Para analizar y disea sistemas de informacin apropiados los analistas de sistemas tienen que visualizar a las organizaciones donde

trabajan como sistemas formados por las interacciones de tres fuerzas principales: los niveles de administracin, el diseo de las organizaciones y las culturas organizacionales.

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EL ESTILO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Integrantes: Romani Rivas Jose LLoclla Felices Daniel Linares Portugal Miguel

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DEDICATORIA EL PRESENTE TRABAJO DE INVESTIGACION VA DEDICADO AL DOCENTE DEL CURSO POR INCULCARNOS A SER BUENOS PROFESIONALES Y A NUESTRA FAMILIA POR APOYARNOS. [Escribir texto] Pgina 1

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COMPRENSIN DE LOS ESTILOS ORGANIZACIONALES Y SU IMPACTO SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Las organizaciones se consideran como sistemas diseados para cumplir metas y objetivos predeterminados con la intervencin de la gente y otros recursos de que disponen. Las organizaciones se componen de sistemas ms pequeos e interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que se encargan de funciones especializadas. Entre las funciones comunes estn la contabilidad, el marketing, la produccin, el procesamiento de datos y la administracin. Con el tiempo, las funciones especializadas (sistemas ms pequeos) se reintegran a travs de diversos mecanismos para dar forma a un todo organizacional eficiente. La importancia de considerar a las organizaciones como sistemas complejos radica en que los principios que se aplican a los sistemas permiten formarse una idea de la manera en que funcionan las organizaciones. Es muy importante considerar a la organizacin como un todo, con el fin de averiguar adecuadamente los requerimientos de informacin y de disear sistemas de informacin apropiados. Todos los sistemas se componen de subsistemas (que incluyen a los sistemas de informacin); por lo tanto, al estudiar una organizacin, tambin examinamos cmo influyen los sistemas ms pequeos y cmo funcionan.

INTERRELACION E INTERDEPENDENCIA DE LOS SISTEMAS

Todos los sistemas y subsistemas se interrelacionan y son interdependientes. Esta situacin tiene importantes implicaciones tanto para las organizaciones como para los analistas de sistemas encargados de contribuir a que aqullas consigan de la mejor manera sus metas. Cuando se cambia o elimina un elemento de un sistema, el resto de los elementos y subsistemas del sistema tambin experimentan cambios importantes.

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Por ejemplo, suponga que los administradores de una organizacin deciden despedir a las secretarias personales y reemplazar sus funciones con PCs conectadas en red. Esta decisin tiene la posibilidad de afectar sino

significativamente no slo a las secretarias y a los administradores,

tambin a todos los miembros de la organizacin que hayan establecido redes de comunicaciones con las recin despedidas secretarias. Todos los sistemas procesan informacin proveniente de sus entornos. Por naturaleza, los procesos cambian o transforman esa informacin entrante en informacin de salida. Cuando examine un sistema, revise lo que se est cambiando o procesando. Si nada se est cambiando, quiz lo que est analizando no sea un proceso. Entre los procesos tpicos de un sistema estn la revisin, la actualizacin y la impresin. Otro aspecto que hace a las organizaciones parecidas a los sistemas es que todos los sistemas estn delimitados por fronteras que los separan de sus entornos. Las fronteras de una organizacin existen en un continuo que va de extremadamente permeable a casi impermeable. Para continuar evolucionando y sobrevivir, las organizaciones deben tener primero la capacidad de allegarse gente, materias primas e informacin al interior de sus fronteras (entradas), y despus, de intercambiar sus productos, servicios o informacin terminados con el mundo exterior (salidas). La retroalimentacin constituye un mecanismo de control del sistema. Como sistemas, todas las organizaciones utilizan la planeacin y el control para administrar con eficacia sus recursos. La figura muestra cmo las salidas del sistema se emplean como retroalimentacin para comparar el desempeo con las metas. A su vez, esta comparacin es til para que los administradores establezcan metas ms especficas como entradas. Un ejemplo es una compaa que fabrica trajes deportivos con franjas rojas, blancas y azules, al igual que trajes en un solo color, gris metlico. La compaa se percata de que un ao despus de las olimpiadas se venden muy pocos trajes de franjas. Los gerentes de produccin utilizan esta informacin como retroalimentacin para decidir la cantidad que deben producir de cada color. En este ejemplo la retroalimentacin es til en la planeacin y el control.
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Sin embargo, el sistema ideal es aquel que se corrige y regula por s mismo de tal manera que no es necesario tomar decisiones sobre situaciones comunes. Un ejemplo lo constituye un sistema de informacin computarizado para planear la produccin que toma en cuenta la demanda actual y la proyectada y propone una solucin como salida. Un fabricante de ropa italiano que vende sus productos en Estados Unidos tiene un sistema similar a ste. La compaa fabrica la mayora de sus suteres en color blanco; averigua, mediante su sistema de informacin de inventarios computarizado, qu colores se venden ms, y a continuacin tie los suteres en estos colores inmediatamente antes de embarcarlos.

La retroalimentacin llega desde el interior de la organizacin y desde los entornos que la circundan. Cualquier cosa externa a las fronteras de la organizacin se considera como un entorno. Numerosos entornos, con diversos grados de estabilidad, constituyen el medio en el cual se desenvuelve la organizacin. Entre estos entornos se encuentran: (1) el entorno de la comunidad en la cual se localiza fsicamente la organizacin, conformado por el tamao de su poblacin y su perfil demogrfico, el cual incluye factores como la educacin y
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el ingreso promedio; (2) el entorno econmico, influido por factores de mercado, como la competencia, y (3) el entorno poltico, controlado por los gobiernos estatales y locales. Aunque la organizacin puede realizar su planeacin tomando en cuenta los cambios en el estado del entorno, con frecuencia no puede controlar directamente estos cambios. El concepto de apertura o cerrazn interna de las organizaciones es similar y est relacionado con la permeabilidad externa de las fronteras. La apertura y la cerrazn tambin existen en un continuo, ya que no hay una organizacin que sea absolutamente abierta o completamente cerrada.

La apertura se refiere al flujo de informacin libre dentro de la organizacin. Los subsistemas como los departamentos creativos o de arte con frecuencia se representan como abiertos, con un flujo de ideas libre entre los participantes y muy pocas restricciones acerca de quin obtiene qu informacin en un momento determinado cuando un proyecto creativo est en sus etapas tempranas.

En el extremo opuesto del continuo podra encontrarse una unidad del departamento de defensa asignada a un proyecto ultra secreto relacionado con la seguridad nacional. Cada persona necesita autorizacin, la informacin oportuna es una necesidad y el acceso a la informacin se realiza sobre la base de "necesidad de saber". Este tipo de unidad est regida por una gran cantidad de reglas.

Al utilizar y enlazar sistemas para comprender las organizaciones podemos entender el concepto de sistemas compuestos de subsistemas; su interrelacin e interdependencia; la existencia de fronteras que permiten o impiden la interaccin entre diversos departamentos y elementos de otros subsistemas y entornos; y la existencia de entornos internos caracterizados por grados de apertura y cerrazn, que pueden variar entre departamentos, unidades o incluso proyectos.

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ORGANIZACIONES VIRTUALES Y EQUIPOS VIRTUALES

Una Organizacin virtual est formada por personas que no estn ubicadas en el mismo espacio fsico, a veces ni en la misma localidad o pas. Es una organizacin que no tiene fronteras y sus miembros la mayora de las veces no suelen conocerse en forma directa entre s. Se trata de un nuevo tipo de organizacin, de estructura descentralizada, plana y muy profesionalizada. Una organizacin virtual reduce costos estructurales, otorga ms dinamismo y una mejor adaptacin al medio en que se desenvuelve. Tiene como ventajas el mejor aprovechamiento de oportunidades

internacionales e interorganizacionales, operar con mayor flexibilidad, reducir costos de viajes y desplazamientos para reuniones, reducir el tiempo de seguimiento de los objetivos de los proyectos, as como facilita la conciliacin entre la vida laboral y familiar de las personas que trabajan. Para compensar la descentralizacin, es preciso desarrollar una cultura especial basada en la confianza, la responsabilidad, los valores compartidos, la transparencia. En estas organizaciones se reemplaza el sentido de pertenencia a un lugar por el de pertenencia a una comunidad, aunque la comunidad sea en gran parte virtual.

Qu necesitan las organizaciones virtuales?

1. Las nuevas tecnologas: los recientes avances en la tecnologa de la informacin.

2. Definicin de una estrategia global: no podemos limitarnos solamente a utilizar modernos equipos tecnolgicos. Es necesario que todos los componentes de la organizacin compartan los objetivos a alcanzar, de forma tal que todos sus integrantes (por muy alejados que estn) tengan en todo momento presente cules son las metas a alcanzar y cules son los objetivos de cada proyecto.
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3. Estructura de la organizacin y sistema de direccin: estructura organizativa orientada al proyecto, un sistema de evaluacin unificado y basado en el xito final del proyecto.

4. Formacin y motivacin: el requisito fundamental para que funcione es la formacin en trabajo en grupo, unido a la creacin de un clima de trabajo que facilite la actividad del equipo. El equipo debe estar motivado, unido y entusiasmado.

5. Una completa intranet de fcil acceso: una herramienta que facilite tomar contacto con material corporativo y la posibilidad de recibir y aportar documentacin. Pero todo esto no se consigue de un plumazo, se alcanzar con mucho esfuerzo, voluntad de cambio y dedicacin:

Es importante tener la experiencia de haber armado un buen equipo en la propia empresa. Aunque parezca paradjico en la era de la tecnologa es necesario dedicar cada vez ms tiempo y energa a la gente.

Es necesario

garantizar una

buena

comunicacin.

Una

buena

comunicacin existe cuando todos comparten los mismos cdigos y estn seguros que los significados son los mismos para todos.

Es necesario estar con el equipo virtual todos los das, hay que evitar que sus miembros se aslen. Se debe estimular a que se comuniquen entre s, aunque no haya una necesidad imperiosa para hacerlo. La familiaridad alimenta la confianza.

Los trabajadores virtuales necesitan comprender cmo encajan las partes en el todo.

Cules son los problemas? 1. En primer lugar, las diferencias culturales (idiomas, creencias, valores, etc.) y la rigidez cultural empresaria tradicional.

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2. En segundo lugar la misma utilizacin de la tecnologa que permite la virtualidad. Por un lado, se mira a los nuevos recursos de la tecnologa ms como un ahorro de mano de obra que como un instrumento de cambio. 3. En tercer lugar, la prdida del control, se pueden originar conflictos de intereses entre el personal de distintos lugares con la organizacin, que puede paralizar el funcionamiento o llevar al retiro de personas valiosas.

4. La nostalgia por ciertos hbitos y costumbres. Una sala propia o al menos un escritorio propio fueron para un ejecutivo como un manto de seguridad por ms de un siglo. Un sentido de lugar es tan importante para la mayora de nosotros como el sentido de misin.

Cmo conducir personas que uno no ve?

La respuesta es simple: confiando en ellos. Esta aparente simplicidad hace repensar las organizaciones. Las reglas de la confianza son obvias y bien establecidas, pero no corren fcilmente con las formas tradicionales que creen que eficiencia y control estn ligadas, y que no se pueden tener uno sin el otro.. La confianza es el corazn de la materia: 1. La confianza no es ciega y necesita lmites. Sera imprudente confiar en personas que uno no conoce bien, en quienes uno no ha visto trabajar y en quienes no estn comprometidos en los mismos objetivos.

2. La organizacin virtual demanda aprendizaje. Es necesario, ser constante en la capacidad de cambio. Deben estar al corriente del cambio, explorando nuevas opciones y nuevas tecnologas. Se debe crear una cultura de aprendizaje.

3. Son necesarias ligazones. Los objetivos de los pequeos grupos deben estar alineados con los de la organizacin. Deben ser apoyadas por exhortaciones y el ejemplo personal

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4. La confianza necesita "contacto" de personas con otras personas. Un compromiso repartido todava requiere contacto personal para hacerlo real. La paradoja es que la ms virtual de las organizaciones necesita que ms se rena su gente personalmente. La construccin de confianza es el mecanismo esencial para mantener unida a la organizacin virtual.

ADOPCIN DE UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS El hecho de adoptar una perspectiva de sistemas da a los analistas de sistemas la oportunidad de empezar a clarificar y comprender los diversos aspectos con los que se enfrentarn. Es importante que los miembros de los subsistemas se den cuenta de que su trabajo est interrelacionado.

En la figura se puede apreciar que las salidas de los subsistemas de ventas sirven como entradas para Produccin, y que las salidas de Produccin son nuevas entradas para Ventas. Ninguno de los subsistemas podra alcanzar cabalmente sus metas sin el otro. Los problemas surgen cuando cada gerente tiene un concepto diferente de la importancia de su subsistema funcional.

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La relativa importancia de las reas funcionales tal como la ven los gerentes desde su perspectiva individual cobra mayor relevancia cuando stos ascienden en la jerarqua y llegan al estatus de gerentes estratgicos. En esa posicin pueden provocar problemas si le dan mayor importancia a los requerimientos de informacin de sus reas funcionales que a las necesidades ms amplias que tienen como gerentes estratgicos. Por ejemplo, si un gerente de produccin es ascendido pero contina dedicando mucho tiempo a la calendarizacin de la produccin y al desempeo de los trabajadores, los aspectos ms amplios de la elaboracin de pronsticos y polticas pueden verse afectados. Esta tendencia es peligrosa en toda clase de negocios: en aquellos en que los ingenieros ascienden poco a poco hasta la administracin de empresas aeroespaciales, los profesores universitarios que pasan de algn departamento para convertirse en decanos o los

programadores que llegan a ejecutivos de empresas de software. Con frecuencia, su estrecha visin provoca problemas al analista de sistemas que se esfuerza por separar los requerimientos de informacin reales de los deseos de un tipo particular de informacin.

PLANEACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES: LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Los ERP Enterprise Resource Planning (Planificacin de Recursos Empresariales) se crearon con la finalidad de facilitar un sistema que cubriera todas las reas de una empresa de forma integrada. Debe de funcionar en entornos internacionales. La mayora de los ERPs adoptan una estructura modular. Los mdulos estn interconectados y comparten una base de datos comn.
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Esto posibilita la implantacin del sistema por etapas. El primer modulo en ponerse en marcha es el financiero, y despus se integran los dems dependiendo de la empresa y sus necesidades. Las soluciones ERP, estn diseadas para automatizar la mayora de los procesos bsicos de una organizacin, desde la gestin financiera, hasta el almacenamiento, compras, recursos humanos, logstica, etc, contando que tradicionalmente en una organizacin existen varios tipos de software o paquetes individuales que realizan diferentes funciones y tareas por separado. Es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las funciones de manufactura, logstica, finanzas y recurso de una empresa.

CARACTERISTICAS

Flexibilidad Comprensivo Modularidad conectividad Base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactan entre s reforzando todas las operaciones. Los datos se insertan una sola vez. Hay un software por cada unidad funcional. Incluye un conjunto de mdulos.

VENTAJAS

Estabilidad del sistema Seguridad definida por el usuario. Mejora la comunicacin entre todos los departamentos y responsables. Integridad de los datos
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Integracin de los procesos de informacin entre las diferentes reas. Informacin disponible e inmediata para la toma de decisiones. Reduccin de costos DESVENTAJAS Implantacin muy costosa Requieren cambios en la compaa y procesos para su implantacin. Son complejos y muchas compaas no pueden ajustarse a ellos Hay pocos expertos en ERPs

IMPLANTACION DE UNA ERP En una implantacin actan los siguientes 6 elementos: El ERP: puede parecer lo ms importante del proceso de implantacin, pero no es as. La correcta gestin del cambio es ms importante que el propio ERP en s. Las personas y la cultura de la organizacin: El impacto de la implantacin de un ERP sobre las personas de una organizacin es muy importante ya que son estas la clave de las organizaciones. La estrategia: El mejor proceso sera que el plan tecnolgico, incluyendo el ERP y su hardware asociado, soporten la estrategia de la corporacin y no al contrario. El hardware: No es la parte ms compleja de la implantacin pero en algunos casos nos encontraremos que su mala eleccin hace disminuir el rendimiento global de la implantacin. Los procesos: Estos definen la eficiencia y eficacia de la organizacin. En el proceso de implantacin de ERP deben redefinirse los procesos para mejorar su eficacia. Resto de las aplicaciones existentes en la organizacin: Existen distintas aplicaciones para la gestin que han de estar conectadas al ERP para conseguir una eficiente gestin de la informacin
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Por lo tanto, para una buena implantacin se debe: Tratar de que en todos los niveles de la organizacin haya una predisposicin al cambio Proveedor y cliente deben colaborar para automatizar procesos existentes, redisearlos, eliminarlos, mejorarlos Hay que tratar de sustituir los procesos verticales por horizontales. El cliente debe tener claro que quiere mejorar, cuanto y en que plazo.

DESCRIPCIN GRFICA DE SISTEMAS

Un sistema, o subsistema, tal como existe dentro de una organizacin, se puede describir grficamente de varias maneras. Los diversos modelos grficos muestran las fronteras y la informacin que se utiliza en el sistema.

SISTEMAS Y EL DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS DE CONTEXTO

El primer modelo es el diagrama de flujo de datos de contexto (tambin denominado modelo del entorno). Los diagramas de flujo se enfocan en el flujo de datos que entran y salen del sistema y en el procesamiento de los datos. Estos componentes bsicos de cada programa de cmputo se pueden describir en detalle y utilizar para analizar la precisin y plenitud del sistema. Como se muestra en la figura, el diagrama de flujo de datos de contexto slo emplea tres smbolos: (1) un rectngulo con esquinas redondeadas, (2) un cuadrado con dos bordes sombreados y (3) una flecha. Los procesos transforman los datos entrantes en informacin de salida, y el nivel de contenido slo tiene un proceso, que representa el sistema completo. La entidad externa representa cualquier entidad que proporciona o recibe informacin del sistema pero que no forma parte del mismo. La entidad podra ser una persona, un grupo de personas, un puesto o departamento de una

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corporacin, u otros sistemas. Las lneas que conectan a las entidades externas con el proceso se denominan flujos de datos, y representan datos.

En la figura se ofrece un ejemplo de diagrama de flujo de datos de contexto, que representa los elementos ms bsicos de un sistema de reservaciones de una aerolnea. El pasajero (una entidad) llena una solicitud de viaje (el flujo de datos). El diagrama de contexto no muestra suficientes detalles para indicar con exactitud lo que sucede (se no es su propsito), pero podemos apreciar
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que las preferencias del pasajero y los vuelos disponibles se envan al agente de viajes, quien a su vez enva informacin sobre la venta de boletos al proceso. Tambin podemos ver que la reservacin del pasajero se enva a la aerolnea.

SISTEMAS Y EL MODELO DE ENTIDAD-RELACIN

Una forma en que un analista de sistemas puede definir fronteras de sistema apropiadas es mediante el uso de un modelo de entidad-relacin. Los elementos que conforman un sistema organizacional se pueden denominar entidades. Una entidad podra ser una persona, un lugar o una cosa, como el pasajero de una aerolnea, un destino o un avin. Asimismo, una entidad podra ser un evento, como un fin de mes, un periodo de ventas o la descompostura de una mquina. Una relacin es la asociacin que describe la interaccin entre las entidades. Existen diversas convenciones para dibujar diagramas de entidad relacin, o ER (con nombres como notacin de pata de cuervo, Flecha o Bachman). En este libro utilizamos la notacin de pata de cuervo. Por el momento, daremos por sentado que una entidad es un rectngulo plano .

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La figura se muestra un diagrama de entidad-relacin sencillo. Dos entidades se conectan mediante una lnea. En este ejemplo, los extremos de la lnea se marcan con dos lneas paralelas cortas (II), lo cual denota que esta relacin es de uno a uno. De esta manera, exactamente un empleado es asignado a una extensin telefnica. Nadie ms comparte la extensin telefnica en esta oficina.

Las flechas no forman parte del diagrama de entidad-relacin. Su propsito es demostrar cmo se debe leer el diagrama de entidad-relacin. La frase del lado derecho de la lnea se lee de la siguiente manera, de arriba hacia abajo: "Un EMPLEADO es asignado a una ex TENSIN TELEFNICA". Del lado izquierdo, al leer de abajo hacia arriba, la flecha dice: "Una EXTENSIN TELEFNICA se registra a nombre de un EMPLEADO". De igual manera, en la figura 2.7 se muestra otra relacin. La notacin de pata de cuervo (V-t-) es evidente en este diagrama, que ilustra una relacin muchos a uno. Al leer de izquierda a derecha, la flecha significa: "Muchos EMPLEADOS son miembros de un DEPARTAMENTO". Al leer de derecha a izquierda, indica: "Un DEPARTAMENTO contiene muchos EMPLEADOS".

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Observe que cuando se presenta una relacin muchos a uno, la gramtica cambia de "es" a "son", aun cuando el singular "es" se escribe sobre la lnea. La pata de cuervo y la lnea paralela corta no significan literalmente que este extremo de la relacin debe ser un "muchos" obligatorio. Ms bien, implica que este extremo puede ser de uno o de muchos.

En la figura 2.8 se dan ms detalles de este esquema, con varias relaciones comunes entre entidades. La primera, "Un EMPLEADO es asignado a una OFICINA", es una relacin uno a uno. La segunda es una relacin uno a muchos. "Un AVIN DE CARGA dar servicio a uno o ms CENTROS DE DISTRIBUCIN". El tercero es ligeramente distinto porque tiene un crculo en uno de sus extremos. Se puede leer como "Un ANALISTA DE SISTEMAS podra ser asignado a MUCHOS PROYECTOS", lo que significa que el analista podra ser asignado a ningn proyecto [eso es lo que significa el crculo [O], de cero], a uno o a muchos proyectos. De igual manera, el crculo (O) indica que en la relacin prxima cabe la posibilidad de que no haya nada. Por lo tanto, podemos leer de la siguiente manera: "Una MQUINA podra o no recibir MANTENIMIENTO PROGRAMADO".

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NIVELES DE ADMINISTRACIN
En las organizaciones, como se muestra en la figura, la administracin se divide en tres amplios niveles horizontales: control de operaciones, planeacin y control administrativo (gerencia de nivel medio), y administracin estratgica. Cada nivel implica sus propias responsabilidades y todos se enfocan, a su manera, en conseguir las metas y objetivos de la organizacin. El control de operaciones conforma la ltima capa de la administracin de tres niveles. Los gerentes de operaciones toman decisiones aplicando reglas

predeterminadas que producen resultados predecibles cuando se implementan de manera adecuada.

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Estos gerentes toman decisiones que influyen en la implementacin de la calendarizacin del trabajo, el control de inventarios, el embarque, la recepcin de materiales y el control de procesos como la produccin. Asimismo, supervisan los detalles de las operaciones de la organizacin. La gerencia de nivel medio conforma la segunda capa, o intermedia, del sistema de administracin de tres niveles. Los gerentes de nivel medio toman decisiones de planeacin y control a corto plazo respecto a cmo asignar, de la mejor manera, los recursos para cumplir los objetivos de la organizacin. Sus decisiones van desde la elaboracin de pronsticos sobre requerimientos futuros de recursos hasta la solucin de problemas de los empleados que pongan en peligro la productividad. Se puede considerar que el dominio de toma de decisiones de los gerentes de nivel medio reside parcialmente en el mbito de operaciones y parcialmente en el mbito estratgico, con fluctuaciones constantes.

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La administracin estratgica es el tercer nivel del control de administracin de tres niveles. Los gerentes estratgicos voltean hacia fuera de la organizacin para visualizar el futuro, tomando decisiones que conducirn a los gerentes de nivel medio y de operaciones en los meses y aos venideros. Los gerentes estratgicos se desenvuelven en un entorno de toma de decisiones sumamente incierto. Mediante la formulacin de metas y el establecimiento de estrategias y polticas para alcanzar tales metas, los gerentes estratgicos son quienes en realidad definen a la organizacin como un todo. La compaa se apoya en la amplia visin de estos gerentes para decidir el desarrollo de nuevas lneas de productos, desprenderse de negocios poco redituables, adquirir otras compaas afines o incluso permitir su propia venta. Existen contrastes bien definidos en diversos aspectos entre los encargados de la toma de decisiones. Por ejemplo, los gerentes estratgicos tienen que tomar decisiones sobre una gran cantidad de objetivos, en tanto que los gerentes de operaciones se enfocan en uno solo. A los gerentes de alto nivel se les dificulta identificar problemas, pero los gerentes de operaciones los detectan con facilidad. Los gerentes estratgicos se enfrentan a problemas semiestructurados, mientras que los gerentes de nivel medio lidian en su mayor parte con problemas estructurados. Por lo general, es difcil articular las soluciones alternativas a un problema que enfrentan los gerentes estratgicos, pero comnmente es fcil enumerar las alternativas con las que trabajan los gerentes de operaciones. Con frecuencia, los gerentes estratgicos toman decisiones que se aplican slo una vez, en tanto que los gerentes de operaciones toman decisiones que se aplican de manera repetitiva.

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