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CONFEMEN
Confrence des Ministres de lEducation des pays ayant le franais en partage

POUR UNE NOUVELLE DYNAMIQUE DE LA GESTION SCOLAIRE

Document de rflexion et dorientation

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TABLE DES MATIERES


LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES _________________________________________5 PREAMBULE____________________________________________________________7 CHAPITRE I : LES ENJEUX_________________________________________________9 1.1 Pourquoi se proccuper de la qualit de la gestion en ducation ? __________11 1.2 Quentend-on par gestion scolaire ?__________________________________12 1.3 Une gestion parfois trop centralise des systmes ducatifs des pays francophones____________________________________________12

CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA GESTION SCOLAIRE DANS LESPACE FRANCOPHONE__________________________________________17 2.1 Une gouvernance comportant des lacunes _____________________________19 2.2 Une centralisation souvent excessive_________________________________22 2.3 Une mobilisation des ressources parfois peu efficace_____________________27 2.4 Directeur dtablissement scolaire : une profession exigeante et peu reconnue_________________________________________________30 2.5 Le manque de concertation et de partenariat____________________________33 2.6 Des difficults et des dfis dans la gestion des manuels scolaires____________35 2.7 La gestion aux divers paliers du systme ducatif : lments de diagnostic____________________________________________39

CHAPITRE III : POUR UNE NOUVELLE DYNAMIQUE DE LA GESTION SCOLAIRE________________________________________________43 3.1 La bonne gouvernance____________________________________________45 3.2 La dconcentration et la dcentralisation_______________________________46 3.3 La mobilisation des ressources______________________________________49 3.4 La professionnalisation de la gestion__________________________________50

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3.5 La cration et/ou le renforcement de rseaux de partenariats______________52 3.6 La gestion des manuels scolaires___________________________________53 3.7 La gestion aux divers paliers du systme ducatif : une question de clarification et de redistribution des missions________________________54 3.7.1 Au niveau central ____________________________________________54 3.7.2 Au niveau rgional ___________________________________________55 3.7.3 Au niveau subrgional ________________________________________56 3.7.4 Au niveau local : ltablissement scolaire ________________________57 3.8 Rles et responsabilits des acteurs _________________________________59 3.8.1 Les partenaires nationaux _____________________________________60 3.8.2 Les partenaires internationaux __________________________________63 3.9 Lvaluation dans un processus de saine gestion _______________________64 3.10 Les mcanismes lis la reddition de comptes des acteurs au regard des rsultats ___________________________________________65 CHAPITRE IV : CADRE DACTION __________________________________________71 4.1. Bilan de la gestion scolaire _______________________________________74 4.2. Vision nouvelle : objectifs prioritaires ______________________________76 4.3. Stratgies _____________________________________________________77 4.3.1 Renforcement des dynamiques locales ___________________________78 4.3.2 Gestion participative et partenariat _______________________________79 4.3.3 Rationalisation et optimisation des ressources ______________________79 4.3.4 Responsabilisation, dveloppement des capacits et valorisation des personnels en concertation avec les organisations professionnelles et syndicales comptentes _____________________________________80 CONCLUSION __________________________________________________________81

ANNEXES ____________________________________________________________83 ANNEXE 1 : Rapport de synthse des Assises francophones de la gestion scolaire (avril 2006) ________________________________________________85

ANNEXE 2 : Charte du chef dtablissement scolaire ___________________109 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES _____________________________________111

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LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES


ADEA : AFIDES : AGEMAD : AGEPA : AGR : AIF : AME : APE : APEAE : BEPC : BM : CGS : COGES : CONFEMEN : CSLP : DNFPP : ENPETP : EPT : IIPE : Association pour le dveloppement de lducation en Afrique Association francophone internationale des directeurs dtablissements scolaires Amlioration de la Gestion de lEducation Madagascar Amlioration de la gestion ducative pour lAfrique Activits Gnratrices de Revenus Agence intergouvernementale de la Francophonie (intgre lOIF depuis novembre 2005) Association des Mres Educatrices Association des parents dlves Association des parents dlves et amis de lcole Brevet dEtudes du Premier Cycle Banque mondiale Comit de gestion scolaire Comit de gestion scolaire Confrence des Ministres de lEducation des pays ayant le franais en partage Cadre Stratgique de Lutte contre la Pauvret Direction Nationale de la Formation Professionnelle et Perfectionnement Ecole Normale des Professeurs dEnseignement Technique et Professionnel Education pour tous Institut International de Planification de lEducation

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IMOA-EPT :

Initiative de mise en uvre acclre de lEducation pour tous Organisation de coopration et de dveloppement conomique Organisation internationale de la Francophonie Organisation non gouvernementale Objectifs du Millnaire pour le dveloppement Programme danalyse des systmes ducatifs de la CONFEMEN Programme dcennal de lducation et de la formation Programme International pour le Suivi des Acquis des lves Programme National du Dveloppement du Secteur Educatif Pays pauvres trs endetts Partenaires techniques et financiers Systme dinformation pour la gestion de lducation Technologie de linformation et de la communication Organisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture Fonds des Nations Unies pour lenfance Fonds des Nations Unies pour la population

OCDE :

OIF : ONG : OMD : PASEC :

PDEF :

PISA :

PNDSE :

PPTE : PTF : SIGE :

TIC :

UNESCO :

UNICEF : UNFPA :

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PREAMBULE
un facteur essentiel pour atteindre les objectifs de lEducation pour tous
Amliorer laccs la scolarisation ainsi que la qualit de lducation et de la formation reprsente des objectifs que partagent tous les pays membres de la Confrence des Ministres de lEducation ayant le franais en partage (CONFEMEN). Lducation constitue, on le sait, un puissant levier daccession lautonomie des individus et des peuples, de lutte contre la pauvret et pour le dveloppement durable. Le monde voit les conomies des pays se dcloisonner et se complexifier de plus en plus, notamment par le dveloppement rapide des nouvelles technologies. On parle dsormais de lmergence de socits dites du savoir reposant sur une refondation des systmes ducatifs permettant une ducation continue tout au long de la vie et le dveloppement de comptences transversales chez tous les citoyens. Dans cette perspective, lune des pistes daction privilgies par le Cadre daction de Dakar (en 2000) et par le Cadre daction dfini par la CONFEMEN Ouagadougou (en 2002) concerne lamlioration de la qualit de la gestion scolaire. En effet, les Ministres ont convenu de viser lefficience dans lutilisation des ressources et de dvelopper le pilotage des systmes ducatifs. Ils sont convaincus que la gestion scolaire sous ses diffrentes facettes reprsente lun des leviers les plus efficaces pour amliorer laccs lducation et la qualit de la formation offerte aux jeunes et aux adultes. Cest dailleurs dans le cadre dune telle proccupation et dans le souci de dbattre de la qualit de la gestion en ducation que la CONFEMEN a organis les Assises francophones de la gestion scolaire Madagascar en avril 2006, en partenariat avec lOrganisation internationale de la Francophonie (OIF) et lAssociation francophone internationale des directeurs dtablissements scolaires (AFIDES). Bien grer pour mieux duquer, tel tait le thme de ces Assises. Cest dans cet esprit que la CONFEMEN a poursuivi sa rflexion sur la question lors de la 52e session ministrielle. Ainsi, le fruit de ces Assises, les travaux antrieurs de la CONFEMEN sur la refondation des systmes ducatifs, de mme que les dbats mens sur le sujet loccasion de la 52e session ministrielle de Niamey en juin 2006, ont aliment la prparation du prsent document de rflexion et dorientation intitul : Pour une nouvelle dynamique de la gestion scolaire.

UNE GESTION SCOLAIRE DE QUALITE :

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Ce prsent document de rflexion et dorientation relatif la gestion scolaire est constitu de quatre chapitres. Le premier chapitre brosse un portrait des principaux enjeux de la gestion scolaire. Il sagit des principales raisons qui motivent une telle proccupation en ce qui a trait la qualit de la gestion aux diffrents paliers des systmes ducatifs. La CONFEMEN propose une dfinition de la gestion scolaire et prsente les rsultats dune enqute sur cet aspect dans lespace francophone. Le deuxime chapitre expose ltat des lieux concernant la gestion scolaire dans les pays membres de la CONFEMEN sous plusieurs aspects : bonne gouvernance, dconcentration/dcentralisation, mobilisation des ressources, professionnalisation de la gestion scolaire, cration et/ou renforcement des rseaux de partenariats, gestion des manuels scolaires, gestion aux divers paliers du systme ducatif. Ce chapitre aborde galement la question des stratgies et des moyens pour amliorer la gestion scolaire. Quant au troisime chapitre, il traite de la nouvelle vision de la CONFEMEN en matire de gestion scolaire en reprenant les aspects mentionns prcdemment. Enfin, le dernier chapitre rappelle les orientations retenues par la CONFEMEN en matire de gestion scolaire et prsente le Cadre daction adopt lors des travaux de la 52e session ministrielle. La CONFEMEN tient dores et dj remercier tous les reprsentants de ses pays membres ainsi que les experts internationaux, les institutions internationales, les associations et la socit civile qui ont contribu alimenter cette ncessaire rflexion sur la gestion scolaire, facteur incontournable de toute stratgie visant amliorer laccs et la qualit de lducation.

Le prsent rfrentiel est issu des conclusions des Assises francophones de la gestion scolaire (Madagascar, avril 2006) et de la 52e session ministrielle de la CONFEMEN (Niamey, juin 2006). Chaque pays membre pourra ladapter sa situation spcifique.

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CHAPITRE I : LES ENJEUX

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1.1 Pourquoi se proccuper de la qualit de la gestion en ducation ? Les dfis et les enjeux de lEducation pour tous (EPT) adopts au Forum de Dakar en avril 2000, visant particulirement la scolarisation primaire universelle en 2015 et llimination de la disparit entre genres, ncessitent tout la fois la mobilisation de ressources additionnelles substantielles ainsi que lamlioration de lefficience avec laquelle elles pourront tre utilises. Pour latteinte de ces objectifs, ladoption de politiques ducatives plus efficaces, de mme que leur mise en uvre concrte pour assurer une meilleure transformation des ressources en rsultats simposent. Dans un contexte o les besoins en ducation sont grands, les dfis nombreux et les ressources alloues limites, il devient impratif dutiliser tous les moyens possibles pour contribuer amliorer laccs la scolarisation et la qualit de lducation. Dans toutes les organisations, quelles soient publiques ou prives, il existe une proccupation pour la qualit de la gestion. Il est en effet reconnu que la faon dont on gre une organisation, quelle soit petite ou grande, se rpercute sur son fonctionnement et les rsultats quelle atteint. Lexprience dmontre quon peut parfois faire peu avec beaucoup et beaucoup avec peu. Dailleurs, cet effet, le Rapport Delors1 affirme que la qualit de la gestion constitue le premier facteur de l'efficacit scolaire. Selon le Cadre daction de Dakar, lexprience des dernires annes montre quil faut amliorer lefficacit, la responsabilit, la transparence et la souplesse des systmes de gouvernance de lducation afin quils puissent mieux rpondre aux besoins varis et changeants des apprenants. La rforme de la gestion de lducation, indispensable pour passer dun mode de gestion hautement centralis, standardis et directif des procdures de dcision, dexcution et de suivi plus dcentralises et participatives aux chelons de responsabilit infrieurs, est une ncessit imprieuse. Ces processus doivent tre tays par un systme dinformation de gestion qui met profit la fois les nouvelles technologies et la participation communautaire pour produire, en temps utile, des informations exactes et pertinentes. De telles considrations prennent encore plus dimportance lorsquon constate que les pays qui demeurent encore loin de latteinte de plusieurs des objectifs de lEducation pour tous disposent gnralement de ressources humaines, matrielles et financires relativement limites comparativement aux pays plus avancs. De l, limportance accrue de sassurer quune gestion judicieuse instaure tous les chelons du systme ducatif fera en sorte que les ressources seront utilises de la faon la plus efficace et la plus efficiente possible.
1 - Commission internationale sur l'ducation pour le 21e sicle (1998) L'Education : un trsor est cach dedans. Rapport l'UNESCO, Paris : UNESCO, 311 p.

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1.2 Quentend-on par gestion scolaire ?


La gestion scolaire se dfinit comme lexercice de lautorit politique, conomique, administrative et pdagogique dans le cadre de la gouvernance de lcole. Elle est galement lensemble des activits qui font le lien entre la sphre des politiques ducatives et celle des rsultats obtenus, entre les ressources et les acquisitions scolaires. La gestion scolaire se situe diffrents niveaux du systme ducatif, depuis ladministration centrale jusqu ltablissement scolaire, en passant par les chelons intermdiaires. Elle intgre lensemble des questions relatives au pilotage du systme ducatif, sa gestion administrative et pdagogique ainsi qu son valuation.

1.3 Une gestion parfois trop centralise des systmes ducatifs des pays francophones
Daprs les rsultats dtudes de cas menes rcemment dans certains pays dAfrique au sud du Sahara, il ressort que, outre linsuffisance des ressources, les problmes lis lamlioration de laccs lducation et la qualit de lenseignement tirent leur origine, en partie, dans les politiques de gestion parfois trop centralises des systmes ducatifs o la quasi-totalit des dcisions sont prises au niveau central et les acteurs directs sur le terrain sont relgus au rle de simples excutants sans pouvoir de dcision, ni initiative. De mme, cette gestion ne fait pas le lien entre les ressources injectes dans le systme ducatif et les rsultats scolaires obtenus2. En effet, jusquici dans de nombreux pays francophones, ltat des lieux montre gnralement un pilotage trop centralis des systmes ducatifs o les Etats fixent les normes par rapport aux programmes dtudes, la gestion administrative et financire ainsi qu lvaluation des rsultats scolaires. Ce sont les Etats, travers leurs diffrents dmembrements aux niveaux rgional et subrgional, qui mettent en uvre et coordonnent toutes les activits ducatives. Ce mode de gestion implique trs peu les acteurs et bnficiaires directs sur le terrain que sont les enseignants, les directeurs dcole, les syndicats denseignants, les parents dlves, les communauts, les collectivits locales et les lves.
2 - AGEPA (2003) Rapport de l'atelier inaugural du projet : Amlioration de la Gestion de l'Education dans les Pays africains - Antananarivo (Madagascar).

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Ce pilotage centralis des systmes ducatifs se caractrise gnralement par : Un manque de vision stratgique Cela se traduit par un accaparement des responsables au niveau central des tches administratives au dtriment des questions stratgiques telles que : Quelle orientation donner au systme ducatif face aux enjeux de la mondialisation, de la globalisation et des nouvelles technologies de linformation et de la communication (TIC) ? Quels contenus scolaires enseigner aux apprenants pour leur permettre de sinsrer dans la vie active ? Comment accompagner la mise en uvre de la dcentralisation et de la gestion locale de lducation par les communauts la base ? Quel type dvaluation pour un systme ducatif performant ? En raison de la faible implication des acteurs et bnficiaires la base, le pilotage centralis nest pas fond sur une connaissance relle du terrain, mais plutt sur des donnes approximatives. Il nest pas mme de prendre en compte les besoins rels des principaux acteurs et bnficiaires. Cette situation explique trs souvent le caractre inadapt des programmes de formation aux besoins des apprenants et du march de lemploi notamment dans les systmes ducatifs du Sud. Cela amne se poser la question fondamentale suivante : Quelle ducation pour quel dveloppement dans les pays francophones du Sud ? Un manque danticipation sur les questions ducatives Avec le pilotage centralis, dans la quasi-totalit des pays francophones du Sud, la gestion quotidienne des problmes a pris le pas sur la gestion prospective des systmes ducatifs. Ce qui a conduit pendant longtemps un pilotage vue, incapable danticiper sur les questions ducatives. Cela fait que la plupart du temps, les Etats, au lieu de prvenir les problmes, jouent plutt aux sapeurs pompiers pour faire face aux multiples grves et dbrayages scolaires. Une gestion administrative des ressources trs peu efficace, inquitable et inefficiente La gestion administrative trop centralise des ressources et la mauvaise rpartition de celles-ci font que les systmes ducatifs qui la pratiquent sont trs souvent confronts une pnurie chronique en personnel enseignant, en matriel pdagogique, en fournitures scolaires et en moyens financiers.

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On y trouve gnralement une gestion trs peu efficace du personnel de ladministration centrale qui consacre peu de temps aux tches normalement dvolues aux structures dconcentres et aux directions des coles. Il sagit l dune gestion qui repose peu sur des principes et critres dquit. Cela dbouche sur un faible financement des structures dconcentres et des tablissements scolaires. De mme, des liens entre les ressources alloues aux structures dconcentres et leurs transformations en apprentissages scolaires ne sont pas toujours tablis. Une gestion pdagogique trop centralise Dans la plupart des pays francophones dAfrique au sud du Sahara, les questions pdagogiques sont trs souvent gres par le niveau central. Quil sagisse de la dtermination des programmes dtudes, des mthodes et techniques denseignement, des normes dvaluation, de lorganisation pdagogique de la classe, du calendrier scolaire ainsi que du choix et de lachat des manuels scolaires. Cette gestion accorde trs peu de place au rle dterminant qui devrait revenir aux structures rgionales et locales, particulirement aux coles et aux chefs dtablissement. Le personnel enseignant bnficie de peu de formation et dencadrement pdagogique de la part des structures de supervision. Les directeurs dcole ne sont pas suffisamment bien prpars pour faire face efficacement leurs missions de premiers encadreurs pdagogiques. Les tablissements scolaires nont pas de budgets pour leur fonctionnement et le dveloppement de projets dcoles. Ils nont pas non plus dautonomie, ni de marge de manuvre pour intgrer des contenus ducatifs spcifiques au contexte local. Cette situation dcourage tout esprit dinitiative et de crativit de la part des enseignants. Malgr le choix fait dans plusieurs pays dorienter leurs politiques ducatives vers des programmes de formation axs sur le dveloppement de comptences, les systmes dvaluation des apprentissages demeurent encore bass sur le contrle de simples connaissances. Cest ainsi que les choix des sujets de tous les examens de fin de cycle (BEPC, baccalaurat, etc.), dans certains pays, sont encore grs de faon centralise, lexception de certaines preuves du certificat de fin dtudes primaires. Un systme dinformation peu performant La plupart des pays francophones du Sud ne disposent pas de systmes dinformation fiables. Cela rend difficile toute action de planification rigoureuse. Labsence dun dispositif performant dinformation et la faiblesse de la circulation de linformation du niveau central vers le niveau priphrique et vice-versa contribue aussi la mauvaise gestion des systmes ducatifs.

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Un manque de coordination des actions des diffrents acteurs de lcole Face aux moyens limits des Etats pour rpondre aux multiples problmes qui se posent lcole, plusieurs partenaires3 sont engags dans le dveloppement des systmes ducatifs. Toutefois, lintervention de ces diffrents acteurs se fait sans une coordination et une mise en synergie efficaces de leurs actions, do une dispersion des efforts et un gaspillage des ressources. Il convient de noter galement que, dans certains pays, trs souvent, les rles et responsabilits des diffrents acteurs ne sont pas clairement dfinis. Il en rsulte gnralement une confusion des rles et responsabilits des diffrents intervenants do les conflits frquents de comptences, notamment, entre ladministration scolaire et les autres acteurs (syndicats denseignants, associations de parents dlves, associations des lves et tudiants, ONG, etc.).

Enfin, il faut noter souvent des confusions de rles entre le politique et le technique. La gouvernance dans certains pays francophones du Sud se caractrise parfois par une immixtion du politique dans les domaines de prdilection du technique, en tmoignent, par exemple, les repchages aux examens dlves nayant pas obtenu la moyenne requise, ce qui entrave dangereusement la qualit et la crdibilit des systmes ducatifs. La gestion centralise du systme ducatif a montr ses limites dans les pays, tant au Nord quau Sud, comme en tmoignent les carts importants des taux daccs lcole et de russite ducative lintrieur mme des Etats. Dans le contexte des Cadres Stratgiques de Lutte contre la Pauvret (CSLP), des stratgies long terme ont t dfinies par certains pays. Cellesci ont t accompagnes defforts considrables de financement du secteur national et international. Si, dans le cadre des rformes mises en uvre dans les pays, des efforts sont enregistrs et l, des degrs divers, en matire de dconcentration et de dcentralisation des systmes ducatifs, force est de reconnatre que la gestion scolaire constitue actuellement une proccupation majeure pour la plupart des pays francophones.
3 - Ces partenaires sont constitus par les collectivits territoriales, les communauts, les associations des parents d'lves, les comits de gestion, les associations de dveloppement, les ONG, les partenaires techniques et financiers, les syndicats d'enseignants, le secteur priv, les associations d'lves et d'tudiants, etc.

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Aprs les efforts trs importants faits par les Etats et la communaut internationale pour remettre lducation au cur du dveloppement humain, le goulot dtranglement de la russite des objectifs de lEducation pour tous sest dplac vers la mise en uvre et, en particulier, vers lamlioration de la gestion des systmes ducatifs engags dans des rformes en profondeur.

Aujourdhui, plus que jamais, la question de la gestion scolaire, en tant qulment damlioration de laccs et de la qualit de lducation, interpelle les Etats et gouvernements membres de la CONFEMEN. Latteinte des objectifs de lEducation pour tous et le succs dans la croisade contre la pauvret passent ncessairement par la mise en place dune politique efficace et cohrente en matire damlioration de la gestion scolaire.

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CHAPITRE II : PROBLEMATIQUE DE LA GESTION SCOLAIRE DANS LESPACE FRANCOPHONE

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Les donnes qui suivent sont tires dune enqute4 mene pour le compte de la CONFEMEN en 2005, auprs de pays appartenant lespace francophone ainsi que des rflexions menes en amont et pendant les Assises francophones de la gestion scolaire5. Dans le cadre de lenqute, un total de 45 rpondants, cadres de ministres de lEducation et directeurs dtablissements, ont rpondu lensemble des questions. Lobjectif tait de recueillir le point de vue des gestionnaires situs en haut et en bas de la pyramide ducative afin didentifier les convergences et les divergences sur cinq thmes :

La bonne gouvernance ; La dconcentration/dcentralisation ; La mobilisation des ressources ; La professionnalisation de la gestion ; La gestion des manuels scolaires.

2.1 Une gouvernance comportant des lacunes Lensemble des rpondants de lenqute considre que la pdagogie est une composante de la bonne gouvernance. Ils sont galement davis quun tel aspect reste un sujet insuffisamment dbattu et souhaitent quil soit discut davantage et fasse lobjet de travaux conjoints entre directeurs dtablissements et reprsentants des ministres. Par ailleurs, les rpondants ministriels et les directeurs dtablissement scolaire expriment une volont commune de dvelopper la concertation, notamment en intgrant davantage les parents dans les mcanismes ou dbats sur la bonne gouvernance. Ils sentendent pour dire aussi que les pratiques de bonne gouvernance sont raisonnablement ou peu prsentes dans leur systme ducatif. Ils veulent que chacun et chacune sengagent davantage dans la diffusion de telles pratiques. Sur un autre plan, tous accordent une grande importance la formation initiale et continue des personnels. Toutefois, lutilisation des TIC cette fin semble plus importante pour les ministres que pour les directeurs dcole. Dautres questions mettent en lumire des diffrences dans les perceptions des rpondants ministriels et celles des directeurs. Par exemple, les ministres identifient les syndicats et les autorits locales parmi les partenaires sociaux dune bonne gouvernance scolaire, tandis que ces instances sont peu
4 - DOMERGUE, A. (2005) Enqute sur la gestion de l'ducation dans l'espace francophone, 46 p. 5 - CONFEMEN (2006) Actes des Assises francophones de la gestion scolaire. Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p.

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mentionnes par les directeurs qui voient plutt dans les enseignants et les parents leurs premiers partenaires. Les directeurs insistent beaucoup sur un gain dautonomie et de responsabilisation et revendiquent un plus grand rle dans lvaluation des pratiques et des rsultats. La bonne gouvernance est une dimension importante de la gestion scolaire. Elle concerne essentiellement les questions relatives :

A la conduite des tablissements scolaires (notamment les projets dtablissement, lvaluation et lautonomie) ; A la dconcentration/dcentralisation ; gestion globale du systme (dont llaboration, le suivi et contrle et lvaluation) ; aspects pdagogiques (par exemple, la formation, les manuels scolaires et la russite scolaire).

A la

Aux

Dans certains systmes ducatifs des pays du Sud membres de la CONFEMEN, il existe peu ou pas de principes dthique en matire de gestion scolaire ; en tmoignent la corruption, les tricheries aux examens, le npotisme, les dficits en matire dgalit de chances et de justice sociale. Toutes ces pratiques de mal gouvernance sont lies des ralits conomiques caractrises par un tat gnral de pauvret. Selon lenqute mene sur la gestion scolaire dans lespace francophone, lapplication des principes dthique dans lducation, lautonomisation et la responsabilisation des principaux acteurs, en particulier des directeurs dcole, la culture de la concertation et du dialogue ainsi que llaboration doutils de pilotage apparaissent comme des lments importants de la bonne gouvernance auxquels les chefs dtablissement scolaire et les ministres en charge de lducation adhrent massivement. En matire de bonne organisation de la gestion scolaire, des expriences intressantes se dveloppent notamment dans certains pays du Sud membres de la CONFEMEN, par exemple en Centrafrique, en Guine, au Mali et au Sngal. Ainsi, il ressort de la synthse des conclusions de la recherche mene conjointement par lAssociation pour le dveloppement de lducation en Afrique (ADEA) et lAFIDES6 que, dans le cadre dune gestion scolaire structure et visible, un des premiers constats signals au sein des coles qui se distinguent au niveau de la russite scolaire est la qualit gnrale de la structuration du travail. Il existe des textes rglementaires connus des personnes concernes.
6 - PELLETIER, G. (2005) La gestion scolaire et la qualit de l'ducation , La revue des Echanges, Revue de l'Association francophone internationale des directeurs d'tablissements scolaires (soutenue par l'OIF et l'UNESCO). Vol. 22 (3), p. 3-10.

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Ces textes, dont le contenu est diffus, se dclinent dans le fonctionnement des tablissements. Dans le souci dune organisation oprationnelle du travail, les textes rglementaires sont traduits en actes par une dfinition claire des rles et des responsabilits de chaque acteur dans les diffrents tablissements. La clarification des tches et des responsabilits se manifeste aussi par la mise en valeur doutils de suivi et de communication. Aprs les efforts de clarification et de communication du cadre gnral de fonctionnement, tant lgislatif que rglementaire, qui lgitime lexercice de la fonction dautorit, on note au sein des coles slectionnes des pratiques de gestion axes sur la transparence et la mobilisation. Sur la base de diffrentes tudes7, il est dsormais tabli que la qualit de lcole en tant que systme social est fortement lie la participation des partenaires relativement la vie de celle-ci. Cela est particulirement vrai en ce qui concerne les enseignants. Dans les zones rurales des pays en voie de dveloppement, une tude de lInstitut International de Planification de lEducation (IPPE)8 a mis en vidence la corrlation existant entre lamlioration des rsultats des lves et lengagement commun manifeste des parents et des enseignants. Dautres expriences positives de gestion scolaire, notamment issues de la Communaut franaise de Belgique et de Madagascar, ont t prsentes rcemment aux Assises francophones de la gestion scolaire (avril 2006). Celles-ci traduisent suffisance limportance de limplication de tous les acteurs dans la gestion de lcole. Etude de cas : la Communaut franaise de Belgique9
Les rformes ducatives promues par la Communaut franaise de Belgique ont conduit redfinir les missions du service public et assurer une large participation citoyenne depuis les annes 1990. Le dcret missions de 1997 a ainsi permis de dfinir les missions pour lenseignement obligatoire et de prescrire le recours une pdagogie par comptences. Dans cette perspective, la bonne gouvernance sest applique la recherche de consensus des parties impliques, la cration de conditions propices lengagement de tous les acteurs et la possibilit laisse linnovation. Une Commission pdagogique a t cre pour accompagner les rformes pdagogiques, doter la Communaut franaise de Belgique dun tableau de bord ainsi que pour diffuser les outils pdagogiques et dvaluation interne et externe. Les conseils de participation ont permis la participation des acteurs au niveau des tablissements. Le cas tudi met en vidence une nouvelle approche de la gestion de la sphre publique visant engager des rformes sur un mode plus participatif, mieux responsabiliser les acteurs, valuer en permanence laction conduite .
7 - CONFEMEN (2000) Dynamique partenariale et qualit de l'ducation/formation, Document de rflexion et d'orientation, Dakar : CONFEMEN, p.23. 8 - CARRON. G. et CHAU T.N. (1996) The quality of primary schools in different development contexts, Paris : UNESCO / Institut international de planification de l'ducation. 9 - CONFEMEN (2006) Actes des Assises francophones de la gestion scolaire, Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p.

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Etude de cas : Madagascar10


Linitiative AGEMAD (Amlioration de la Gestion de lEducation Madagascar) a t prise par le Ministre Malgache de lEducation Nationale pour remdier une efficacit mitige du systme ducatif. Elle a permis, grce laugmentation des ressources et de nouvelles mesures de rformes, une augmentation significative du taux de scolarisation au primaire, ainsi quune amlioration de la qualit du systme ducatif et des rsultats des lves, encore perfectibles. Une rforme institutionnelle a t mise en place pour une meilleure gouvernance, sattachant plusieurs dmarches : la mobilisation des acteurs ; la concertation sur des tches hirarchises lies la pdagogie, au temps dapprentissage, la formation, lvaluation, la gestion administrative et la planification ; la disponibilit des outils de procdure, des outils statistiques et des tableaux de bord ; lchange dinformation et la concertation. Leffort sest port en particulier sur la mise en place dun tableau de bord faisant apparatre les ressources, lorganisation et les rsultats ducatifs au travers dindicateurs. Ces derniers concernent les performances scolaires des lves de ltablissement et de la circonscription scolaire, les effectifs dlves et du personnel ainsi quun classement de lcole en fonction des rsultats qui y sont obtenus. Loutil AGEMAD, inspir Madagascar de linitiative AGEPA (Amlioration de la gestion ducative pour lAfrique) de la Banque mondiale (BM), constitue lune des voies les plus rapides pour rpondre aux exigences de latteinte des objectifs de la bonne gouvernance .

2.2 Une centralisation souvent excessive


La gestion trop longtemps centralise des systmes ducatifs dans la plupart des pays francophones sest traduite essentiellement par :
Une

forte concentration des pouvoirs de dcision, des comptences, des ressources et de linformation au niveau central ; faible implication des acteurs du terrain lanalyse des besoins et aux prises de dcisions ; matrise approximative des besoins dconcentres et des tablissements scolaires ; des structures

Une

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Limpossibilit pour les directeurs dcole dtre associs au recrutement et de sanctionner les enseignants souvent nomms, affects et valus par ladministration ; voire labsence de prise dinitiatives par les directeurs dcole en raison du fait quils disposent de peu ou pas dautonomie et de responsabilits par rapport la gestion de leur tablissement.

Linsuffisance,

10 - CONFEMEN (2006) - Actes des Assises francophones de la gestion scolaire, Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p.

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La centralisation excessive des systmes ducatifs a eu comme corollaire le renforcement dune gestion opaque et inefficace des procdures de fonctionnement des structures entranant une pnurie chronique des ressources humaines, financires et matrielles au niveau des structures dconcentres. Cette gestion, du reste, est fortement dcrie par beaucoup dacteurs de lcole que sont les lves, les parents dlves, les enseignants, les syndicats denseignants, les chefs dtablissement scolaire, les responsables administratifs et les gestionnaires. Dailleurs, la CONFEMEN avait dj fait tat de cette situation dans un document de rflexion et dorientation traitant de la dynamique partenariale et de la qualit de lducation/formation : Labsence quasi-gnralise de contrle dmocratique sur le fonctionnement de lcole, enfin, a fini de jeter le discrdit sur les pratiques du monde scolaire et des centres de formation. Les nombreuses grves et annes blanches sexpliquent en partie par cet ensemble de facteurs 11. Labsence dune gestion stratgique des systmes, qui met vritablement ltablissement scolaire et le directeur dcole au cur des rformes par le renforcement de leur autonomisation et de leur responsabilisation par rapport aux questions pdagogiques, administratives et financires, a fait que les investissements importants consentis par les Etats et les partenaires au dveloppement nont pas permis de produire les rsultats scolaires attendus. Lenqute sur la gestion scolaire dans lespace francophone a fait ressortir quenviron la moiti des directeurs dtablissement considrent quils sont suffisamment laise avec les bases juridiques des notions de centralisation/dcentralisation et de concentration/dconcentration. Cependant, la majorit des rpondants ministriels expriment lavis que bon nombre de directeurs ne matrisent pas suffisamment ces aspects. Les reprsentants des ministres et directeurs dtablissement scolaire affirment quil faut davantage de formation sur les aspects juridiques de la dcentralisation. Les directeurs insistent particulirement sur le besoin dune formation permettant de voir lapplication concrte de ces notions. A cet effet, ils souhaitent, notamment, que la formation soit offerte par des pairs et, dans une moindre mesure, par des experts familiers avec leur environnement. Dune faon gnrale, les encadrements lgislatifs et rglementaires ayant trait la centralisation et la dcentralisation paraissent plutt clairs et sont bien compris par une majorit dintervenants ministriels et de directeurs. Cependant, une proportion non ngligeable de directeurs souhaite que les textes soient plus clairs.
11 - CONFEMEN (2000) Dynamique partenariale et qualit de l'ducation/formation, Document de rflexion et d'orientation, Dakar : Editions de la CONFEMEN, p.9.

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Sur le plan de la rpartition des pouvoirs, ministres et directeurs sentendent gnralement pour affirmer que les pouvoirs relatifs au pilotage global du systme ducatif, la dfinition des programmes, la gestion globale des ressources humaines, la dlivrance des diplmes, au financement et lvaluation du systme doivent demeurer centraliss. Les processus de dconcentration et de dcentralisation, en cours actuellement dans plusieurs pays, sorientent vers une autonomisation et une responsabilisation des tablissements scolaires qui constituent un des principaux axes des rformes ducatives. Lautonomie de ltablissement scolaire se dfinit comme ltat dune entit qui dispose dune plus grande libert daction et de dcision en regard de son administration 12. Daprs Guy PELLETIER13, La dconcentration est le degr le plus faible de la dcentralisation. Elle se caractrise surtout par une dcentralisation administrative. Au niveau de lorganisation des services publics, la dcentralisation administrative se dfinit comme tant laction par laquelle la gestion administrative dune rgion est confie des agents nomms par le pouvoir central. La dconcentration ne comporte pas de transfert dattribution du centre la priphrie, mais vise faciliter lexercice local ou rgional de pouvoirs qui continuent relever de ladministration centrale . Dans presque tous les pays du Sud, les expriences de dconcentration des services de lducation sont trs avances. Une trs forte dconcentration peut prparer les conditions dune meilleure dcentralisation. Une bonne gestion du systme ducatif passe ncessairement par, dune part, une meilleure identification des ressources (humaines, matrielles et financires) et, dautre part, une rpartition pertinente des comptences, rles et responsabilits des diffrents acteurs.

12 - PELLETIER, G. (2005) Dcentralisation, rgulation et gouvernance des systmes ducatifs. Un cadre de rfrence , dans G. Pelletier (Dir.) Autonomie et dcentralisation en ducation : entre projet et valuation, Montral : Editions de l'AFIDES, p.2. 13 - Ibid. p.2.

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La dlgation ou dcentralisation fonctionnelle consiste confier certaines fonctions des organismes priphriques dont lautonomie est un peu plus grande que celle des units dconcentres. Lorganisme bnficiant de la dcentralisation fonctionnelle ne fait pas partie du centre ou encore il peut avoir des rapports plus ou moins distants avec ce dernier. De fait, la dlgation permet une certaine capacit de gestion parce quil y a transfert de comptences et de responsabilits 14. Selon les rsultats de lenqute mene dans les pays de lespace francophone, un consensus se dgage pour dire que la dcentralisation peut permettre une meilleure distribution des ressources financires. De mme, le mode dconcentr permet une meilleure distribution de la ressource pdagogique considre comme un puissant moyen dorientation des choix dducation. La nouvelle vision de la gestion scolaire devrait davantage sorienter vers un renforcement de la dconcentration et de la dcentralisation15. Lexprience prsente par le CanadaQubec aux Assises francophones de la gestion scolaire Madagascar (avril 2006) sinscrit dans cette vision. Etude de cas : CanadaQubec16
A partir du constat dune rigidit du systme ducatif, le Canada-Qubec a cherch relever les dfis organisationnels et lgislatifs de la dcentralisation. La recherche dune plus grande imputabilit des gestionnaires, la redfinition du cadre partenarial, la rorganisation du travail, la valorisation professionnelle du personnel, le ramnagement des structures ont t, entre autres, les leviers du changement de pratiques et de culture. Afin de rapprocher les lieux de dcision des lieux daction, des conseils dtablissement ont t crs en 1997. Ils disposent de pouvoirs dcisionnels importants. Ces conseils sont composs dun nombre gal de parents (dont lun assume la prsidence du conseil) et de membres du personnel (au moins quatre), dlves, le cas chant, et de reprsentantes et reprsentants de la communaut (sans droit de vote). La directrice ou le directeur de ltablissement participe aux runions sans droit de vote. Le conseil dtablissement est dsormais un modle de gouvernance apprci et la garantie dune prsence accrue de ltablissement dans sa communaut et dune plus grande transparence.

14 - PELLETIER, G. (2005) Dcentralisation, rgulation et gouvernance des systmes ducatifs. Un cadre de rfrence , dans G. Pelletier (Dir.) Autonomie et dcentralisation en ducation : entre projet et valuation, Montral : Editions de l'AFIDES, p.2. 15 - CONFEMEN (2006) Actes des Assises francophones de la gestion scolaire, Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p. 16 - Ibid.

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Tirant les leons des limites de la gestion centralise des systmes ducatifs pour latteinte des objectifs de lEducation pour tous, plusieurs pays subsahariens ont entrepris a et l des rformes en matire de dconcentration et de dcentralisation de la gestion vers les structures rgionales, subrgionales et locales. Le rythme de mise en uvre de ces rformes varie dun pays lautre. LAfrique du Sud, lEthiopie, lOuganda, le Sngal et la Tanzanie, par exemple, progressent plus rapidement dans cette voie, pendant que le Ghana, la Guine, le Mali, le Niger, le Nigeria et la Zambie avancent plus lentement. Dans la plupart des pays, ce processus de dconcentration et de dcentralisation soriente vers la gestion autonome des coles17. Lexprience prsente par le Niger aux Assises francophones de la gestion scolaire traduit parfaitement cette ralit.

Etude de cas : Niger18


La rforme de lducation au Niger est intervenue dans un contexte marqu par une forte centralisation des moyens et des comptences au niveau de lEtat. La centralisation excessive a eu des consquences nfastes sur la gestion des ressources humaines, matrielles et financires. Les dispositions pratiques de dvolution des comptences et des moyens au niveau des structures dcentralises reposent principalement sur la mise en place de Comits de Gestion des Etablissements Scolaires (COGES). Les COGES favorisent lentretien des btiments, des quipements et des supports pdagogiques ainsi que le contrle de la prsence des enseignants. La participation des communauts lducation des enfants est active et multiforme, notamment, travers les associations de parents dlves et de mres dlves. Elles contribuent au recrutement des enseignants et lextension de la scolarisation. De surcrot, la cration de directions rgionales a permis le rapprochement de ladministration et de la population, et correspond aux ralits gographiques du pays.

Dans le domaine du transfert des ressources, il se fait sous forme de dotations forfaitaires conditionnelles (par exemple, en Ouganda et en Tanzanie), de soutien aux projets de dveloppement scolaire conus par les coles (par exemple, en Guine, Madagascar et au Sngal) ou au travers de subventions verses des coles gres et dtenues par les communauts (notamment au Tchad). Lapplication de ces processus est extrmement variable et les progrs sont trs ingaux et infrieurs aux attentes. Les procdures financires publiques sont en gnral mal adaptes aux besoins dune gestion financire dcentralise mais, et ce point est bien plus grave, lefficacit de ces processus est souvent compromise par le manque dexpriences et de capacits dans les coles et dans les comits de gestion scolaire.
17 - ADEA (2005) Amliorer la qualit de l'ducation de base en Afrique subsaharienne : restructurer la gestion du secteur de l'ducation - Extrait du Document de discussion propos lors de la Biennale 2003 de l'ADEA , La revue des Echanges, Revue de l'Association francophone internationale des directeurs d'tablissements scolaires (soutenue par l'OIF et l'UNESCO), vol. 22 (3), p.29 et 32. 18 - CONFEMEN (2006) Actes des Assises francophones de la gestion scolaire, Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p.

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2.3 Une mobilisation des ressources parfois peu efficace


Selon les rsultats de lenqute sur la gestion scolaire dans lespace francophone, lensemble des rpondants ministriels et des directeurs dtablissement considre que les outils de gestion des ressources humaines doivent tre simplifis et complts. Au chapitre des instruments de pilotage de lducation, ceux-ci doivent galement tre simplifis et complts, et leur accessibilit doit tre favorise. Sur le plan des ressources pdagogiques, les apprciations, tant chez les directeurs que chez les rpondants ministriels, divergent selon les pays quant leur accessibilit, leur quantit, leur qualit et leur cot. Cela reflte sans doute des diffrences marques de situations, notamment entre les pays du Nord et ceux du Sud. Concernant lapprciation des ressources matrielles, les avis sont partags, sauf sur un point, celui des cots jugs trop levs. Massivement, les directeurs jugent les ressources peu accessibles et insuffisantes. Contrairement aux directeurs, les rpondants ministriels considrent que laccessibilit de ces ressources est relativement bonne. Sur le plan de la qualit des ressources matrielles, les avis sont mitigs, tant chez les directeurs que chez les rpondants ministriels. Sagissant de lapprciation des ressources financires, lunanimit rgne propos de leur insuffisance. Cependant, sur le plan de la rpartition de ces ressources, les chefs dtablissement scolaire sont quasi unanimes la critiquer, tandis que les rpondants ministriels jugent quelles sont rparties de faon pertinente. La question des ressources financires, sa gestion ainsi que sa rpartition quitable sont dautant plus importantes quelles constituent des lments dterminants pour latteinte des objectifs du Millnaire pour le dveloppement (OMD). Dans le domaine de la mobilisation des ressources, il convient de noter une insuffisance dans la coordination des aides. Cette situation ne permet pas une gestion efficace et efficiente des ressources provenant de laide et, surtout, ne favorise pas latteinte des objectifs assigns dans la mise en uvre des politiques ducatives. Lobjectif datteindre une Education pour tous en lan 2000 a t adopt pour la premire fois en 1990 par la communaut internationale la Confrence de Jomtiem (Thalande). Pour ce faire, des ressources importantes devaient tre mobilises aux plans national et international. Au Forum mondial sur lducation, tenu en 2000 Dakar (Sngal), la communaut internationale, face au constat amer de la non atteinte de cet objectif, a renouvel son engagement datteindre la scolarisation primaire universelle dici 2015 dans le cadre de la lutte contre la pauvret et lamlioration du bien-tre des peuples.

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Par ailleurs, les simulations effectues par la Banque mondiale montrent que les pays africains les plus pauvres manqueront de ressources financires pour la ralisation de lEPT. Plusieurs initiatives sont actuellement mises en place dans ces pays travers divers programmes : linitiative de mise en uvre acclre de lEducation pour tous (IMOA-EPT), lallgement de la dette des pays pauvres trs endetts (PPTE) ainsi que les diffrents programmes dONG. Dans son Cadre daction, la CONFEMEN sest engage mobiliser et diversifier les ressources tant au plan national quinternational en vue daugmenter de faon significative laide internationale (bilatrale et multilatrale) et la part de celle-ci consacre lducation. Dans cette perspective, la CONFEMEN, en parfaite synergie avec lOrganisation internationale de la Francophonie (OIF) veillera :

Ce que soit augmente la part consacre lducation de base dans le budget de programmation de lOIF ; une coordination plus efficace des aides, notamment par lorganisation de tables rondes regroupant les partenaires techniques et financiers ; les autorits nationales concevoir des stratgies de diversification des ressources sur les plans local et national.

Assurer

Aider

En parlant de ressources, il convient de prciser quelles concernent les moyens humains, pdagogiques, matriels et financiers ainsi que les instruments de pilotage. LEtat constitue le principal bailleur de fonds. A cela sajoutent les contributions des partenaires au dveloppement (partenaires techniques et financiers, ONG, etc.), des collectivits territoriales, du secteur priv, de lassociation de parents dlves et des communauts. Du fait de la gestion centralise, les ressources gnralement alloues aux structures dconcentres ou dcentralises sont non seulement en de des besoins, mais aussi et surtout elles narrivent pas aux destinataires temps cause des lourdeurs administratives. Au-del de linsuffisance des ressources (ressources humaines, matrielles, pdagogiques et financires), on dplore dans plusieurs pays francophones linsuffisance dune planification et dune budgtisation efficaces de lducation et on sinterroge sur les capacits de gestion des structures techniques. Quant aux outils de gestion, ils sont soit inexistants, soit peu adapts ou souvent peu matriss par les diffrents acteurs.

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La notion de mobilisation des ressources accompagne lapproche programme souvent dcennal. Les ressources, quelles soient financires ou humaines sont considres au niveau de lEtat central et aussi au niveau local (dconcentration ou dcentralisation). Mobiliser des ressources ne peut se faire que dans une perspective systmique, dans le cadre de plans conus partir dobjectifs partags par toutes les parties prenantes. Aux ressources nationales qui constituent le socle, celles des partenaires internationaux viennent en appui, sous forme soit daide directe, soit de fonds daide programme, soit daide projet ; lEtat tant garant de la cohrence. Les contributions locales sy ajoutent et fondent lappropriation vise des politiques et programmes. Les ressources humaines nationales, locales ou internationales se mobilisent sous le leadership du ministre, de faon coordonne : larticulation nationale/locale est dterminante. Les rseaux de comptences se constituent, travaillant en synergie pour les objectifs partags, dans une approche systmique. La mobilisation des ressources vise lappropriation et suppose coordination et cohrence. Des expriences de mobilisation des ressources intressantes existent dans certains pays membres de la CONFEMEN, notamment au Sngal et en Mauritanie dont les tudes de cas ont t prsentes aux Assises francophones de la gestion scolaire, tenues Madagascar en avril 2006. Etude de cas : Sngal19
Le Programme dcennal de lducation et de la formation (PDEF), mis en place au Sngal afin de trouver des solutions aux problmes du secteur, sest donn comme finalit le dveloppement de laccs, de la qualit et de la gestion ducative, du primaire au suprieur, avec deux priorits : luniversalisation de lenseignement lmentaire et le dveloppement de la formation professionnelle, en adoptant une approche systmique ou une approche programme. Les tablissements scolaires ont labor des projets dtablissements (ou dcoles) intgrs dans les plans locaux de dveloppement de lducation. Les ressources humaines ont t mobilises, en maintenant le personnel pdagogique disponible et en recrutant des prestataires de service externes, des contractuels, des volontaires et des vacataires. La part de lducation dans les dpenses de fonctionnement de lEtat est passe de 33% dans la premire phase prs de 40% dans la seconde et les partenaires techniques et financiers sont parties prenantes du plan national. Cependant, le bilan fait apparatre les points suivants : la baisse des cots unitaires par lve, notamment grce aux classes alternes, ainsi que lamlioration du taux de scolarisation grce au recrutement denseignants communautaires. La nouvelle rpartition des ressources a abouti une compression des financements publics au dtriment de lenseignement lmentaire et moyen, des tensions apparaissent entre pouvoirs publics et enseignants, tudiants et parents, les bourses ont t limites, les organes de concertation connaissent des dysfonctionnements et les missions permanentes de supervision nont pas atteint leurs objectifs.
19 - CONFEMEN (2006) Actes des Assises francophones de la gestion scolaire, Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p.

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Etude de cas : Mauritanie20


LEtat mauritanien est le plus grand financeur de lducation pour tous les ordres denseignement (54,5%) au titre du budget. La rforme du systme ducatif, adopte en 1999, maintient limportance accorde larabe et la culture nationale, tout en sengageant dans une perspective de modernisation et douverture. Le Programme National de Dveloppement du Secteur Educatif (PNDSE) a t mis en uvre pour la priode 2001-2010. Lapproche multi partenariale du PNDSE a permis de canaliser et de mieux coordonner toutes les interventions des diffrents partenaires techniques et financiers. Les taux brut de scolarisation ont augment et les taux de redoublement ont baiss au niveau du secondaire. Les principales difficults et contraintes rencontres sont, notamment, la faiblesse des capacits de planification, de mise en uvre et de suivi-valuation des plans dactions, linsuffisance de lengagement des acteurs et partenaires ducatifs, la faiblesse de formation des enseignants et des personnels de direction dcoles et dtablissements ainsi que linsuffisance de la disponibilit des manuels scolaires et des supports didactiques. La pnurie denseignants bilingues est criante et a un impact important sur la qualit.

2.4 Directeur dtablissement scolaire : une profession exigeante et peu reconnue


Selon l'enqute sur la gestion scolaire dans l'espace francophone, les directeurs d'tablissement scolaire et les responsables ministriels sont unanimes dire que les formations initiales et continues des directeurs d'tablissement sont globalement insatisfaisantes . Mme constat commun sur l'insuffisance de la part accorde par la formation la professionnalisation dans le domaine spcifique la fonction de directeur d'cole. De l'avis de tous les rpondants de l'enqute, le passage de la position d'enseignant celle de directeur est insuffisamment travaill et ne prend que trop partiellement en compte ce changement de tches professionnelles dans la dynamique d'un changement de mtier. La dimension de la reconnaissance accorde aux personnes dtenant des responsabilits importantes est centrale en matire de mobilisation des ressources humaines. Responsables ministriels et directeurs partagent l'avis que des dispositions trs concrtes doivent tre prises pour attester de cette reconnaissance auprs des personnels. Les directeurs identifient les modalits salariales et d'ordre matriel comme essentielles. Pour les rpondants des ministres, la modalit est essentiellement de nature salariale. Sur le plan des premires personnes interpelles dans le processus d'amlioration de la gestion scolaire, les directeurs s'identifient eux-mmes au premier titre et voient, en second lieu et distance, un rle pour les corps d'inspection et de contrle et les experts et auditeurs externes. Les rpondants des ministres identifient galement les directeurs sur le premier plan, mais en compagnie des corps de contrle et d'inspection qui sont tout autant concerns.
20 - CONFEMEN (2006) Actes des Assises francophones de la gestion scolaire, Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p.

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Lidentification par les directeurs des experts et auditeurs externes est sans aucun doute lie leur souci pour une concertation plus quilibre et rciproque, dans un change dpourvu de toute implication du pouvoir. En outre, les responsables ministriels souhaitent voir les directeurs intervenir audel de leurs propres tablissements pour participer cet effort. Sur la question de lvaluation de la gestion scolaire dans une optique damlioration, lenqute sest intresse au statut des professionnels concerns. A ce sujet, les directeurs dtablissements scolaires se placent sur le mme pied dgalit que les corps dinspection, les experts et auditeurs externes. Ce point de vue sexplique par lengagement sensible des directeurs pour une responsabilit partage en matire dvaluation. Les responsables ministriels placent les directeurs dtablissement loin derrire les corps dinspection, les experts et les auditeurs externes. Ils semblent privilgier ainsi les professionnels placs une certaine distance des ralits quils ont valuer. La question dune responsabilit partage nest que cite la marge par les rpondants ministriels. Par ailleurs, le constat a t fait que, jusqu prsent dans certains pays du Sud, certains cadres nouvellement nomms des fonctions pdagogiques (conseillers pdagogiques, inspecteurs, etc.) ne reoivent pas de formation initiale. La plupart dentre eux apprennent leur mtier sur le tas et leur formation continue nest pas assure de faon permanente. Or, lenqute a tabli que les appuis aux directeurs dcole, aux corps de contrle et dinspection sont les plus dterminants dans la participation aux efforts damlioration de la gestion scolaire. Labsence de matrise des capacits dorganisation, de gestion et dadministration dun trop grand nombre de responsables ainsi que la faible formation pdagogique de la plupart des enseignants et formateurs ont largement contribu dvaloriser lefficacit de lducation/formation et, par voie de consquence, dmotiver les apprenants. Malgr ce constat gnral, il convient cependant de signaler quelques pratiques intressantes en cours dans certains pays francophones du Sud. Ainsi, il ressort de la synthse des conclusions de la recherche mene conjointement par lADEA et lAFIDES que, sous des formes diffrentes, des efforts sont faits au Mali et au Sngal en matire daccompagnement professionnel et de formation continue des enseignants et des directeurs dcole21. Dans le cadre des rformes engages dans ces pays, dimportantes ressources sont dployes pour assurer la formation continue des enseignants et des chefs dtablissement scolaire. Toutefois, mme lorsque les ressources sont limites, les coles dveloppent diverses stratgies de mise en rseau et de travail collaboratif qui constituent des moments privilgis de coordination des activits pdagogiques et de formation individuelle et collective.
21 - PELLETIER, G. (2005) La gestion scolaire et la qualit de l'ducation , La revue des Echanges, Revue de l'Association francophone internationale des directeurs d'tablissements scolaires (soutenue par l'OIF et l'UNESCO). Vol. 22 (3), p. 3-10.

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La professionnalisation de la gestion sinscrit dans le cadre de rformes visant la modernisation des services publics par une autonomisation et une responsabilisation accrues des personnels dencadrement. Elle amne des modifications dans le pilotage et la direction du systme ducatif o la reddition de comptes et lvaluation acquirent une fonction de rgulation dterminante. Fonde sur des activits complexes demandant des comptences leves, sur la reconnaissance dun statut spcifique, sur la matrise de services spcifiques comme sur des pratiques de socialisation et de formation matrises, la professionnalisation du personnel ducatif sappuie sur une dmarche de co-construction dont le personnel de direction est la cl. Au-del des constats indiqus ci-haut, des expriences intressantes sont menes dans certains pays, au Sud comme au Nord, dont les tudes de cas ont t prsentes aux Assises francophones de la gestion scolaire. Ce sont, par exemple, les expriences en cours actuellement au Congo, en France et en Guine. Etude de cas : Congo22
Les chefs dtablissement sont ligibles la formation initiale et continue aprs cinq ans de fonction. Ces formations sont assures aux niveaux dpartemental et national. Les champs pris en compte sont : Le champ personnel (aptitudes relationnelles et linnovation) ; Le champ pdagogique (favoriser lapprentissage chez les lves) ; Le champ administratif (gestion des moyens pdagogiques et des ressources humaines) : La gestion financire (comptes, budget, suivi) ; La gestion administrative (personnels, installations) ; La communication ; Le pilotage du projet dtablissement.

Etude de cas : France23


Une responsabilisation et une autonomie plus grandes des personnels dencadrement rendent la professionnalisation indispensable. Avec la dcentralisation, les tablissements deviennent un lieu dinnovation et de changement et le chef dtablissement doit favoriser lpanouissement et la russite de la vie scolaire. Le protocole institu par lEducation Nationale a pour objectifs de clarifier les missions et les responsabilits du chef dtablissement, de crer les conditions dun pilotage et dun fonctionnement efficace, de reconnatre le rle des chefs dtablissement et de les accompagner ainsi que de valoriser et daccompagner les trajectoires professionnelles. Un rfrentiel dfinit les missions politique, ducative, administrative, relationnelle, communicationnelle, de gestion, etc. du chef dtablissement, qui reprsente lEtat et dirige ltablissement. Les chefs dtablissement doivent donc tre aptes savoir administrer ltablissement, construire, dans la concertation la politique pdagogique et ducative de ltablissement ainsi quimpulser, animer et conduire la politique pdagogique et ducative. Ils doivent galement avoir lautonomie permettant dinscrire leur tablissement dans des rseaux, dassurer les liens avec lenvironnement (acteurs de lconomie locale, autres secteurs, mdias, parents, associations) et de piloter linnovation.
22 - CONFEMEN (2006) Actes des Assises francophones de la gestion scolaire, Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p. 23 - Ibid.

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Etude de cas : Guine24


Afin damliorer laccs lcole, de former davantage denseignants, les autorits de lducation sont passes dun mode de gestion centralis un mode dcentralis. La formation des gestionnaires du primaire et du secondaire se fait, hors dispositif de formation spcifique et la carte. Le dispositif de formation de gestionnaires dtablissements techniques et professionnels veut rpondre divers besoins, dont gestion gnrale, dveloppement organisationnel, travail dquipe, gestion de la formation, gestion des ressources matrielle, financire et comptable, de la production, curriculum, mthodologie de recherche et relations publiques. Pour y rpondre, la Direction Nationale de la Formation Professionnelle et Perfectionnement (DNFPP) a t cre, et celle-ci confie lEcole Normale des Professeurs dEnseignement Technique et Professionnel (ENPETP) la mise en uvre des diffrentes formations. Paralllement, la formation ladministration scolaire bnficie de la coopration de lUniversit du Qubec. La complexit croissante des tches rend prioritaires le perfectionnement des gestionnaires dtablissement en poste et la formation des futurs directeurs.

2.5 Le manque de concertation et de partenariat


Face aux moyens limits des Etats faire face seuls aux problmes que rencontrent les systmes ducatifs, plusieurs acteurs interviennent de nos jours dans le processus de dveloppement de lcole. Ces partenaires sont lEtat, les collectivits territoriales, les communauts, les associations de parents dlves, les comits de gestion, les associations de dveloppement, les ONG, les partenaires techniques et financiers, les syndicats denseignants, le secteur priv, les associations dlves et dtudiants. Si la multiplicit des intervenants dans le dveloppement de lcole est un lment important quil convient de saluer, force est cependant de reconnatre quil existe beaucoup de problmes quant la synergie et la coordination de leurs actions. Trs souvent, tous ces acteurs interviennent dans un contexte de confusion des rles et des responsabilits ainsi que dans un contexte de cadres lgislatifs vagues et peu oprationnels. Non seulement cette situation ne permet pas de rpondre lensemble des attentes, mais elle conduit galement et surtout une dispersion des efforts et un gaspillage des ressources dj insuffisantes. Dans le souci dune meilleure gestion des systmes ducatifs, des expriences intressantes de partenariat, de dialogue et de concertation tous les niveaux (national, rgional, local) entre les diffrents acteurs de lcole sont exprimentes a et l dans les Etats.
24 - CONFEMEN (2006) Actes des Assises francophones de la gestion scolaire, Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p.

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Ces expriences menes ont permis :

La cration par les communauts la base dassociations, de comits de dveloppement ou dautres structures qui prennent en charge totalement ou en partie les dpenses dducation (btiments, rmunrations, matriel, etc.); mise en place de conseils de participation, runissant des reprsentants de parents, des lves, des collectivits locales et du monde socio-conomique, qui laborent le projet dtablissement et assurent sa mise en uvre et son valuation ; par plusieurs Etats de politiques visant dconcentrer et dcentraliser davantage leurs systmes ducatifs ; mise en place dun cadre de concertation tous les niveaux (national, rgional, subrgional et local).

La

Ladoption

La

A titre dexemples, ces expriences sont illustres par les centres Nafa en Guine, les coles communautaires au Tchad, les tablissements scolaires en Communaut franaise de Belgique, la dynamique partenariale au Mali et le Conseil consultatif en Cte dIvoire25. Le partenariat entre les coles, les bureaux de lassociation des parents et amis de lcole (APEAE) et du conseil du quartier se traduit dans plusieurs domaines. Les membres de ces bureaux interviennent dans le rglement des diffrends entre le personnel et les parents dlves. LAPEAE, dune manire gnrale, participe la gestion de tous les types de conflits au sein des tablissements. Quand un problme se pose, cette association discute avec la direction et une solution est arrte sur la base dun consensus. LAPEAE collabore avec lcole dans le cadre du recouvrement des cotisations parentales. Les enseignants rcuprent les contributions et lcole les verse au trsorier de lassociation. La gestion est assure normalement de faon conjointe par le trsorier de lAPEAE et le directeur de lcole, celui-ci tant doffice secrtaire gnral dudit bureau. LAPEAE achte les tables-bancs, soccupe de lentretien de ltablissement et fait des travaux de rparation. Lappartenance des membres du bureau de lAPEAE diffrentes professions concourt renforcer lefficacit dudit bureau dans les actions entreprendre au sein de lcole. Toutefois, dans certains pays, le statut et la fonction de lassociation de parents dlves (APE) sont en questionnement. Cest le cas notamment au Mali o lon a introduit des comits de gestion scolaire (CGS).

25 - CONFEMEN (2000) Dynamique partenariale et qualit de l'ducation/formation, Document de rflexion et d'orientation, Dakar : CONFEMEN, 80 p.

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La mise en place des politiques de dcentralisation et la cration de comits de gestion scolaire ncessitent effectivement la redfinition du statut et de la fonction des structures existantes. Les comits de gestion scolaire, bien que rcents, ont souvent une assise reprsentative plus large que celle des parents. Cest le cas notamment au Sngal o ces comits sont mobiliss pour amliorer la russite scolaire. Le comit de gestion scolaire vise crer une synergie entre les diffrents acteurs de lcole pour une meilleure efficience. Il est fond sur une base sociale plus large et son bureau comprend les reprsentants des diffrentes couches de la population. Dautres partenaires apportent des contributions essentielles la russite scolaire des lves. Cet apport peut varier selon les pays et les tablissements. Toutefois, il convient de souligner limportance de certaines ONG, des programmes de lUNESCO ou ceux de lUNICEF, du lUNFPA (Fonds des Nations Unies pour la population), de la coopration internationale de certains pays, etc.

2.6 Des difficults et des dfis dans la gestion des manuels scolaires
En matire de gestion des manuels scolaires, lenqute a recueilli le point de vue des intervenants sur lidentification des entits les mieux places pour grer les manuels scolaires ainsi que sur la prsence ou labsence de soutien ldition scolaire. Dabord, il y a lieu de mentionner que la modalit demploi des manuels dans la plupart des classes identifies dans cette enqute vise actuellement ce que chaque lve soit muni dun manuel personnel pour chacune des disciplines denseignement. Ainsi, pour les coles qui ont fait partie de lenqute, les situations o plusieurs lves sont contraints de se partager un mme manuel sont moins nombreuses, de mme que les cas de pnurie complte douvrages scolaires qui constituent davantage la rgle que lexception. Les chefs dtablissement sont pratiquement unanimes considrer que ltablissement scolaire constitue linstance la mieux place pour grer les manuels scolaires. Pour eux, cest ltablissement qui doit avoir en charge la ligne oprationnelle complte en la matire : gestion du budget, gestion des achats et gestion du stock. De leur ct, les ministres saccordent pour considrer que ltablissement scolaire est bien plac pour grer les stocks de manuels. En revanche, ils sont partags sur la question savoir si ltablissement scolaire forme lunit

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de gestion pertinente de la ressource en manuels scolaires en matire de budget. Sagissant des achats, ils sont majoritaires considrer que l nest pas la bonne solution. la question de savoir quelles pourraient tre les instances susceptibles de grer aussi bien ou mieux que ltablissement scolaire le budget et les achats, les avis des responsables ministriels sont partags. Dune part, les ministres, avec les services centraux et leurs organes dconcentrs, sont cits en tout premier lieu par certains reprsentants ministriels, mais essentiellement, et hauteur identique, pour la gestion du budget et pour la gestion des achats. Par ailleurs, pour dautres rpondants des ministres, la gestion des achats pourrait tre dvolue des partenaires locaux extrieurs linstitution scolaire tout en lui tant proches ou troitement associs (associations de parents, comits de gestion, etc.). Ce positionnement est en harmonie avec la volont de conserver un contrle effectif sur des aspects financiers ainsi que sur les orientations pdagogiques de lducation. Selon les chefs dtablissement, la moiti des gouvernements ont mis en place une politique de soutien ldition scolaire de manire effective ou qui reste en marge, cest--dire que la politique est reconnue mais encore non oprationnelle. La pratique de laide internationale la distribution des manuels scolaires nest pas courante dans la Francophonie. Cependant, quelques directeurs indiquent que leur tablissement bnficie dune aide provenant de la Francophonie ou dautres partenaires. Ce sont donc l les seuls appuis identifis. De leur ct, les rpondants des ministres sont nettement majoritaires dclarer que leur gouvernement met en oeuvre une politique de soutien ldition scolaire avec un nombre non ngligeable de pays o cette pratique na pas lieu. Le sondage effectu sur laide internationale la distribution de manuels scolaires auprs des responsables ministriels montre que, dans la majorit des pays, la plupart des tablissements scolaires ne sont pas engags dans cette dynamique. Paralllement, une minorit dautres pays sy trouve engage dans la mesure o la plus grande partie de leurs tablissements scolaires bnficient de cette dmarche de solidarit nationale. Malgr les efforts importants consentis par les Etats et les partenaires au dveloppement, les manuels scolaires font, en gnral, cruellement dfaut dans les systmes ducatifs de beaucoup de pays du Sud. Or, il ne fait pas de doute que la qualit de lapprentissage, la garantie dacquisition des savoirs essentiels mais surtout de comptences en dpendent.

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Cette insuffisance de manuels scolaires sexplique par :

Labsence dune politique adquate du manuel scolaire en matire de conception, ddition et de distribution ; Linsuffisance de financement ; La mauvaise gestion des fonds allous lcole.

Dans le domaine de la conception des manuels scolaires, les difficults rsident principalement dans le fait quaucune concurrence nexiste puisque cette activit est parfois ralise par des fonctionnaires de lEtat. Ces derniers manquent en gnral de motivation car, en dehors de leurs salaires, ils ne peroivent pas souvent de droits dauteurs, ni aucune gratification de quelque nature que ce soit, mme pas leurs noms sur les uvres. Les manuels labors dans ces conditions sont gnralement de faible qualit. Une des questions essentielles lies ldition des manuels scolaires est lorganisation des appels doffres (nationaux et internationaux). A ce niveau, existent ces principaux problmes :
La

lourdeur dans la prparation des dossiers dappels doffres et de lexcution des marchs ; dtention des droits dauteurs par les ministres en charge de lEducation Nationale ; des taxes sur les matires premires entrant dans la fabrication du manuel scolaire (papier, encre, films, plaques, produits chimiques etc.) ; faible capacit des maisons ddition nationale ; cette situation fait que le cot des manuels est souvent trs lev et ils ne sont pas accessibles tous.

La

Lexistence

La

En matire de distribution de manuels scolaires, dans la plupart des Etats francophones, et en particulier ceux du Sud, il nexiste pas de rseaux efficaces de distribution, ni de fonds de renouvellement de stocks. Dans la majorit des pays du Sud, la gestion des manuels relve encore de ladministration centrale. Dans le contexte de la dcentralisation, le choix, lachat et la distribution des manuels scolaires devraient, progressivement, tre transfrs aux niveaux dconcentr et dcentralis. La gestion et le suivi de lutilisation des manuels scolaires reprsentent une question essentielle. Ces activits requirent une forte implication du secteur associatif la base : associations des parents dlves, syndicats denseignants, ONG vocation ducative, associations villageoises, coopration dcentralise, etc.

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Limplication de ces diffrents intervenants passe ncessairement par la mise en place de comits de gestion scolaire dont une des tches essentielles est la gestion et le suivi de lutilisation des manuels en gnral et, en particulier, ceux en langues nationales. Le partenariat entre le secteur public et associatif la base implique une clarification des rles et responsabilits des diffrents intervenants. Des expriences intressantes de gestion des manuels scolaires ont t dveloppes dans certains pays, notamment au Bnin et au Laos :

Etude de cas : Bnin26


La rforme des Nouveaux Programmes dEtudes au Bnin est base sur ltablissement du profil souhait dun citoyen et consiste changer dapproche en privilgiant la construction de comptences. Elle est appuye par un plan dactions concernant les manuels scolaires et les matriels didactiques qui vise assurer la disponibilit des manuels et crer les conditions de disponibilit et de renouvellement du livre. La facilitation de lexploitation des droits dauteurs et des droits dditeurs locaux, lencouragement de lindustrie locale du livre, le maintien des prix raisonnables, lamlioration du rseau de distribution et la lutte contre le piratage et le dtournement des manuels sont les actions fortes de ce plan. A ce jour, le processus de production est entirement tenu par des nationaux, et plusieurs modes de distribution ont t tests. La dynamisation du rseau documentaire va de pair avec la rforme du secteur de ldition des manuels, au niveau des procdures dappel doffres. Les insuffisances constates nont pas t rduites mais lexprience bninoise est jeune et permet aux diteurs nationaux de dvelopper une expertise certaine.

Etude de cas : Laos27


Dans le cadre de la rforme de lenseignement, les programmes ont t adapts pour mettre davantage les lves au centre de lenseignement, pour saligner sur les standards internationaux et pour moderniser lenseignement. Cependant, beaucoup reste faire au niveau de lapprovisionnement durable, du partage des responsabilits, de la dfinition de la place du priv et des aspects techniques. Une vritable industrie de ldition doit natre. Des comits dapprobations des curricula ont t mis en place mais les adaptations locales restent rares. Les principaux axes de la politique sorganisent autour des contenus, des outils pdagogiques, de la possibilit de cration dune usine, de la formation des enseignants, de la conception, du test, de ldition, de la production et de la distribution des manuels. Les manuels sont grs par le directeur de lcole et par le chef de village. Leur utilisation effective doit concourir amliorer les enseignements et dpasser les approches pdagogiques traditionnelles.

26 - CONFEMEN (2006) Actes des Assises francophones de la gestion scolaire, Antananarivo, Madagascar 04-08 avril 2006, Dakar : CONFEMEN, 192 p. 27 - Ibid.

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2.7 La gestion aux divers paliers du systme ducatif : lments de diagnostic


La gestion du systme ducatif se situe tous les paliers : niveaux central, rgional, subrgional et local (tablissement scolaire). Elle porte essentiellement sur des questions dordre administratif, financier et pdagogique ainsi que sur le systme dinformation pour la gestion de lducation (SIGE). Au plan de la gestion administrative des ressources humaines, daprs des tudes ralises dans certains pays de la CONFEMEN, la gestion des ressources humaines, notamment du personnel enseignant, reste une tche absorbante pour ladministration scolaire au niveau de tous les ordres denseignement. La mise disposition des coles de personnel enseignant tient en une srie de mouvements du niveau central jusquau niveau local. Malgr les efforts de dconcentration et de dcentralisation de lducation entrepris dans plusieurs pays, le systme de gestion des ressources humaines reste encore centralis dans bien des cas. En gnral, ce systme de gestion se fait sur des principes peu rigoureux en termes dquit et defficience. Linsuffisance de personnel enseignant qualifi aux diffrents niveaux du systme rend encore plus difficile cette gestion. Aussi, le caractre centralis de la gestion ne fait-il pas que laffectation des enseignants dans les coles soit souvent assujettie beaucoup dalas politiques et sociaux ? Il arrive frquemment de constater que le nombre denseignants allou aux tablissements scolaires nest pas toujours en adquation avec les besoins de ces coles. Ainsi, il arrive que des coles ayant des effectifs scolaires plus levs ne reoivent pas suffisamment denseignants au mme moment o des tablissements abritant des nombres plus petits dlves disposent de plus de matres. Dune faon gnrale, il ressort de lenqute sur la gestion de lducation dans lespace francophone que les outils de gestion des ressources humaines ne sont pas au point. Les procdures et les rglementations dans ce domaine doivent tre compltes et simplifies.

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En matire de gestion financire, lallocation des moyens financiers, la prparation et lexcution des budgets de lducation napparaissent pas comme une activit intgre aux tches de pilotage et de gestion du systme qui souffrent elles-mmes de difficults lies aux faiblesses de gestion stratgique. Les acteurs oprationnels que sont les directions centrales et dconcentres nintgrent pas trs souvent la rflexion budgtaire dans leurs pratiques : les mcanismes de ventilation des dpenses ainsi que la traduction budgtaire des priorits politiques leur chappent grandement. La prparation budgtaire dans plusieurs pays membres de la CONFEMEN demeure encore trs centralise. Cela est mettre en lien avec la faiblesse des dpenses consacres aux services dconcentrs. De faon gnrale, les critres dallocation des ressources dans la plupart des pays francophones sont peu clairs. Il convient de noter galement que lexcution des budgets souffre de lenteurs importantes de lengagement la liquidation. Les moyens financiers allous aux tablissements (fournitures scolaires, bourses, budgets de fonctionnement, etc.) sont faibles et peu corrls aux rsultats observs. Au plan de la gestion pdagogique, dans la plupart des pays francophones, la dtermination des contenus des programmes de formation, de la formation des enseignants, des mthodes denseignement, du matriel pdagogique et de la fixation des normes dvaluation des apprentissages restent encore des activits fortement centralises. Si le maintien au niveau central de la dfinition de la politique ducative, de la dtermination des contenus de formation et de la fixation des normes dvaluation se justifie par un souci de sauvegarde de lunit nationale, par contre, des efforts importants devraient tre mens dans le sens dune plus grande dconcentration en matire de mthodes denseignement, dachat de matriel pdagogique et de formation continue des enseignants. Une plus grande autonomisation devrait tre accorde aux coles et aux chefs dtablissement scolaire. Dans le domaine de la gestion pdagogique, la question fondamentale relative ltablissement du lien entre les moyens investis dans les coles et les apprentissages scolaires attendus demeure. Dans ce cadre, il apparat que la transformation des moyens en rsultats scolaires au niveau des tablissements pris individuellement nest pas toujours automatique. Les rsultats scolaires sont trs variables dune cole une autre, et ce, mme dans le cas o celles-ci prsentent des caractristiques similaires en termes de nombre denseignants, deffectifs scolaires, de budget de fonctionnement et de matriels pdagogiques.

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Au niveau du systme dinformation pour la gestion de lducation, dans la plupart des pays francophones, en particulier ceux du Sud, le problme rside souvent dans labsence et/ou la non fiabilit des donnes statistiques. En effet, en raison de la faiblesse des capacits des services dconcentrs en matire de collecte, les donnes statistiques ne sont pas toujours disponibles ou fiables. Par ailleurs, lexistence de plusieurs sources dinformation avec des donnes diffrentes rend difficile leur exploitation. Aussi, faut-il le souligner, les lments du systme dinformation ne sont pas toujours pris en compte dans les dcisions oprationnelles pour latteinte des objectifs des politiques ducatives. Sagissant de lvaluation des processus dacquisition scolaire des systmes ducatifs, en dpit des efforts importants fournis par les diffrents Etats et gouvernements membres de la CONFEMEN et les partenaires en matire de dveloppement de lducation, force est de constater que lvolution de la qualit des apprentissages demeure toujours en de des attentes contrairement laccs qui a connu, relativement, un progrs significatif. Les systmes ducatifs de la plupart des pays francophones, en particulier ceux du Sud, se caractrisent, en gnral, par la faiblesse de leurs rendements interne et externe, mme si les performances varient dun Etat lautre. Lanalyse de la situation montre que si les pratiques dvaluation existent au niveau international (PISA, PASEC et autres analyses sectorielles conduites par des organisations internationales), dans la plupart des pays francophones, notamment du Sud, il y a trs peu de dispositifs nationaux spcifiquement organiss dans ce domaine. Par ailleurs, la prise en compte des valuations intgres au fonctionnement ordinaire des systmes ducatifs, permettant lamlioration de la gestion des tablissements sur le plan local, est relativement insuffisante. Les fortes disparits constates sur ce plan invitent souligner que des progrs sont rechercher sur cet aspect du fonctionnement des systmes ducatifs. Cest sur la base de ce diagnostic que la 51e session ministrielle de la CONFEMEN a convenu, dans son mmorandum28 sur lvaluation des systmes ducatifs adopt en 2004 Grand-Baie (Maurice), des principes suivants :

Le caractre essentiel de lvaluation pour le pilotage des systmes ducatifs ; La ncessit dintgrer la fonction de lvaluation au cur de ses systmes ducatifs ;

28 - CONFEMEN (2004) Mmorandum sur l'valuation des systmes ducatifs , Actes de la 51e session ministrielle de la CONFEMEN de Grand-Baie (Maurice), Dakar : CONFEMEN, 114 p.

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Le

besoin darticuler les politiques nationales dvaluation aux initiatives et dispositifs internationaux ; inscription de lvaluation dans une dmarche transparente, en vue dune meilleure gouvernance et dune implication de tous dans la mise en uvre des rformes de politiques ducatives.

Lindispensable

En somme, au regard du diagnostic dcrit ci-haut, le nouveau contexte socio-politico-conomique ncessite de repenser les modes de gestion actuels des systmes ducatifs. La prise en compte dune plus grande accessibilit aux dispositifs ducatifs ainsi que la recherche dune plus grande qualit denseignement simposent.

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CHAPITRE III : POUR UNE NOUVELLE DYNAMIQUE DE LA GESTION SCOLAIRE

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Amener la gestion scolaire sur le terrain des pratiques renouveles signifie labandon progressif de structures et procdures centralises qui limitent laction, des acteurs sur le terrain, au strict respect des directives venant den haut. Dans ce cadre, un rle accru devrait revenir aux acteurs locaux, notamment aux tablissements scolaires. Les directeurs dcole, les enseignants, les parents dlves, les collectivits locales et dautres acteurs la base devraient avoir dsormais une autonomie et une responsabilit plus grandes en matire de gestion administrative, pdagogique et financire du systme ducatif. Lanalyse des rsultats des tudes de cas, menes dans plusieurs pays de lOCDE et certains Etats dAfrique au sud du Sahara, fait ressortir que lamlioration de la gestion scolaire devrait ncessairement sorienter vers les principales tendances ci-aprs :

3.1 La bonne gouvernance


En matire de bonne gouvernance, les politiques devraient sorienter vers :

Une prise en compte relle des lves et des tudiants de faon susciter leur mulation ; La participation plus accrue des femmes la gestion scolaire ; meilleure communication ayant recours des stratgies prenant en compte la gestion du temps et du rythme des acteurs, la clarification des notions de gouvernance, de dcentralisation et de gestion ainsi que de leur intrt pour lducation ; meilleure structuration des instances de concertation (acteurs locaux, nationaux et internationaux) ; mobilisation et une implication des communauts et des partenaires dans une vision prospective, commune ou solidaire et dans une gestion claire et quitable des ressources et des responsabilits (cration de comits de gestion scolaire) ; systmatisation de la reddition de comptes de faon assurer la plus grande transparence.

Une

Une

Une

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La bonne gouvernance de lcole passe ncessairement par lapplication des principes dthique dans lducation, lautonomisation et la responsabilisation des principaux acteurs, en particulier des chefs dtablissement scolaire29, la culture de la concertation et du dialogue ainsi que la mise en valeur doutils de pilotage.

3.2 La dconcentration et la dcentralisation30


La gestion autonome des coles qui accorde aux tablissements scolaires une plus grande autonomie au niveau des dcisions de programmes, de budgets, dallocation des ressources, de personnel et dlves est absolument vitale. Tout en respectant des normes et des paramtres oprationnels dfinis par lEtat, les coles devront bnficier dune autonomie et dune flexibilit accrues pour adapter lorganisation scolaire et les pratiques pdagogiques aux conditions locales. Les enseignants devront tre encourags adapter les rformes et les innovations au contexte local et aux besoins dapprentissage des lves. Dans le domaine de la dconcentration/dcentralisation, les politiques devraient sorienter vers :

Un diagnostic prcis des difficults rencontres dans la mise en uvre des rformes des systmes ducatifs ; des systmes de dcentralisation et lorganisation, en consquence, du partage dexpriences entre pays ; rdaction dun manuel de procdures, servant de support aux Etats et gouvernements engags dans les rformes quexige la dcentralisation ;

Lvaluation

La

La

dfinition, par les Etats et gouvernements, de cadres institutionnels et lgislatifs, favorisant la flexibilit dans laffectation des moyens ; La cration dorganes de rgulation et de suivi ; fourniture de moyens humains et financiers aux structures engages dans la rforme et le renforcement des capacits des autorits locales ;

La

29 - Il s'agit des chefs d'tablissement scolaire de tous les niveaux : du primaire au secondaire. 30 - Se rfrer aux dfinitions donnes au point 2.2 du prsent document de rflexion et d'orientation.

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La dcentralisation progressive ; La mise en uvre dune concertation impliquant les diffrents partenaires de lducation et dbouchant sur des objectifs clairs ; de campagnes de sensibilisation adaptes toutes les composantes de la population ; renforcement des politiques de dconcentration de lducation, condition favorable pour une meilleure dcentralisation de celle-ci ; La garantie de la stabilit des politiques ducatives ; concours de la CONFEMEN et de lOIF pour la dfinition consensuelle de concepts de dconcentration et de dcentralisation ; des pays du Nord aux pays du Sud et aux communauts engags dans la dcentralisation.

Lorganisation

Un

Le

Lappui

Le passage la dconcentration/dcentralisation doit tre conduit par un leadership national fort qui jouit dune crdibilit vis--vis de la communaut ducative, particulirement vis--vis des enseignants et de la socit en gnral. Ce leadership doit tre assur idalement par le Ministre de lEducation avec une grande motivation de superviser lui-mme la mise en uvre de la rforme de dcentralisation. LIle Maurice31 a eu ce genre de leader. Il va de soi que les expriences vcues dans chaque pays sont guides par des contextes politiques, culturels et conomiques spcifiques qui jouent sans doute pour la russite ou lchec desdites expriences. La dcentralisation est un processus volutif qui doit sadapter progressivement aux contextes et ralits. Dabord, il est important de savoir quelles fonctions dcentraliser aprs stre assur quelles sont mal assumes au niveau central et quelles le seront mieux une fois dlgues des niveaux locaux. Il est vident, par exemple, que la formation continue des enseignants et la supervision pdagogique soient mieux gres proximit, alors que le service central puisse mieux assurer la dfinition et lapplication homogne des normes de qualification des enseignants et des personnels dencadrement. Considrer que tous les tablissements scolaires sont par dfinition aptes recevoir le mme traitement est une erreur. La capacit des coles sautogrer dpend parfois de leur taille qui leur permet plus ou moins de raliser
31 - Monsieur PARSURAMAN, qui a t Ministre de l'Education de l'le Maurice pendant prs de dix ans, a conduit la rforme de l'ducation dans son pays avec un leadership trs fort, ce qui a permis d'atteindre des rsultats trs significatifs notamment en matire d'amlioration du taux d'accs ainsi que de la qualit de l'ducation.

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des conomies dchelle ; elle dpend aussi de la comptence des ressources humaines dont elles disposent pour piloter leurs projets ; elle dpend galement de leur environnement qui peut les aider ou non raliser leurs objectifs pdagogiques. Dans le contexte dune dcentralisation, un soutien important doit donc tre apport aux coles qui rencontrent des difficults raliser leurs objectifs. Dlguer des ressources importantes des cadres au niveau local implique un engagement personnel de ces derniers. Or, ce statut est peu connu dans la fonction publique. Une telle gestion doit tre assure par une instance locale collective et guide par des normes de rsultats atteindre. Elle doit rendre compte rgulirement la fois aux bnficiaires et aux responsables politiques au niveau central. Dune faon gnrale, les grands enjeux de la dcentralisation dans la plupart des pays du Sud tournent autour de la responsabilit vis--vis des programmes scolaires, du personnel enseignant, des comptences ainsi que des ressources transfrer au niveau dcentralis. Dune part, lEtat garde jalousement le maintien au niveau central des programmes scolaires en raison de la sauvegarde de lunit nationale et de la finalit de lcole. Dautre part, les organisations syndicales du personnel enseignant refusent de dlguer le sort du corps enseignant aux autorits locales de peur de perdre certains de leurs acquis, notamment les salaires et les conditions demploi. Quant aux comptences et ressources, lenjeu principal rside non seulement dans la rsistance de ladministration centrale de transfrer certains pouvoirs aux structures dcentralises, mais aussi dans la faiblesse des capacits institutionnelles de ces dernires. Il est important de noter que si la dcentralisation de la gestion scolaire vise lamlioration du service ducatif en augmentant son efficacit et en rationalisant lutilisation de ses ressources, sa mise en uvre peut, par contre, donner, dans certains contextes, des rsultats tout fait contraires si les conditions de ralisation ne sont pas favorables. Si le processus de dcentralisation de la gestion scolaire ne se met pas en place dans des conditions idoines, lquit et la qualit, deux principes les plus chers aux politiques et aux planificateurs, pourraient sen trouver affectes. Les ressources dont disposent les diffrentes localits sont gnralement trs disproportionnes. Les plus pauvres dentre elles sont alors contraintes lsiner sur certains postes qui affectent directement la qualit de lducation. Considrant que lun des postes les plus coteux tant celui des enseignants, on imagine bien que des ingalits de salaires pour des qualifications comparables peuvent crer une dmotivation chez ces derniers et, donc, entraner moins de rendement.

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Dans tous les cas, la dcentralisation nest pas la panace des dysfonctionnements des systmes ducatifs. Elle ne peut garantir un meilleur rendement de laction ducative si les conditions de mise en uvre nont pas t tudies et exprimentes avant dengager des efforts, des moyens et du temps qui peuvent savrer inutiles. Beaucoup de pays ont d revoir leur politique de dcentralisation aprs avoir rencontr des handicaps matriels et humains.

En tout tat de cause, la meilleure dcentralisation de lducation est celle qui mne la russite des lves et des prises de dcisions claires sur la gestion des tablissements scolaires.

3.3 La mobilisation des ressources


Au regard de ce diagnostic prsent ci-dessus, il est indispensable, pour les Etats et gouvernements, de renforcer leurs politiques de mobilisation des ressources. Cela devrait passer par :

Une dconnexion entre gestion ducative et enjeux politiques et partisans ; participation de tous les secteurs conomiques leffort de dveloppement de lducation ; de laide internationale (bilatrale et multilatrale) et de la part de celle-ci consacre lducation ; mise en place dun cadre de concertation pour mobiliser les ressources endognes et optimiser laide extrieure32 ; rpartition quitable et judicieuse des ressources humaines et financires ; mise en place de mcanismes de scurisation des fonds mobiliss, sous contrle indpendant ; dune fiche denregistrement des ressources financires, ainsi quun guide sur la mobilisation et la gestion des ressources ; renforcement de la dconcentration et de la dcentralisation ; de la liaison entre la mobilisation des ressources et la dcentralisation ;

La

Laugmentation

La

La

La

Llaboration

Le

Leffectivit

32 - Rapport du sminaire sous rgional de bonnes pratiques et de modlisation d'approches de concertation pour le financement de l'Education pour tous (EPT) (Conakry, du 17 au 20 octobre 2006).

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Le

renforcement des capacits institutionnelles en matire de gestion des ressources ; La formation la ralisation de vritables projets dtablissements ; formation des chefs dtablissement scolaire une bonne utilisation des ressources ; formation spcifique des personnels et cadres de lenseignement technique et professionnel la recherche de financement pour leur secteur ; mise au point et/ou ladaptation et lappropriation des outils de gestion ; revalorisation de la fonction enseignante, par la relecture de leurs statuts ; Lutilisation optimale des ressources locales ; de la participation des parents dlves, des communauts, des associations civiques, des entreprises industrielles ou commerciales dans un souci de dmocratiser les chances daccs lducation et de renforcer les liens entre lducation et la socit ; participation bnvole des activits extrascolaires des parents et dautres personnes ressources proposant leur concours aux tablissements scolaires dans les limites de leurs aptitudes personnelles, dans un souci de mettre en valeur et dutiliser les ressources latentes de la communaut.

La

La

La

La

Llargissement

La

3.4 La professionnalisation de la gestion


Une des principales causes de la faillite de nombreux systmes ducatifs dans les pays du Sud rside dans linsuffisance, voire labsence totale dune politique claire et oprationnelle en matire de professionnalisation de la gestion scolaire. Pour faire face cette situation, il faudrait :
Lorganisation

dchanges internationaux entre les directeurs dtablissement scolaire avec lappui financier et technique de lOIF ; sous lgide de la CONFEMEN, de cadres de concertation et dchange dexpriences pour les directeurs dcole et chefs dtablissement ;

Lorganisation,

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La contribution de lUNESCO et de lAFIDES llaboration de manuels, de modules de formation des directeurs dcole intgrant des cas de pratiques exemplaires ; aux regroupements professionnels de la gestion scolaire ; et associations de

Lencouragement

La cration dune institution de formation rgionale ; garantie dune formation minimale la fonction de chef dtablissement intgrant les dimensions gestion et planification ; Le recours, si besoin, aux modules de formation distance ; dans les programmes de formation initiale des enseignants de modules relatifs la gestion scolaire ; dfinition du profil et des attributions du directeur dcole et du chef dtablissement gestionnaire ; dfinition de modes de recrutement, en privilgiant les concours, et la nomination impartiale et quitable ; prise de dispositions favorisant le recrutement des femmes dans les fonctions de chef dtablissement scolaire ; stabilit des gestionnaires dans la fonction, afin daugmenter lefficacit de leurs services ; de plan de carrire stimulant pour les chefs dtablissement ;

La

Lintgration

La

La

La

La

Ltablissement

Llaboration

dun code dontologique et dun guide des bonnes pratiques professionnelles ; restauration de lautorit du directeur en accroissant ses prrogatives et son autonomie ; recours aux lettres de mission pour tester les aptitudes et comptences des chefs dtablissement ; aux directeurs dcole et chefs dtablissement dindemnits consquentes, proportionnelles la diversit et la complexit de leurs missions ; priodique des pratiques et des rsultats des gestionnaires ; dispositions pour viter une concurrence ngative entre les tablissements.

La

Le

Lattribution

Lvaluation

Des

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3.5 La cration et/ou le renforcement de rseaux de partenariats


Louverture de lcole sur son environnement et lintrt pour celle-ci dtablir des relations de collaboration et de partenariat constitue une ralit de plus en plus partage. Des expriences en matire de gestion de la vie partenariale sont dveloppes en Guine, au Sngal et en Rpublique Centrafricaine. Parmi les partenaires, il faut signaler les diffrentes associations concernes par lducation, les ONG et les structures civiles ou prives en relation avec ltablissement scolaire. Le premier partenaire est gnralement, selon les contextes nationaux, soit lassociation des parents et amis de lcole (APEAE) ou lassociation des parents dlves (APE), une structure que lon retrouve dans plusieurs pays. Ces dernires remplissent diffrentes fonctions et peuvent savrer dun apport important pour la russite scolaire des lves. Le partenariat, cest aussi et surtout les rseaux de relations et de liens que les chefs dtablissement scolaire entretiennent avec les autres structures gouvernementales, municipales et prives dans le but de maintenir et daccrotre les ressources ncessaires au dveloppement de leur cole. Or, cet intrt pour la mobilisation et le dveloppement de relations partenariales avec lenvironnement peut varier selon les directions dtablissement. Les directions dcole qui se distinguent par la russite de leurs lves sinvestissent dans le dveloppement de relations de collaboration avec leur environnement afin daccrotre les ressources disponibles pour llaboration des activits dapprentissage. Pour permettre une gestion efficace des systmes ducatifs, les politiques devraient sorienter vers :

Une dmarche douverture (coute et comprhension) lautre (le milieu et tous les acteurs concerns) ; Le partage de pouvoirs, de comptences et de responsabilits ; valorisation de la complmentarit de tous les acteurs concerns, la reconnaissance des apports et des gains mutuels ; changes de bonnes pratiques entre les tablissements scolaires.

La

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3.6 La gestion des manuels scolaires


La gestion efficace et efficiente des manuels scolaires doit sinscrire dans le cadre plus global de la mise en place dune vritable politique du manuel scolaire au niveau national. Cette proccupation constitue aujourdhui un des axes majeurs des diffrentes rformes ducatives en cours dans plusieurs pays. La ralisation de cet axe prioritaire passe ncessairement par la cration dun certain nombre de conditions indispensables parmi lesquelles lexistence et la disponibilit en nombre suffisant de manuels scolaires et autres matriels didactiques de qualit. La politique du manuel scolaire dans les Etats et gouvernements devra viser les objectifs suivants :

La fourniture effective dun livre pour chaque lve et pour chaque discipline ; de lignes budgtaires consacres aux manuels au niveau central ;

Lexistence

La priorit accorde au manuel dans le budget des coles ; La promotion de lutilisation des langues maternelles ; promotion de llaboration de programmes de base communs des rgions ou sous-rgions ; bannissement des valeurs ngatives, des prjugs et des images discriminatoires dans les manuels scolaires ; conception et la production des manuels scolaires au niveau sous rgional, notamment dans les disciplines scientifiques et grce au soutien de la communaut internationale ; soutien et le dveloppement dune expertise locale et sous rgionale dans le secteur de ldition scolaire ; rduction des taxes dimportation des produits de base ncessaires la fabrication locale des manuels scolaires ; ralisation dun guide de correspondance entre les programmes scolaires et les manuels ; cration de fonds communs au niveau de lcole ou de groupes dcoles avec lappui de diffrents partenaires ;

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Limplication des instances et communauts de base dans la gestion des manuels par la cration de comits de gestion des manuels scolaires ; formation des directeurs dcole, des enseignants et des parents dlves la gestion des manuels ; plus grande autonomie pour le directeur de lcole et les enseignants dans le choix des manuels valids par le ministre de lEducation ; Le suivi pdagogique des manuels dans les tablissements.

La

Une

Pour atteindre les objectifs indiqus ci-dessus, une des options possibles de cette politique pourrait tre la privatisation progressive de toutes les activits de production des manuels scolaires de manire ce que cela nengendre pas de cots supplmentaires pour les bnficiaires. Les activits raliser par le secteur priv seront faites sur la base de cahiers de charge techniques et pdagogiques prcis labors par les services comptents de lEtat.

3.7 La gestion aux divers paliers du systme ducatif : une question de clarification et de redistribution des missions
Au regard du diagnostic dress ci-haut et dans la perspective de lamlioration de la qualit de lducation dans les diffrents cycles scolaires, il apparat imprieux de mettre les lves dans des conditions idoines dapprentissage, notamment par une formation des enseignants adquate et par une disponibilit de ressources didactiques, particulirement le matriel pdagogique, dont les manuels scolaires pour les lves et les guides pour les matres. Il est galement primordial de faire en sorte que les moyens investis dans les tablissements puissent tre transforms en rsultats scolaires consquents. Cela passe ncessairement par une clarification et une redistribution des missions des diffrentes structures aux divers paliers du systme ducatif.

3.7.1 Au niveau central Les services centraux continueront dassumer les fonctions dorientation, de coordination, de contrle et dvaluation de la politique ducative. Ils auront une vocation purement nationale et conserveront les missions dlaborer les lments de la politique ducative nationale et de veiller en assurer lexcution, dune part, et dassurer la coordination et le contrle technique des services rgionaux, dautre part.

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Au niveau central, la politique de dconcentration et de dcentralisation de lducation devra tre davantage renforce travers un plus grand transfert des comptences et des ressources aux structures rgionales et locales. Afin de permettre aux chefs dtablissement scolaire daffirmer leur leadership pdagogique, il est important que soient renforces leurs capacits par un soutien et un accompagnement continus. Les structures locales devront tre davantage responsabilises et lautonomisation des chefs dtablissement scolaire renforce, notamment dans les domaines de la pdagogie et de la gestion des ressources de lcole. Toutes les missions dexcution devront tre dsormais du ressort des structures dconcentres. Le niveau central se consacrera la coordination et au contrle de la mise en uvre de la politique nationale. De cette faon, le niveau central cessera dtre juge et partie. Ainsi, il sera mme dexiger des structures dconcentres une meilleure gouvernance de lcole et des rsultats scolaires la hauteur des investissements consentis par lEtat, notamment par rapport lamlioration de laccs et de la qualit de lducation. Les acteurs qui obtiendront des rsultats satisfaisants devront bnficier de motivations consquentes. Ceux, par contre, qui ne donneront pas de rsultats satisfaisants devront faire face aux mesures disciplinaires qui simposent. Ladministration centrale, en tant que garante de la performance du secteur de lducation, devra adopter un systme de gestion ax sur les rsultats et crer une vritable culture de la russite tous les niveaux. Pour ce faire, elle devra crer les conditions ncessaires.

3.7.2 Au niveau rgional La structure rgionale33 coordonne les activits dducation au niveau rgional et travaille en troite collaboration avec les collectivits territoriales, notamment lAssemble rgionale (ou structure quivalente) qui, de son ct, sassure de la mise en uvre de la politique ducative.

33 - Les dnominations des structures de l'administration scolaire varient selon les pays. Dans le prsent document, nous utilisons le terme gnrique de structure de l'ducation en spcifiant le niveau concern.

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Cest ce niveau que les missions de formation pdagogique du personnel dencadrement, de suivi et de contrle des structures locales devront tre renforces, de mme que les relations de travail des structures dconcentres de lducation avec les collectivits rgionales et les autres services techniques (sant, urbanisme, budget, nergie, communication, etc.) en vue de la dconcentration et de la dcentralisation effectives de lducation en direction des structures subrgionales. En tant que structure technique dconcentre, ladministration scolaire rgionale devra apporter aux collectivits rgionales tout lappui-conseil ncessaire. Le niveau rgional devra crer les conditions ncessaires pour faciliter la cration et/ou le renforcement des rseaux de partenariats entre les diffrents partenaires et les structures locales et assurer une meilleure coordination de leurs activits. La structure dconcentre rgionale devra tre dote de ressources consquentes. Quant ses capacits, notamment en planification, formation, suivi-valuation, gestion et communication, elles devront tre renforces afin de lui permettre de faire face ses nouvelles missions de faon efficace. La structure rgionale de lducation apportera les appuis techniques ncessaires aux diffrents acteurs (structures techniques, collectivits territoriales, communauts, promoteurs privs, etc.) et proposera les ajustements ncessaires.

3.7.3 Au niveau subrgional Linstance subrgionale de mise en uvre de la politique ducative est lInspection dEnseignement Fondamental (ou structure quivalente). Elle est charge du suivi des coles. Son rle dans la formation continue des enseignants est dterminant. Les structures subrgionales assureront des fonctions de gestion, dexcution et dassistance aux collectivits territoriales et aux communauts. Au niveau subrgional, les missions dencadrement pdagogique des enseignants et des chefs dtablissement scolaire, de suivi et de contrle des coles devront tre renforces. En tant que structure dconcentre la plus rapproche des coles, la structure subrgionale devra tre dote en ressources matrielles, financires et surtout humaines la hauteur de ses missions. La qualit des relations de travail entre les responsables des structures subrgionales dconcentres, les communauts et les collectivits territoriales est importante dans la vie de lcole. Ladministration subrgionale devra jouer un rle dappui-conseil de proximit auprs des collectivits territoriales.

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Les relations de travail des structures subrgionales avec les collectivits locales et les autres services techniques dconcentrs (sant, urbanisme, budget, nergie, communication, etc.) devront tre renforces en vue de la mise disposition effective des tablissements scolaires des ressources infrastructurelles, humaines, matrielles et financires ncessaires pour latteinte des objectifs assigns. Le niveau subrgional devra crer les conditions ncessaires pour faciliter la cration et/ou le renforcement des rseaux de partenariats entre les diffrents partenaires et les structures locales et assurer une meilleure coordination de leurs activits. Les structures subrgionales, en tant que structures techniques, devront apporter aux collectivits tout lappui-conseil ncessaire.

3.7.4 Au niveau local : ltablissement scolaire Les missions de ltablissement scolaire rsident principalement dans lexcution des programmes denseignement, lvaluation des apprentissages et latteinte des rsultats scolaires satisfaisants. La ralisation de ces missions est lie lorganisation pdagogique et au fonctionnement de lcole. Au niveau local, un accent particulier devra tre mis sur la responsabilisation et lautonomisation des chefs dtablissement dans divers domaines, notamment ceux de la pdagogie, de la gestion des manuels scolaires, de la gestion administrative et financire ainsi que des activits de communication avec ses diffrents partenaires. Le renforcement et la professionnalisation de la formation des chefs dtablissement scolaire seront indispensables afin de leur permettre de faire face leurs tches avec efficacit. Dans la professionnalisation des chefs dtablissement scolaire, un accent important devra tre accord la mise en place des quipes pdagogiques et des comits de gestion scolaire ainsi qu llaboration des projets dcoles. Les rles et les responsabilits du chef dtablissement scolaire sont dterminants dans la russite des lves lcole. Pour ce faire, des pouvoirs accrus devraient tre accords au chef dtablissement scolaire34 travers son autonomisation, sa responsabilisation et sa professionnalisation en matire de gestion pdagogique, administrative et financire. Cela suppose ncessairement un renforcement de ses capacits et la mise sa disposition de ressources importantes la hauteur de ses missions car, noublions pas quen dfinitive, cest concrtement lcole et dans la classe que se rgle la question de la performance du systme ducatif. Toutes les coles qui obtiennent de bons rsultats scolaires le doivent en grande partie la qualit du chef dtablissement et de son quipe pdagogique.
34 - Les rles et les responsabilits dcrits ici concernent les chefs d'tablissement scolaire des niveaux primaire et secondaire.

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A partir des observations faites dans les coles qui obtiennent des rsultats scolaires satisfaisants, le rle du chef dtablissement dans la nouvelle vision de la gestion scolaire devrait sarticuler autour des principales fonctions suivantes, savoir :

La dfinition des orientations et le dveloppement de ltablissement scolaire travers des projets dcole ; des directeurs dcole dans le processus de recrutement des matres ainsi que dans la gestion administrative et pdagogique du personnel enseignant y compris les contractuels ; suivi rgulier des activits pdagogiques travers lobservation des progressions des programmes denseignement tels que prvus par les instructions officielles ; mi-parcours des pratiques et des stratgies denseignement afin de procder une adaptation ou au renouvellement de celles-ci ; mise en uvre des programmes trimestriels ou annuels de motivation qui ouvrent la voie au renforcement de lestime de soi chez lenfant ainsi que de ses rsultats ; prise de dispositions amenant les enseignants participer de manire effective aux prises de dcisions travers la rpartition des responsabilits en considrant que le directeur nest pas le seul responsable de ltablissement ; La gestion et lanimation du personnel ; prise de mesures pour affecter les enseignants dans les classes et de les impliquer dans la supervision et le soutien pdagogiques ; Le compte-rendu des activits ; prise de dispositions amenant tous les partenaires participer de manire effective la gestion de lcole travers des comits de gestion scolaire (APE, syndicats, socit civile, partenaires au dveloppement, etc.) ; mise en place de rseaux de partenariats autour et au service de lcole.

Limplication

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Lvaluation

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La nouvelle vision de la gestion scolaire doit sinscrire dans le cadre dune politique volontariste de dconcentration et de dcentralisation du systme ducatif qui met un accent particulier sur lautonomisation de lcole, la responsabilisation et la professionnalisation de la fonction de chef dtablissement.

3.8 Rles et responsabilits des acteurs


Une gestion efficace et efficiente des systmes ducatifs passe ncessairement par la mise en place de partenariats dynamiques impliquant lensemble des partenaires de lcole parmi lesquels les acteurs politiques, les administrateurs ainsi que les partenaires internationaux, nationaux, rgionaux et locaux (syndicats, ONG, socit civile, etc.). Dans ce cadre, il est important que soient dfinis et clarifis les rles et responsabilits de chaque acteur, de manire ce que chacun joue son rle, tout son rle et rien que son rle. Face la trs forte demande sociale et aux contraintes internes et externes des systmes ducatifs, sest mise en place une dynamique regroupant les diffrents partenaires qui interviennent dans le dveloppement de lcole. Cette dynamique partenariale, qui existe dans plusieurs pays sous des formes diverses, est la base une initiative des communauts. Elle permet didentifier, de clarifier et de reconnatre dans les faits les rles, les responsabilits et les comptences des diffrents partenaires. Elle permet galement de favoriser la qualit de lducation/formation et de rpondre aux contraintes internes et externes des systmes ducatifs. Les partenaires traditionnels de lcole sont : lEtat, les collectivits territoriales, les communauts, lassociation des parents dlves, les comits de gestion, les associations de dveloppement, les ONG, les partenaires techniques et financiers, les syndicats denseignants, le secteur priv, les associations dlves et dtudiants. Il sagit donc de rorganiser le partenariat autour de lcole tous les niveaux partir des potentialits et des acteurs appels jouer un rle complmentaire ct de lEtat. Le partenariat, espace de concertation de tous les acteurs concerns par le dveloppement de lcole, devra viser essentiellement :

Mettre en synergie toutes les potentialits pour le dveloppement de lcole ;

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Assurer une meilleure circulation de linformation entre tous les acteurs concerns ainsi que le suivi des actions ; des mcanismes permettant au partenariat de bien fonctionner ; les rles et les responsabilits des partenaires en tenant compte de leurs aptitudes et des spcificits de leurs interventions.

Instaurer

Clarifier

La nouvelle vision du partenariat devra sinscrire dans la reconnaissance de la complmentarit des rles des diffrents partenaires, la redfinition de leurs rles et responsabilits et limplication rsolue du priv.

3.8.1 Les partenaires nationaux Les partenaires nationaux sont principalement constitus de lEtat, des collectivits territoriales, des communauts et des associations de parents dlves/conseils de gestion scolaire. Dans le cadre du partenariat pour une gestion efficace de lcole, la dfinition et la clarification des rles et responsabilits devront assigner notamment : A lEtat :

La dfinition de la politique nationale ; aux autres partenaires pour la mise en uvre de la politique nationale ; contrle et la coordination de la mise en uvre de la politique ducative ; Lvaluation du systme ducatif.

Lappui

Le

Aux collectivits territoriales :


Llaboration

de leurs programmes de dveloppement de lducation ;

La participation la dfinition de la carte scolaire ; participation llaboration des curricula et du calendrier scolaire ;

La

Le recrutement et la prise en charge des enseignants ;

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La construction et lquipement des coles ; gestion des comptences transfres par lEtat en matire dducation.

La

Aux communauts, associations de parents dlves et conseils de gestion scolaire :


La

participation llaboration des curricula et du calendrier scolaire ;

Le recrutement et la prise en charge des enseignants ; construction, lquipement et lentretien des infrastructures ainsi que la gestion de lcole ; La sensibilisation des populations et le recrutement des lves ; La mobilisation des ressources ; Lidentification des sites pour les coles ; La participation lvaluation des activits scolaires ; Le recrutement des lves.

La

La participation des enfants la gestion de lcole revt une importance capitale. Une des expriences russies dans ce domaine est celle initie par lUNICEF dans certains pays comme le Cameroun, la Guine, la GuineBissau et le Mali. Cette exprience est Lcole amie des enfants, amie des filles 35. Elle est fonde sur les droits des enfants. Une cole amie des enfants, amie des filles est une cole :

Saine qui protge la sant des enfants ; Du succs, utile aux enfants ; Qui intgre et protge tous les enfants ; Qui promeut lgalit entre filles et garons ; les familles, les communauts et les enfants simpliquent et participent.

35 - L'cole amie des enfants, amie des filles - Le Gouvernement des enfants, Dossier de l'atelier de formation 2006 Ministre de l'Education Nationale UNICEF/Mali.

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Dans cette exprience, au niveau de lcole, il est mis en place un Gouvernement des enfants qui comprend un Premier Ministre et des Ministres. Chaque membre du Gouvernement a des missions prcises par rapport la gestion de lcole : discipline, sports et culture, solidarit, lutte contre la discrimination, sant, environnement, assainissement et eau, etc. Enfin, pour linstauration dun partenariat autour de lcole et au service de lcole, il serait ncessaire de mettre en uvre des actions prioritaires telles que :

La mise en place d'un conseil de gestion scolaire au sein de chaque cole ; de cahiers des charges partenariales entre les partenaires ainsi que ladoption des instruments juridiques ncessaires ; La formation des acteurs du partenariat ; renforcement des capacits en moyens logistiques, financiers et matriels ; La reconnaissance de lutilit publique des APE ; La mise en uvre dune stratgie de communication.

Llaboration

Le

Des expriences russies36 de participation des femmes la gestion de lcole existent dans certains pays membres de la CONFEMEN. Cest, par exemple, le cas des Associations des Mres Educatrices (AME) au Niger. Limplication des AME dans la gestion de lcole constitue un axe stratgique pour promouvoir la scolarisation en gnral et celle des filles en particulier. Cest suite une analyse critique du travail des associations des parents dlves (APE) et des comits de gestion scolaire (COGES) au Niger, quil a t remarqu une trs faible reprsentation voire une absence totale des femmes au niveau de ces structures classiques de gestion de lcole cause des pesanteurs socioculturelles. Or, plusieurs rencontres et changes avec les communauts la base ont fait ressortir quen milieu rural, les mres jouent un rle dterminant dans linscription et le maintien des filles lcole. Ainsi, en sinspirant des expriences russies dans certains pays de la sousrgion, le Niger a pris loption de mettre en place des AME dans chaque cole du pays. Il sagit dun cadre de mobilisation des femmes afin quelles puissent mener le dbat entre elles-mmes dabord et ensuite participer davantage la gestion de lcole.
36 - Ces informations ont t tires d'une contribution du Niger sur l'implication des femmes dans la gestion scolaire.

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Les Associations des Mres Educatrices (AME) visent essentiellement assurer aux enfants, et surtout aux jeunes filles, des conditions de vie scolaires favorables leur panouissement travers :

Un suivi rgulier de leur travail scolaire ; organisation de leur temps la maison afin quelles ne soient pas entirement accapares par les travaux de mnage ou de petits commerces ; soutien de lcole dans ses activits post et priscolaires grce aux Activits Gnratrices de Revenus (AGR) ; dfense des intrts matriels et moraux des enfants et particulirement des jeunes filles ; reprsentation des mres auprs des pouvoirs publics et autres structures et en agissant lgalement en leur nom (participation la commission de recrutement des lves et de vaccination des enfants, etc.).

Une

Un

La

La

Avec la mise en place des AME, les rsultats suivants ont t obtenus :
Les

membres des AME des villages cibls ont t forms en techniques de gestion des AGR et sont en train de conduire des AGR ; activits de lcole (tutorat notamment) sont finances grce aux retombes des AGR dans les villages cibls ; relle mobilisation des femmes est suscite autour de la scolarisation des filles dans les villages bnficiaires ; de la proportion des filles pour les nouvelles inscriptions en classe de premire anne du primaire est plus rapide dans les coles cibles que dans celles non couvertes par lintervention des AME.

Certaines

Une

Lvolution

3.8.2 Les partenaires internationaux Les partenaires internationaux sont constitus principalement des partenaires techniques et financiers (PTF) et de quelques ONG. Dans le cadre dun partenariat dynamique, les PTF doivent accompagner les Etats dans la mise en uvre des politiques ducatives en partageant avec eux leurs expriences et expertises ainsi quen apportant leur appui financier et logistique. Les partenaires internationaux sont soit bilatraux, soit multilatraux.

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Dans la nouvelle vision de la gestion scolaire, les rles et responsabilits des partenaires internationaux devraient aller au-del de lappui financier aux politiques ducatives nationales. Ils devraient beaucoup uvrer au renforcement des capacits institutionnelles des structures de mise en uvre de la politique nationale dducation.

3.9 Lvaluation dans un processus de saine gestion


Au regard des principes noncs ci-haut, les Ministres, lors de la 51e session ministrielle de la CONFEMEN lIle Maurice, ont adopt les recommandations suivantes :

Faciliter la mise en place dun dispositif national dvaluation ayant un ancrage institutionnel adapt et convenablement dot en personnels et en moyens ; articuler et valoriser ces dispositifs nationaux par des actions concrtes de formation et par llaboration dinstruments afin que les travaux engags soient dune qualit technique approprie et quils permettent une comparabilit internationale des rsultats obtenus ; de nouvelles modalits de gestion sur le plan local fondes sur une dmarche de pilotage par les rsultats dans le cadre dune dynamique partenariale engageant lensemble de la communaut ducative. Un tel processus impliquera la fois une activit de formation de ces diffrents acteurs, de mme que la mise disposition des donnes pertinentes pour lanimation et la supervision densemble ; les aspects oprationnels de ces actions en examinant les options possibles, les outils ncessaires, les activits concrtes mettre en uvre, les calendriers et les budgets adquats.

Dvelopper,

Promouvoir

Identifier

Les dfis et les enjeux de lEducation pour tous, adopts au Forum mondial sur lducation Dakar, visant particulirement la scolarisation primaire universelle en 2015 et llimination de la disparit entre genres, ne pourront tre relevs sans linstitutionnalisation de lvaluation sous ses diffrentes formes afin de permettre, dune part, didentifier les voies par lesquelles des gains defficience devront tre obtenus et, dautre part, de rendre compte la communaut nationale et internationale des progrs raliss.

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Un appui de la coopration internationale francophone serait ncessaire pour soutenir lensemble des actions destines promouvoir la culture de lvaluation dans les systmes ducatifs tous les niveaux.

3.10 Les mcanismes lis la reddition de comptes des acteurs au regard des rsultats
La dcentralisation de lducation en cours dans divers pays de lespace francophone est intervenue aprs une analyse approfondie des rsultats obtenus avec les politiques de gestion centralise37. Elles dnotent de la volont des Etats et gouvernements dapporter des changements importants dans la faon de grer leurs systmes ducatifs dans un monde en constante mutation marqu, notamment, par une libralisation des changes commerciaux, un alourdissement du poids de la dette, un drapage des cots des programmes sociaux et des insatisfactions des populations. Il est de plus en plus reconnu que la place et laction de lEtat doivent tre redfinies dans le domaine de la gestion de lducation. Le contexte de dmocratie et celui de la politique de dcentralisation font que les contraintes pesant sur les Etats sont dune nouvelle nature. Les rponses y apporter doivent elles aussi changer. Ces contraintes sont dautant plus lourdes pour les pays francophones du Sud quelles interviennent dans un contexte marqu historiquement par une forte culture de gestion centralise lgue depuis la colonisation. La gestion publique traditionnelle de lcole a montr ses limites et semble bout de souffle. En effet, la plupart des gestionnaires paraissent ainsi devoir passer le plus clair de leur temps grer le quotidien, teindre des feux . [] On se contente le plus souvent de faire du suivi de gestion , cest--dire de rendre compte des activits ralises, des chanciers et des cots, sans mesurer limpact rel des activits sur lamlioration de la qualit des services 38. Dans le domaine de la gestion de lcole dans lespace francophone, les tablissements scolaires39 devront disposer de ressources infrastructurelles, humaines, matrielles et financires suffisantes pour latteinte des rsultats attendus. Dans ce cadre, la responsabilit des chefs dtablissement scolaire sera entire et ils seront imputables des rsultats obtenus.
37 - Voir le point 1.3 du prsent document de rflexion et d'orientation : Une gestion parfois trop centralise des systmes ducatifs des pays francophones. 38 - Conseil suprieur de l'ducation (1993) Rapport annuel 1991-1992 sur l'tat et les besoins de l'ducation : la gestion de l'ducation : ncessit d'un autre modle, Ste-Foy : Le Conseil, p.16. 39 - Le terme tablissement scolaire concerne l'ensemble des coles du primaire au secondaire.

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Une des missions essentielles des tablissements scolaires est datteindre des rsultats scolaires satisfaisants la hauteur des moyens investis en matire damlioration de laccs et de la qualit de lducation. Les tablissements scolaires qui atteignent des rsultats scolaires satisfaisants doivent bnficier de motivations consquentes. Par contre, les coles qui narrivent pas produire les rsultats attendus devront rendre compte de leur gestion. Le contexte socio-conomique et politique difficile que traversent la plupart des Etats et gouvernements membres de la CONFEMEN commande aujourdhui la recherche dune utilisation optimale des ressources. Cela passera ncessairement par une rnovation de la gestion de lducation et une valuation de lefficience des investissements et des politiques publiques.

Naturellement, la rponse aux nouvelles contraintes varie dun pays lautre. Dans la plupart des cas, la gestion publique de lducation sinspire soit des mthodes de gestion du secteur priv, soit dune plus grande forme dautonomie confie aux acteurs intervenant dans ce domaine. Evidemment, cette recherche de la performance devra se raliser dans le respect des principes propres la gestion publique et tre empreinte dquit, dun souci de redistribution, de justice, dgalit des chances et daccessibilit, toutes choses qui ne sont pas actuellement des proccupations prsentes dans le secteur priv. Beaucoup de pays francophones ont dj compris la ncessit doprer ce virage. Ce virage consistera essentiellement mettre en place une nouvelle dmarche de gestion axe sur les rsultats dont le but principal est daccrotre la transparence, la responsabilit et la reddition de comptes dans la gestion de lcole. Elle devra permettre une plus grande libert daction dans lutilisation des ressources, mais en revanche, exiger une imputabilit des gestionnaires dans latteinte dobjectifs mesurables.

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Pour ce faire, il est important, au pralable, davoir une comprhension commune de certains concepts cls lis la reddition de comptes. La reddition de comptes doit tre perue comme : lobligation de rendre compte, [] lobligation de rpondre de lexercice dune responsabilit qui a t confre ou de rpondre de ses actions quelquun dautre. Cest lobligation de faire la preuve et dassumer la responsabilit dun rendement la lumire dattentes convenues 40. Quant lobligation de rendre compte des rsultats, elle doit tre comprise comme le devoir : dtre comptable des rsultats, [de] se demander si lon a fait tout ce qui tait possible avec les pouvoirs et les ressources dont on disposait pour influer sur latteinte des rsultats escompts. Rendre ainsi compte des rsultats, cest faire la preuve quon a fait une diffrence, que par ses actions et ses efforts, on a contribu aux rsultats obtenus 41. Enfin, limputabilit fait rfrence : lattribution de responsabilits quelquun et lobligation pour celui-ci den rendre compte. Limputabilit implique une responsabilit accrue de la part des gestionnaires et des lus. De la responsabilisation accrue des gestionnaires dcoule une plus grande autonomie, une plus grande discrtion quant au choix des moyens et celle-ci est indissociable de lobligation de rpondre de la quantit et de la qualit des actions entreprises en relation avec les mandats reus 42. La reddition de comptes pourrait tre une pratique efficace dans la gestion de lcole dans le contexte actuel des pays membres de la CONFEMEN, o avec les politiques de dcentralisation on a recours des modes diffrents de prestation des services. Limputabilit exige la mise en place de mcanismes de reddition de comptes de la gestion administrative. La dmarche de reddition de comptes passe ncessairement par llaboration et ladoption par les structures de gestion de lcole de plans stratgiques articuls autour des lments suivants :

40 - Fdration des commissions scolaires du Qubec Clinique 7 : La reddition de comptes dans le rseau scolaire - La force de nos voix, La dmocratie scolaire, 41e CONGRES DE LA FCSQ, Montral, p.8. 41 - Ibid. p. 8. 42 - Ibid. p. 8-9.

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La clarification de la mission, de la vision et des valeurs de ltablissement scolaire ; prise en compte du contexte et des enjeux auxquels devra faire face ltablissement scolaire dans les prochaines annes ; des orientations stratgiques qui guideront les actions des structures charges de la gestion scolaire ; dtermination des objectifs dintervention, de rgulation et des rsultats viss ; formulation dindicateurs de performance qui permettront dvaluer la ralisation de ces objectifs ; Ltablissement de plans daction et daffectation des ressources ; Lanalyse des rsultats obtenus et la comparaison avec la stratgie retenue afin de proposer des mesures correctrices.

La

Llaboration

La

La

La reddition de comptes suppose : La clart des rles, des responsabilits et des pouvoirs Les rles, les responsabilits et les pouvoirs des uns et des autres doivent tre bien compris par les parties prenantes la reddition de comptes, car pour tre imputable dun rsultat obtenu, il faut avoir lautorit et le contrle ncessaires laccomplissement des actions poser. La clart des attentes de rendement Les objectifs poursuivis, les ralisations attendues et les contraintes respecter doivent tre explicites, compris et accepts. Il y a ncessit dune entente, a priori, sur lapport de chaque partie au rsultat final. Lquilibre des attentes et des capacits Les attentes de rendement doivent tre clairement lies la capacit (pouvoirs, comptences et ressources) de chaque partie de sexcuter et y correspondre. Une reddition de comptes vritable est amliore par la clart des liens et lquilibre des ressources et des rsultats attendus. Il faut prsenter une information crdible et fiable, au moment opportun, pour faire la preuve du rendement obtenu, do la ncessit de faire rapport de ce qui a t accompli : dcrire les rsultats obtenus, tablir un lien entre les pouvoirs, les ressources et les mesures prises, les prsenter la lumire des attentes et les communiquer dans un dlai raisonnable.

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Le caractre raisonnable des mcanismes dexamen et dajustement Les parties impliques examinent et commentent de faon claire et informe le rendement obtenu en considrant les ralisations et les difficults constates. Cette dmarche permet dapporter les corrections ncessaires. Une reddition de comptes doit comporter des mcanismes formels dvaluation et faire lobjet de suivis. Ces mcanismes seront dautant plus solides quils sappuieront sur des valeurs communes quant la responsabilit, lintgrit et la confiance. La reddition de comptes doit tre vue davantage comme un processus essentiel de gestion et de rgie pour :

Comprendre le rendement des programmes, des services et des oprations ; Sentendre sur les attentes de rendement ; le rendement par une valuation et une rtroaction constructive (apprentissage continu et prise de mesures correctrices au moment voulu) ; connatre aux autres, y compris la population, les niveaux de rendement atteints.

Amliorer

Faire

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CHAPITRE IV : CADRE DACTION

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Anime par la volont politique datteindre les objectifs du Millnaire pour le dveloppement, et ainsi offrir un accs tous une ducation de qualit, que la 52e session ministrielle de la CONFEMEN a adopt Niamey (2006) le prsent Cadre daction43. Il est le fruit des rflexions menes lors des Assises francophones de la gestion scolaire (avril 2006, Madagascar) organises en collaboration par la CONFEMEN, lOIF et lAFIDES. Les travaux de la 52e session ministrielle et des Assises sinscrivent en droite ligne des orientations adoptes par le Forum mondial sur lducation, tenu en 2000 Dakar, notamment celle de mettre en place des systmes de gestion et de gouvernance ducatives ractifs, participatifs et responsables . Les rflexions menes au cours des Assises francophones de la gestion scolaire se fondent galement sur le Cadre daction de Ouagadougou, adopt en 2002 par la 50e session ministrielle de la CONFEMEN. Ce Cadre daction (2002) porte sur les quatre axes prioritaires suivants :

Promouvoir lEducation pour tous dans le cadre de la lutte contre la pauvret ; Mobiliser et diversifier les ressources ; Viser lefficience dans lutilisation des ressources ; Dvelopper le pilotage des systmes ducatifs.

La communaut ducative est maintenant convaincue que la gestion constitue un lment fondamental de la qualit de lducation dans tous les pays, particulirement dans un contexte dinsuffisance de ressources. Selon les recherches et les concertations menes par diverses organisations internationales, aussi bien dans les pays du Sud que dans les pays du Nord, la qualit de lducation apparat autant lie la quantit des ressources disponibles qu leur gestion. Le Cadre daction embrass Niamey (2006), a t conu en vue dimprimer une nouvelle dynamique la gestion des systmes ducatifs des pays francophones afin den amliorer la qualit au bnfice de tous les apprenants. Il vise galement donner un caractre oprationnel la nouvelle vision de la gestion scolaire. Ce Cadre daction, prsent intgralement dans les pages suivantes, illustre dabord un bilan des pratiques actuelles de la gestion scolaire. Il dfinit ensuite une vision des volutions souhaites dans ce domaine, incluant des objectifs prioritaires. Il propose enfin des stratgies dont la mise en uvre devra tre adapte chaque contexte national.
43 - CONFEMEN (2006) Actes de la 52e session ministrielle de la CONFEMEN de Niamey (Niger), Dakar : CONFEMEN, 157 p.

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4.1 Bilan de la gestion scolaire44


Les exposs et les tudes de cas ont permis de dgager les lments suivants :

Une prise de conscience de limportance du leadership et de la gouvernance :

Mise en place de stratgies et de corps de contrle de la gestion scolaire ; donne aux affectations des ressources pour renforcer la transparence et le contrle dmocratique.

Publicit

Mais cette prise de conscience se heurte encore :


Un

processus de dconcentration/dcentralisation qui ne saccompagne pas dune allocation adapte des ressources ni dune formation approprie des acteurs locaux et intermdiaires par rapport aux nouvelles responsabilits dvolues ; difficult de repositionnement des structures centrales dans les processus de dconcentration/dcentralisation en cours ; distance insuffisante des fonctions de gestion par rapport aux considrations politiques ; articulation parfois difficile entre les orientations nationales et celles des partenaires techniques et financiers ; Une lutte insuffisante contre la corruption.

Une

Une

Une

Des initiatives dimplantation de modes de gestion participative et de partenariat :


Protocoles

de partenariat liant lEtat, les syndicats denseignants, les associations de parents dlves et les autres acteurs de la socit civile quant leurs engagements respectifs dans la mise en uvre de la politique ducative ; de gestion, conseils et projets dtablissement, regroupant diffrents acteurs pour une gestion concerte.

Comits

44 - Le texte qui suit est le Cadre d'action tel qu'il a t adopt par la 52e session ministrielle Niamey (juin, 2006).

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Cependant, ct de ces approches participatives on note :


Des

processus insuffisants dinformation et de consultation qui limitent ladhsion de tous les acteurs aux politiques nationales ; transparence insuffisante des modalits de gestion, rduisant la responsabilisation des acteurs ; Un manque de cadre juridique appropri ; insuffisance des partenaires locaux, notamment des parents dlves.

Une

Une

Un effort de rationalisation et doptimisation des ressources :

Mise en place de cellules stratgiques de recherche et dvaluation pour clairer la prise de dcision ; de cartes scolaires nationales directrices afin de rationaliser la construction et limplantation des coles ; du recrutement, du dploiement et de la gestion des enseignants afin de garantir une rpartition quitable et efficace sur tout le territoire national.

Institution

Rgionalisation

Toutefois, cet effort est aux prises avec des pratiques peu efficaces :
Une

gestion du temps scolaire ne permettant pas dassurer un nombre suffisant dheures denseignement ; allocation inquitable des ressources, notamment au dtriment des populations les plus dmunies et les plus vulnrables, en particulier les filles, les populations rurales, les nomades, les personnes handicapes et les minorits ; Un dploiement inefficace des ressources humaines ; difficults dans le transfert des ressources financires et matrielles entre les niveaux central et local, par exemple les manuels scolaires ; faiblesse des capacits locales dans le domaine des manuels scolaires ; corrlation faible entre les ressources investies et les rsultats obtenus ;

Une

Des

La

Une

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Une

centralisation excessive qui rduit la responsabilit des acteurs locaux ; utilisation insuffisante des donnes statistiques, de celles de la recherche et de lvaluation comme outils de gestion.

Une

Une affirmation de limportance de la responsabilisation, du dveloppement des capacits et de la valorisation des personnels, soutenue par la motivation des acteurs y participer :
Mise

en place de filires de formation en administration et gestion scolaire en partenariat avec des structures spcialises ; des programmes et des dispositifs spcifiques destins la professionnalisation des chefs dtablissement.

Lancement

Cette tendance est toutefois contre par des pratiques telles que :

Un manque de clart dans les descriptions des tches et des responsabilits et la faiblesse des processus dvaluation ; slection plus ou moins arbitraire dans le recrutement des personnels de gestion ; affectation des enseignants dans des fonctions de gestion pour lesquelles ils nont pas t forms ; instabilit des personnels qui affaiblit la mmoire institutionnelle et freine laccumulation des comptences de gestion ; formation insuffisante aux tches de gestion tous les niveaux, limitant lefficacit des services.

Une

Une

Une

Une

4.2 Vision nouvelle : objectifs prioritaires


Les donnes sur lvolution des systmes ducatifs, notamment dans les pays du Sud, permettent de prvoir une forte croissance des effectifs tous les niveaux. Ds lors, les sources identifies dinefficience et dinefficacit risquent de saggraver, ce qui fixe lurgence et limpratif damliorer la gestion, voire de la rnover afin de faire face ces dfis. Les Assises ont fait merger une nouvelle vision et de nouvelles pistes qui placent la gestion comme condition et facteur essentiels de la fdration et de la mise en uvre des

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engagements en faveur de lamlioration des rsultats des systmes ducatifs et des apprentissages. Sous cette optique, la conception, les stratgies et les pratiques de la nouvelle vision de la gestion convergent vers la construction de partenariats et vers lautonomisation et le renforcement des dynamiques locales des tablissements scolaires. Ceux-ci sont en effet considrs comme units dcisives de la transformation efficace des ressources affectes lducation en rsultats scolaires. Cette nouvelle vision de la gestion scolaire se dcline selon les objectifs suivants :
Promouvoir

un leadership engag et une bonne gouvernance des systmes ducatifs ddis la qualit et aux principes de transparence, de participation et dquit ; et rationaliser la gestion scolaire en termes defficience et defficacit en la focalisant sur lamlioration des processus et des performances des systmes ducatifs et sur le renforcement des dynamiques locales au niveau des tablissements ; Renforcer la mobilisation des ressources latentes et leur utilisation selon un rapport cot-efficacit compatible avec leur transformation en rsultats scolaires ; les personnels de gestion tous les niveaux grce des dispositifs adquats de recrutement, de formation, de soutien et de reconnaissance.

Perfectionner

Professionnaliser

4.3 Stratgies
Il est essentiel que lenvironnement politique, institutionnel et professionnel des systmes ducatifs favorise lmergence et la consolidation de valeurs dans la gestion. Il sagit notamment de la recherche de lexcellence, de lvaluation et de la reconnaissance du mrite, de lattachement au dialogue dans la formulation et la mise en uvre des politiques, de la transparence et de limputabilit tous les niveaux et de la lutte contre toutes les sources de gaspillage et de corruption. Il peut se crer ainsi un climat propice laffirmation dune nouvelle vision et de nouvelles pratiques de la gestion qui, leur tour, contribuent le renforcer.

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4.3.1 Renforcement des dynamiques locales La dconcentration/dcentralisation reprsente ici une option stratgique porteuse, condition :
Quelle

saccompagne dun programme de renforcement des capacits locales ; implique galement un repositionnement des niveaux centraux et dconcentrs dans de nouveaux rles dorientation, dvaluation, de garant de lquit dans la distribution des services ducatifs, de rgulation, de suivi-appui et de coordination ; vise atteindre les objectifs ducatifs fixs au systme dans son ensemble ; des procdures dvaluation de la qualit des dispositifs soient mises en place.

Quelle

Quelle

Que

Il sagit de crer des espaces dautonomie et dinitiative pour les acteurs de ltablissement la base afin :

Dassurer une dvolution consquente de comptences, de responsabilits et de ressources qui rendent ces acteurs rellement imputables de dcisions et des actions qui dterminent les performances de leur tablissement ; les parents, les communauts, les lves, les tudiants et les syndicats denseignants dans le dialogue sur le projet dtablissement et dans la gestion ; garantir une meilleure efficacit des dpenses en adquation avec les besoins spcifiques de ltablissement ; prendre en compte lunicit de chaque tablissement et de renforcer la dynamique qui lui est propre en vue de latteinte des objectifs gnraux du systme. A cet effet, il sera possible pour chaque Etat et gouvernement de rviser ou de redfinir le statut juridique, administratif et financier des tablissements, instituant, selon leurs missions et selon leurs publics, une plus grande autonomie financire, administrative et pdagogique.

Dimpliquer

De

De

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4.3.2 Gestion participative et partenariat Bien quelle relve dabord de lEtat ou du gouvernement, lducation est une responsabilit largement partage entre diffrents niveaux et acteurs de lEtat ou du gouvernement et de la socit. Cest pourquoi les stratgies de gestion du secteur doivent reposer sur le dialogue, la participation et le partenariat. Il convient donc :
De

mobiliser les diffrents acteurs, notamment les syndicats denseignants et les associations de parents dlves, grce des stratgies dinformation, de consultation et de dialogue, et ce, ds le dbut des processus de changement et tout au long de sa planification, de sa mise en uvre et de son valuation ; dvelopper une stratgie de communication favorisant la transparence de la gestion, le contrle dmocratique et limputabilit des acteurs ; tous les acteurs concerns dans des processus de concertation qui suscitent ladhsion et la participation la plus large possible la gestion des politiques ducatives nationales et des projets locaux de dveloppement des tablissements.

De

Dengager

4.3.3 Rationalisation et optimisation des ressources Dans tous les pays, et plus particulirement dans des contextes caractriss par l'insuffisance de ressources, la gestion doit s'orienter de manire combine vers, d'une part, la rationalisation et l'optimisation de la mobilisation, de l'allocation et de l'utilisation de ces ressources et, d'autre part, vers un pilotage par les rsultats. Il convient donc :

De ramnager le temps scolaire pour assurer un nombre suffisant dheures denseignement et garantir leur effectivit, notamment en ramnageant le temps scolaire ; favoriser la conception et llaboration de rfrentiels de comptences communs ; mettre en place un processus efficace et transparent concernant le transfert des ressources financires et pdagogiques du niveau central vers le niveau local, par exemple pour des fournitures et manuels scolaires accessibles, peu coteux et adapts aux besoins des lves ;

De

De

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De

favoriser lutilisation optimale des ressources par des choix raisonns de cot-efficacit et la mise en place dun suivi rigoureux ; le processus dallocation des ressources et des arbitrages de la gestion quotidienne en fonction des besoins prioritaires et de lefficacit sur les rsultats scolaires ; dvelopper les donnes statistiques et les dispositifs dvaluation, non seulement en fonction de la description du systme mais galement en fonction des besoins de sa gestion et de son pilotage.

Dorienter

De

4.3.4 Responsabilisation, dveloppement des capacits et valorisation des personnels en concertation avec les organisations professionnelles et syndicales comptentes La gestion des systmes ducatifs et des tablissements sest considrablement complexifie. Elle exige des aptitudes et des comptences spcifiques qui requirent entre autres des connaissances, des habilets, des valeurs et des comportements levs de leadership, de gestion et de relations publiques. Il faut donc que les personnels en charge de la gestion soient consquemment recruts, forms et reconnus pour pouvoir exercer efficacement leurs responsabilits, mutualiser leurs pratiques et affirmer leur identit. Il faudra donc :

Dfinir la structure des responsabilits majeures attribues aux diffrents paliers du systme de gestion ; en place des dispositifs transparents et des critres objectifs qui permettent de slectionner et de recruter les personnels en fonction dun profil daptitudes valide ; des rfrentiels de comptences, des dispositifs de formation initiale et continue et des programmes de soutien et de conseil qui assurent le dveloppement professionnel des personnels comme un continuum ; le statut des personnels de gestion et valoriser la fonction ;

Mettre

Dvelopper

Reconnatre

Favoriser

la formation, les changes dexpertises et dexpriences entre pairs aux niveaux local, national et international, notamment grce lutilisation des nouvelles technologies ducatives.

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CONCLUSION
Latteinte de la scolarisation universelle et des objectifs du Millnaire pour le dveloppement passe ncessairement par la mise en place dans les pays dune politique claire et efficace de la gestion scolaire. La CONFEMEN et ses partenaires se sont mobiliss pour rflchir sur cet aspect et trouver des pistes de solution aux diffrentes proccupations qui dcoulent de la gestion scolaire. Les Assises francophones de la gestion scolaire ont port les fruits dune collaboration fructueuse. Ces Assises ont permis de mettre en lumire divers lments de la situation actuelle relative la gestion scolaire dans plusieurs pays francophones. Le constat permet dinsister sur limportance daccrotre les efforts en vue de transformer les systmes de gestion caractre centralis. Des voies de solutions ont t apportes afin de faciliter la circulation de linformation, assurer une coordination adquate et permettre une vision prospective afin de voir merger des projets prometteurs adapts chaque contexte national. De plus, un besoin urgent de crer un rseau de partenariats nationaux et internationaux sest fait sentir en prenant bien soin dtablir les rles et les responsabilits de chacun. Ces Assises ont galement rendu compte des pratiques exemplaires dune bonne gouvernance, de la dconcentration/dcentralisation, de la mobilisation des ressources, de la professionnalisation de la gestion et de la gestion des manuels scolaires. Le Cadre daction propos lors de ces Assises, et accept lors de la 52e session ministrielle, manifeste et ritre la volont daction des Ministres de lEducation membres de la CONFEMEN dorienter leurs politiques ducatives nationales vers une meilleure gouvernance de leur systme ducatif. Enfin, dans loptique doptimiser la gestion scolaire, huit principaux facteurs dterminants devraient tre considrs pour favoriser la russite de la mise en uvre dune meilleure gestion scolaire dans les pays membres de la CONFEMEN, savoir :

La concrtisation dun engagement politique fort travers un processus de dconcentration/dcentralisation des systmes ducatifs ; dune gestion participative par des rseaux de partenaires diversifis et ouverts tout en renforant les dynamiques locales et internationales ;

Ltablissement

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La valorisation de la responsabilisation, de lautonomisation et de la professionnalisation des rles des principaux acteurs concerns, notamment les chefs dtablissement scolaire et les enseignants ; clarification des rles et missions de chacun des acteurs de la gestion scolaire ; dans la formation et le dveloppement des capacits en gestion ; de lvaluation et de limputabilit de la gestion ainsi que de la reddition de comptes transparente ; La garantie de rationalisation et doptimisation des ressources.

La

Linvestissement

Lassurance

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ANNEXES

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ANNEXE 1 :
Rapport de synthse des Assises francophones de la gestion scolaire (avril 2006)

Constitution du groupe des rapporteurs Mahamadou Karamoko DIALLO / AFIDES (Mali) Jean-Pierre KORSAGA / Burkina Faso Patrick KLEIN / Organisation internationale de la Francophonie Pierre VARLY / CONFEMEN

1 - CRMONIE DOUVERTURE
Discours de Monsieur le Ministre de lEducation Nationale et de la Recherche Scientifique de Madagascar Monsieur le Ministre remercie les membres de la CONFEMEN pour avoir bien voulu accepter que les Assises francophones de la gestion scolaire se tiennent Madagascar. Cest la premire fois que Madagascar a loccasion daccueillir une rencontre dune telle envergure sur lducation. Souhaitant la bienvenue tous, il salue leffort ralis par les participants qui ont travers les ocans pour partager et changer sur les expriences acquises. Madagascar ne manquera pas de communiquer aux participants les modestes expriences et pratiques vcues au cours de la mise en uvre du plan stratgique de rforme et du plan Education pour tous. Citant les hautes personnalits prsentes dans lassistance, notamment Mesdames et Messieurs les Ministres, il adresse ses vifs remerciements lOIF et lAFIDES et remercie ardemment les experts ici prsents ainsi que les Correspondants nationaux, techniciens et pdagogues pour leurs contributions attendues lors des ateliers. Il termine son allocution en adressant un mot de gratitude au comit prparatoire des Assises.

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Discours de Monsieur Samir Marzouki, Directeur de lEducation et de la Formation de lOrganisation internationale de la Francophonie Sacquittant dun devoir qui lhonore, Monsieur Marzouki transmet le salut fraternel et les vux de succs de Monsieur Abdou DIOUF, Secrtaire gnral de lOrganisation internationale de la Francophonie, conscient de limportance des enjeux et de lapport dcisif de la matrise de la gestion scolaire lefficacit des systmes ducatifs des pays membres. La Direction de lEducation et de la Formation sest associe depuis la naissance du projet la prparation de cet vnement et participe avec une partie de son quipe et plusieurs experts mandats par ses soins lensemble des travaux. LOIF, dans la phase daffinement actuelle de sa programmation, inscrira celle-ci, pour tout ce qui relve de la question de la gestion scolaire, dans le Cadre daction des Assises. Esprant que tous les partenaires prsents sassocieront lOIF dans la mise en uvre de ce plan daction, il remercie particulirement pour leur apport ces Assises, la Banque mondiale, la Banque islamique de dveloppement, lAssociation pour le dveloppement de lducation en Afrique ainsi que les gouvernements de la France, du Canada, de la Suisse et du Canada-Qubec. La CONFEMEN et lOIF dont on qualifie ltroite collaboration dexemplaire, staient associes nagure pour organiser les Assises de Bamako, en 1998, sur le thme de la formation technique et professionnelle. LOIF semploie faire en sorte que sa programmation corresponde aux orientations dcides par les Ministres de la CONFEMEN. Le troisime partenaire dans lorganisation de ces Assises est lAFIDES dont lOIF appuie les actions dinformation, de concertation et de formation. Rendant hommage aux htes malgaches, il les remercie dabriter le Centre rgional francophone pour locan Indien, le CREFOI. Il souligne les lments cls du succs dun tablissement scolaire comme celui de lensemble du systme ducatif, savoir sa gestion administrative, financire, pdagogique et humaine. La bonne gouvernance, la centralisation/dconcentration/dcentralisation, la mobilisation des ressources, la professionnalisation de la gestion scolaire et la gestion des manuels scolaires sont les cinq entres pour aborder la gestion. Il souhaite que soit formul un cadre daction raliste, adapt aux ralits et spcificits des pays francophones, pragmatique, consensuel, susceptible de mobiliser lensemble des acteurs rels et potentiels. Au nom du Secrtaire gnral de lOIF, il atteste que son Organisation prendra la part qui lui revient de cet effort commun et quelle semploiera mettre en uvre ds la clture des travaux, le Plan daction auquel nous aurons abouti.

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Discours de lhonorable Dharambeer Gokhool, Prsident en Exercice de la CONFEMEN Son Excellence remercie les autorits malgaches pour laccueil exceptionnel et les attentions soutenues rserves aux participants. Il adresse ses chaleureuses flicitations au Comit dorganisation local et au personnel du STP de la CONFEMEN, de la Direction de lEducation et de la Formation de lOIF et aux reprsentants de lAFIDES. Il salue lOIF, la Banque mondiale, la BID, lADEA, les Etats et gouvernements membres de la France, du Canada, de la Suisse et du Canada-Qubec pour le support apport cet vnement. Le nombre significatif de partenaires associs traduit la conviction acquise de la pertinence incontestable du thme choisi. Il rappelle que la CONFEMEN est lorganisation charge au sein de la Francophonie de contribuer llaboration des politiques ducatives et dorienter la programmation en ducation et formation. Les diffrents forums et instances ont affirm et confirm la priorit accorde lducation mais force est de constater la faiblesse des principaux indicateurs retenus pour latteinte des objectifs de lEPT en 2015. Les Assises francophones sont organises dans le but de favoriser un accs plus grand lcole et une meilleure qualit de lducation. Un mode de gestion dphas, incompris et parfois contest par certains acteurs de lducation doit tre repens. Le dirigisme et le centralisme touffent les nergies, dcouragent les initiatives et crent un sentiment de frustration gnrale. La dmarche doit tre plus raliste, plus libratrice et soutenue par les aspirations des populations. Il rappelle aux participants quils doivent : analyser la gestion, dgager des pratiques exemplaires, laborer et adopter un cadre daction susceptible de favoriser une volution positive du pilotage des systmes ducatifs. Il faut pour cela adopter une vision densemble systmique, thique et holistique. Il insiste auprs de ses homologues ministres en charge de lducation et auprs de la Communaut ducative tous les niveaux sur limprieuse ncessit de traduire les engagements en actions prennes devant se traduire en rsultats scolaires.

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Discours douverture de Monsieur le Premier Ministre de Madagascar Souhaitant la bienvenue aux participants, le Premier Ministre affirme lattachement de son pays la Francophonie, sous limpulsion de son Excellence Monsieur le Prsident de la Rpublique, Marc Ravalomanana. Cette rencontre fait suite plusieurs manifestations tenues rcemment Madagascar. Ces Assises illustrent le dynamisme de ce pays dans le domaine de lducation, dont la qualit est primordiale pour lhumanit toute entire. Adhrant aux objectifs du Millnaire, Madagascar, pour sa part, uvre dans ce sens et cela est confirm par lun des engagements du Madagascar Action Plan , qui veut transformer lducation nationale en quantit, en qualit et en efficacit. Il rappelle les prochaines chances : prparer la 52e session ministrielle de la CONFEMEN et contribuer au prochain Sommet des Chefs dEtats et de gouvernements de la Francophonie. Les Assises devront procder lanalyse de la situation actuelle concernant la gestion scolaire, la conduite de rflexions sur les paradigmes et fonctionnements les plus efficaces dans ladministration de lducation et en dgager les pratiques exemplaires, llaboration dun cadre daction pour favoriser lvolution positive du pilotage des systmes ducatifs dans les pays francophones. Ces Assises, se tenant sous le thme Bien grer pour mieux duquer , traduisent bien la conviction que lducation de qualit est essentielle et que la Francophonie, sous lgide de laquelle seront mens les travaux, est bien un vecteur de dveloppement. Diffrentes pratiques vont tre partages et confrontes durant ces quelques jours, afin den crer la quintessence. Des changes dexpriences vont enrichir les mthodes. Une contribution significative sera apporte au patrimoine ducatif mondial, par linstitution dune comprhension largie et davantage de complmentarit dans les approches. Les identits culturelles vont tre valorises tout en bnficiant des apports extrieurs, pour un meilleur usage de la connaissance par les gnrations futures. Comme disait Lopold Sedar Senghor, dont nous clbrons cette anne le centenaire : senrichir de nos diffrences pour converger vers luniversel . Le Premier Ministre est convaincu que les participants, parmi lesquels des sommits du monde ducatif et des professionnels prouvs, sont venus ces Assises pour donner le meilleur deux-mmes, pour leurs pays respectifs et pour le rayonnement et la vitalit de lespace francophone. Il exhorte donc faire de lducation une arme puissante contre la pauvret, un facteur de dveloppement efficace et un moyen de comprhension universelle. Comme le dit un proverbe malgache: Ny fianarana no lova tsara indrindra , lducation est le meilleur des hritages . Il adresse ses plus vifs remerciements lensemble des participants venus de tous les horizons francophones et aux organisateurs pour avoir choisi sa capitale comme lieu de ces Assises.

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2 - EXPOSS GNRAUX
Expos gnral de Monsieur Pierre Varly Coordonnateur du PASEC Gestion scolaire et russite ducative : les analyses du PASEC Lobjectif de la prsentation est daborder les questions de gestion scolaire au travers des rsultats danalyse du PASEC. Les capacits de mobilisation des ressources financires expliquent, en partie, la varit des niveaux de scolarisation et dacquisitions scolaires entre pays, notamment entre pays du Sud et du Nord. Cependant, dautres facteurs concourent la cration de larges diffrences entre systmes ducatifs des pays de la Francophonie, parmi lesquels le cadre et les pratiques de gestion. Au niveau local, celui de lcole et de la classe, les analyses PASEC montrent que les questions de moyens ne font pas forcment toute la diffrence. La plupart des facteurs de russite ducative restent inconnus et leffet des intrants pdagogiques classiques na pas lampleur quon lui accorde gnralement sur les acquisitions scolaires des lves. Bien que le protocole denqute PASEC reste limit pour les dcrire, les modes de gestion semblent exercer un impact important sur la russite scolaire. Lexprience de la confrontation des rsultats scientifiques aux reprsentations collectives indique que la gestion scolaire est perue comme essentielle pour une grande majorit des acteurs du systme ducatif. Le dbat sur la question dun recentrage de la gestion sur les rsultats au niveau local mrite dtre ouvert.

Expos gnral de Monsieur Alain Domergue Consultant La gestion de lducation dans lespace francophone Lobjectif de la prsentation est daborder la gestion partir de lanalyse des rponses un questionnaire adress aux autorits ministrielles et des directeurs dcole des pays membres de la CONFEMEN. Une bonne gestion de lducation telle que se la reprsentent les responsables des ministres et les chefs dtablissement sarticule autour de cinq axes : le positionnement institutionnel, les composantes de base que sont la pdagogie et la formation, la responsabilit de lEtat, lorganisation et le fonctionnement du systme ducatif.

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Les cadres des Ministres se dfinissent comme des oprateurs stratgiques, contrlant le systme ducatif, et les directeurs en tant quexperts de la gestion professionnelle, technique et humaine de leurs tablissements. Les deux catgories reconnaissent le rle essentiel de la pdagogie et de la formation mais dnoncent les insuffisances dans ce domaine. La fonction de direction dtablissement devrait tre mieux dfinie par lEtat, qui doit en mme temps, rechercher le consensus autour des questions de pilotage, des programmes, des formations, des examens et du suivi des projets. Les divergences de vues entre directeurs et responsables du ministre tiennent leffectivit de laide internationale en ducation, la responsabilit dans la gestion des manuels scolaires et militent pour une redistribution des rles entre centre et priphrie.

Expos gnral de Monsieur Gueye, reprsentant Son Excellence, Monsieur Andr Sonko, Ministre-Conseiller du Prsident de la Rpublique du Sngal et Ancien Ministre de lEducation Nationale Lobjectif de la prsentation est didentifier les lments cls dune bonne gestion scolaire. Si le volume de laide publique au dveloppement reste insuffisant pour atteindre lEPT et les objectifs du Millnaire, une volont politique affirme et assume ainsi quun partenariat efficace sont de nature mieux les poursuivre grce une bonne gestion scolaire. Louverture de dbats autour de cette question montre qu cet gard une nouvelle dynamique se met en place. La nature et la qualit du cadre juridique et le bon fonctionnement des organes de concertation sont la base dune dynamique partenariale garantissant la durabilit, lefficience et la paix sociale afin dviter le blocage du systme. La participation de la communaut et le professionnalisme des enseignants sont des principes fondateurs. La gestion du temps scolaire et celle des manuels sont galement dterminants pour la russite scolaire. Sur ce dernier point, le dnuement en matriel pdagogique encore constat dans nombre de classes interpelle toute la communaut ducative. Enfin, dans une approche globale et intgre des questions dducation et de formation, il convient de ne pas ngliger lattention particulire qui doit tre accorde la petite enfance.

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3 - BONNE GOUVERNANCE
Expos de cadrage de Madame la Ministre Acha Bah Diallo Bonne gouvernance Lobjectif de la prsentation est de mettre en perspective la notion de gouvernance dans les rformes ducatives. La bonne gouvernance, en tant que processus permettant doptimiser la prise de dcision, prend en compte, dans le secteur de lducation, la formulation des politiques ducatives, leur adoption, leur mise en uvre et leur valuation. Fonde sur ladhsion et la participation, elle est dterminante pour le dveloppement durable, qualitatif et quantitatif, de lducation. Les rformes ducatives ncessaires imposent ainsi une meilleure matrise du pilotage et de la gestion du systme, en valorisant les ressources humaines par la formation initiale et continue, en agissant sur la gestion centrale et dconcentre. LEtat, qui a la responsabilit de la formulation des politiques ducatives, doit permettre dobtenir un consensus national en favorisant limplication de tous les acteurs nationaux, rgionaux et locaux (Etat et socit civile) comme internationaux (cooprations, agences, fondations, ONG). Pour ce faire, linstallation de structures de pilotage, dadministration, daction, de gestion, de communication et dvaluation pertinentes permettra une vision globale de la rforme et la mise en synergie des ressources humaines et financires. La bonne gouvernance suppose la promotion dune culture de la concertation, la transparence de la dcision, la participation dacteurs qui se fassent confiance ainsi que la valorisation des cadres impliqus ; visant systmatiquement lquit, elle favorise la rgulation sociale.

Etude de cas : la Communaut franaise de Belgique La Belgique est compose de trois groupes linguistiques : les Belges qui sexpriment en franais (Wallonie), ceux qui parlent le nerlandais (Flandre) et dautres, moins nombreux, qui utilisent lallemand. Les rformes ducatives promues par la Communaut franaise de Belgique ont conduit redfinir les missions du service public et assurer une large participation citoyenne depuis les annes 1990. Le dcret missions de 1997 a ainsi permis de dfinir les missions pour lenseignement obligatoire et de prescrire le recours une pdagogie par comptences.

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Dans cette perspective, la bonne gouvernance sest applique la recherche de consensus des parties impliques, la cration de conditions propices lengagement de tous les acteurs et la possibilit laisse linnovation. Une Commission pdagogique a t cre pour accompagner les rformes pdagogiques, doter la Communaut dun tableau de bord, diffuser les outils pdagogiques et dvaluation interne et externe. Les conseils de participation ont permis la participation des acteurs au niveau des tablissements. Le cas tudi met en vidence une nouvelle approche de la gestion de la sphre publique visant engager des rformes sur un mode plus participatif, mieux responsabiliser les acteurs, valuer en permanence laction conduite .

Etude de cas : Madagascar Linitiative AGEMAD a t prise par le Ministre Malgache de lEducation Nationale pour remdier une efficacit mitige du systme ducatif. Elle a permis, grce laugmentation des ressources et de nouvelles mesures de rformes, une augmentation significative du taux de scolarisation dans le primaire, ainsi quune amlioration de la qualit du systme ducatif et des rsultats des lves, encore perfectible. Une rforme institutionnelle a t mise en place pour une meilleure gouvernance, sattachant plusieurs dmarches : la mobilisation des acteurs, la concertation sur des tches hirarchises lies la pdagogie, au temps dapprentissage, la formation, lvaluation, la gestion administrative et la planification, la disponibilit des outils de procdure, des outils statistiques et des tableaux de bord, enfin lchange dinformation et la concertation. Leffort sest port en particulier sur la mise en place dun tableau de bord faisant apparatre les ressources, lorganisation et les rsultats ducatifs au travers dindicateurs concernant : les performances scolaires des lves de ltablissement et de la circonscription scolaire, les effectifs dlves et du personnel et un classement de lcole en fonction des rsultats qui y sont obtenus. Loutil AGEMAD, inspir Madagascar de linitiative AGEPA (amlioration de la gestion ducative pour lAfrique) constitue lune des voies les plus rapides pour rpondre aux exigences de latteinte des objectifs de la bonne gouvernance .

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Interventions des participants en sance plnire sur le thme de la bonne gouvernance Les points soulevs par les participants sont les suivants :

Quels sont les cueils quune bonne gouvernance doit viter ? les partenaires au dveloppement peuvent aboutir une bonne articulation sur les politiques nationales, dans le cadre dun leadership national ? les dispositifs nationaux pourraient-ils mieux intgrer la socit civile (dlgus, syndicats, organisations professionnelles, reprsentants des parents dlves, etc.) avec une meilleure reprsentativit des partenaires ? assurer lquit urbaines/zones rurales) ? territoriale (Nord/Sud, zones

Comment

Comment

Comment

Ne

conviendrait-il pas de rappeler quelles sont les valeurs qui fondent la bonne gouvernance ? pourrait-on renforcer la communication, linformation et la diffusion (en rendant disponibles les tableaux de bord, en formant des journalistes spcialiss en ducation) ?

Ne

Recommandations des participants aux ateliers au sujet de la bonne gouvernance Les participants recommandent :
Une

meilleure structuration des instances de concertation (acteurs locaux, nationaux et internationaux) ; mobilisation et limplication des communauts et des partenaires dans une vision prospective, commune ou solidaire et dans une gestion claire et quitable des ressources et des responsabilits ; systmatisation de la reddition de comptes de faon assurer la plus grande transparence ; prise en compte relle des lves et des tudiants de faon susciter leur mulation ; meilleure communication ayant recours des stratgies prenant en compte la gestion du temps et du rythme des acteurs, la clarification des notions de gouvernance, de dcentralisation et de gestion ainsi que de leur intrt pour lducation.

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4 - DECONCENTRATION/DECENTRALISATION
Expos de cadrage par Monsieur Anton de Grauwe Dconcentration/Dcentralisation Le thme de la dcentralisation a t abord sous langle de ses dfis et promesses compte tenu de sa complexit. La prsentation dgage les grandes tendances et quelques proccupations et constats principaux relatifs au pilotage de la qualit et la gestion des ressources financires. Des principes cls pour la construction dune politique de dcentralisation sont mis en lumire. Lintervenant propose une mthode de construction des politiques de dcentralisation en faisant ressortir les faiblesses ventuelles pouvant intervenir au cours de llaboration de cette politique. Il met en mme temps laccent sur des lments despoir tels que limportance de la contribution des parents, un certain consensus autour de lutilit de la dcentralisation, lexistence dinitiatives innovatrices aux niveaux locaux. Le rle de lEtat est primordial dans la dfinition de la politique de dcentralisation, la mise en place et le renforcement des structures et des capacits, la distribution quitable des ressources pour aider garantir la transparence. Il rappelle en conclusion les avantages et les risques de la dcentralisation en responsabilisant les diffrents acteurs du systme.

Etude de cas : Niger La rforme de lducation au Niger est intervenue dans un contexte marqu par une forte centralisation des moyens et des comptences au niveau de lEtat. La centralisation excessive a eu des consquences nfastes sur la gestion des ressources humaines, matrielles et financires. Les dispositions pratiques de dvolution des comptences et des moyens au niveau des structures dcentralises reposent principalement sur la mise en place de Comits de Gestion des Etablissements Scolaires (COGES). Les COGES favorisent lentretien des btiments, des quipements et des supports pdagogiques ainsi que le contrle de la prsence des enseignants. La participation des communauts lducation des enfants est active et multiforme, travers les associations de parents dlves et de mres dlves. Elles contribuent au recrutement des enseignants et ainsi lextension de la scolarisation. De surcrot, la cration de directions rgionales a permis le rapprochement de ladministration et de la population, et correspond aux ralits gographiques du pays.

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Etude de Cas : Canada-Qubec A partir du constat dune rigidit du systme ducatif, le Canada-Qubec a cherch relever les dfis organisationnels et lgislatifs de la dcentralisation. La recherche dune plus grande imputabilit des gestionnaires, la redfinition du cadre partenarial, la rorganisation du travail, la valorisation professionnelle du personnel, le ramnagement des structures ont t, entre autres, les leviers du changement de pratiques et de culture. Le conseil dtablissement est dsormais un modle de gouverne apprci et la garantie dune prsence accrue de ltablissement dans sa communaut et dune plus grande transparence.

Interventions des participants en sance plnire sur le thme de la dconcentration/dcentralisation Les questions se sont articules autour des proccupations suivantes :

La dcentralisation de lducation au Niger est-elle intgre dans un processus global de dcentralisation de ladministration ? dcentralisation est-elle ncessairement un processus positif, voire un modle, compte tenu des risques encourus ? avenir pour la dcentralisation, si les acteurs ne disposent pas de ressources suffisantes pour faire face aux nouvelles responsabilits qui leur incombe et si les comptences ne sont pas renforces ? croissante des tablissements et la diversification de leurs statuts et de leurs modes de fonctionnement nest-elle pas susceptible de gnrer des disparits et de rendre le contrle de lEtat difficile ? quelle mesure les pouvoirs et reprsentants locaux peuvent-ils tre associs llaboration des curricula ? des politiques ducatives, et plus gnralement de lducation par les communauts, est essentielle pour rsoudre des problmatiques telle que celle de la scolarisation des filles. des mres dlves et les avantages en terme de scolarisation des filles.

Cette

Quel

Lautonomie

Dans

Lappropriation

Lassociation

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Recommandations des participants aux ateliers au sujet de la dconcentration/dcentralisation Les participants recommandent :

Un diagnostic prcis des difficults rencontres dans la mise en uvre des rformes des systmes ducatifs ; des systmes de dcentralisation et lorganisation, en consquence, du partage dexpriences entre pays ;

Lvaluation

Le

concours de la CONFEMEN et de lOIF pour la dfinition consensuelle de concepts de dconcentration et de dcentralisation ; rdaction dun manuel de procdure, servant de support aux Etats et gouvernements engags dans les rformes quexige la dcentralisation ; La garantie de la stabilit des politiques ducatives ;

La

La

dfinition, par les Etats et gouvernements, de cadres institutionnels et lgislatifs, favorisant la flexibilit dans laffection des moyens ; La cration dorganes de rgulation et de suivi ; fourniture de moyens humains et financiers aux structures engages dans la rforme et le renforcement des capacits des autorits locales ; La dcentralisation progressive ; mise en uvre dune concertation impliquant les diffrents partenaires de lducation et dbouchant sur des objectifs clairs ; de campagnes de sensibilisation adaptes toutes les composantes de la population ; des pays du Nord aux pays du Sud et aux communauts engags dans la dcentralisation.

La

La

Lorganisation

Lappui

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5 - MOBILISATION DES RESSOURCES


Expos de cadrage de Madame Josiane RABETOKOTANY La notion de mobilisation des ressources accompagne les approches programme. Les ressources, quelles soient financires ou humaines seront considres au niveau de lEtat central mais aussi au niveau local (dconcentration ou dcentralisation). Mobiliser des ressources ne peut se faire que dans une perspective systmique, dans le cadre de plans conus partir dobjectifs partags par toutes les parties prenantes. Aux ressources nationales qui constituent le socle, celles des partenaires internationaux viennent en appui, sous forme soit daide directe, soit de fonds daide programme, soit daide projet, lEtat tant garant de la cohrence. Les contributions locales sy ajoutent et fondent lappropriation vise des politiques et programmes. Les ressources humaines, nationales, locales ou internationales se mobilisent sous le leadership du ministre, de faon coordonne : larticulation nationale/locale est dterminante. Les rseaux de comptences se constituent, travaillant en synergie pour les objectifs partags, dans une approche systmique. La mobilisation des ressources vise lappropriation, elle suppose coordination et cohrence.

Etude de cas : Sngal Lapproche programme prsente concerne le Programme Dcennal de lEducation et de la Formation (PDEF) au Sngal qui a t mis en place afin de trouver des solutions aux problmes du secteur. Le PDEF sest donn comme finalit le dveloppement de laccs, de la qualit et de la gestion ducative, du primaire au suprieur, avec deux priorits : luniversalisation de lenseignement lmentaire et le dveloppement de la formation professionnelle, en adoptant une approche systmique ou une approche programme. Les tablissements scolaires ont labor des projets dtablissements (ou dcoles) intgrs dans les plans locaux de dveloppement de lducation. Les ressources humaines ont t mobilises, en maintenant le personnel pdagogique disponible et en recrutant des prestataires de service externes, des contractuels, des volontaires et des vacataires.

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La part de lducation dans les dpenses de fonctionnement de lEtat est passe de 33 % dans la premire phase prs de 40 % dans la seconde et les partenaires techniques et financiers sont parties prenantes du plan national. Cependant, le bilan fait apparatre les points suivants : la baisse des cots unitaires par lve, notamment grce aux classes alternes, lamlioration du taux de scolarisation grce au recrutement denseignants communautaires. La nouvelle rpartition des ressources a abouti une compression des financements publics au dtriment de lenseignement lmentaire et moyen, des tensions apparaissent entre pouvoirs publics et enseignants, tudiants et parents, les bourses ont t limites, les organes de concertation connaissent des dysfonctionnements et les missions permanentes de supervision nont pas atteint leurs objectifs.

Etude de cas : Mauritanie LEtat mauritanien est le plus grand financeur de lducation pour tous les ordres denseignement (54,5 %) au titre du budget. La rforme du systme ducatif, adopte en 1999, maintient limportance accorde larabe et la culture nationale, tout en sengageant dans une perspective de modernisation et douverture. Un programme National de Dveloppement du Secteur Educatif (PNDSE) a t mis en uvre pour la priode 2001-2010. Lapproche multi partenariale du PNDSE a permis de canaliser et de mieux coordonner toutes les interventions des diffrents partenaires techniques et financiers. Les taux brut de scolarisation ont augment et les taux de redoublement ont baiss au niveau du secondaire. Les principales difficults et contraintes rencontres sont notamment la faiblesse des capacits de planification, de mise en uvre et de suivi-valuation des plans dactions, linsuffisance de lengagement des acteurs et partenaires ducatifs, la faiblesse de formation des enseignants et des personnels de direction dcoles et dtablissements, linsuffisance de la disponibilit des manuels scolaires et des supports didactiques. La pnurie denseignants bilingues est criante et a un impact important sur la qualit.

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Interventions des participants en sance plnire sur le thme de la mobilisation des ressources Les interventions ont port principalement sur les difficults de mobilisation des ressources financires auprs des partenaires internationaux. Pour amoindrir ces difficults, des pistes de solutions ont t proposes :

La participation de tous les acteurs de lducation llaboration des politiques et programmes que lon envisage de mettre en uvre pour leur appropriation relle. rle de leadership de lEtat travers le Ministre qui est essentiel pour assurer la cohrence de la mise en uvre du programme. programmes devraient tre labors en fonction des moyens disponibles internes afin dassurer la continuit et la prennit des programmes et ne pas dpendre des financements extrieurs.

Le

Les

Les

difficults de motivation des personnels des ministres lies aux diffrences de traitements salariaux entre les experts nationaux et les experts internationaux. Peut-on se passer des experts internationaux ? Ne faut-il pas plutt capitaliser leurs expriences ? du systme ducatif lie aux diffrentes catgories denseignants (volontaires, vacataires, contractuels, fonctionnaires). Que faire alors pour satisfaire les besoins de qualit et de quantit de lducation ? mcanismes mettre en place pour distinguer lappui lducation des conditions politiques, notamment dans un cadre dinstabilit ou de conflit ? surmonter les difficults sectorielles et intersectorielles de la mobilisation des ressources ? mcanismes pour rguler les ressources humaines ou matrielles externes, les capacits dabsorption nationales ? assurer un bon leadership national quand il y a recours lexpertise externe ? parvenir matriser les interventions des partenaires aux cahiers des charges diffrents ou celles des ONG ou associations ? a-t-il un seuil de financement national garantissant le leadership optimal de lEtat ?

Linstabilit

Quels

Comment

Quels

Comment

Comment

La

volont de matriser les cots (volontariat ou vacatariat), ne fait-il pas encourir le risque dune diminution qualitative de lenseignement ?

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Recommandations des participants aux ateliers au sujet de la mobilisation des ressources Les participants recommandent :

La rpartition quitable et judicieuse des ressources humaines et financires ; optimale des ressources locales ;

Lutilisation La

formation des chefs dtablissement, sur qui reposent la russite scolaire, une bonne utilisation des ressources ; formation spcifique des personnels et cadres de lenseignement technique et professionnel la recherche de financement pour leur secteur ; formation la ralisation de vritables projets dtablissements ;

La

La La

mise en place de mcanismes de scurisation des fonds mobiliss, sous contrle indpendant ; dune fiche denregistrement des ressources financires, ainsi quun guide sur la mobilisation et la gestion des ressources ; de la liaison entre la mobilisation des ressources et la dcentralisation ; mise en place dun conseil national pour la mobilisation des ressources financires ; revalorisation de la fonction enseignante, par la relecture de leurs statuts ; dconnexion entre gestion ducative et enjeux politiques et partisans.

Llaboration

Leffectivit

La

La

Une

6 - PROFESSIONNALISATION DE LA GESTION
Expos de cadrage de Monsieur Guy Pelletier, Phd Professionnalisation de la gestion Lobjectif de la prsentation est de centrer la thmatique sur les enjeux dune responsabilisation accrue des chefs tablissements en matire de gestion ducative. La professionnalisation de la gestion sinscrit dans le cadre de rformes visant la modernisation des services publics par une autonomisation et une responsa-

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bilisation accrues des personnels dencadrement. Elle amne des modifications dans le pilotage et la direction du systme ducatif o la reddition de comptes et lvaluation acquirent une fonction de rgulation dterminante. Fonde sur des activits complexes demandant des comptences leves, sur la reconnaissance dun statut spcifique, sur la matrise de services spcifiques comme sur des pratiques de socialisation et de formation matrises, la professionnalisation du personnel ducatif sappuie sur une dmarche de coconstruction dont le personnel de direction est la cl. Etude de cas : Congo Les chefs dtablissement sont ligibles la formation initiale et continue aprs cinq ans de fonction. Ces formations sont assures aux niveaux dpartemental et national. Les champs pris en compte sont :

Le champ personnel (aptitudes relationnelles et linnovation) ; Le champ pdagogique (favoriser lapprentissage chez les lves) ; Le champ administratif (gestion des moyens pdagogiques et de la ressource humaine :

La gestion financire (comptes, budget, suivi) ; La gestion administrative (personnels, installations) ; La communication ; Le pilotage du projet dtablissement.

Etude de cas : France La responsabilisation et une autonomie plus grandes des personnels dencadrement rendent la professionnalisation indispensable. Avec la dcentralisation, les tablissements deviennent un lieu dinnovation et de changement et le chef dtablissement doit favoriser lpanouissement et la russite de la vie scolaire. Le protocole institu par lEducation Nationale a pour objectifs de clarifier les missions et les responsabilits du chef dtablissement, de crer les conditions dun pilotage et dun fonctionnement efficace, de reconnatre le rle des chefs dtablissement et de les accompagner, de valoriser et accompagner les trajectoires professionnelles. Un rfrentiel dfinit les missions du chef dtablissement, qui reprsente lEtat et dirige ltablissement (politique ducative, administration, gestion, ressources humaines, relations et communication). Les chefs dtablisse-

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ment doivent donc tre aptes savoir administrer ltablissement, construire, dans la concertation la politique pdagogique et ducative de ltablissement, impulser, animer et conduire la politique pdagogique et ducative. Ils doivent galement avoir lautonomie permettant dinscrire leur tablissement dans des rseaux, dassurer les liens avec lenvironnement (acteurs de lconomie locale, autres secteurs, mdias, parents, associations), de piloter linnovation.

Etude de cas : Guine Afin damliorer laccs lcole, de former davantage denseignants, les autorits de lducation sont passes dun mode de gestion centralis un mode dcentralis. La formation des gestionnaires du primaire et du secondaire se fait, hors dispositif de formation spcifique et la carte. Le dispositif de formation de gestionnaires dtablissements techniques et professionnels sattache rpondre aux besoins en : gestion gnrale, dveloppement organisationnel, travail dquipe, gestion de la formation, des ressources matrielles, financires et comptables, de la production, curriculum, mthodologie de recherche et relations publiques. Pour y rpondre, une direction nationale a t cre (DNFPP), qui confie lcole normale des professeurs (ENPETP) la mise en uvre des diffrentes formations. Paralllement, la formation ladministration scolaire bnficie de la coopration de lUniversits du Qubec. La complexit croissante des tches rend prioritaires le perfectionnement des gestionnaires dtablissements en poste et la formation des futurs directeurs.

Interventions des participants en sance plnire sur le thme de la professionnalisation de la gestion Deux questions se sont poses lissue des communications autour du thme de la professionnalisation de la gestion :

Comment valoriser la professionnalisation ? Est-il possible de lassocier un renforcement du statut ? serait-il possible dtendre la professionnalisation aux inspecteurs du secteur prscolaire ?

Comment

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Recommandations des participants aux ateliers sur le thme de la professionnalisation de la gestion

Le soutien par lOIF des changes internationaux de directeurs dcole ; sous lgide de la CONFEMEN, de cadres de concertation et dchange dexpriences pour les directeurs dcole et chefs dtablissement ; contribution, par lUNESCO, llaboration de manuels, de modules de formation des directeurs dcole intgrant des cas de pratiques exemplaires ; aux regroupements professionnels de la gestion scolaire ; et associations de

Lorganisation,

La

Lencouragement

La

garantie dune formation minimale la fonction de chef dtablissement intgrant les dimensions gestion et planification ; La cration dune institution de formation rgionale ; La formation des personnels de direction ; Le recours, si besoin, aux modules de formation distance ; stabilit des gestionnaires dans la fonction, afin daugmenter lefficacit de leurs services ; de plan de carrire stimulant pour les chefs dtablissement ;

La

Ltablissement

La

restauration de lautorit du directeur en accroissant ses prrogatives et son autonomie ; dun code dontologique et dun guide des bonnes pratiques professionnelles ; dfinition du profil et des attributions du directeur dcole et du chef dtablissement gestionnaire ; dfinition de modes de recrutement, en privilgiant les concours, et de nomination impartiale et quitable ; renforcement du cadre rglementaire et administratif des mutations et affectations ; recours aux lettres de mission pour tester les aptitudes et comptences des chefs dtablissement ; priodique des pratiques et des rsultats des gestionnaires ;

Llaboration

La

La

Le

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Lvaluation

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Lattribution

aux directeurs dcole et chefs dtablissement dindemnits consquentes, proportionnelles la diversit et la complexit de leurs missions ; dispositions pour viter une concurrence ngative entre les tablissements.

Des

7 - MANUELS SCOLAIRES
Expos de cadrage par Monsieur Adriaan VERSPOOR Consultant La prsentation a pour objectif, de dgager des pistes pour la politique des manuels scolaires, selon une approche principalement conomique. A partir des tudes de la Banque mondiale et dautres travaux, un bilan des voies dites prometteuses et sans issues a t tabli sagissant des curricula, des supports ducatifs, du temps scolaire, des infrastructures, des enseignants, des lves et des parents. Lestimation de la rentabilit conomique et des effets sur les acquisitions des manuels a fait lobjet dtudes spcifiques qui en montrent toute limportance. Cependant, peu de pays ont encore atteint lobjectif dun manuel par lve et les projets de fourniture de manuels ont souvent chou. Cela rvle des dfaillances de la gestion sectorielle marque par les interventions politiques, la corruption, la centralisation excessive et labsence de lignes budgtaires ddies aux manuels. La mise niveau du personnel des ministres et des industries locales reste une priorit et sinscrit dans une rforme progressive de la gestion des manuels, marque par la libralisation de ce secteur. Une plus grande implication des partenaires privs, la fourniture la demande, la rforme de la distribution, lintervention de professionnels, la promotion du commerce transfrontalier et une plus grande mobilisation des ressources sont des pistes explorer. La mobilisation de ressources, en dehors de la masse salariale, reste faible et devrait progresser dici 2015 alors que la fourniture dintrants minimums aux coles ne reprsente que 15 $ par lve et par an. Des contrats de fourniture long terme, une subvention globale et une plus grande responsabilit des coles sont des pistes explorer. Un engagement politique de renforcement de lindustrie africaine de la publication, laugmentation des budgets, le renforcement des capacits sur la chane du livre et ladoption dune approche systmique sont autant de conditions pour le succs.

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Etude de cas : Bnin La rforme des Nouveaux Programmes dEtudes est base sur ltablissement du profil souhait dun citoyen et consiste changer dapproche en privilgiant la construction de comptences. Elle est appuye par un plan dactions manuels scolaires et matriels didactiques qui vise assurer la disponibilit des manuels et crer les conditions de disponibilit et de renouvellement du livre. La facilitation de lexploitation des droits dauteur et diteurs locaux, lencouragement de lindustrie locale du livre, le maintien des prix raisonnables, lamlioration du rseau de distribution et la lutte contre le piratage et le dtournement des manuels sont les actions fortes de ce plan. A ce jour, le processus de production est entirement tenu par des nationaux, et plusieurs modes de distribution ont t tests. La dynamisation du rseau documentaire va de pair avec la rforme du secteur de ldition des manuels, au niveau des procdures dappel doffre. Les insuffisances constates nont pas t rduites mais lexprience bninoise est jeune et permet aux diteurs nationaux de dvelopper une expertise certaine.

Etude de cas : Laos Dans le cadre de la rforme de lenseignement, les programmes ont t adapts pour mettre davantage les lves au centre de lenseignement, pour saligner sur les standards internationaux et pour moderniser lenseignement. Cependant, beaucoup reste faire au niveau de lapprovisionnement durable, du partage des responsabilits, de la dfinition de la place du priv et des aspects techniques. Une vritable industrie de ldition doit natre. Des comits dapprobations des curricula ont t mis en place mais les adaptations locales restent rares. Les principaux axes de la politique sorganisent autour des contenus, des outils pdagogiques, de la possibilit de cration dune usine, de la formation des enseignants, de la conception, du test, de ldition, de la production et de la distribution des manuels. Les manuels sont grs par le directeur de lcole et par le chef de village et leur utilisation effective doit concourir amliorer les enseignements et dpasser les approches pdagogiques traditionnelles.

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Interventions des participants en sance plnire sur le thme des manuels scolaires Les interventions des participants ont concern :

La place rserve lapprenant dans lappropriation du livre ; problme de la formation des enseignants lutilisation des manuels ; information de lOIF sur lappui quelle apporte la production du livre dans ses Etats membres ; La question de la comparaison des cots entre pays ; problme dune valuation des acquis trop centre sur la mmorisation ; prolifration des documents pirats et les mesures prendre pour la contrer.

Le

Une

Le

La

Recommandations des participants aux ateliers au sujet des manuels scolaires Les participants recommandent :
La

fourniture effective dun livre pour chaque lve et pour chaque discipline ; de lignes budgtaires consacres aux manuels au niveau central ;

Lexistence

La La

priorit accorde au manuel dans le budget des coles ;

cration de fonds communs au niveau de lcole ou de groupes dcoles avec lappui de diffrents partenaires ; des instances et communauts de base dans la gestion des manuels par la cration de comits de gestion des manuels scolaires ; formation des directeurs dcole, des enseignants et des parents dlves la gestion des manuels ; Le suivi pdagogique des manuels dans les tablissements ;

Limplication

La

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Une plus grande autonomie dans le choix des manuels pour le directeur dcole et les enseignants ; La promotion de lutilisation des langues maternelles ; ralisation dun guide de correspondance programmes scolaires-manuels ; bannissement des valeurs ngatives, des prjugs et des images discriminatoires dans les manuels scolaires ; conception et la production des manuels scolaires au niveau sous rgional, notamment dans les disciplines scientifiques, et grce au soutien de la communaut internationale ; soutien et le dveloppement dune expertise locale et sous rgionale dans le secteur de ldition scolaire ; rduction des taxes dimportation des produits de base ncessaires la fabrication locale des manuels scolaires ; promotion de llaboration de programmes minimums communs des rgions ou sous-rgions.

La

Le

La

Le

La

La

Fait Antananarivo, Le 8 avril 2006 Les rapporteurs

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ANNEXE 2 :
Charte du chef dtablissement scolaire*
Nous, chefs dtablissement scolaire runis en Assemble gnrale Dakar en ce 29 octobre 2003, adoptons la Charte suivante et nous engageons la mettre en uvre. Prambule : nos principes

L'accs une ducation de qualit constitue un droit fondamental pour chaque membre de nos socits. L'ducation est essentielle au dveloppement durable de toute socit. L'ducation fait partie du bien commun et doit tre gre selon un modle dmocratique. Le systme d'ducation doit tre au service de la population. L'ducation doit viser le dveloppement intgral de chaque individu, au maximum de ses capacits, ainsi que son intgration sociale, conomique et culturelle, incluant une ducation la culture de la paix. La cohrence et l'efficacit du systme ducatif exigent le partage des responsabilits par tous les partenaires de l'cole. La qualit de la gestion influence directement la qualit de l'ducation, et doit proccuper les professionnels de la gestion, les gouvernants ainsi que les organisations nationales et internationales qui se consacrent l'amlioration de l'ducation. La gestion scolaire exige des comptences complmentaires celles de l'enseignement et constitue une profession distincte. La gestion d'un tablissement scolaire est une profession de l'ducation et exige une expertise et de l'exprience dans le domaine de l'ducation. Une formation initiale et continue est essentielle la qualit de la gestion scolaire. Le regroupement en association professionnelle comporte des avantages pour les chefs d'tablissement, mais aussi pour leur systme scolaire.

* Cette Charte a t adopte, en 2003, par l'Association francophone internationale des directeurs d'tablissements scolaires (AFIDES).

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Nos engagements Nous nous engageons :

Agir dans le respect des lois et rglements en vigueur dans nos systmes scolaires, tout en conservant le droit une critique constructive ; Remplir nos fonctions en toute quit ; Assumer pleinement les responsabilits qui nous sont confies ; Faire de notre formation professionnelle une priorit ; la priorit, dans nos dcisions, aux services ducatifs qui constituent l'essence du systme scolaire ; les changes internationaux pour favoriser un enrichissement mutuel.

Accorder

Promouvoir

Nos besoins Pour remplir nos fonctions efficacement, nous, professionnels de la gestion, avons besoin :
D'une

reconnaissance officielle de notre statut, incluant une dfinition prcise de nos responsabilits ; bonnes conditions de travail favorisant une certaine stabilit dans la fonction ; D'une formation initiale et continue de qualit ; autonomie dans la gestion des personnes et des ressources qui nous sont confies ; processus d'valuation formative qui nous permette d'amliorer constamment les services que nous rendons notre communaut ducative.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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