). Lini Produk. Masing-masing departemen memproduksi dan menjual satu produk tertentu. (4). Lini Pelanggan.

Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa konsumen tertentu. (5). Lini Geografis. Masing-masing departemen wilayah meproduksi dan menjadi produk di wilayah. 4. Penetapan Tanggung Jawab Setelah semua karyawan dan kelompok kerja telah menetapkan pekerjaan mereka, mereka harus ditentukan tanggung jawabnya, menurut Ferrel et.al (2013, h.218) tanggung jawabnya adalah sebagai berikut : a. Pendelegasian Wewenang, memberikan karyawan tidak hanya tugas, tetapi juga komitmen untuk menggunakan seluruh sumber daya dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas. b. Tingkat Sentralisasi, sejahu mana otoritas yang dilimpahkan kepada organisasi. c. Rentang Manajemen (Rentang Kendali), batas jumlah bawahan yang melapor kepada seorang manajer. d. Lapisan Organisasional (Organizational Layers), tingkatan manajemen dalam suatu organisasi. 5. Tipe Struktur Organisasi Tipe struktur organisasi menurut Ferrell et.al (2013, h.222) adalah sebagai berikut : a. Struktur Lini, tipe ini berdasar kepada wewenang langsung. b. Struktur Lini dan Staff, struktur yang memiliki hubungan garis tradisional antara atasan-bawahan dan para manajer khusus - disebut manajer staf - yang ada untuk membantu manajer lini. c. Struktur Multidivisi, struktur yang mengorganisasikan departemen menjadi grup yang lebih besar yang biasa disebut dengan divisi. d. Struktur Matrix, struktur ini menggabungkan team dari departemen yang berbeda, sehingga menciptkan dua atau lebih hubungan tanggung jawab. 6. Peran dari grup dan tim dalam sebuah organisasi Grup yaitu sekumpulan dua orang atau lebih individu yang berkomunikasi secara aktif dengan individu lain, berbagi secara umum dan memiliki tujuan yang sama. Tim yaitu sebuah kelompok kecil yang para anggotanya memiliki keahlian yang saling

melengkapi, memiliki tujuan dan pencapaian yang sama, serta berkerjasama dan bertanggung jawab secara berkesinambungan. Jenis jenis grup dalam organisasi antara lain; a. Committee atau Komite yaitu sebuah kelompok formal yang permanen yang melaksanakan tugas yang spesifik. Executive Committee, Board of Directors, Komite Komisaris dan sebagainya. b. Task Force yaitu sebuah kelompok yang dibentuk secara sementara dari beberapa pegawai yang bertugas dan bertanggung jawab untuk melakukan perubahan tertentu dalam organisasi. Task Force Technical Support, Task Force Human Capital Training, Task Force Research & Development dan sebagainya. 7. Komunikasi dalam organisasi Komunikasi menurut Benard Berelson dan Garry A. Stainer dalam bukunya, Human Behaviour yang mendefinisikan komunikasi adalah penyampaian informasi, gagasan, emosi, keterampilan, dan sebagainya dengan menggunakan lambang-lambang atau kata- kata, gambar, bilangan, grafik, dan lain-lain. Berikut adalah bentuk dan pelaksanaan komunikasi yang secara umum terdapat dalam sebuah organisasi; a. Formal Communication Formal Communication atau yang dapat disebut sebagai komunikasi formal biasa nya merupakan bentuk komunikasi yang resmi dalam sebuah organisasi. b. Informal Communication Informal Communication yang sering muncul dalam sebuah organisasi biasanya bermakna sekilas dan tidak melibatkan pada kepentingan perusahaan. c. Monitoring Communication Berbagai bentuk komunikasi yang ada dalam sebuah perusahaan yang didukung oleh teknologi yang berkembang dewasa ini sebagai salah satu saluran atau media komunikasi, perkembangan teknologi tersebut semakin menunjang dalam

membantu menjadi pengawas dan gerbang atau gate keeper bagi proses komunikasi itu sendiri. II. Analisis Masalah

Garuda indonesia sampai saat ini tercatat masih mengalami defisit setiap tahunnya. Defisit yang dialami garuda disebabkan karena hutang kredit untuk pembiayaan armada pesawat terbang. Jika kita memperhatikan neraca dari Garuda Indonesia tahun 2012, dari total aset sebesar 2.207 juta Dollar, hanya 982,3 juta Dollar yang merupakan ekuitas, sedangkan sisanya adalah hutang dan hak minoritas. Jadi, hutang yang ditanggung oleh Garuda Indonesia masih cukup besar pada tahun 2012 yaitu sebesar 1224,7 juta Dollar, atau dengan kata lain 55,5% dari total aset merupakan hutang. Akan tetapi hal ini sudah jauh lebih baik dibandingkan dengan yang terjadi pada tahun 2009. Dalam neraca ketika itu, hutang Garuda indonesia mencapai 80% dari total asetnya. Hal tersebut seharusnya tidak terjadi jika Garuda Indonesia memiliki manajemen keuangan yang baik. Kelalaian Garuda Indonesia dalam hal manajemen keuangan tidak terlepas dari statusnya sebagai maskapai penerbangan terbesar yang dimiliki oleh pemerintah Indonesia. Garuda Indonesia sebagai BUMN (Badan Usaha Milik Negara) selalu mendapat dana bantuan dari pemerintah untuk menutupi kerugian yang didapat tiap tahunnya. Hingga akhirnya pemerintah menyadari bahwa manajemen Garuda Indonesia yang buruk menyebabkan kondisi perusahaan tersebut semakin terpuruk. Kemudian diambillah kebijakan untuk melakukan IPO (Initial Public Offering) pada tahun 2010. Dana hasil IPO ini tidak serta merta membuat kinerja perusahaan menjadi meningkat, karena dana tersebut digunakan oleh garuda Indonesia untuk membayar hutanghutangnya yang sebelumnya. Kebijakan melakukan IPO pada saat itu merupakan kebijakan yang dibuat pemerintah setelah negosiasi dengan para pemegang obligasi ataupun perusahaan leasing pesawat mengalami kegagalan. Contohnya saja ECA (Europian Credit Agency) yang menolak jika hutang Garuda Indonesia pada mereka kemudian dikonversi menjadi saham. Karena pengkonversian hutang menjadi saham tidak bisa terwujud, maka dilakukanlah IPO sebagai cara untuk membayar hutang dari Garuda Indonesia. Selain melakukan IPO, Garuda Indonesia indonesia juga melakukan restrukturisasi organisasi perusahaan mereka. Dengan manajemen baru yang lebih baik, mereka fokus kepada peningkatan produktifitas dan juga cost efficiency untuk dapat meningkatkan laba perusahaan.

Gambar 3.1 Improving Productivity and Cost Efficiency

Sumber : Garuda Indonesia 3Q-2012 Result Announcement Tercatat dalam laporan Q3 Tahun 2012, pendapatan perusahaan pada tahun 2012 meningkat menjadi 2.386,6 juta Dollar dibandingkan dengan tahun 2011 yang hanya sebesar 2.085,5 juta Dollar. Meskipun biaya operasional juga meningkat dari 2.046,9 juta Dollar pada tahun 2011 menjadi 2.293,8 juta Dollar pada tahun 2012. Peningkatan jumlah pendapatan sebesar 14,4% masih lebih besar dibandingkan peningkatan biaya operational sebesar 12,1%. Sehingga pertumbuhan laba bersih masih tergolong elastis. Laba bersih tercatat meningkat dari 37,2 juta Dollar pada tahun 2011 menjadi 56,5 juta Dollar pada tahun 2012. Garuda telah melakukan Strategic plan menggarap pasar Indonesia Indonesia timur dan Indonesia barat tanpa harus singgah di Jakarta terlebih dahulu, garuda

telah membuat basis penerbangan di makassar untuk wilayah indonesia timur dan akan menjadikan medan untuk wilayah indonesia barat. Strategic plan yang dilakukan pihak Garuda Indonesia sebagai contoh adalah dengan menutup Rute MakassarSingapura dengan menjadikan Balikpapan sebagai tempat transit menuju Singapura sehingga menjadi penerbangan tidak langsung Makassar-Balikpapan-Singapura. Alasan pihak Garuda Indonesia karena tingkat keterisian kursi (load factor) sangat

kurang. Garuda sedang mengevaluasi ketepatan jadwal penerbangan untuk rute yang belum terlalu efektif, seperti dari Makassar ke Gorontalo dan Palu. Meski load factor pesawat sudah di atas 60%, ini dianggap belum maksimal. Ini menunjukkan bahwa garuda sangat selektif memilih rute dan mengutamakan rute yang memiliki load factor di atas 80%. Rencana jangka panjang yang dilakukan garuda untuk menghemat bahan bakar ialah dengan membeli pesawat baru karena pesawat baru dinilai lebih irit bahan pesawat lama cenderung boros bahan bakar. Garuda Indonesia akan

bakar dan

melakukan efisiensi terhadap biaya bahan bakar. Tactical plans yang dilakuakan garuda antara lain : Efisiensi bahan bakar akan dilakukan dengan teknis penerbangan yang bisa menghemat contoh dengan menentukan ketinggian penerbangan, pemilihan rute yang menguntungkan, dan mendisiplinkan penumpang dengan membatasi jumlah barang di kabin. Secara manajemen organisasi Garuda Indonesia konsep menerapkan break the silo, yang lebih menekankan untuk menjalin dan membangun teamwork dalam menjalankan dan mencapai tujuan perusahaan secara bersama sama dan serta menghilangkan pola pikir yang terkotak kota (silo Mentality). Dengan demikian maka tidak akan ada pemikiran bahwa tidak ada divisi yang menganggap dirinya sebagai yang terhebat dan memandang rendah peran divisi divisi lainnya, sehingga akan membangun sebuah kondisi yang kurang nyaman dalam bekerja. Garuda Indonesia juga menerapkan sistem no blamming, yang berarti tidak ada saling menyalahkan dan saling serang antar divisi setiap terjadi permasalahan, yang disebabkan pola pikir masih terkotak- kotak sehingga akan saling menjatuhkan satu sama lain sehingga menciptakan suasana yang kurang nyaman dalam bekerja yang akan mempengaruhi produktifitas, mentalitas, dan teamwork. Untuk strategic planning yang harus dilakukan kedepannya adalah membangun sistem manajemen organisasi yang baik dengan menerapkan sistem manajemen yang meliputi Planning, Organizing, Staffing, Directing dan controlling dengan sebagaimana mestinya dan seharusnya. Karena selama ini sistem manajemen organisasi yang berantakan menyebabkan tidak adanya korelasi antara organisasi, proses bisnis dan divisi lainnya selain itu akan menyebabkan krisis kepercayaan dalam lingkungan organisasi dan produktifitas menurun. Untuk itu peranan

10

setiap divisi menjadi penting untuk membangun perusahaan dan meningkatkan produktifitas yang selama ini menurun hal ini disebabkan oleh belum matangnya pihak garuda dalam mengimplementasikan sebuah sistem. Permasalahan dalam peralihan sebuah sistem yang timbul dan terjadi pada garuda indonesia yang puncaknya terjadi pada tanggal 21 november 2010 yang

mengakibatkan kelumpuhan total karena informasi data yang kacau.Untuk menghindari kekacauan sistem informasi akibat masa transisi dari sitem lama dan baru maka ada beberapa cara yang dapat ditempuh untuk meminimalisir resiko gagal. Mengimplementasikan sistem informasi secara berdampingan , yaitu sistem yang lama dan sistem yang baru berjalan berdampingan untuk menghindari kekurangan dari sitem itu masing masing dan saling melengkapi. Setiap sistem memiliki daya cangkup masing masing dan saling melengkapi. Sistem seperti ini dapat disebut dengan sistem paralel run. Mengganti sistem yang lama dengan yang baru secara keseluruhan sehingga sistem yang lama sudah tidak akan digunakan lagi , dan digantikan seluruhnya oleh sistem yang baru. Sistem seperti ini dapat disebut sebagai cut over. Implementasi dilakukan secara bertahap dan tidak 100% dalam , dalam artian sistem dijalankan secara perlahan lahan untuk menyesuaikan diri, sehingga pada waktu sistem suda 100% terpasang sudah tidak menemui hambatan dan kendala dalam penyesuaian lagi.sistem seperti ini dapat disebut phase in convertion.Dari ketiga sistem diatas memiliki kelebihan dan kelemahan masing masing, Paralel run memiliki kelebihan dalam meminimalisir kegagalan akan tetapi memiliki kelemahan yaitu membutuhkan resource yang besar karena menjalankan 2 sistem sekaligus secara bersamaan. Cut over memiliki kelebihan yaitu menggunakan resource lebih sedikit tapi kemungkinan dan resiko gagal akan sangat besar terjadi. Dan yang terakhir Phase in Convertion, menurut kami inilah yang seharusnya digunakan oleh garuda indonesia dalam peralihan dari sebuah sistem yang lama ke yang baru karena dilakukan secara bertahap dan akan meminimalisir resiko gagal, akan tetapi perlu dibutuhkan persiapan yang matang agar berjalan dengan baik selain itu controlling juga sangat dibutuhkan agar sistem yang baru dapat berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan untuk memperbaiki sistem informasi menjadi lebih baik lagi dari sebelumnya dan agar dapat berkompetisi serta ikut dalam persaingan global saat ini.

11

IV. Kesimpulan Garuda Indonesia telah mengalami transformasi dalam perkembangan bisnisnya. Kondisi perusahaan Garuda Indonesia sudah mulai membaik dan menunjukkan peningkatan di mata masyarakat dan para investor. Kerjasama dari tiap bagian manajemen sangat dibutuhkan, mulai dari keuangan, operasional, dan manajemen organisasi itu sendiri agar perusahaan bisa berkembang dengan pesat. Untuk tetap meningkatkan pelayanan dan performanya, Garuda Indonesia harus berpegang pada tiga prioritas value utamanya, yaitu ontime, services, and safety. Ketiga prioritas utama Garuda Indonesia tersebut akan dapat dicapai dengan menerapkan manajemen organisasi yang baik yang meliputi : planning, organizing, staffing, directing, dan controlling. maka dalam menjalankan operasional perusahaan akan menjadi lebih fokus dalam mencapai tujuan utama perusahaan. Dengan adanya tranformasi secara menyeluruh dan perubahan status persereoan menjadi terbuka (Tbk) diharapkan bisa meningkatkan profesionalitas Garuda Indonesia sebagai BUMN (Badan Usaha Milik Negara).

Referensi : Ferrel, O.C., Geoffrey A. Hirt & Linda Ferrel. 2011. Business a Changing World Eighth Edison. New York: McGraw-Hill Companies, Inc. Ferrel, O.C., Geoffrey A. Hirt & Linda Ferrel. 2013. Business a Changing World Ninth Edison. New York: McGraw-Hill Companies, Inc. Rosady, Ruslan. (2002). Manajemen Humas dan Manajemen Komunikasi: Konsepsi dan Aplikasi. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

12

Sumber Internet : http://m.inilah.com/read/detail/1888499/emirsyah-satar-terbangkan-garuda-ke-bintanglima, diakses pada tanggal 4 Maret 2013. http://swa.co.id/listed-articles/jatuh-bangun-garuda-indonesia-agar-terbang-tinggi, diakses pada tanggal 4 Maret 2013. http://swa.co.id/listed-articles/emirsyah-satar-garuda-terbang-karena-berbenah, diakses pada tanggal 4 Maret 2013 http://en.wikipedia.org/wiki/Garuda_Indonesia#p-search, diakses pada tanggal 4 Maret 2013

Sumber Internal PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk. : Garuda Indonesia Annual Report 2009 Garuda Indonesia 3Q 2012 Result Announcement