Anda di halaman 1dari 16

Senin, 16 Maret 2009

Standar Kinerja
Definisi Kinerja Menurut Ilyas (2002) kinerja adalah penampilan karya personal baik kualitas maupun kuantitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personal. Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi tinngkat kinerja dan

produktivitasnya, kompetensi tersebut dapat diterjemahkan ke dalam tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja (Peni, 2005, Cit. Christaliana Ika, 2007). Menurut Mangkunegoro (2002) kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawabnya yang diberikan kepadanya. Model Teori kinerja
4

Menurut Ilyas (2002), untuk mengetahui faktor yang mempengaruhi kinerja personal dilakukan pengkajian terhadap beberapa teori kinerja. Secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kinerja dan kerja yaitu variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Ketiga kelompok variabel tersebut mempengaruhi perilaku kerja yang pada akhirnya berpengaruh pada kerja personal.

Perilaku yang berhubungan dengan kinerja adalah yang berkaitan dengan tugas-tugas pekerjaan yang harus diselesaikan untuk mencapai sasaran suatu jabatan atau tugas. Gibson, 1987 (Cit. Ilyas,2002), menyampaikan model teori kinerja dan melakukan analisis terhadap sejumlah variabel yang mempengaruhi perilaku dan kinerja individu. Variabel individu, dikelompokkan pada sub variabel kemampuan, latar belakang dan geografis. Sub variabel kemampuan dan ketrampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku dan kinerja. Sedangkan variabel geografis mempunyai efek tidak langsung pada perilaku dan kinerja individu. Variabel psikologis, terdiri dari sub variabel persepsi, sikap, kepribadian belajar dan motivasi. Variabel ini banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnyan dan variabel geografis. Variabel psikologis merupakan variabel yang komplek dan sulit diukur dan sukar mencapai kesepakatan karena seseorang individu masuk dan bergabung dalam organisasi kerja pada usia, etnis, latar belakang dan ketrampilan berbeda satu dengan lainnya. Varibel organisasi, berefek tidak langsung terhadap perilaku kinerja individu yang digolongkan dalam sub variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Menurut Kopelmen, (Cit. Ilyas, 2002), sub variabel imbalan berpengaruh untuk meningkatkan motivasi kerja yang pada akhirnya secara langsung akan meningkatkan kinerja individu. Berdasarkan penelitian Gibson dan Kopelmen yang dilakukan pada sampel dan komunitas masyarakat di Amerikas Serikat, supervisi dan kontrol tidak tampak jelas hubungannya dengan kinerja. Hal ini dimungkinkan variabel tersebut tidak berperan

secara bermakna pada tatanan dan budaya masyarakat pekerja Amerika. Dalam hal ini budaya Amerika sudah dalam kondisi tidak membutuhkan kontrol dan supervisi yang ketat dari organisasi dan atasan langsung, tingkat kinerja sudah pada tingkat yang optimum. Di Indonesia, variabel supervisi dan kontrol masih sangat penting pengaruhnya dengan kinerja individu. Hal ini dibuktikan dalam penelitian Ilyas (1998) tentang kinerja dokter, ditemukan hubungan yang bermakna antara variabel kontrol dan supervisi dengan kinerja individu. Faktor Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Mangkunegoro (2002) menyebutkan faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis (1964, Cit. Christalina Ika) yang merumuskan bahwa : Human Performance = Ability + Motivation, Motivation = Attitusde + Ssituasion, Ability = Knowledge + Skill. Faktor kemampuan Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110 -120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pelajaran sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

Faktor Motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (siap secara mental, fisik, tujuan, dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan, dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan, dan menciptkan situasi kerja. Menurut Handoko (2001) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah motivasi, kepuasan kerja, tingkat stres, kondisi fisik pekerjsaan, sistem kompetisi, desain pekerjaan, dan aspek ekonomi. Atribut kinerja seseorang digambarkan dengan 2 elemen: kemampuan dan motivasi. Kemampuan dibentuk dari gabungan antara fisik dan kapasitas mental yang memungkinkan seseorang untuk menunjukkan sebuah keterampilan atau satu paket keterampilan. Pengetahuan, pengalaman, keterampilan membentuk kemampuan menuju sukses yang utuh untuk sebuah tugas (Hersley et al., 2001, Cit. Huber, Diane L. 2006). Motivasi adalah keinginan untuk bekerja (willingness), dan sebuah kemampuan untuk mencapai sukses. Motivasi mempengaruhi vigur dan kecerdasan, yang akan digunakan individu dalam kemampuannya menyelesaikan sebuah tugas, (Huber, Diane L. 2006).

Managemen kinerja merupakan proses dari managemen sumber daya manusia. Ada beberapa tujuan untuk sistem ini. Untuk pekerja meliputi produktivitas kerja, kompensasi, kinerja pekerjaan yang diakui, dan perencanaan pengembangan profesional. Untuk organisasi meliputi rekrutmen pegawai, analisis pekerjaan, kompensasi administrasi, analisis kebutuhan pelatihan, dan promosi pegawai atau evaluasi disiplin (Huber, Diane L. 2006). Standar Kinerja Evaluasi kinerja melibatkan komunitas yang jelas mengenai target dan standar; penetapan tujuan yang spesifik dan dapat diukur; dan umpan balik (feedback) yang berkelanjutan, (Pophal, 2008). Standar kinerja Standar kinerja menjabarkan tentang pekerjaan yang tercakup dalam satu pekerjaan tertentu. Ini adalah langkah sangat penting sebelum menetapkan tujuan, tapi perlu maju satu langkah lebih jauh dengan menerangkan bagaimana setiap pekerjaan harus dilakukan untuk memenuhi standar pekerjaan tersebut. Tanpa standar, masalah kinerja dapat menjadi sangat rancu. Langkah pertama dalam pembuatan standar kinerja adalah mengidentifikasi aspek-aspek penting dalam pekerjaaan. Sebagian besar pekerjaan memiliki tiga sampai enam bidang tanggungjawab kunci. Ketika kita mencoba menunjukkan tanggungjawab-

tanggungjawab ini, jangan hanya melihat tugas rutin yang dikerjakan, tapi pertimbangkan hasil atau tujuan akhir dari dari tugas tersebut.

Setelah area tanggung jawab teridentifikasi, perlu dibuat tiga atau empat standar (atau hasil kunci) yang mencerminkan tingkat kinerja yang memuaskan. Penting sekali bahwa standar tersebut dapat diukur: Bila tidak, maka standar tersebut hanya akan menjadi indikasi subjaktif tentang bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan dan tak akan membantu karyawan atau perusahaan. Standar efektif menggunakan angka, batas waktu, dan batas toleransi kesalahan untuk menjadi tolak ukur kinerja yang obyektif. Sebelum menentukan tingkat kinerja tertentu, sebaiknya dibuat garis dasar kinerja untuk jenis kerja yang sedang ditangani. Setelah itu membuat target minimal tingkat kinerja. Tingkat minimal ini menjadi standar dan tolak ukur bahwa suatu kinerja dianggap layak. Berdasarkan tingkat kelayakkan minimal, maka dapat ditentukan standar istimewa dan ketidaklayakan dalam kinerja. Untuk masing-masing standar kita akan menentukan tingkat kinerja bagaimana yang melebihi dan kurang dari harapan kita. Huber, Diane L (2006) menambahkan bahwa komponen sebuah penilaian yang komprehensif meliputi menggambarkan kemampuan yang diperlukan (job description), menggabungkan kemampuan pekerja/ pegawai dengan pekerjaan yang diharapkan (personal selection), meningkatkan kemampuan staf ( staff development), meningkatkan motivasi staf (staff development and reward system). Penentuan Target Tenaga pemersatu yang berada dalam setiap perusahaan adalah bahwa, setidaknya secara teoritis, setiap orang dalam perusahaan bekerja untuk tujuan yang sama, yaitu keberhasilan perusahaan. Sebuah pemahaman yang jelas tentang tujuan yang mendasari

perusahaan dan bagaimana setiap karyawan berkontribusi kepada tujuan tersebut dapat meningkatkan semangat dan produktivitas. Ada beberapa keuntungan dari pembuatan tujuan yang jelas dan terukur. Tujuan yang spesifik dan terukur menciptakan keteraturan dan kesatuan tujuan bagi seluruh unsur dalam perusahaan. Tujuan yang jelas memungkinkan karyawan dan manajer untuk mengembangkan pandangan yang lebih luas tentang tujuan perusahaan. Setelah tujuan ditetapkan, manajemen akan lebih mampu mengambil keputusan berdasarkan arahan perusahaan dan karyawan. Setelah tujuan mulai tercapai, tingkat percaya diri karyawan dan manajer pun meningkat. Penyususnan target itu sendiri adalah sebuah proses yang memungkinkan manajer dan karyawan untuk terus mengupayakan peningkatan. Tujuan perusahaan harus memiliki karakteristik-karakteristik berikut : Spesifik. Sangat penting bahwa tujuan harus spesifik dan terukur. Ketika tujuan departemen atau perusahaan tidak jelas, motivasi pun berkurang. Telah disepakati bersama. Dorong para manajer dan penyelia agar bekerja sama dengan karyawan dalam penyusunan tujuan. Ketika dua orang bekerja untuk mencapai tujuan yang sama, maka peluang untuk mencapai tujuan tersebut akan bertambah secara substansial. Sulit tetapi dapat dicapai. Target harus realistis, harus menantang tapi mungkin untuk dicapai.

Komprehensif. Target harus mencakup tujuan perusahaan. Target dapat dibuat untuk kegiatan manajemen dan juga staf. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan target : Melibatkan Karyawan dalam Pembuatan Target Karyawan harus dilibatkan dalam proses penyusunan target. Mereka akan lebih antusias bekerja untuk mencapai target bila mereka diberi peluang untuk memberi masukan berdasarkan pengalaman dan aspirasi pribadi. Ini adalah standar utama dalam manajemen : komitmen tercipta dari keterlibatan. Hidup seorang karyawan melebihi ruang lingkup kerjanya saja, target pribadi dan pekerjaan saling berkaitan secara integral. Upaya dalam menyusun target harus juga memfokuskan pada target pribadi, bukan hanya target profesional. Karyawan akan lebih merasa bertanggungjawab pada target yang dibuat berdasarkan ketertarikan pribadi dan sekaligus kebutuhan perusahaan. Komitmen tersebut akan berakibat pada pencapaian target secara lebih efektif dan cepat. Meski target pribadi penting, tetapi tujuan perusahaanlah yang harus mendasari target departemen dan individu. Ketika upaya karyawan tidak diarahkan pada tugas dan tujuan yang sesuai dengan tujuan perusahaan, maka tidak ada prestasi yang dicapai. Karyawan menjadi tidak produktif. Pertimbangan Tambahan Hubungan menjadi kuat ketika orang mengetahui apa yang diharapkan dari satu sama lain. Pertimbangkan poin-poin berikut ketika menentukan target :

Jangan anggap bahwa target telah diketahui oleh karyawan. Elemen terpenting dari penyusunan target adalah membantu memahamkan karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka agar mereka dapat memonitor kinerja mereka sendiri. Pastikan bahwa Anda telah mengkomunikasikan target kepada karyawan Anda, pastikan bahwa mereka memahami target tersebut, dan pastikan bahwa mereka mengetahui apa yang Anda anggap sebagai kinerja yang tidak layak. Pastikan bahwa target telah ditulis. Penulisan target menjadikan lebih berpeluang untuk dicapai. Bentuk tertulis adalah cara yang baik untuk memastikan bahwa Anda dan karyawan sama-sama mengetahui tentang target yang ditentukan. Libatkan karyawan dalam mengevaluasi kerja mereka. Jangan tutup-tutupi proses penyusunan target. Beri karyawan tanggungjawab untuk mengukur dan melaporkan kesuksesan mereka dalam mencapai target. Beri mereka kesempatan untuk mempunyai rasa memiliki terhadap targetnya sendiri. Analisis perkembangan secara rutin. Jangan membuat target dan kemudian mengevaluasi hanya setahun sekali dalam proses evalusi resmi. Susun waktu pelaporan secara sering bila Anda dapat menganalisis perkembangan dan mengubah target sesuai kebutuhan. Anggap penyusunan target sebagai proses yang dinamis. Kuncinya adalah memastikan bahwa target individu mendukung target perusahaan secara keseluruhan. Jika suatu target tidak mendukung target perusahaan atau target tidak realistik, hapuslah dan ubahlah target tersebut.

Terangkan dengan jelas konsekuensi dari tidak tercapainya target. Harus ada konsekuensi dari tidak tercapainya target. Bila tidak ada konsekuensi, karyawan Anda akan segera merasa bahwa tidak ada perbedaan antara mengerjakan tugas yang Anda minta dan tidak. Lebih jauh lagi, setelah Anda menentukan konsekuensi tertentu, maka harus diterapkan. Tidak ada yang lebih membuat prestasi bagi karyawan dari ketidaktahuan tenatng bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi terhadap keseluruhan kerja perusahaan. Dengan pembuatan target yang spesifik, terukur dan dapat dicapai, Anda telah mengambil langkah untuk pengakuan terhadap prestasi karyawan. Standar Kinerja Perawat Dengan berkembangnya keperawatan sebagai suatu profesi, diperlukan penetapan standar praktik keperawatan. Standar praktik sangat penting untuk menjadi pedoman objektif di dalam menilai asuhan keperawatan. Apabila sudah ada standar, klien akan yakin bahwa ia mendapatkan asuhan yang bermutu tinggi. Standar praktik juga sangat penting jika terjadi kesalahan yang terkait dengan hukum (Sitorus, R , 2006). Menurut American Nursing Association (ANA), standar praktek keperawatan merefleksikan nilai-nilai dan prioritas profesi perawat. Standar tersebut memberikan arah dalam melakukan praktek perawatan profesional dan menjadi kerangka dalam mengevaluasi praktek tersebut. Perawat bertanggung jawab kepada masyarakat tentang hasil akhir asuhan keperawatan yang diberikan. Penetapan standar ini juga bertujuan untuk mempertahankan mutu pemberian asuhan keperawatan yang tinggi. ANA (1973, dalam Sitorus, 2006) telah

menetapkan standar praktek keperawatan, dan standar tersebut berfokus pada proses keperawatan (Kozier et al, 1997, dalam Sitorus, 2006). Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) sudah menetapkan standar praktek keperawatan yang dikembangkan berdasarkan standar praktik keperawatan yang dikeluarkan ANA (PPNI, 2002, dalam Sitorus, R , 2006). Standar praktik keperawatan menurut ANA : Standar I : Perawat mengumpulkan data tentang kesehatan klien. Standar II : Perawat menetapkan diagnosa keperawatan. Standar III : Perawat mengidentifikasi hasil yang diharapkan untuk setiap klien. Standar IV : Perawat mengembangkan rencana asuhan keperawatan yang berisi rencana tindakan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Standar V : Perawat mengimplementasikan tindakan yang sudah ditetapkan dalam rencana asuhan keperawatan. Standar VI : Perawat mengevaluasi perkembangan klien dalam mencapai hasil akhir yang sudah ditetapkan. Ditambahkan oleh Nursalam (2008) bahwa selain keenam standar tersebut, untuk penilaian pelaksanaan kerja perawat juga meliputi ketrampilan komunikasi dan harapan institusi dan profesi. Menurut Huber, Diane L (2006) analisis kinerja seharusnya mengidentifikasi kompetensi yang meliputi penampilan kinerja. Jabaran kinerja (job dseskription) seharusnya berupa standar kinerja yang spesifik dan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang

penting untuk suatu pekerjaan. Standar kinerja pun memerlukan adanya kriteria penting dari suatu pekerjaan (contoh standar kinerja perawat yang telah dimodifikasi oleh tim penyusun standar kinerja perawat di ruang medikal bedah dari Huber, Diane L (2006) dan Model Praktik Keperawatan Profesional ( Sitorus dan Yulia, 2006 pada tabel 1). Pengembangan Uji Coba Standar Kinerja. Reabilitas dan validitas adalah pertimbangan penting dalam sistem pengukuran. Alat harus disusun sehingga memberikan score yang konsisten untuk menilai individu dengan kapasitas yang berbeda-beda. Jika kriteria dikembangkan dengan jelas dan dapat diobservasi, akan lebih memandu untuk meningkatkan nilai reabilitas. Alat standar kinerja seharusnya diuji oleh beberapa penilai, dengan menggunakan kriteria yang sama pada orang yang sama. Jika dua penilai mencatat hasil observasinya pada orang yang sama dengan alat yang sama, dan memperoleh hasil yang sama, ini menunjukkan indikasi alat ukur tersebut nilai reabilitasnya tinggi,( Huber, Diane L ,2006) . Karakteristik alat harus dapat dipercaya, konsisten, akurat, dan dapat dipersamakan (comparable), (Burns & Grove, 2001, dalam Huber, Diane L ,2006). Stabilitas kriteria kinerja menunjukkan konsistensi dengan pengukuran berulang pada alat yang sama. Manajer keperawatan merasa nyaman dengan alat ukur standar kinerja yang mempunyai kemampuan mengukur pada orang yang sama pada berbagai tingkat/jenjang jika alat ukurnya stabil dan konsisten. Validitas alat menggambarkan tingkat kemampuan alat mengukur isi (construct) dari materi yag diukur. Alat evaluasi harus berisi kriteria perilaku dan tujuan hasil dari asuhan keperawatan yang efektif. Kata construst validity digunakan untuk mempertanggung

jawabkan bahwa kriteria itu tepat, berarti, dan bermanfaat dalam mengukur apa yang akan diukur, (Huber, Diane L ,2006). Untuk dapat memberikan penilaian yang obyektif sehingga menjamin para staf dievaluasi dengan fairly, maka validitas dan reabilitas dari alat ukur harus

dipertanggungjawabkan, , (Huber, Diane L ,2006). Pengembangan Staf melalui Penilaian Standar Kinerja Untuk manajer, proses penilaian standar kinerja adalah sebuah kesempatan untuk mengumpulkan wawasan tentang staf mereka. Ini adalah proses menemukan persepsi individu-individu terhadap pekerjaan mereka. Manajer yang memandu penilaian standar kinerja harus mempertimbangkan bahwa dengan penilaian tersebut merupakan kesempatan untuk mengidentifikasi apa yang perlu di motivasi dari staf dan juga mengidentifikasi nilai dan minat mereka, (Huber, Diane L ,2006). Manajer menggunakan proses penilaian standar kinerja sebagai cara untuk memterjemahkan tujuan organisasi ke dalam tujuan dasar para pegawai untuk memenuhi/berkontribusi. Melalui proses komunikasi, pembimbingan, dam pengembangan, pekerja diberikan feedback berkaitan dengan bagaimana kerja mereka sesuai dengan harapan organisasi dan visi manajer dikaitkan dengan budaya individu sebagai mikrosistem. Manajer mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pegawai dan memberikan penghargaan dan dukungan untuk perilaku yang positif, seperti dorongan dan rekomendasi spesifik berkaitan dengan kesempatan untuk mengembangan. Penilaian akan memperlihatkan bagaimana pekerja dan manajer apa yang mungkin pekerja tingkatkan dan kembangkan. Semua kegiatan pengembangan yang disediakan manajer untuk pegawai seharusnya ditujukan

untuk membantu kebutuhan individu menjadi lebih baik dalam skill mereka dan meningkatkan kinerja pada posisi yang ada saat ini atau mengembangkan kearah kebutuhan yang akan datang yang lebih advancement. Pimpinan, supervisi, dan manger merupakan model yang diacu (role model) perilaku organisasi, diidentifikasi melalui proses penilaian stanndar kinerja, merupakan sesuatu yang tak dapat dihindari memotivasi staf untuk beradaptasi kearah tujuan. Tujuan besar dari penilaian standar kinerja adalah meningkatkan dan memotivasi staf, yang pada gilirannya akan meningkatkan efektifitas organisasi. Identifikasi yang jelas dari proses penilaian standar kinerja ditujukan untuk kebutuhan institusi, seperti kebutuhan staf dan kemampuan. Manajer yang menggunakan proses penilaian standar kinerja secara efektif akan lebih mampu di dalam mendorong, membimbing, dan mengelola perkembangan staf mereka, (Huber, Diane L ,2006). Menurut Marquis, Bessie L (2006), menambahkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi keefektifan penilaian standar kinerja adalah : Penilaian seharusnya didasarkan pada standar. Pegawai/karyawan seharusnya memperoleh informasi perkembangan dari standar. Pegawai/karyawan harus mengetahui standar yang terbaik. Pegawai/karyawan harus mengetahui sumber-sumber data yang dikumpulkan dalam penilaian. Penilai seharusnya seseorang yang mengobservasi pekerjaan pegawai/karyawan. Penilai seharusnya sesorang yang respek dan trust pada pegawai/karyawan.

Informasi yang diperoleh selama penilaian standar kinerja dapat digunakan untuk mengembangkan potensi pegawai/karyawan, membantu pegawai/karyawan mengatasi kesulitan dalam berpasrtisipasi pada peran tugasnya, nilai-nilai kekuatan individu yang tidak dapat dterima, dan membantu karyawan mencapai tujuan, (Marquis, Bessie L (2006),

http://ckjnersmanajer.blogspot.com/2009/03/standar-kinerja.html Diposkan oleh CKJ NERS MANAJER di 12:43