Anda di halaman 1dari 36

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Kerangka Pembangunan Mindset yang Sesuai dengan Lingkungan Bisnis


Oleh: Arabella Yolanda Rani Widiyasari Hadyan Farizi (105020305111005) (105020307111005) (105020307111013)

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS BRAWIJAYA

RERANGKA KONSEPTUAL PEMBENTUKAN MINDSET


Pada hakikatnya tugas manajer adalah mengelola human asset, bukan financial asset. Dengan kata lain tugas manajer adalah mengelola sumber daya manusia dalam memanfaatkan sumber daya lain untuk mewujudkan tujuan organisasi. Oleh karena tindakan manusia sangat ditentukan oleh sikapnya terhadap sesuatu yang ditentukan oleh pembentukan peta mental (mindset) yang dimiliki orang tersebut dan pembentukan peta mental sangat penting untuk mengelola sumber daya manusia. Pendekatan yang digunakan human resource leverage approach dalam pembuatan rerangka konseptual untuk pembentuakan mindset. Pendekatan ini menggunakan paradigm personel yang mencerminkan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan seabagai dasar untuk mendesain sistem pengendalian manajemen. Pendesainan ini denagn membangun paradigm personel yang mencerminkan kondisi lingkunagan yang dimasuki oleh organisasi. KONSEP MINDSET Sikap mental mapan ( fixed mental attitude ) yamg dibentuk melalui pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak. Mindset terdiri dari tiga komponen pokok antara lain : 1. Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang didalam memandang sesuatu. 2. Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap sesuatu. 3. Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh seseorang, sehingga berdasarkan tersebut nilai-niali tersebut seseorang dibatasi. Contoh model bilding blocks yang diguankan untuk membangun rerangka bangun kultur organisai. Menurut model ini kultur organisasi mempunyai tiga tingakatan antara lain :

1. Tingkat pertama adalah paradigm yang merupakan cara pandang yang digunakan organisasi terhadap sesuatu. 2. Tingakat kedua adalah keyakinan dasar dan nilai dasar yang bersamasama dengan paradigm membentuk mindset organisasi. 3. Tingkat ketiga adalah Perilaku diadalam organisasi yang dirancang melaluisistem manajemen. Apa yang terjadi jika mindset personel tidak sesuai dengan mindset yang digunakan untuk mendesain system manajemen. Apa yang terjadi jika mindset personel tidak sesuai dengan mindset organisasi ada tiga kemungkinan atara lain : 1. Personel melaksanakan tindakan setengah hati, bahkan tanpa hati 2. Personel memerlukan pengawasan dari orang alin untuk memastikan bahwa tindakan dilaksanakan berdasarkan mindset semestinya 3. Personel dapat melakukan sabotase karena ketidaksesuaian antara mindsetnya dengan mindset semestinya yang diperlukan untuk melaksanakan tindakan. Jika personel tidak yakin bahwa kelangsungan hidup oraganisasi ditentukan oleh customer, didalam melayani customer ia akan memperalkukan customer orang yang membutuhkan produk atau jasa, bukan perusahaan yangyang membutuhkan customer. Oleh karena value, itu manajemen puncak dan harus nilai mengkomunikasikan customer keyakinan dasar,

organisasi yang berkaitan dengan paradigm tersebut. Pengkomunikasian mindset kepada seluruh personel akan berhasil melaui proses internalisa, paradigma, keyakinan dasar, niali dasra yang dirumuskan oleh organisasi tertanam didalam seluruh personel organisasi tersebut. Contoh ketidaksesuaian anatara mindset personel dangan mindset organisasi antara lain, personel fungsi pembelian memilki keyakinan bahwa pemasok adalah pedagang yang membutuhkan order dari perusahaan dan diyakini pula oleh personel tersebut bahwa umumnya pemasok mengikat bisnis denagan perusahaan untuk mencari laba sebesar-besarnya, tanpa menghiraukan kualitas. Perubahan yang dilakukan manajemen puncak untuk megubah paradigma mengenai pemasok sebagai berikut :

1)

Pemasok adalah mitra bisnis yang menetukan kualitas dan penyerahan

waktu masuakn untuk menyediakan produkyang mengahasilkan value bagi pelanggan. 2) Berdasarkan paradigma tersebut, manajemen puncak mengkomunikasikan keyakianan dasar bahwa perusahaan mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan customer, dan pemasok adalah tujuan fungsi pembeliaan. RERANGKA KONSEPTUAL PERUMUSAN MINDSET Langkah pembentukan mindset ada dua antara lain :

1) Perumusan mindset mempunyai empat langkah antara lain : a) Trenwaching adalah mengamati perubahan yang akan terjadi dimasa deapan , memacu perubahan adalah globalisasi, tehnologi informasi, strategic quality management dan revolusi manajemen. b) Envisioning adalah kemempuan kita untuk menggambarkan dampak perubahan dalam lingkungan bisnis yang dakibatkan pemacu perubahan yang telah diamati trendwaching. c) perumusan paradigma adalah menetatapkan suatu paradigm yang berguna bagi oraganisasi melalui pembentukan mindset yang sama antara personel dan organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai. d) perumusan mindset adalah pembentukan mindset yang dikomunikasikan pada seluruh personel didalam suatu organisasi , terdiri dari tiga komponen antara lain, paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar. 2) Pengkomunikasian mindset ada dua cara antara lain : a) melalui perilaku pribadi (personal behavior) dengan membentuk paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi yang dikomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui penataran sistematik . cara ini ditempuh dengan menanamkan konsep paradigma, keyakianan dan nilai organisasi. Dan penghayatan paradigm , keyakinan, dan nilai dasar organisasi kedalam perilaku keseharian mereka melalui actions speak louder than words. b) melalui perilaku organisasional ( operasional behavior) dengan menerapkan bahwa seluruh karyawan terlibat dalam pengoperasian sistem dan prosedur, peraturan dan keputusan dan berjangka waktu panjang selama system, proseur, peraturan dan keputusan yang berlaku.

Customer value mindset


Customer : Adalah siapa saja yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau suatu tim.cutomer terbagi menjadi 2 yaitu : 1. internal : customer yang masuk ke dalam rantai customer. artinya dimana barang yang dihasilkan di proses awal di transfer ke proses berikutnya. proses awal bertindak berikutnya bertindak sebagai customer 2. eksternal : costomer akhir, dimana produk dan jasa dibuat untuk memenuhi kebutuhan pasar Pandangan perusahaan terhadap customer : 1. costomer adalah bagian yang penting 2. perusahaan bergantung pada customer 3. costomer adalah tujuan pekerjaan Peningkatan kedekatan dengan customer : 1. Membentuk organisasi para pemakai produk 2. tim desain produk yang melibatkan customer 3. kelompok customer untuk pemecahan masalah 4. survey kepuasan customer 5. program percontohan untuk menguji pasar produk baru Konsep customer value customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer dari produk dan jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan oleh customer untuk memperoleh manfaat tersebut. Manfaat yang diperoleh dan pengorbanan yang dilakukan oleh customer ditentukan oleh kualitas sebagai pemasok dan proses

hubungan yang dibangun antara produsen dengan pemasok, produsen dengan mitra bisnisnya dan produsen dengan customernya. Paradigma customer value strategy suatu organisasi akan dapat mempertahankan kelangsungan hidup dan memiliki kesempatan untuk bertumbuh, jika organisasi tersebut mampu memproduksi dan menyediakan produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer. Produk adalah satu ikat jasa Pada dasarnya produk merupakan satu ikat jasa yang disediakan untuk memuasakan kebutuhan customer. atribut yang melekat pada produk tidak hanya berasal dari tahap pemakaian atau use namun berasal dari keseluruhan tahap pemakaian produk, maka jasa yang dihasilkan oleh suatu produk dimulai sejak saat customer berusaha mencari produk sampai engan saat customer menghentikan pemakaian produk. Customer value dalam lingkungan bisnis kompetitif Perusahaan harus mampu menyediakan more value added bagi customer disetiap tahap proses pemanfaatan secara menyeluruh produk dan jasa. Keyakinan dasar untuk mewujudkan paradigma customer value 1. Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan customer 2. costomer merupakan tujuan pekerjaan 3. sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer Nilai dasar untuk mewujudkan paradigma customer value 1. integritas. 2. kerendahan hati.

3. kesediaan untuk melayani. Perwujudan customer value mindset kedalam SPM Customer value mindset diwujudkan kedalam 3 komponen struktur SPM: 1. Struktur organisasi difokuskan kelayanan keppada customer 2. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagi customer 3. sistem penghargaan karyawan didasarkan kepada kinerja organisasi dalam memuaskan kebutuhan customer Customer value mindset diwujudkan ke dalam 6 komponen proses SPM : 1. Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer 2. perencanaan starategi dengan pendekatan balance score card 3. penyusunan program 4. penyusunan anggaran berhasil aktivitas (activity based budgeting) 5. pengimplementasian rencana dengan activity based management 6. pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity based cost system

CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

1 KONSEP DASAR Kita sekarang berada dalam jaman smart technology, suatu masa yang di dalamnya teknologi informasi yang memberikan keleluasaan luar biasa bagi knowledge workers untuk berkreasi. Kreativitas knowledge workers di dalam menerapkan pengetahuan mereka ke dalam penciptaan produk dan jasa baru dipacu sangat pesat oleh smart technology. Berbagai macam transakasi bisnis, kemitraan bisnis, bahkan bisnis baru dapat diciptakan secara brilian melalui pemnafaatan smart technology. Kondisi demikian mengakibatkan terjadinya perubahan atas perubahan itu sendiri. Perubahan terjadi sekarang menjadi bersifat konstatn, pesat, radikal, dan pervasif. Lingkungan bisnis yang memiliki karakteristik perubahan seperti itu menuntut organisasi untuk fleksibel dalam beradapatasi dengan perubahan agar organisasi tersebut berkemampuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya. Di samping itu, organisasi juga dituntut untuk mampu menciptakan perubahan yang diperlukan agar mampu berkembang di dalam lingkungan bisnis yang turbulen.

2 PARADIGMA IMPROVEMENT BERKELANJUTAN Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil dengan tetap mengandung unsur lama. Radical improvement berupa improvement berskala besar, bersifat mendasar, dan secara total meninggalkan unsur lama. Paradigma improvement berkelanjutan mencakup kedua macam improvement ini. Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi personel untuk melakukan improvement secara terus-menerus terhadap proeses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Oleh karena itu improvement berkelanjutan memerlukan enerji luasr biasa

dalam

jangka

waktu

panjang,

manajer

harus

mampu

membangkitkan

komitmen personal perusahaan ke usaha improvement berkelanjutan terhadap proses dan sistem . kegiatan manajer dalam setiap tahap proses manajemen hanya menambah nilai (value-adding) jika kegiatan tersebut menyebabkan personel memiliki komitmen tinggi untuk menghasilkan value bagi customer. Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer terhadap terjadinya improvement, respon terhadap kesalahan, peran manajer, wewenang, fokus perhatian manajer, dan pengendalian. Di masa lalu, improvement hanya terjadi melalui pengembangan produk dan jasa baru dan sebagai reaksi terhadap masalah yang telah jelas. Para manajer memandang improvement terbatas pada terobosan peningkatan kualitas. Paradigma improvement berkelanjutan memandang improvement dapat terjadi di mana saja dan kapan saja. Everyday in any way there is a better way, begitulah kata-kata bijak yang mendasari paradigma improvement berkelanjutan. Fokus perhatian manajemen bergeser ke sistem yang lebih luas, tidak kenal akhir, bersifat proaktif terhadap kesempatan, baik yang telah terlihat maupun yang masih potensial dan mencakup improvement besar maupun kecil. Di masa lalu, manajer tidak dapat menerima kesalahan. Mereka memandang kesalahan sebagai kegagalan pribadi personel pada umumya mereka menanggapai kesalahan yang terjadi dengan hukuman untuk menanamkan ketakutan bagi personel yang dipandang bersalah. Sebagai akibatnya, personel jadi takut terhadap kesalahan, sehingga mereka takut pula untuk melakukan eksperimen. Kesalahan diatasi oleh personel dengan menutupi kesalahan dari perhatian dari boss, sehingga personel tidak dapat belajar dari kesalahan yang pernah mereka lakukan. Paradigma improvement berkelanjutan kesalahan kesempatan mengubah suatu 180 derajat pandangan untuk terhadap kesalahan. diberi Kesalahan memang tidak diinginkan terjadi, namun manajer memandang sebagai untuk kesempatan belajar. karena Personel pada melakukan eksperimen, dasarnya

improvement berkelanjutan hanya akan terjadi bila personel tidak takut untuk mengemukakan ide baru dan mencoba ide tersebut dalam suatu eksperimen. Setiap eksperimen selalu mengandung kemungkinan gagal, namun perlu juga

disadari, setiap eksperimen selalu mengandung pula kesempatan untuk improvement. Tanpa eksperimen ide baru, organisasi akan berada dalam status quo. Kesalahan akan diakui secara terbuka oleh personel, karena manajer tidak membebankan kesalahan sebagai kegagalan pribadi, namun sebagai bagian dari usaha tidak kenal lelah dalam melakukan improvement terhadap proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Di dalam manajemen tradisional, manajer dipandang berperan sebagai orang pada posisi untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan bawahannya agar mematuhi aturan-aturan yang telah ditetapkan. Paradigma improvement berkelanjutan mengubah pandangan terhadap peran manajer tersebut. Peran manajer adalah menantang status quo untuk tujuan improvement yang bersifat strategik, dan pada saat yang bersamaan, mereka secara konsisten melaksanakan sistem yang ada untuk memenuhi tuntutan sekarang. Di dalam manajemen tradisional, manajer menggunakan wewenangnya melalui hirarkhi dari tingkat atas ke bawah dan melalui aturan dan kebijakan. Paradigma improvement berkelanjutan mengubah penerapan wewenang manajer tersebut. Manajer puncak tetap memegang wewenangnya, namun wewenang tersebut diterapkan melalui pengkomunikasian visi dan pemberdayaan personel untuk mewujudkan visi tersebut. Pada dasarnya visi adalah perubahan yang ingin diwujudkan di masa depan. Melalui pengkomunikasian visi, pada dasarnya manjemen puncak menggambarkan perubahan akan menuju di masa depan. Untuk mewujudkan visi, manajemen puncak perlu memberdayakan personel perusahaannya agar memiliki kemampuan untuk menciptakan dan melaksanakan perubahan. 3 CONTINUOUS IMMPROVEMENT MINDSET Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement berkelanjutan, keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan nilai-nilai dasar yang melandasi improvement berkelanjutan. Di dalam lingkungan bisnis yang turbulen, personel perusahaan dituntut untuk senantiasa melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan

proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Di samping itu, personel perusahaan hidup organisasi perlu tersebut memiliki untuk keyakinan sangat berubah. yang Untuk kuat bahwa pada kelangsungan kemampuan organisasi perusahaan tergantung

mewujudkan

improvement terhadap sistem dan proses, personel organisasi perusahaan perlu memiliki nilai-nilai dasar yang membimbing mereka di dalam mengambil keputusan.

Keyakinan Dasar untuk Meujudkan Paradigma Improvement Berkelanjutan


Karena lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami perubahan dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam dan perubahan yang semakin pesat, radikla, berkelanjutan, dan pervasif, maka perlu diperlukan paradigma improvement berkelanjutan untuk menghadapinya. Paradigma improvement berkelanjutan perlu diwujudkan ke dalam keyakinan dasar yang kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh personel perusahaan bahwa : (1) harus mengetahui fakta, (2) alasan dan belajar, (3) selalu ada cara yang lebih baik, (4) harus selalu berusaha untuk sempurna ; orang tidak akan pernah mencapai kesempurnaan tersebut. Building blocks kultur organisasi yang dibangun atas dasar paradigma improvement berkelanjutan dilukiskan pada gambar 9.

Harus Mengetahui Fakta


Continuous improvement mengharuskan personel mengetahui dimana mereka sekarang berada, kemana mereka ingin menuju di masa yang akan datang, dan kemajuan yang telah mereka capai dalam mewujudkan tujuan mereka. Dengan demikian untuk mewujudkan improvement berkelanjutan, personel perlu mengumpulkan dan menganalisis berbagai fakta tentang : (1) kondisi proses dan sistem yang digunkan untuk menghasilkan customer value, (2) ke arah mana proses dan sistem tersebut ditingkatkan kualitasnya, (3) kemajuan yang telah dicapai dalam peningkatan proses dan sistem yang diinginkan.

Gambar 9 Building Blocks yang Membentuk Kultur Organisasi Berdasarkan Continuous Improvement Mindset Personel harus mengumpulkan fakta-fakta tersebut untuk memahami suara proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer value. Dalam proses pengumpulan dan penganalisisan fakta tentang proses dan sistem, pada dasarnya personel mempelajari tiga hal yang berbeda : (1) fakta tentang apa yang menurut pikiran mereka terjadi, (2) fakta tentang apa yang mereka terjadi, (3) fakta tentang apa yang akan terjadi.

Alasan dan Belajar


Fakta yang dikumpulkan tentang proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer value kemudian digunakan sebagai pengetahuan dari personel untuk bekerja lebih baik yaitu belajar dari fakta untuk melakukan improvement. Fakta yang dikumpulkan dari proses dan sistem digunakan untuk mencari dasar alasan mengapa suatu penyimpangan terjadi (apakah karena bersifat kebetulan atau karena ada penyebabyang perlu mendapatkan perhatian yang lebih serius). Dengan cara ini, personel dapat belajar untuk memahami maslah ke penyebab terjadinya, dan

berdasarkan fakta, mereka mealkukan improvement terhadap proses dan sistem. Belajar merupakan rasa haus untuk mengetahui lebih banyak, yang jika digabungkan dengan pengumpulan fakta dan penggunaan fakta untuk memecahkan masalah yang terjadi akan merupakan landasan yang kuat untuk melakukan improvement terhadap proses dan sistem.

Selalu Ada Cara Yang Lebih


Ide selalu ada yang lebih baik merupakan suatu komitmen tidak sekadar mejadi terbaik, namun lebih dari itu, untuk menjadi lebih baik, dan tidak berhenti untuk mencapai yang lebih baik. Dalam paradigma improvement berkelanjutan, terkandung keyakinan dasar bahwa tujuan personel adlahuntuk mencapai tingkat kinerja yang selalu lebih baik. Dalam perusahaan bisnis, tujuan improvement adalah lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah. Untuk merangsanng improvement berkelanjutan, Motorola merumuskan formula berikut ini : (1) hapuskan rasa puas, (2) tetapkan tujuan heroik yang memaksa pemikiran baru, (3) naikkan batas tujuan jika telah mendekati tujuan. Untuk menumbuhkan semangat improvement berkelanjutan, kritik terhadap proses dan sistem yang sedang digunakan untuk menghasilkan customer value tidak hanya dapat diterima, namun lebih dari itu, sangat dirangsang. Harus Selalu Berusaha Untuk Sempurna ; Orang Tidak Akan Pernah Mencapai Kesempurnaan Tersebut. Komitmen perlombaan terhadap garis kualitas akhir. dapat diibaratkan dan sebagai :Suatu

tanpa

Kebutuhan

keinginan

customers

senantiasa berubah dan berkembang. Kompetisi selalu mengubah batas-batas customer value. Dengan demikian, personel senantiasa harua melakukan improvement berkelanjutan terhadapo proses dan sistem untuk menjadikan sempurna produk dan jasa yang dihasilkan, meskipun kesempurnaan tersebut tidak akan dicapai.

Value

Untuk

Mewujudkan

Pradigma

Improvement

Berkelanjutan.

Untuk

mewujudkan

paradigma

improvement

berkelanjuta,

harus

ditanamkan personal value yang cocok dengan paradigma tersebut : (1) kejujuran, (2) kerendahan hati, (3) kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan (6) keberanian.

Kejujuran
Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan kenyataan sebagaimana adanya. Untuk memungkinkan orang untuk melakukan improvement, orang harus mampu melihat penyimpangan yang terjadi sebagaimana kondisi yang diperlihatkan oleh fakta yang dikumpulkan. Biasanya sepanjang fakta tentang proses dan sistem yang dikumpulkan tidak berkaitan dengan kepentingan seseorang, orang tersebut dapat memiliki kemampuan untuk melihat fakta tersebut sebagaimana adanya. Namun jika misalnya fakta tentang penyimpangan tersebut berkaitan dengan kepentingan orang tersebut (misalnya akan mempengaruhi kinerjanya, dan fakta tenatng kinerja ini akan mempengaruhi penghargaan keuangan yang akan diterimanya), kejujuran orang akan diuji. Jika anggota organisasi tidak memiliki personal value yang menjunjung tinggi kejujuran, improvement berkelanjutan tidak akan dapat terwujud.

Kerendahan Hati
Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar orang harus mengakui bahwa ia tidak tahu dan ia perlu belajar lebih banyak. Dalam belajar orang dapat menjadikan siapa saja gurunya, baik dari personel yang baru masuk kerja sampai yang sudah pensiun, dari personel bawahan sampai kawan sekerja, dari personel kantor sampai personel pabrik. Diperlukan kerendahan hati untuk menjadikan siapa saja guru kita dalam melakukan improvement berkelanjutan. Bahkan pesaingpun perlu dihormati, karena kalau perusahaan pesaing. dapat mencapai suatu improvement, pesaingpun dapat mencapainya. Diperlukan kerendahan hati untuk mengakui keunggulan

Kerja Keras

Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja keras yang tidak kenal lelah. Improvement berkelanjutan memerlukan semangat untuk bereksperimen, dan eksperimen selalu mengandung kemungkinan gagal. Penghargaan tertinggi terhadap kerja keras dapat mencegah terjadinya keputusasaan karena kegagalan.

Kesabaran
Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainan yang terjadi dalam diri orang tersebut untuk jangka waktu panjang. Di dalam paradigma improvement berkelanjutan, orang di dorong untuk melakukan eksperimen eksperimen dalam improvement terhadap proses dan sistem. harus Setiap memiliki mengandung mereka kemungkinan gagal. Personel eksperimen

kemampuan untuk menerima kegagalan, karena kemampuan ini yang mengantarkan menuju keberhasilan menghasilkan improvement. Kesabaran adalah kemampuan seseorang di dalam menerima kegagalan dalam jangka panjang.

Keterbukaan terhadap Hal yang baru


Keterbukaan terhadap hal baru merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh seluruh personel perusahaan, untuk menjadikan mereka senantiasa mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis yang meraka hadapi. Nilai keterbukaan terhadap hal yang baru memingkinkan organisasi perusahaan melakukan penggeseran paradigma, jika kondisi lingkungan memerlukan penggeseran tersebut. Pergeseran paradigma merupakan awal improvement yang akan diimplementasikan oleh perusahaan. Keterbukaan terhadap sesuatu yang baru dilandasi oleh kejujuran dalam melihat kenyataan, keberanian, kerendahan hati, luasnya wawasan, dan pengetahuan (knowledge) yang dikuasai oleh personel perusahaan.

Keberanian
Keberanian adalah keteguhan hati seseoarnag dalam mempertahankan pendirian, keyakinan, prinsip, visinya ; keteguhan hati dalam mengambil

posisi. Keberanian juga berarti juga kemampuan untuk merubah pikiran ; kemampuan untuk mengatakan, Saya tidak tahu, namun saya akan menari jawabny; kemampuan untuk mengetahui bahwa dirinya tidak sempurna ; kemampuan untuk tetap belajar, tidak puas dengan sukses yang telah dicapai ; kemampuan untuk melatakkan prinsip diatas prasangka dan di atas expediency (cari mudahnya saja). Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan penderitaan yang menyertainya. Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan penderitaan yang menyertainya. Keberanian bukan berarti bebas dari adanya ketakutan, karena ketiadaan rasa takut merupakan suatu jenis kerusakan otak.

4. DAMPAK CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET Penerapan continuous improvement mindset ke dalam sistem

manajemen sedang mengalami perkembangan yang pesat. Contoh-contoh yang disajikan di dalam tulisan ini tidak mewakili sistem manajemen yang telah diimplementasikan berdasarkan mindset tersebut. Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan continuous improvement mindset ke dalam sistem manajemen. (1) organisasi sebagai destabilizer, (2) peran manajer, (3) de-jobbed organization, (4) teamwork, (4) cross-finctional approach, dan (5) kualitas, keandalan, kecepatan, efisiensi biaya.

Organisasi Sebagai Destabilizer


Organisasi untuk memenuhi masa yang akan customer. menjadikan datang Smart akan secara ekstensif

memanfaatkan smart technology di dalam menghasilkan produk dan jasa kebutuhan untuk technology untuk dapat memerlukan produktif. menjadikan knowledge konowledge workers workers teknologi tersebut

memerlukan

organisasi

knowledge yang dikuasainya produktif dalam menghasilkan produk dan jasa. Oleh karena itu, konwledge workers memerlukan organisasi yang memerlukan organisasi yang dapat berfungsi untuk membuat knowledge produktif. Organisasi yang memenuhi kebutuhan knowledge workers tersebut adalah organisasi yang berfungsi sebagai detabilizer senantiasa mampu melakukan

creative destruction untuk meningkatkan kualitas proses dan sistem yang digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa. Organisasi perusahaan harus didesain untuk menghadapi perubahan yang konstan, radikla, pesat, dan pervasif. Organisasi harus dikelola untuk menghasilkan inovasi. Dan inovasi merupakan penghancuran secra kreatif apa yang telah dibangun, mapan, biasa, dan nyaman apakah hal itu berupa produk, proses, jasa, hubungan manusia dan hubungan sosial, ketrampilan, atau organisasi itu sendiri. Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers

tersebut adalah yang memiliki karakteristik berikut ini : 1. Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Struktur datar (flat) dan virtual organization merupakan struktur yang fit dengan lingkungan bisnis yang turbulen. 2. Dipimpim oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengelola perubahan. 3. Dijalankan oleh personel yang berdaya (empowered).

Peran Manajer
Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang semula sebagai boss yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk menantang status quo dan menjadi coach bagi personel lain untuk menjadikan knowledge yang dikuasai oleh personel produktif. oleh karena itu smart technology yang digunakanoleh knowledge workers tidak menentukan apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya kepada knowledge workers, maka pekerja ini menikmati kesempatan berkreasi luar biasa mudahnya. Pekerjaan yang bersifat kreatif tidak dapat diawasi sebagaimana pekerjaanpekerjaan yan secara berwujud dapat diamaati, seperti pengoperasianmesinmesin mekanik. Pekerjaan kreatif hanya dapat diawasi melalui perumusan visi organisasi dan melalui penanaman values ke dalam didri personel.

De-Jobbed Organization

Continuous improvement mindset menuntut knowledge workers bekerja berdasarkan kreativitasnya. Perusahaan akan berpindah dari perubahan yang satu ke perubahan yang lain, mengikuti trend perubahan lingkungan bisnis yang turbulen. Dalam kondisi seperti ini, tidak mungkin perusahaan menyusun deskripsi pekerjaan untuk personelnya. Di samping itu, pekerjaan kreatif tidak dapat dibuatkan jod description. Oleh karena itu, organisasi masa yang akan datang akan berubah menjadi de-jobbed organization suatu organisasi yang pekerjaannya tidak dibuatkan deskripsi pekerjaan di dalam menghasilkan produk dan jasa.

Teamwork
Organisasi harus dikelola berdasarkan kerja tim untuk menghadapi perubahan. Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan dan tim masa kini. Tim masa depan bertanggung jawab untuk menghasilkan inovasi, sedangkan tim inovasi bertanggung jawab untuk mengelola inovasi yang dihasilkan oleh tim masa depan. Teamwork akan menjadi bentuk organisasi pekerjaan yang cocok untuk menghadapi improvement berkelanjutan.

Cross-Functional Approach
Cross-functional approach merupakan pendekatan organisasional di dalam memberikan layanan kepada customer. Dalam pendekatan ini pekerjaan diorganisasi menurut proses yang digunakan oleh perusahaan di dalam menghasilkan value bagi customer. Setiap proses ditunjuk case manager yang bertanggung jawab atas layanan jasa kepada customer. Setiap proses dilaksanakan oleh sebuah tim yang dipimpin oleh case manager. Anggota tim berasal dari berbagai fungsi, namun di dalam tim mereka bekerja bersamaan untuk menghasilkan value bagi customer melalui proses tertentu. Oleh karena tim dipimpin oleh case manager, fokus tim dapat dipusatkan terhadap layanan kepada customer. Oleh karena kebutuhan customer senantiasa mengalami perubahan, cross function team dengan cepat dapat memberikan respon terhadap

perubahan tersebut, karena anggota tim tidak lagi

terikat pada organisasi

fungsionalnya, namun berorientasi kepada pemuasan kebutuhan customer.

Kualitas, Keandalan, Kecepatan, Efisiensi Biaya


Improvement berkelanjutan mempunyai tujuan meraih kesempatan (opportunity ) dengan efisiensi biaya. Peraih kesempatan akan datang mendatangkan pendapatan, sedangkan efisiensi biaya akan mengakibatkan penurunan biaya. Peraih kesempatan dan penurunan biaya tersebut akan dapat dicapai berjangka panjang jika melalui tahap-tahap urut berikut ini : (1) peningkatan kualitas, (2) peningkatan keandalan, (3) peningkatan kecepatan, (4) peningkatan efisiensi biaya. Perusahaan tidak akan mencapai penurunan biaya dalam jangka panjang jika tidak dilandasi dan dimulai dari peningkatan kualitas. Peningkatan oleh kualitas akan mengakibatkan kualitas perusahaan keandalan dapat akan diandalkan customers. Peningkatan dan

meningkatkan kecepatan penyediaan produk dan jasa bagi customers. Efisiensi biaya dicapai berdasarkan peningkatan kualitas, keandalan, dan kecepatan.

Opportunity Mindset

Pengertian Problem solving

Problem Solving adalah suatu proses mental dan intelektual dalam menemukan masalah dan memecahkan berdasarkan data dan informasi yang akurat, sehingga dapat diambil kesimpulan yang tepat dan cermat. Problem solving juga dapat diartikan sebagai suatu pendekatan dengan cara problem identification untuk ke tahap sintesis kemudian dianalisis yaitu pemilahan seluruh masalah sehingga mencapai tahap application selajutnya komprehension untuk mendapatkan solution dalam penyelesaian masalah tersebut. Pendapat lain problem solving adalah suatu pendekatan dimana langkah-langkah berikutnya sampai penyelesaian akhir lebih bersifat kuantitatif yang umum sedangkan langkah-langkah berikutnya sampai dengan pengelesain akhir lebih bersifat kuantitatif dan spesifik. Ini berarti oreantasi pembelajaran problem solving merupakan

infestigasi dan penemuan yang pada dasarnya pemecahan nasalah. Apabila solvingng yang diharapkan tidak berjalan sebagaimana yang diinginkan berarti telah terjadi di dalam tahap-tahap awal sehingga setiap enginer harus mulai kembali berfikir dari awal yang bermasalah untuk mendapatkan pemahaman menyeluruh mengenai masalah yang sedang dihadapi. Berpikir memecahkan masalah dan menghasilkan sesuatu yang baru adalah kegiatan yang kompleks dan berhubungan erat satu dengan yang lain. Suatu masalah umumnya tidak dapat dipecahkan yang tanpa baru berpikir, bagi dan banyak atau masalah kelompok. memerlukan Sebaliknya, pemecahan orang-orang

menghasilkan sesuatu (benda-benda, gagasan-gagasan) yang baru bagi seseorang, menciptakan sesuatu, itu mencakup problem solving. Ini berarti informasi fakta dan konsep-konsep itu tidak penting. Seperti telah kita ketahui, penguasaan informasi itu perlu untuk memperoleh konsep; keduanya itu harus diingat dan dipertimbangkan dalam problem solving dan perbuatan kreatif.

Begitu pula perkembangan intelektual sangat penting dalam problem solving. Selanjutnya problem solving merupakan taraf yang harus dipecahkan dengan cara memahami sejumlah pengetahuan dan ketrampilan kerja dan merupakan hasil yang dicapai individu setelah individu yang bersangkutan mengalami suatu proses belajar problem solving yang diajarkan suatu pengetahua tertentu. Jadi, yang dimaksud dengan problem solving dalam penelitian ini adalah hasil suatu masalah yang melahirkan banyak jawaban yang dihasilkan dari penelitian yang menghasilkan kesimpulan secara realistik dalam problem solving model matematika.

Bagan 1.1 Komponen Problem Solving dan Konsep yang Diharapkan

Problem Solving merupakan usaha untuk mengurangi kesenjangan KONDISI YANG ADA SEKARANG KONDISI YANG DIHARAPKAN Kesenjangan

Kondisi yang diharapkan adalah kondisi yang sudah dikenal (known condition)

Pengertian Opportunity mindset Yakni kondisi yang terbuka di masa depan yang belum pernah dialami

seseorang atau organisasi yang berbeda dengan yang pernah dialami

sebelumnya dan yang mengandug ketidakpastian. Sistem pengendalian manajemen juga menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan proses perencanaan dan implementasi rencana. Melalaui sistem pengendalian manajemen, keseluruhan kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur, terkoordinasi, terjadwal dan terpadu sehingga menjanjikan tercapainya tujuan perusahaan-perusahaan bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang memadai. Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh manajemen untuk membangun masa depan organisasi. untuk membangun masa depan organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha.

Beda Karakteristik Orang yang Memiliki Problem Solving Mindset dengan karakteristik orang yang memiliki Opportunity Mindset .

No

Butir Perbedaan

Karakteristik Orang Problem Mindset

Karakteristik Memiliki

Memiliki Orang Mindset Peluang

Solving Opportunity

Pemicu Tindakan

Penyimpangan kondisi dari normal kondisi

Masa

sekarang Depan

Dasar untuk membentuk masa depan

Creating future past from

the Creating the future future from

the the

Respons terhadap pemacu

Reaktif

Proaktif

Sikap terhadap risiko

Menghindari risiko

Menantang risiko

Sikap terhadap aturan yang berlaku

Mempertahankan ada (rule keeper)

Mendobrak aturan (rule breaker)

aturan yang sudah yang sudah ada.

Pemicu Tindakan. Untuk orang yang memiliki problem solving mindset kondisi masa lalu akan digunakan sebagai bahan acuan dalam menilai kelayakan kondisi yang akan dihadapi di masa yang akan datang. Berbeda hal nya dengan orang yang memiliki opportunity mindset yang pada dasarnya adalah orang yang memiliki keberanian untuk menjalajahi daerah yang belum pernah dikenalnya sebelumnya. Sehingga, dia memiliki semangat untuk mengidentifikasi adanya peluang masa depan yang belum pernah ditemukan.

Dasar untuk membentuk masa depan. Bagi orang yang memiliki problem solving mindset, kondisi masa depan merupakan hasil proyeksi kondisi tertentu masa lalu ke masa depan. Apa yang telah dikenalnya di masa lalu diproyeksikan ke masa yang akan datang. Namun, bagi seorang yang mempunyai sifat opportunity mindset kondisi masa depan hanya dapat diciptakan berdasarkan prakiraan perubahan yang akan terjadi di masa depan.

Respon terhadap Pemicu. Orang yang memiliki sifat problem solving hanya akan bertindak jika terjadi penyimpangan keadaan yang dihadapi sekarang dari kondisi normal. Dan kondisi normal adalah kondisi yang telah dikenal sebelumnya. Dengan demikian selama tidak terjadi kesenjangan antara kondisi yang dihadapi sekarang dengan kondisi normal, orang yang memiliki problem solving tidak akan melakukan tindakan apapun. Tetapi sangat

berlawanan dengan orang yang memiliki sifat opportunity mindset yang akan selalu bersikap proaktif terhadap perubahan. Jika ia melihat adanya suatu perubahan di masa depan dan menyongsongnya sejak sekarang, sebelum perubahan sendiri itu datang. Ia memiliki sifat yang tidak puas dengan apa yang ada sekarang, sehingga dia akan bersikap kreatif untuk mengubah ketidakpuasan tersebut menjadi penciptaan perubahan untuk menjadikan hasil yang diproduksi organisasinya sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi di masa depan.

Sikap terhadap Risiko. Oleh karena orang yang memiliki problem solving hanya bereaksi jika terdapat penyimpangan terhadap apa yang sebenarnya dipandang normal, maka orang ini akan cenderung memiliki sifat yang menghindari risiko. Setiap usaha untuk mengajak orang ini memasuki lingkungan yang belum dikenal sebelumnya, maka akan cenderung ditolak. Bagi orang ini, ketidakpastian harus cenderung ditolak atau dihindari. Di lain pihak, orang yang memiliki opportunity mindset beranggapan bahwa ketidakpastian yang terkandung dalam setiap peluang yang dilihatnya merupakan tantangan, dan berarti ia berani menanggung risiko untuk melakukan eksplorasi ke daerah yang belum pernah dikenalnya.

Sikap terhadap aturan yang berlaku. Oleh karena orang yang memiliki problem solving menjadikan kondisi yang telah dikenal sebelumnya sebagai acuan, maka pada dasarnya orang yang bermindset ini akan cenderung mempertahankan aturan yang berlaku. Di lain pihak, orang yang memiliki opportunity mindset memandang bahwa setiap apa yang ada sekarang menjadi tua. Apa yang ada sekarang adalah hasil keputusan yang telah terjadi di masa lalu. Oleh karena itu, opportunity mindset selalu berusaha mendobrak aturan yang teleh menjadi normal karena normal berarti produk masa lalu dan segera tidak lagi tepat dengan kondisi masa depan.

Bagaimana Dampak Kedua Mindset tersebut terhadap Rencana Strategik yang Dihasilkan?

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik dengan pola pikir problem solving mindset tersebut akan memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Rencana strategik akan berisi proyeksi ke depan berbagai cara yang dipandang normal di masa lalu. 2. Rencana strategik akan berisi peluang bisnis di masa lalu, bukan berbagai peluang bisnis yang terbuka di masa depan. 3. Berbagai alternatif rangkaian tindakan yang dipilih dalam proses penyusun rencana strategik adalah alternatif tindakan yang berisiko kecil. Dan dalam bisnis, risiko lebih kecil berarti hasil ekonomi yang kecil pula.

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik dengan pola pikir opportunity mindset tersebut akan memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Rencana strategik berisi prakiraan prospek bisnis yang akan terjadi di masa depan, yang sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi di masa depan. 2. Rencana strategik berisi berbagai rangkaian tindakan yang dilakukan untuk menyongsong peluang bisnis masa depan. 3. Rencana strategik berisi rangkaian tindakan berisiko yang

diperhitungkan dengan baik sehingga atas keberanian menganggung risiko tersebut, perusahaan akan memperoleh pengembalian yang memadai.

Bagaimana membangun Opportunity Mindset dalam diri tim penyusun secara strategik ?

Untuk membangun opportunity mindset dalam diri tim penyusun rencana strategik, langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh : 1. Memahami mindset. 2. Mengubah mindset anggota tim ke opportunity mindset. 3. Menanamkan courage dan risk taking melalui pelatihan 4. Melatih kemampuan tim untuk trendwatching 5. Melatih kemampuan anggota tim untuk envisioning. building blocks untuk membangun opportunity

CROSS-FUNCTIONAL MINDSET
Dunia dan lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang pesat dan radikal. Individualisme telah melemah dan mulai digantikan dengan kerja tim. Spesialisasi telah tidak sesuai lagi dengan tuntunan lingkungan kerja dan mulai digantikan dengan generalisasi gaya baru. Garis organisasi yang kaku menjadi tidak lagi efektif dan mulai digantikan dengan kerjasama yang berubah-ubah. Kekuasaan telah hilang pengaruhnya dan digantikan oleh pemberdayaan. Organisasi hirarkis telah kehilangan daya keandalannya dan telah digantikan dengan organisasi jaringan, organisasi yang berkemampuan untuk merespon dengan cepat perubahan lingkungan bisnis, organisasi informal, dan organisasi horizontal. Perubahan lingkungan bisnis tersebut menuntut pendekatan baru didalam membagun organisasi. Cross-functional approach merupakan pendekatan baru untuk membangun struktur cross-functional organization (organisasi lintas fungsional) yang memungkinkan tim lintas fungsional ( cross-functional team) memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Untuk menjadikan personel efektif dalam bekerja di tim lintas fungsional, personel perlu memiliki mindset yang cocok dengan pendekatan lintas fungsional. Cross-functional mindset adalah sikap mental yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam crossfunctional organization. Di samping itu, Cross-functional mindset merupakan mindset yang cocok dalam mewujudkan sistem pengendalian manajemen untuk menghadapi lingkungan bisnis global. MENGAPA DIBUTUHKAN CROSS-FUNCTIONAL TEAM ? Perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya merupakan penyebab utama manajemen perlu ditinjau kembali pendekatan yang digunakan untuk mengorganisasi sumber daya manusia. Ada dua faktor yang menyebabkan dibutuhkan cross-functional team, yaitu: 1. Perlunya Organisasi Berorientasi ke Sistem

Manajemen memerlukan pendekatan baru dalam pengorganisasian sumber daya manusia agar mampu memfokuskan ke perhatian yang seluruh personel untuk organisasi dalam menghasilkan value bagi customers. Melalui Cross-functional approach, organisasi diorientasikan sistem digunakan menghasilkan value bagi customer. Orientasi seperti ini menyebabkan perusahaan radikal dalam cara manajemen mengorganisasi sumber daya manusia. Sumber daya manusia diorganisasi ke dalam cross-functional team. Tim ini bekerja melalui sistem untuk pemuasan kebutuhan customer. 2. Pandangan Bahwa Organisasi Sebagai Suatu Tim Organisasi dapat dipandang dari dua sudut pandang: (1) sebagai kumpulan berbagai fungsi yang terpisah, atau (2) sebagai suatu sistem. Pandangan sistem menggambarkan organisasi sebagai suatu sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui arus kerja yang terdiri dari masukan, konversi, dan keluaran. Apa yang dimaksud dengan Sistem ? Sistem versus proses. Sistem terdiri dari kebijakan, motivator, teknologi, proses, dan operasi. Dari definisi tersebut kebijakan, motivator, teknologi, proses, dan operasi merupakan lima komponen sistem. Manajer cenderung mengaburkan perbedaan antara sistem dengan proses dan seringkali menggunakan kedua istilah tersebut, seolah dapat saling menggantikan. Sistem sebenarnya berbeda dengan proses. Pertama, sistem lebih luas dibandingkan proses. Suatu sistem terdiri dari beragam proses, seperti yang terdapat dalam pemasaran, produksi, teknik, dan keuangan. Didamping itu, arus kerja tidak hanya secara sederhana berupa arus berurutan, dari satu proses atau operasi ke proses atau operasi yang lain. Proses versus operasi. Operasi adalah pekerjaan yang dilaksanakan oleh manusia dan mesin atas bahan atau informasi. Proses adalah arus produk, bahan, atau informasi dari seorang karyawan atau tempat kerja satu ke karyawan atau tempat kerja lain. Untuk melakukan improvementterhadap proses, manajemen tidak boleh hanya meningkatkan operasi pengolahan, atau

operasi inspeksi, atau operasi transport. Oleh karena masing-masing operasi dalam proses terkait satu dengan lainnya, perbaikan di satu proses akan berpengaruh terhadap kinerja operasi yang lain dalam proses tersebut.

TIM Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang, berdasarkan keahlian masingmasing yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untuk mewujudkan tujuan tertentu bersama. Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang dibentuk untuk pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement terhadap kualitas, penyelesaian masalah, attau perekayasaan kembali sistem yang digunakan untuk melayani customer. Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua: sementara dan permanen. Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun sebagai bagian permanen struktur organisasi perusahaan. Tim sementara adalah tim yang dibentuk untuk mewujudkan tujuan-tujuan jangka pendek dan akan segera dibubarkan begitu tujuan tim telah tercapi. Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas fungsional. Tim fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama, baik yang diperoleh dari pendidikan maupun dari pengalaman. Tim lintas fungsional beranggotakan orang-orang dari berbagai fungsi dengan berbagai keahhlian. TIM LINTAS FUNGSIONAL (CROSS-FUNCTIONAL TEAM) Deskripsi Umum Tentang Tim Lintas Fungsional Definisi. Tim lintas fungsional adalah sekelompok perssonel yang berasal dari berbagai fungsi atau disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama mewujudkan tujuan tim. Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan berbagai personel yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya. Dengan demikian tim lintas fungsional seringkali disebut dengan tim multi disiplin. Dalam bidang pendidikan dikenal dengan nama tim interdisiplin.

Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh seorang manajer yang seringkali disebut dengan case manager, yang memegang kepemilikan sistem dan bertanggungjawab untuk: (1) mencapai tujuan sistem, pemuasan kebutuhan customer, (2) melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem tersebut. Pendekatan Lintas Fungsional (Cross-functional approach) dalam Membangun Struktur Organisasi Pendekatan lintas fungsional menggunakan prinsip-prinsip berikut ini dalam pembangunan struktur organisasi: 1. Organisasi diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer. 2. Sumber daya manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional dan setiap tim diberi tanggungjawab untuk mewujudkan tujuan sistem dan melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut. CROSS FUNCTIONAL MINDSET Tim lintas fungsional hanya akan efektif di dalam menjalankan organisasi lintas fungsional jika mereka memiliki mindset yang cocok dengan organissai tersebut. Proses untuk menghasilkan produk dan jasa menembus batas-batas antar fungsi. Dengan demikian manajemen atas aktivitas pembuatan produk dan jasa penyediaan jasa hanya akan berhasil jika batas-batas antarfungsi ditiadakan, baik secra fisik maupun secara mental. Paradigma Lintas Fungsional Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai: 1. Suatu rangkaian system yang digunkan untuk melayani kebutuhan customer 2. Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer.

Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap personel tentang cross functional approach : 1. Produk berkualitas hanya dapat dihasilkan secara konsisten melalui kerja sama lintas fungsional 2. Kerjasama lintas fungsional menghasilkan sinergi 3. Cross functional approach membentuk learning organization 4. Kerjasama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organissai ke kepuasan customer. Nilai Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Paradigma Nilai dasar yang melandasi cross functional approach : 1. Kerjasama : Cross functional approach hanya akan terwujud jika anggota organisasi menjunjung tinggi nilai kerjasama karena kompleksnya kebutuhan customer, usaha individual dan fungsional tidak akan mampu memenuhi kebutuhan customer 2. Mental berlimpahan : adalah kemampuan jiwa seseoarng dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang lain 3. Kerendahan Hati : Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima kehadiran orang lain dalam bekerja dan mampu membangun kerjasama dengan orang lain dalam mencapai tujuan bersama. PERWUJUDAN CROSS FUNTIONAL MINDSET KE DALAM SISTEM

PENGENDALIAN MANAJEMEN Cross Functional Mindset diwujudkan kedalam dua komponen system

pengendalian manajemen, yaitu:

1. 1. Perwujudan cross functional mindset ke dalam struktur system pengendalian manajemen Cross functional mindset diwujudkan dalam struktur system pengendalian manajemen berikut ini: Cross functional organization : Cross functional organization ini

menggunakan paradigma organisasi sebagai : (1) Suatu rangkaian system yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer dan (2) Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer. Customer dilayani melalui tiga system utama: system order getting, system order filling, dan system layanan purna jual. Manajer ketiga system tersebut mempunyai dua tanggung jawab: 1. Memobilisasi shared competencies and resources yang disediakan oleh organisasi fungsional untuk mencapai tujuan system, yaitu menghasilkan value bagi customer. 2. Melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap system yang menjadi tanggung jawabnya. Sistem Penghargaan Tim Lintas Fungsional : Cross functional mindset diwujudkan ke dalam struktur pengendalian manajemen berupa system penghargaan yang cocok dengan organisasi lintas fungsional. Untuk menanamkan perilaku tim kerja ke dalam diri personel, system penghargaan personel didasrkan pada criteria kinerja yang mencakup : 1. Berbagi informasi dengan anggota tim lain 2. Merundingkan perbedaan yang terjadi secara efektif 3. Mendorong dan mengakui kontribusi anggota lain tim 4. Mendorong kerja sama dan kerja tim diantara orang dalam kelompoknya dan dengan kelompok lain dalam perusahaan.

2.

Perwujudan

Cross-Functional

Mindset

Ke

Dalam

Proses

Sistem Pengendalian Manajemen Proses system pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap: 1. Perumusan strategi 2. Perencanaan strategic 3. Penyusunan program 4. Penyusunan anggaran 5. Implementasi 6. Pengendalian Cross-Functional Mindset diwujudkan dalam tahap-tahap proses system pengendalian manajemen berikut ini: 1. Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity based budgeting) 2. Implementasi rencana dengan activity based management 3. Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity based cost system