Anda di halaman 1dari 99

ANALISIS HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA

DENGAN MOTIVASI KERJA


DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN
(Studi Kasus: Karyawan PT. XTbk. Bogor)
Oleh:
DIAN KENCANA AYUDHIA
H24104136
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
ABSTRAK
Dian Kencana Ayudhia H24104136. Analisis Hubungan Sistem Penilaian
Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi kasus:
Karyawan PT. X Tbk. Bogor) di bawah bimbingan Sjafri Mangkuprawira dan
Erlin Trisyulianti
PT. X Tbk. adalah perusahaan informasi dan komunikasi, serta penyedia
jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap terbesar di Indonesia. Perusahaan
sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia. Oleh karena itu, PT. X
perlu melakukan penciptaan keunggulan jasa dibandingkan perusahaan-
perusahaan sejenis yang diciptakan lewat pelayanan yang menuntut adanya
pembinaan terhadap para karyawan untuk bekerja secara efisien dan efektif, salah
satunya dengan penilaian kinerja.
Tujuan penelitian ini adalah 1) Mengetahui sistem penilaian kinerja yang
diterapkan PT X, Tbk, 2) Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan
motivasi kerja karyawan PT X, Tbk, Bogor, 3) Menganalisis hubungan sistem
penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan di PT X, Tbk, Bogor, dan 4)
Memberikan rekomendasi sebagai implikasi manajerial perusahaan untuk
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Teknik penarikan sampel
yang digunakan adalah Non Probability Sampling yaitu dengan metode
convinience sampling. Untuk alat analisis, digunakan metode uji rataan skor dan
uji korelasi rank Spearman dengan alat pengolah data software Microsoft Excell
dan SPSS Versi 13.0.
Sistem penilaian kinerja yang dilakukan PT. X terdiri dari dua obyek
penilaian, yaitu: Performa Individu dan Kompetensi Karyawan. Sistem penilaian
performa individu menggunakan pola Topdown dan kompetensi karyawan metode
pengukuran yang digunakan adalah Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian
kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Artinya sistem penilaian kinerja
mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT. X Tbk. Bogor. Hasil lainnya yaitu
sistem penilaian kinerja memiliki hubungan nyata dengan kepuasan kerja
karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan PT. X Tbk. Bogor. Uji korelasi rank Spearman berikutnya yaitu
menganalisis hubungan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan
dihasilkan bahwa terdapat hubungan nyata antara keduanya. Artinya motivasi dan
kepuasan kerja saling mempengaruhi. Oleh karena itu, PT. X perlu untuk lebih
mengupayakan agar kepuasan kerja karyawan dapat terpenuhi, sehingga karyawan
akan lebih termotivasi untuk bekerja.
ANALISIS HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA
DENGAN MOTIVASI KERJA
DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN
(Studi Kasus: Karyawan PT. XTbk. Bogor)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh:
DIAN KENCANA AYUDHIA
H24104136
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA
DENGAN MOTIVASI KERJA
DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN
(Studi Kasus: Karyawan PT. XTbk. Bogor)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh:
DIAN KENCANA AYUDHIA
H24104136
Menyetujui, September 2008
Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si
Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.
Ketua Departemen
Tanggal Ujian : 4 September 2008 Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 1 Desember 1986 di Kabupaten Tegal,
Propinsi Jawa Tengah. Penulis yang bernama lengkap Dian Kencana Ayudhia
merupakan anak bungsu dari empat bersaudara pasangan ayahanda Bambang Edhi
Winahyu dan ibunda Zubaedah.
Penulis memulai pendidikan di Sekolah Dasar Negeri 1 Bandasari
Kabupaten Tegal pada tahun 1992. Penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah
Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Adiwerna Kabupaten Tegal pada tahun 1998.
Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Umum
Negeri 1 Slawi Kabupaten Tegal, pada tahun 2004. Pada tahun yang sama, penulis
melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Prestasi Nasional
dan Internasional (PIN) sebagai pemenang ke-2 The 2
nd
Economics Contest FEM
IPB. Penulis memilih Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajeman (FEM) sebagai program studi.
Selama mengikuti perkuliahan, penulis pernah menjadi Asisten Mata
Kuliah Sosiologi Umum tahun ajaran 2007/2008. Pada tahun 2008, proposal PKM
bidang kewirausahaan penulis bersama tim didanai oleh DIKTI. Selain itu, penulis
juga aktif di berbagai organisasi kemahasiswaan, seperti Badan Eksekutif
Mahasiswa KM IPB periode 2006/2007 sebagai Staf Departemen Sosial dan
Lingkungan. Pada tahun yang sama, penulis dipercaya sebagai Ketua Departemen
Pendidikan dan Latihan KSR PMI Unit 1 IPB. Pada periode selanjutnya yaitu
2007/2008 penulis dipercaya sebagai Bendahara Umum Badan Eksekutif
Mahasiswa FEM IPB. Penulis juga bergabung dengan pejuang ekonomi Islam di
Sharia Economic Student Club (SES-C) FEM IPB serta dengan OMDA Ikatan
Mahasiswa Tegal (IMT IPB) dari tahun 2004 sampai tahun 2008.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirobbilalamin, puji tak terhingga serta rasa syukur penulis
panjatkan ke hadirat Allah SWT, Sang Maha Pengasih dan Maha Penyayang yang
telah memberikan cinta tak terhingga, nikmat yang tak pernah berujung,
terimakasih atas berjuta kesempatan untuk selalu mensyukuri nikmat dan cobaan
yang penuh dengan pelajaran berharga. Dengan rahmat dan kasih sayang-Nya
penyusunan skripsi ini yang berjudul Analisis Hubungan Sistem Penilaian
Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus:
Karyawan PT. X Tbk. Bogor) dapat diselesaikan. Salawat serta salam semoga
tercurah kepada Rasulullah SAW, dengan suri tauladan yang beliau contohkan,
sehingga manusia berusaha mengistiqomahkan diri pada tuntunan yang benar.
Amin.
Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak yang telah
memberikan saran, bimbingan, dan dukungan baik secara langsung maupun tidak
langsung. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa
terima kasih kepada :
1. Prof. Dr. Ir. H. Tb. Sjafri Mangkuprawira dan Erlin Trisyulianti, S.TP,
M.Si selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu
untuk memberikan bimbingan, motivasi, pengarahan, dan perhatian
kepada penulis.
2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji atas kesediaannya
menjadi penguji hasil penelitian ini.
3. Ratih Maria Dhewi, S.P, MM atas kesediaannya untuk turut membimbing,
memberi saran dan memotivasi penulis.
4. Bulan Purnamasari dan segenap karyawan PT. X Tbk. Bogor yang telah
bersedia memberikan informasi dalam skripsi ini.
5. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen dan
karyawan/wati di FEM IPB.
6. Keluarga tercinta : Mamah, Ayah, Mas Sigit dan keluarga, Mba Nina dan
keluarga, dan Mba Dina, serta keluarga besar Tegal, kemudahan dalam
perjalanan hidup ini adalah berkat doa kalian, semangat ini ada ketika
mengingat harapan kalian, kebahagiaan ini ada karena keikhlasan dan
ketulusan kalian. Terima kasih atas jasa yang tak kan terbalas, cinta dan
sayang yang sangat berharga. Semoga Allah selalu melindungi kita sampai
akhirat kelak. Amin.
7. Edi Pramono, M.Si, dan keluarga atas doa dan dukungan kepada penulis.
Mas, terimakasih telah mengingatkan kebenaran dalam setiap kesalahan,
memberikan kebahagiaan dalam setiap kesedihan, memberikan semangat
dalam kelemahan, juga perhatian dan pengertian yang terdalam. Semoga
cita cinta kita tercapai bahagia. Amin.
8. Keluarga Cendana 53: Alin (maaf pernah mecahin gelasmu), Arta (maaf
ngrepotin atas tumpangan ngetiknya dan ketidakhadiranku di seminarmu),
Dea-Budhe (maaf suka berantakin kamarmu), Endang (maaf atas jam
wekermu yang rusak, cupi-mu yang mati, dan ketidakhadiranku di
wisudamu), Erna (maaf atas kesabaranmu karena keleletanku), Ita (maaf
ngrepotin atas tumpangan ngetik, SPSS, dan print-nya), Sinta (maaf karena
sering menertawakan kepolosanmu), Uci (maaf belum bisa memotivasi
dirimu), Vina (maaf atas ketidakhadiranku di sidangmu), Winda (maaf atas
teguranmu yang kadang gak kugubris dan ngrepotin karena pinjam hp-
mu), dan mantan Cendana 53: ILis (maaf atas kurangnya perhatianku
kepadamu karena kesibukanku), Marlia (maaf ngrepotin atas
tumpanganmu waktu di Bandung), Nana (maaf karena jarang ngajak
ngobrol). Terimakasih telah mengerti dan menerima kekuranganku selama
ini. Terimakasih buat semuanya, keluarga Bogor-ku. Semoga kita dapat
mengambil hikmah atas kebersamaan kita.
9. Sahabat-sahabat termanis : Atin (aku pengen cepet2 lihat ponakanku),
Burhan (kamu selalu ada dengan nasehat2mu), Dedi (tawaku sudah gak
lagi kaya orang asma), Dayan (aku kangen banget sama kamu), Eti Nem
(aku selalu senang dengan ceria-mu), Eti Proe (aku sayang kamu), Falakh
(pasienku, aku kagum padamu), Farid (31 Maret-ku, kamu the best), Oim
(kakakku, kamu yang paling baek), Yani (kamu jauh di mata, dekat di
hatiku), Supri, Imam, Yo, Rohman (kemana saja kalian?), Ve, Syamali,
Elyanani, Rowi, dkk KSR (kalian adalah bagian lain dalam hidupku) serta
Fahdil (kawanku, kamu masih misterius bagiku), Ipul (ada apa
denganmu?), dan Ozi (walau sebentar, tapi bermakna).
10. Teman-teman satu bimbingan : Ade, Barita, Indah, Intan, Litu, Rini,
Teguh, Yossi, dan Yunita. Terimakasih atas motivasi, saran dan
bantuannya selama ini.
11. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 41 yang selalu
bersama-sama membuat kenangan indah selama kuliah.
12. Rekan-rekan KSR PMI Unit 1 IPB, BEM KM Kabinet Pembaharu, BEM
FEM Kabinet Generasi Emas, Sharia Economics Student Club (SES-C)
yang selalu bersemangat dalam pergerakan dan membuat masa kuliah
semakin bermakna.
13. Teman-teman OMDA Ikatan Mahasiswa Tegal, alumni: Mas Ryan dan
Mas Wisnu (terimakasih atas perhatiannya), Mas Arya (terimakasih atas
percayamu kepadaku), teman2 41 : Bayu, Budi, Edi, Eni, Hening, Mas Fal,
Mercy, Ria, Tika (saling mendukung yah!!), Adek2 (semangat yah!!), dan
buat semuanya, terimakasih telah membuat masa kuliah terkadang serasa
di Tegal.
14. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga
Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Amin.
Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua
pihak dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amin.
Bogor, September 2008
Penulis
vi
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP..... ii
KATA PENGANTAR..... iii
DAFTAR ISI..................................................................................................... vi
DAFTAR TABEL ............................................................................................ viii
DAFTAR GAMBAR........................................................................................ viii
DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................... ix
I. PENDAHULUAN .................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah ............................................................................ 3
1.3 Tujuan Penelitian. ...... 5
1.4 Ruang Lingkup Penelitian............... 5
1.5 Manfaat Penelitian .............................................................................. 5
II. TINJAUAN PUSTAKA............................................................................ 7
2.1 Kinerja dan Penilaian Kinerja............................................................. 7
2.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja ............................................... 8
2.3 Tantangan Penilaian Kinerja............................................................... 11
2.4 Teknik Penilaian Kinerja SDM........................................................... 12
2.5 Proses Penilaian Kinerja ..................................................................... 13
2.6 Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat ................................................ 16
2.7 Motivasi ..................................................................................... 17
2.7.1 Pengertian Motivasi ................................................................... 17
2.7.2 Manfaat Motivasi ....................................................................... 18
2.7.3 Teori Motivasi............................................................................ 18
2.8 Kepuasan Kerja .................................................................................. 19
2.8.1 Pengertian Kepuasan Kerja........................................................ 19
2.8.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ................. 20
2.9 Hasil Hasil Penelitian Terdahulu ................................................... 20
III. KERANGKA PEMIKIRAN................................................................... 24
3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual........................................................ 24
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... 29
IV. METODE PENELITIAN........................................................................ 31
4.1 Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................... 31
4.2 Jenis dan Sumber Data....................................................................... 31
4.3 Metode Pengambilan Sampel ............................................................ 32
vii
4.4 Metode Pengumpulan Data................................................................ 32
4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................................. 33
4.5.1 Uji Kuesioner............................................................................ 33
4.5.2 Alat Analisis ............................................................................. 35
V. GAMBARAN UMUMPERUSAHAAN................................................ 38
5.1 Sejarah Perkembangan PT. X, Tbk.................................................... 38
5.2 Visi dan Misi PT. X, Tbk................................................................... 39
5.3 Struktur Organisasi PT. X, Tbk Bogor .............................................. 39
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN............................................................... 41
6.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ........................................... 41
6.2 Karakteristik Responden.................................................................... 42
6.2.1 Usia Responden ........................................................................ 42
6.2.2 Jenis Kelamin Responden......................................................... 43
6.2.3 Masa Kerja Responden di Perusahaan ..................................... 43
6.2.4 Tingkat Pendidikan Responden................................................ 44
6.3 Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja......... 45
6.2.1 Proses Penilaian Kinerja........................................................... 46
6.2.2 Pihak-Pihak yang Menilai ........................................................ 53
6.2.3 Pemanfaatan Hasil Penilaian .................................................... 55
6.4 Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja........................ 56
6.5 Analisis Persepsi Karyawan tentang Kepuasan Kerja ...................... 57
6.6 Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan
Motivasi Kerja .................................................................................. 58
6.7 Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan
Kepuasan Kerja ................................................................................ 62
6.8 Analisis Hubungan Motivasi Kerja dengan
Kepuasan Kerja................................................................................. 64
6.9 Implikasi Manajerial ......................................................................... 65
VII. KESIMPULAN DAN SARAN................................................................ 67
7.1 Kesimpulan ....................................................................................... 67
7.2 Saran ................................................................................................. 67
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 68
LAMPIRAN...................................................................................................... 70
viii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1 Bobot nilai jawaban responden................................................................. 35
2 Nilai rentang kriteria rataan skor .............................................................. 35
3 Pelaksanaan sistem penilaian kinerja menurut persepsi karyawan........... 45
4 Nilai kompetensi ....................................................................................... 52
5 Motivasi kerja di perusahaan menurut persepsi karyawan....................... 56
6 Kepuasan kerja di perusahaan menurut persepsi karyawan...................... 57
7 Hubungan sistem penilaian kinerja dengan faktor motivasi ..................... 59
8 Persepsi bahwa sistem penilaian kinerja mempengaruhi
motivasi kerja ............................................................................................ 61
9 Hubungan sistem penilaian kinerja dengan faktor kepuasan kerja........... 62
10 Persepsi bahwa sistem penilaian kinerja mempengaruhi kepuasan
kerja............................................................................................................. 64
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1 Kerangka pemikiran konseptual ................................................................ 28
2 Kerangka pemikiran operasional ............................................................... 30
3 Karakteristik usia responden...................................................................... 42
4 Karakteristik jenis kelamin responden....................................................... 43
5 Karakteristik masa kerja responden.......................................................... 44
6 Karakteristik tingkat pendidikan responden .............................................. 44
7 Proses penyusunan standar kinerja individu.............................................. 49
8 Proses penilaian standar kinerja individu .................................................. 50
9 Segmentasi karyawan menurut performansi dan kompetensi........ 52
ix
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1 Struktur Organisasi PT. X Tbk. Bogor ...................................................... 71
2 Kuesioner penelitian .................................................................................. 72
3 Uji validitas bagian pernyataan tentang motivasi kerja dan
kepuasan kerja ................................. ......................................................... 77
4 Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang sistem penilaian kinerja,
motivasi kerja, dan kepuasan kerja ............................................................ 79
5 Uji korelasi rank Spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja
dengan motivasi kerja karyawan ............................................................... 82
6 Uji korelasi rank Spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja
dengan kepuasan kerja karyawan .............................................................. 85
1
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu aset sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan untuk
dapat terus bertahan dalam persaingan yang semakin ketat adalah
Sumberdaya Manusia (SDM). SDM tidak hanya dipandang sebagai pelengkap
dalam jaringan mata rantai untuk pencapaian tujuan saja, tetapi dalam
perkembangan ekonomi, manusia juga perlu diberdayakan agar mampu
menjadi sumber daya yang berkualitas dan terlatih demi tercapainya kinerja
yang diharapkan. Hal ini akan menjadi benteng dalam memasuki era
persaingan bebas sebagai era pertukaran barang dan jasa tanpa batas.
Gambaran sebuah perusahaan menunjukkan bahwa manusia
merupakan sumberdaya yang dapat diatur dan dikombinasikan dengan
sumberdaya lainnya. Sumberdaya tersebut adalah SDM, sumberdaya material,
dan sumberdaya finansial. Oleh karena itu, kegiatan manajemen yang terutama
adalah mengelola SDM, di samping material dan finansial (Handoko, 1993).
Perusahaan jasa khususnya, menempatkan faktor pelayanan menjadi faktor
penting dalam menentukan keberhasilannya memenangkan pasar. Para
konsumen akan menjadi royal dan setia terhadap suatu perusahaan yang
memberikan service yang baik dan ramah.
Sejalan dengan pertumbuhan dan perkembangan kehidupan aktivitas
manusia yang selalu bergerak, kebutuhan manusia berkualitas meningkat
dengan pesatnya. Namun, ketersediaan sumber daya yang berkualitas belum
mampu mengimbanginya. Masalah ini menempatkan kita pada sebuah kondisi
Terra Incognita, yaitu sebuah daerah yang tidak kita ketahui petanya. Peta
terhadap sumber daya manusia yang berkualitas (www.kabarindonesia.com).
Mengatasi masalah yang kompleks ini, perusahaan perlu melakukan
peningkatan kinerja perusahaan melalui peningkatan kinerja sumber daya
manusia yang dimiliki perusahaan. Usaha ini dapat ditempuh dengan Penilaian
Kinerja Karyawan. Penilaian Kinerja dapat dilihat melalui proses kerja. Proses
kerja ini dapat menggambarkan karyawan yang memiliki keinginan untuk
berprestasi (Sense of Accomplishment). Kebutuhan karyawan tidak hanya
2
material tetapi juga non material seperti kebanggaan dan kepuasan kerja. Oleh
karena itu, tuntutan-tuntutan kerja yang dihadapinya akan menghadapkan
karyawan pada hal-hal baru dalam menambah pengalaman, pengetahuan dan
kemajuan selama pengabdian karyawan pada perusahaan.
Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja
karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Apabila penilaian
kinerja dilakukan dengan benar, para karyawan, para penyelia, departemen
SDM, dan akhirnya perusahaan akan diuntungkan dengan adanya kepastian
bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada fokus strategi
perusahaan.
Menurut Rivai, 2006 penilaian kinerja diartikan sebagai sebuah
mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. Karyawan tentunya
menginginkan adanya umpan balik mengenai prestasi karyawan sebagai suatu
tuntutan untuk perilaku di kemudian hari. Sementara itu, para supervisor atau
manajer memerlukan penilaian prestasi kerja untuk menentukan apa yang
harus dilakukan. Kinerja karyawan dibandingkan dengan standar-standar yang
telah ditentukan, sehingga dengan demikian karyawan dapat menuntut hasil-
hasil yang diinginkan serta mengambil tindakan-tindakan korektif terhadap
kinerja yang kurang.
PT. X Tbk merupakan perusahaan informasi dan komunikasi
(InfoCom) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap
(full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. Baru-baru ini
PT. X Tbk meraih prestasi internasional, yaitu berhasil menduduki peringkat
12 dalam InfoTech 100 di majalah berita bisnis internasional Business Week
Global Amerika. Hal itulah yang menyebabkan PT. X sangat menuntut
peningkatan profesionalisme berbasis kompetensi. Perusahaan sejenis telah
banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia. PT. X perlu melakukan
penciptaan keunggulan jasa dibandingkan perusahaan-perusahaan sejenis.
Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya
pembinaan terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efisien dan
efektif.
3
Peranan SDM sangat mempengaruhi prospek masa depan PT. X dan
memberikan pengaruh strategis terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan
seperti meningkatkan daya saing, meningkatkan kekuatan dalam organisasi
dan kreativitas, apalagi dalam menghadapi masa transisi atau perubahan yang
membutuhkan kinerja maksimal. Disamping itu, dan secara nyata bahwa
dalam kehidupan perusahaan, setiap orang atau SDM ingin mendapatkan
penghargaan dan perlakuan yang adil dari pimpinan perusahaan yang
bersangkutan terhadap pekerjaan yang telah dan sedang dilakukan.
Menurut Notoatmodjo, 2003 menyatakan bahwa karyawan PT. X
seperti juga karyawan lainnya, memiliki kebutuhan yang bersifat pengakuan
atau penghargaan, dimana pada hakikatnya karyawan ingin dihargai dan
memperoleh pengakuan orang lain atau dari luar kelompoknya terhadap apa
yang telah dilakukan atau dilaksanakannya. Seberapa rendah atau kecilnya
jabatan atau pekerjaan seseorang di suatu kantor, karyawan perlu memperoleh
penghargaan. Mendasari hal tersebut, maka pentingnya penelitian ini
dilakukan adalah untuk mengkaji PT. X Tbk. Bogor agar lebih memperhatikan
sistem penilaian kinerjanya serta hubungannya dengan motivasi kerja dan
kepuasan kerja karyawan, sehingga dapat dilihat sampai sejauh mana sistem
penilaian kinerjanya dapat memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja
mereka demi peningkatan kinerja perusahaan serta kepuasan kerja karyawan
atas pekerjaannya.
1.2 Perumusan Masalah
Sumberdaya manusia yang handal akan memberikan keuntungan bagi
perusahaan. Oleh karena itu, untuk mendapatkan dan mempertahankan
sumberdaya manusia yang berkualitas dan handal tersebut, diperlukan suatu
proses pengembangan yang efektif. Pengembangan sumberdaya manusia
perusahaan dapat diketahui berdasarkan hasil penilaian kinerja.
Dalam kehidupan suatu perusahaan ada beberapa asumsi tentang
perilaku manusia sebagai SDM, yang mendasari pentingnya penilaian kinerja
terhadap karyawan dilakukan, antara lain seperti yang dijelaskan oleh
Notoatmodjo (2003), yaitu:
4
1. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan
kemampuan kerjanya sampai tingkat yang maksimal.
2. Setiap orang ingin mendapat penghargaan apabila ia dinilai
melaksanakan tugas dengan baik.
3. Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaikinya
apabila dapat melaksanakan tugas dengan baik
4. Setiap individu atau orang ingin mendapat perlakuan yang obyektif dan
penilaian atas prestasi atau kinerjanya.
5. Setiap orang bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar.
6. Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang
sifatnya rutin tanpa informasi.
Metode penilaian kinerja dapat berbeda-beda tiap perusahaan, hal ini
disesuaikan dengan kondisi dan kebijakan atau aturan dalam perusahan itu
sendiri. Metode penilaian kinerja tersebut harus sesuai dengan kondisi internal
perusahaan dan dapat diterapkan guna mengantisipasi persaingan usaha yang
semakin ketat. Rancangan sistem penilaian yang kurang tepat memungkinkan
terjadinya tindakan yang tidak diinginkan oleh karyawan dan penyelia. Oleh
karena itu, tujuan dari penilaian kinerja ini diharapkan akan bermanfaat bagi
keputusan manajemen perusahaan yang bersangkutan.
Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang
akan diteliti, yaitu:
1. Bagaimana Sistem Penilaian Kinerja yang digunakan PT. X Tbk untuk
menilai kinerja karyawannya?
2. Bagaimana hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja
karyawan PT. X Tbk. Bogor?
3. Bagaimana hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja
karyawan PT. X Tbk. Bogor?
4. Rekomendasi apa yang dapat diberikan sebagai implikasi manajerial
perusahaan untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan?
5
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka tujuan penelitian
disusun sebagai berikut:
1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT. X Tbk,
2. Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja
karyawan PT. X Tbk, Bogor,
3. Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja
karyawan di PT. X Tbk, Bogor, dan
4. Memberikan rekomendasi sebagai implikasi manajerial perusahaan
untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan.
1.4. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan untuk mengkaji hubungan sistem penilaian
kinerja dengan motivasi dan kepuasan kerja karyawan di PT. X, Tbk, Bogor.
Penelitian akan dilakukan dengan melakukan penyebaran kuesioner
karyawan yang menjadi sampelnya dan juga didukung dengan teknik
wawancara dan studi literatur lainnya.
1.5 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran
bagi pihak-pihak terkait, seperti:
1. Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbang saran yang
positif, khususnya dalam pengambilan keputusan dari pihak
manajemen perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Dan
dapat dijadikan acuan evaluasi untuk penilaian kinerja selanjutnya.
2. Umum
Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebuah karya ilmiah
yang layak dipercaya dan juga dapat dijadikan langkah awal bagi
penulisan karya ilmiah lain.
6
3. Penulis
Diharapkan mampu mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa
perkuliahan dan mencari solusi bagi permasalahan yang timbul di
dunia nyata.
7
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kinerja dan Penilaian Kinerja
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan
dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan,
kemampuan, dan sifat-sifat individu (Rivai, 2005). Menurut Griffin (1987),
kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja.
Simamora (1997) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai alat yang
berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga
untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Pada intinya, penilaian kinerja
dapat digunakan untuk memverifikasi bahwa karyawan telah memenuhi standar
kerja yang telah ditetapkan. Menurut Mangkuprawira (2002), penilaian kinerja
merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja
pekerjaan seseorang. Sistem penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasi standar
kinerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik
pada karyawan dan departemen SDM.
Penilaian kinerja juga bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang
meliputi:
(1) penetapan standar kinerja;
(2) penilaian kinerja karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini;
(3) memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang
tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih
tinggi lagi (Dessler, 1997).
2.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Simamora (1997), terdapat beberapa tujuan penting dari program
penilaian kinerja, yaitu:
8
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian kinerja sering digunakan sebagai dasar evaluasi rutin
terhadap kinerja anggota-anggota organisasi.
a. Penilaian kinerja dan Telaah Gaji
Keputusan-keputusan yang paling sering bertumpu pada tujuan
evaluatif adalah keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup
kenaikan tunjangan jasa, bonus karyawan dan kenaikan-kenaikan gaji
yang lain.
b. Penilaian Kinerja dan Kesempatan Promosi
Keputusan-keputusan penyusunan pegawai adalah tujuan evaluatif
kedua dari penilaian kinerja karena para manajer dan penyelia harus
membuat keputusan-keputusan yang berhubungan promosi, demosi,
transfer dan pemberhentian.
2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat digunakan untuk
memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi.
a. Mengukuhkan dan Menopang Kinerja
Menggunakan penilaian kinerja sebagai alat pengembangan karyawan
bisa menempatkan penyelia dalam peran pengukuhan dan penopangan
kinerja.
b. Meningkatkan Kinerja
Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup
pemberian karyawan pedoman untuk kerjanya dimasa yang akan
datang.
c. Menentukan Tujuan dan Progresi Karir
Sesi-sesi penilaian kinerja memberikan kepada karyawan dan penyelia
suatu kesempatan untuk membahas tujuan dan rencana karir jangka
panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Pelatihan
Beberapa organisasi menggunakan penilaian kinerja sebagai dasar
analisis untuk kebutuhan pelatihan bagi karyawan.
9
e. Proses yang Terkoordinir
Penilaian kinerja tidak boleh menjadi suatu proses yang berdiri sendiri.
Agar menjadi efektif, penilaian kinerja hendaknya dihubungkan
dengan aktivitas manajemen SDM lainnya, yang tergantung pada
penilaian kinerja.
f. Verifikasi Sikap terhadap Penilaian
Supaya efektivitasnya maksimal, sistem penilaian harus mendapat
sokongan dari segenap anggota organisasi.
Mangkuprawira (2002) mengemukakan bahwa penilaian kinerja karyawan
memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan,
khususnya manajemen SDM, yaitu sebagai berikut:
a. Perbaikan Kinerja
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan perorangan
dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
b. Penyesuaian Kompensasi
Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa saja
yang seharusnya menerima peningkatan dalam bentuk upah dan bonus
yang didasarkan pada merit sistem.
c. Keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja
masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.
d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Kinerja yang buruk mengartikan bahwa perlu diadakannya pelatihan
kembali.
e. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang
karir spesifik karyawan.
f. Defiensi Proses Penempatan Staf
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan
dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.
10
g. Ketidakakuratan Informasi
Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis
pekerjaan, rencana SDM atau hal lain dari sistem manajemen personal.
h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan
Kinerja buruk mungkin dari sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang
keliru.
i. Kesempatan Kerja yang sama
Penilaian kinerja yang akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan
kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah
sesuatu yang bersifat deskriminatif.
j. Tantangan-tantangan Eksternal
Terkadang kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang terdapat dalam
lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, finansial, kesehatan atau masalah-
masalah lainnya.
k. Umpan Balik
Kinerja yang baik dan buruk di seluruh organisasi mengindikasikan
bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan.
Sedangkan menurut Kussriyanto (1993), Penilaian kinerja dapat
mendorong kemajuan para pekerja dengan cara memberikan perhatian, memberi
umpan balik (feedback) yang terus-menerus dan saling membutuhkan. Dengan
memperhatikan karyawan, manajer dapat mengurangi ketegangan, meningkatkan
kepercayaan, dan memperbaiki sikap serta semangat kerja. Efektivitas penilaian
kinerja sebagian besar tergantung pada bagaimana baiknya data yang dihasilkan
dan digunakan untuk berbagai tujuan sejauh mana karyawan mengerti data yang
digunakan. Dengan perasaan saling membutuhkan, para manajer dapat
mengurangi berbagai macam persoalan karena mendasarkan falsafah
pengawasannya pada fakta bahwa perusahaan mempekerjakan karyawan karena
membutuhkan tenaga untuk menyelesaikan pekerjaan. Sebaliknya karyawan
memang membutuhkan perusahaan untuk memperoleh pekerjaan.
Untuk mencapai tujuan penilaian kinerja, maka pelaksanaan penilaian
kinerja harus bersifat terbuka serta adanya umpan balik antara atasan dan
bawahan. Setiap karyawan dapat mengetahui apakah kemampuan kerja yang
11
dimiliki telah sesuai dengan standar kebutuhan perusahaan. Bagi atasan atau
penilai, dapat mengetahui apakah penilaian kinerja telah dilakukan sesuai dengan
pedoman kerja, teliti dan bersifat obyektif.
2.3. Tantangan Penilaian Kinerja
Rancangan sistem penilaian kinerja sering menyebabkan tantangan bagi
profesional SDM. Tantangan tersebut menurut Mangkuprawira (2002) meliputi:
1. Kendala Legal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi yang sifatnya tidak sah atau
tidak legal. Apapun bentuk penilaian kinerja yang dilakukan departemen SDM
harus terpercaya dan absah. Jika tidak, keputusan penempatan mungkin
ditentang karena hal tersebut mungkin melanggar hukum tentang pekerjaan
yang sama dan mungkin hukum lainnya.
2. Bias Penilaian
Masalah dengan ukuran subyektif adalah peluang munculnya bias. Bentuk dari
bias penilaian adalah mencakup hal sebagai berikut:
a. Hallo effect
Bias ini terjadi ketika pendapat pribadi penilai terhadap karyawan
mempengaruhi ukuran kinerja.
b. Kesalahan Kecenderungan Sentral
Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai karyawan dalam hal
efektif dan tidak efektif. Mereka menempatkan angka-angka
penilaiannya dekat dengan rata-rata. Inilah yang disebut bias atau
kesalahan menilai.
c. Bias Kemurahan dan Ketegasan Hati
Bias kemurahan hati yaitu ketika penilai cenderung begitu mudah
dalam menilai kinerja para karyawan. Beberapa penilai melihat semua
karyawan adalah baik dan memberikan penilaian yang menyenangkan.
Bias ketegasan hati adalah hal sebaliknya. Kedua jenis bias ini lebih
umum terjadi ketika standar kinerja tidak jelas.
12
d. Bias Lintas Budaya
Tiap penilai memiliki harapan tentang perilaku manusia yang
didasarkan pada budayanya. Ketika seseorang disuruh untuk
mengevaluasi yang lain dari kultur yang berbeda, mereka mungkin
mengharapkan budaya kepada seseorang yang memiliki kepercayaan
atau perilaku yang berbeda.
2.4. Teknik Penilaian Kinerja SDM
Sastrohadiwiryo (2002) mengemukakan bahwa praktek teknik sistem
penilaian kinerja antar perusahaan yang satu dengan yang lain seringkali berbeda.
Namun, perbedaan tersebut tidaklah berarti karena pada umumnya skala penilaian
yang digunakan adalah sama, yaitu skala seratus (hundred score standard). Nilai
kinerja dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai berikut:
1. 81 100 = baik sekali
2. 71 80 = baik
3. 61 70 = cukup/sedang
4. 51 60 = kurang
5. 50 = kurang sekali
Notoatmodjo (2003) mengemukakan bahwa metode atau sistem penilaian
kinerja SDM pada umumnya dikelompokkan dalam dua hal yakni:
1. Sistem penilaian kinerja berorientasi waktu lalu, artinya penilaian kinerja
karyawan atau sumberdaya manusia didasarkan atas hasil yang telah dicapai
oleh karyawan selama ini. Metode ini memiliki kelebihan dalam hal perlakuan
terhadap kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur.
Namun, metode ini memiliki kelemahan yakni prestasi kerja pada waktu yang
lalu tidak dapat diubah. Adapun teknik penilaian ini meliputi :
a. Rating scale, penilai melakukan penilaian subyektif terhadap kinerja
karyawan dengan skala tertentu.
b. Checklist, penilai hanya memilih pertanyaan-pertanyaan yang sudah
tersedia, yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-
karakteristik sumberdaya manusia yang dinilai.
13
c. Metode peristiwa kritis, penilai hanya menilai perilaku positif dan negatif
karyawan terkait dengan kinerja yang dilakukan.
d. Metode peninjauan lapangan, dimana penilai terjun langsung ke lapangan
untuk menilai kinerja yang dilakukan oleh karyawan.
e. Tes prestasi kerja, dilakukan dengan mengadakan tes tertulis kepada
karyawan yang akan dinilai.
2. Sistem penilaian kinerja berorientasi waktu yang akan datang, maksudnya
adalah memusatkan penilaian kinerja sumberdaya manusia saat ini serta
penetapan sasaran kerja dimasa yang akan datang. Sistem ini meliputi :
a. Penilaian diri (Self Appraisal), tujuan penilaian ini adalah
mengembangkan karyawan atau sumberdaya manusia yang dinilai.
b. Pendekatan management by objective (MBO), metode ini ditentukan
bersama-sama oleh pimpinan dan karyawan yang akan dinilai.
c. Teknik pusat penilaian, organisasi yang sudah maju, terdapat pusat
penilaian sumberdaya manusia atau karyawan. Pusat ini mengembangkan
sistem penilaian yang baku yang digunakan untuk menilai para
karyawannya. Hasil penilaian pusat ini sangat bermanfaat untuk
mengidentifikasi kemampuan manajemen pada waktu yang akan datang.
d. Penilaian psikologis, penilaian ini mencakup wawancara mendalam, tes
psikologi, diskusi dengan karyawan yang akan dinilai.
2.5. Proses Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja tidak dapat menjadi proses yang berdiri sendiri. Agar
efektif, penilaian kinerja haruslah terkait dengan aktivitas manajemen sumber
daya manusia (seperti promosi, pelatihan, imbalan gaji, perencanaan karir, dan
lain-lain) sehingga membentuk proses yang obyektif dan dapat diandalkan.
Simamora (1995), mengemukakan proses formal suatu penilaian kinerja melalui
lima langkah, yaitu :
1. Perolehan analisis pekerjaan
Analisis pekerjaan akan menentukan hasil (output) kinerja yang diperlukan,
tugas-tugas yang dilaksanakan, kompetensi individu, aktivitas penyelia dan
tanggung jawab penganggaran bagi pemegang jabatan. Berdasarkan uraian ini,
14
manajer harus menentukan tiga kunci utama yang akhirnya akan membentuk
kriteria penilaian yang mendasar, yaitu:
a. Karakter, didefinisikan sebagai karakter pribadi, seperti ketenangan,
motivasi atau semangat yang memberikan kontribusi bagi kinerja yang
efektif
b. Perilaku, menggambarkan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas-tugas pekerjaan, seperti penentuan besarnya
penjualan, mengadakan rapat pengembangan produk atau penempatan
iklan.
c. Tugas dan hasil kerja, diartikan sebagai kinerja akhir, seperti tingkat
penjualan, laba atau kuliatas kehidupan kerja yang dialami oleh karyawan.
2. Identifikasi kriteria penilaian
Berdasarkan analisis pekerjaan, para manajer diharuskan untuk
mengidentifikasikan kriteria penilaian, seperti bagaimana individu akan
dinilai, standar apa yang tepat untuk diterapkan pada individu yang
bersangkutan, dan lain-lain. Hasil identifikasi kriteria penilaian ini akan
disampaikan kepada penilai dan yang dinilai.
3. Pengembangan format penilaian
Format penilaian meliputi :
a. Siapa yang akan melaksanakan penilaian
Penilaian kinerja dilakukan oleh para penilai, rekan sejawat, bawahan atau
karyawan itu sendiri.
1) Penilai secara langsung akan bekerja sama dengan karyawan yang
sedang dinilai dan hasil penilaiannya diserahkan kepada penilai yang
lebih tinggi untuk diperiksa dan dilengkapi
2) Rekan sejawat di dalam penilaiannya mampu mengevaluasi dan dapat
memberikan suatu pandangan terhadap kinerja yang berbeda dari
seorang penilai secara langsung.
3) Peranan bawahan terhadap penilaian kinerja dapat menjadi masukan
yang berguna bagi pengembangan hasil yang diperoleh penilai secara
langsung.
15
4) Karyawan dapat menilai diri sendiri (self appraisal), hal ini berguna
untuk memberikan kesempatan kepada karyawan yang dinilai untuk
berpartisipasi di dalam proses penilaian kinerja.
b. Kapan penilaian dilakukan
Frekuensi dan waktu yang diperlukan untuk penilaian kinerja haruslah
diseimbangkan antara penyelesaian penilaian kinerja dengan nilai umpan
balik, paling tidak setahun sekali.
c. Instrumen apa yang akan digunakan
Instrumen penilaian kinerja harus dipilih secara hati-hati, karena seringkali
instrumen yang digunakan menjadi titik pusat dari keterlibatan antara
penyelia dan karyawan. Perilaku dari penilai sangat ditentukan oleh
instrumen yang digunakan.
4. Penerapan penilaian kinerja
Para manajer selanjutnya diharuskan untuk menerapkan penilaian terhadap
bawahannya dengan mengamati dan mendokumentasikan kinerja
karyawan dan menyampaikannya secara lisan maupun tulisan. Proses
penerapan ini merupakan langkah terpenting dalam proses penilaian
kinerja seseorang. Sebagian besar pelaksana mensyaratkan wawancara
dilaksanakan untuk menyediakan umpan balik bagi kinerja karyawan.
5. Pemeriksaan ulang hasil penilaian kinerja
Pemeriksaan ulang ini berguna untuk kemajuan organisasi secara
keseluruhan. Evaluasi dari hasil penilaian kinerja berguna agar program
hasil penilaian dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Kunci sukses
sebuah evaluasi penilaian kinerja adalah dengan memfokuskan pada
perilaku dan bukan orang yang dinilai, selalu mencoba untuk tidak
dipengaruhi oleh perbedaan status, menghindari melakukan kesalahan
dalam penilaian, menjadi pendengar yang aktif, mencari berbagai sumber
informasi kinerja karyawan serta senantiasa memandang evaluasi prestasi
kerja sebagai suatu proses yang berkelanjutan.
16
2.6. Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat
Sistem evaluasi kinerja 360
0
terdiri dari 4 elemen:
1. Penilaian ke atas (Upward Appraisal),
Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil dan pencapaian
atasannya.
2. Penilaian mengarah ke bawah (Downward Appraisal),
Format penilaian tradisional di mana atasan menilai bawahan.
3. Penilaian setara (Peer Appraisal),
Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan oleh rekan sekerjanya.
4. Penilaian oleh diri sendiri (Self Appraisal ),
Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap karyawan mengenai hasil
pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang.
Sistem evaluasi kinerja 360
0
diharapkan mampu memberikan solusi atas
penilaian top-down yang dianggap tidak adil dan subjektif dari sudut pandang
atasan. Konsep ini biasanya diaplikasikan untuk penentuan gaji dan promosi, serta
menggambarkan bagaimana karyawan mengembangkan kemampuan dan
keterampilannya.
Kelebihan sistem evaluasi kinerja 360
0
:
1. Merupakan metode yang praktis yang mampu memberikan penilaian
mengenai komunikasi dan kualitas humanistik yang sulit diukur
menggunakan standar pengukuran lain.
2. Lebih objektif dan mengurangi bias daripada model evaluasi satu arah.
3. Menyertakan semua komponen untuk memberikan evaluasi.
4. Mempermudah proses identifikasi kekuatan dalam rangka pengembangan
kemampuan lebih lanjut.
5. Membantu proses pembangunan tim (team work).
Kelemahan sistem evaluasi kinerja 360
0
:
1. Terdapat kemungkinan bahwa instrumen yang digunakan tidak valid.
2. Sistem isian bebas dapat menimbulkan komentar evaluasi negatif yang
bisa mempengaruhi proses evaluasi secara utuh.
3. Penilaian mungkin tidak objektif jika rekan kerja merasa takut untuk
dikenali komentar evaluasinya.
17
4. Menghabiskan lebih banyak waktu.
Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menyusun rancang bangun
sistem evaluasi kinerja 360
0
:
1. Sistem yang disusun harus valid, mudah untuk diadministrasikan, mudah
dipahami dan diinterpretasi.
2. Umpan balik dari evaluasi harus menyamarkan narasumber.
3. Semua komponen penilai harus diberikan pemahaman mengenai sistem
yang akan dijalankan, termasuk proses pengolahan data dan pihak
berwenang.
4. Sistem hanya digunakan untuk tujuan pengembangan, bukan penilaian
manajemen (King, 2002).
2.7. Motivasi
2.7.1. Pengertian Motivasi
Kata motif berasal dari bahasa latin movere yang berarti
bergerak, motif adalah gaya gerak yang mencakup dorongan, alasan,
kemauan yang ditimbulkan seseorang yang menyebabkan ia berbuat
sesuatu (Manullang, 1994). Sedangkan motivasi juga diambil dari
pengertian motif sebagai sesuatu yang pokok yang menjadi dorongan
seseorang untuk bekerja (Arep dan Tanjung, 2003). Motivasi didefinisikan
oleh Wayne F. Casio dalam Umar (2004) sebagai suatu kekuatan untuk
melakukan sesuatu yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk
memuaskan kebutuhan hidupnya, misalnya rasa lapar, haus, dan pergaulan
sosial. Menurut Hasibuan (2001), motivasi kerja adalah pemberian daya
penggerak atau dorongan pada seseorang yang akan menciptakan
kegairahan bekerja, sehingga mereka ingin bekerja sama, bekerja efektif
dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan
kerja.
18
2.7.2. Manfaat Motivasi
Menurut Arep dan Tanjung (2003), manfaat motivasi yang utama
adalah terciptanya gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat.
Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang
yang termotivasi adalah:
a. Pekerjaan dapat terselesaikan dengan tepat, dalam arti pekerjaan
diselesaikan sesuai standar dan dalam skala waktu yang sudah
ditentukan.
b. Orang akan senang melakukan pekerjaannya.
c. Orang akan merasa dihargai dan diakui keberadaannya.
d. Orang akan bekerja keras dengan adanya dorongan yang tinggi untuk
mencapai target yang telah ditetapkan.
e. Tidak membutuhkan terlalu banyak pengawasan.
f. Semangat juangnya tinggi dan dapat memberikan suasana bekerja yang
bagus di semua bagian.
2.7.3. Teori Motivasi
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua (Umar, 2004), yaitu
Teori Kepuasan (Content Theory) dan Teori Proses (Process Theory).
Teori motivasi kepuasan didasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan
kepuasan individu, sehingga mereka mau melakukan aktivitasnya.
Semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka
semakin giat seseorang untuk bekerja. Teori motivasi proses
mengemukakan bahwa daya semangat kerja tergantung dari harapan yang
akan diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan, maka pekerja
cenderung akan meningkatkan kualitas kerjanya, begitu juga sebaliknya.
Teori motivasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah Teori
Dua Faktor Herzberg yang termasuk ke dalam teori motivasi kepuasan.
Teori Dua Faktor dari Frederick Herzberg mengemukakan dua faktor yang
merupakan kebutuhan yang mempengaruhi pekerja dalam melaksanakan
pekerjaannya. Faktor yang pertama merupakan faktor-faktor pemeliharaan
(Hygiene) yang berhubungan dengan hakikat pekerja yang ingin
19
memperoleh ketentraman badaniah yang berlangsung terus-menerus.
Kebutuhan ini mencakup gaji dan upah, kondisi kerja, kepastian kerja,
kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antar pribadi, serta
kualitas dari supervisor. Faktor-faktor ini bukan merupakan motivator,
tetapi merupakan keharusan dari perusahaan.
Faktor kedua merupakan faktor-faktor motivasi yang menyangkut
kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap
pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan, misalnya
penempatan kerja yang sesuai, prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,
peningkatan tanggung jawab, serta pengembangan potensi individu.
Dalam perencanaan pekerjaan bagi pekerja harus senantiasa terjadi
keseimbangan antara faktor pemeliharaan dan faktor kebutuhan psikologis
tersebut (Umar, 2004).
2.8. Kepuasan Kerja
2.8.1. Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Handoko (1994) kepuasan kerja adalah keadaan
emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang mana
karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan
perasaan seseorang terhadap pekerjaan. Hasibuan (1997), mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai sikap dan emosional yang menyenangkan dan
mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja,
kedisiplinan, dan prestasi kerja. Sedangkan menurut Mangkunegara (2002)
kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak
menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun
dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaannya
melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan
pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan
kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan.
Perasaan yang berhubungan dengan dirinya sendiri antara lain: umur,
kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.
20
Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah cerminan perasaan pegawai
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap pekerjaannya
yang nampak dalam kepositifan dan kenegatifan pegawai dalam
melaksanakan pekerjaan.
2.8.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja muncul karena adanya faktor-faktor yang
berpengaruh sebagaimana menurut Hasibuan (1997), kepuasan kerja
karyawan dipengaruhi oleh :
a. Balas jasa yang adil dan layak
b. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
c. Berat ringannya pekerjaan
d. Suasana dan lingkungan pekerjaan
e. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
f. Sikap pimpinan dan kepemimpinan
g. Sifat pekerjaan monoton atau tidak
2.9 Hasil hasil Penelitian Terdahulu
Hartono (2005), dalam penelitiannya tentang kajian sistem penilaian
kinerja SDM pada perusahaan jawatan Radio Republik Indonesia, Jakarta Pusat,
diketahui bahwa pelaksanaan penilaian kinerja pada Perjan RRI dilakukan oleh
atasan langsung dan tidak melibatkan pihak lain dalam perusahaan. Metode yang
digunakan adalah sistem penilaian berorientasi masa lalu. Jumlah responden 74
karyawan dan menggunakan uji korelasi rank Spearman. Adapun waktu penilaian
kerja karyawan dilakukan sekali dalam satu tahun dan bersifat subyektif. Hasil
penilaian kinerja mayoritas digunakan untuk penentuan kenaikan pangkat
karyawan. Indikator kinerja yang digunakan dalam penilaian kinerja hanya
berdasarkan kriteria umum seperti sikap kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab,
ketaatan, kejujuran, dan kedisiplinan yang berlaku untuk semua divisi. Yang
mendapat perhatian utama adalah sikap kejujuran, kedisiplinan, dan prestasi
kerja.
21
Sahertian (2005), dalam jurnal dengan judul Memanfaatkan Hasil
Penilaian Kinerja Sebagai Penentu Kebijakan Pengembangan Karyawan,
diketahui bahwa penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh aspek-
aspek penilaian kinerja meliputi frekuensi penilaian, proses penilaian, kriteria
penilaian, dan penilai yang diberlakukan pada karyawan terhadap hasil penilaian
kinerja karyawan, dan pengaruh hasil penilaian kinerja karyawan terhadap
pengembangan karyawan. Desain penelitian merupakan penelitian eksplanatory
yang bersifat survey. Populasi sebanyak 113 karyawan PT. BCA Tbk Cabang
Borobudur Malang. Teknik pengambilan sampel menggunakan Proportional
Random Sampling dengan menggunakan rumus Slovin, dan diambil sampel
sebanyak 88 responden. Pengujian pengaruh variabel bebas terhadap variabel
terikat dengan Uji F dan t-test menggunakan regresi analisis. Hasil analisis
menunjukkan bahwa 1) variabel frekuensi, proses, kriteria penilaian dan penilai
secara simultan berpengaruh signifikan terhadap hasil penilaian kinerja karyawan,
dengan kontribusi sebesar 56,9%; 2) variabel frekuensi, proses, kriteria penilaian
dan penilai secara secara parsial berpengaruh signifikan terhadap penilaian
kinerja, dan masing-masing variabel bebas memberikan kontribusi sebesar
18,74%, 13,03%, 3,65% dan 17,81%. Hasil analisis menunjukkan bahwa
frekuensi penilaian berpengaruh dominan terhadap hasil penilaian kinerja; 3)
variabel hasil penilaian kinerja berpengaruh signifikan terhadap pengembangan
karir karyawan.
Wulansari (2001), dalam penelitiannya mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja dan kaitannya dengan prestasi kerja karyawan pada
PT. Moena Putra Nusantara, menyatakan bahwa motivasi kerja karyawan
memiliki pengaruh yang nyata dengan prestasi kerja karyawan. Terdapat lima
faktor yang diduga dapat mempengaruhi prestasi kerja yaitu hubungan atasan
dengan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan
perusahaan serta kompensasi. Kelima faktor memiliki hubungan yang nyata
dengan motivasi kerja karyawan PT Moena Putra. Pada kelompok karyawan
operasional ternyata yang memiliki pengaruh paling besar adalah variabel
kompensasi dikarenakan karyawan operasional adalah karyawan dasar yang lebih
mementingkan kebutuhan dasar. Sedangkan pada kelompok staf, pengaruh yang
22
paling besar terdapat pada variabel hubungan sesama karyawan. Hal ini karena
kelompok karyawan staf sudah tidak lagi mementingkan kebutuhan dasar seperti
kelompok karyawan operasional, karena kedudukannya sudah lebih baik
dibanding karyawan operasional.
Dhewi (2004), dalam skripsi yang berjudul Analisis Faktor-Faktor yang
Mempengaruhi Motivasi Kerja Karyawan pada PT Lasallefood Indonesia,
diketahui bahwa terdapat faktor eksternal dan faktor internal yang mempengaruhi
motivasi kerja karyawan. Faktor-faktor eksternal tersebut antara lain: hubungan
atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan
perusahaan, kondisi kerja, kompensasi, dan penunjang kesehatan. Faktor-faktor
internalnya adalah umur, tingkat pendidikan, masa kerja dan jumlah tanggungan
keluarga, tidak memiliki pengaruh yang nyata dengan motivasi kerja karyawan,
sedangkan jenis kelamin memiliki pengaruh terhadap motivasi kerja. data
dianalisis secara deskriptif dan kuantitatif statistik dengan menggunakan model uji
korelasi rank Spearman.
Rohmanowati (2005), dalam penelitiannya tentang kepuasan kerja dalam
hubungannya dengan motivasi kerja dan efektivitas kepemimpinan di Pusdiklat
Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan, diketahui bahwa tingkat
kepuasan kerja pegawai tergolong sedang dan terdapat tingkat kepuasan kerja
secara signifikan pada setiap unit kerja. Motivasi kerja pegawai tergolong tinggi
dan tidak terdapat perbedaan yang signifikan pada setiap unit kerja. Sedangkan
efektivitas kepemimpinan tergolong sedang dan terdapat tingkat kepuasan kerja
secara signifikan pada setiap unit kerja. Dengan analisis SEM, dapat diketahui
pula bahwa terdapat hubungan yang positif yang tidak signifikan antara motivasi
dengan kepuasan kerja. Perubahan motivasi tidak menyebabkan perubahan
terhadap kepuasan kerja. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara
efektivitas kepemimpinan dengan kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa
apabila keterampilan kepemimpinan yang dimiliki pemimpin semakin efektif,
maka tingkat kepuasan kerja pegawai akan semakin tinggi.
Dari hasil-hasil penelitian terdahulu di atas dapat disimpulkan bahwa pada
penelitian yang dilakukan oleh Hartono (2005) dan Sahertian (2005) sama-sama
meneliti aspek-aspek penilaian kinerja SDM, tetapi dengan metode yang berbeda
23
yaitu korelasi Rank Spearman dan Regresi analisis. Wulansari (2001) meneliti
faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja dan kaitannya dengan prestasi
kerja karyawan. Hasilnya menyebutkan bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh
nyata dengan prestasi kerja karyawan. Penelitian Dhewi (2004) mengenai faktor-
faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan, dihasilkan bahwa terdapat
pengaruh nyata antara faktor eksternal dengan motivasi kerja karyawan dan untuk
faktor internal yaitu umur, tingkat pendidikan, masa kerja dan jumlah tanggungan
keluarga, tidak memiliki pengaruh yang nyata dengan motivasi kerja karyawan,
sedangkan jenis kelamin memiliki pengaruh terhadap motivasi kerja. Hasil
penelitian berikutnya yaitu yang dilakukan oleh Rohmanowati (2005) yang
menganalisis kepuasan kerja dalam hubungannya dengan motivasi kerja dan
efektivitas kepemimpinan menggunakan analisis SEM. Hasilnya menunjukkan
bahwa perubahan motivasi tidak menyebabkan perubahan terhadap kepuasan
kerja karyawan. Merujuk pada penelitian-penelitian terdahulu tersebut, penelitian
ini mencoba untuk menghubungkan kajian penilaian kinerja dengan motivasi dan
kepuasan kerja karyawan yang menggunakan uji persepsi dengan rataan skor dan
uji korelasi Rank Spearman.
24
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual
Menghadapi persaingan di dunia usaha yang semakin ketat, perusahaan
diharapkan untuk terus meningkatkan produktivitasnya. Terdapat kecenderungan
yang telah diakui bahwa makin kecil suatu perusahaan, makin kecil pula
manajemen tenaga kerja berperan. Sebaliknya, makin besar perusahaan, makin
besar pula manajemen tenaga kerja berperan karena makin besar kuantitas
kerjanya. Hal ini berarti makin dibutuhkan manajemen yang berkualitas,
kebijakan yang mantap, dan administrasi ketenagakerjaan yang lebih teratur.
PT. X Tbk adalah perusahaan informasi dan komunikasi (InfoCom) serta
penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and
network provider) terbesar di Indonesia, mencoba memberikan pelayanan
terbaiknya kepada para masyarakat. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan
berkembang di Indonesia. PT. X perlu melakukan penciptaan keunggulan jasa
dibandingkan perusahaan-perusahaan sejenis. Sumber daya manusia menjadi
faktor utama dalam menentukan keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan jasa.
Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya pembinaan
terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efisien dan efektif demi
tercapainya peningkatan kinerja PT. X. Oleh karena itu, strategi-strategi yang
tepat dan efektif harus disiapkan dengan baik.
Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu.
Ia merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Di dalamnya
biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Hal ini
mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam
mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan
organisasi (Mangkuprawira, 2002).
Stoner dan Freeman (1992) menjelaskan bahwa terdapat tiga tingkatan
strategi yang terdiri dari: strategi tingkat perusahaan, strategi unit usaha, dan
strategi tingkat fungsional. Strategi tingkat perusahaan dirumuskan oleh
manajemen puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang
mencakup lebih banyak daripada satu bidang usaha. Strategi unit usaha
24
25
menyangkut pengelolaan kepentingan dan operasi unit usaha tertentu. Strategi ini
berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit usaha untuk
pasarnya dan bagaimana sebaiknya unit usaha menjalankan sendiri, berdasarkan
sumberdaya dan kondisi pasarnya. Strategi tingkat fungsional menciptakan
kerangka untuk manajemen fungsi seperti: keuangan, riset dan pengembangan,
serta pemasaran, sehingga sesuai dengan strategi tingkat unit usaha.
Lebih lanjut Stoner dan Freeman (1992) menambahkan bahwa strategi
fungsional harus dikoordinasikan satu sama lain untuk mengurangi konflik yang
tak terelakan dan untuk meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan
dicapai. Tiap tiap bidang fungsional memiliki tanggung jawab berbeda dan juga
strategi yang berbeda. Strategi untuk unit fungsional khusus seperti: pemasaran,
keuangan, sumberdaya manusia/personalia, produk/operasi, serta riset dan
pengembangan, dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran mencocokan produk dan jasa dengan kebutuhan
pelanggan, memutuskan dimana dan kapan menjual dan mempromosikan
produk serta menetapkan harga. Pendekatan ini tergantung pada apakah
perusahaan menghadapi para pelanggan yang ada atau berusaha menarik para
pelanggan yang baru, dan pada apakah produk baru itu sudah mapan.
2. Strategi Keuangan
Strategi keuangan berkaitan dengan perolehan (akuisisi) dan alokasi modal
serta manajemen modal kerja dan deviden. Tidak seperti strategi fungsional
lainnya, strategi keuangan harus memiliki unsur unsur jangka pendek dan
jangka panjang.
3. Strategi Sumber Daya Manusia/Personalia
Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup perekrutan, pelatihan dan
penyuluhan karyawan, penentuan kompensasi, dan pemeliharaan hubungan
dengan serikat pekerja dan pemerintah. Sasarannya adalah untuk menarik,
memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi.
4. Strategi Produksi/Operasi
Bidang fungsi ini berkaitan dengan transformasi masukan bahan bahan,
tenaga kerja, dan modal menjadi produk atau jasa. Keputusan-keputusan
26
strategik mencakup ukuran dan lokasi pabrik, pemilihan peralatan, ukuran dan
pengendalian persediaan, upah dan penyeliaan serta desain dan rekayasa
produk.
5. Strategi Riset dan Pengembangan
Organisasi-organisasi terlibat dalam riset dan pengembangan atau penelitian
dan pengembangan (litbang) untuk menjamin agar produk, jasa, dan metode
produksi tidak ketinggalan jaman. Perusahaan dapat memilih dan melakukan
riset dasar untuk meningkatkan pengetahuan teknisnya, riset terapan untuk
menerapkan suatu aplikasi komersial atau riset pengembangan untuk
mengembangkan suatu produk atau proses baru atau untuk meningkatkannya.
Bila postur strategik sebuah organisasi telah diidentifikasi, langkah
berikutnya adalah menentukan strategi sumberdaya manusia yang akan
memungkinkan organisasi untuk mencapai misi, tujuan, dan sasarannya
(Simamora, 1995). Strategi-strategi sumberdaya manusia tersebut antara lain :
1. Strategi Rekrutmen dan Seleksi
Contohnya meliputi sumber rekrutmen internal versus eksternal, rintangan
berturut-turut versus prosedur seleksi kompensatori, dan seleksi formal versus
informal.
2. Strategi Perencanaan Sumberdaya Manusia
Contohnya meliputi formal dan informal, perencanaan jangka pendek versus
perencanaan jangka panjang, perencanaan terpusat versus terdesentralisasi dan
perencanaan integratif versus perencanaan terpisah-pisah.
3. Strategi Pengembangan dan Pelatihan
Contohnya meliputi keahlian versus pelatihan yang bersifat pengembangan
(developmental), pelatihan individu versus pelatihan kelompok, pelatihan on
the job versus pelatihan off the job, dan jalar parir sempit versus jalar karir
luas.
4. Strategi Penilaian Kinerja
Contohnya meliputi penilaian formal versus informal, penilaian umum versus
spesifik pekerjaan, penilaian berorientasi balas jasa versus berorientasi
pengembangan, bauran kriteri karakter, perilaku dan kinerja produktifitas,
27
penilaian yang sering versus yang jarang-jarang, serta penilaian global versus
penilaian kejadian kritis.
5. Strategi Kompensasi
Contohnya termasuk penekanan yang diletakkan pada keadilan internal versus
keadilan eksternal, gaji awal yang rendah versus yang tinggi, strategi pengikut
pasar versus pemimpin pasar (keadilan eksternal), peningkatan gaji merit
yang tinggi versus yang rendah, gaji standar versus yang fleksibel, insentif
yang beraneka atau yang sedikit, insentif individu versus kelompok, dan
tunjangan karyawan komprehensif versus yang terbatas.
6. Strategi Hubungan Manajemen - Karyawan
Contohnya meliputi postur kerjasama versus yang bermusuhan terhadap
serikat pekerja, postur reaktif versus proaktif terhadap serikat pekerja,
keselamatan kerja yang tinggi versus yang rendah, kebijakan disiplin formal
versus yang informal, orientasi terhadap karyawan yang acuh tak acuh versus
yang paternalisatik.
Strategi-strategi Sumberdaya Manusia di atas merupakan alternatif terbaik
untuk dapat menciptakan karyawan yang berkualitas dengan kinerja optimal, yang
dapat dimanfaatkan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. Alur dari
pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 1.
28
Karyawan yang
Berkualitas
Kinerja Karyawan
Optimal
Kinerja
Perusahaan
Pemanfaatan hasil
penilaian kinerja
Efektif dan Efisien
Motivasi dan Kepuasan kerja
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Strategi
Pemasaran
Strategi
Keuangan
Strategi
Produksi/Operasi
Strategi
SDM
Strategi Riset
Pengembangan
Rekrutmen
& Seleksi
Hubungan
Manajemen
Karyawan
Pengembangan
& Pelatihan
SDM
Kompensasi
Perencanan
SDM
Strategi Perusahaan
Visi dan Misi
PT. X, Tbk
Sistem Penilaian Kinerja
1. Penilai 4. Prosedur
2. Pihak yang dinilai 5. Waktu
3. Umpan balik 6. Kriteria
29
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Langkah berikutnya, setelah menganalisis secara umum strategi tingkat
fungsional yang dijalankan perusahaan adalah menganalisis secara umum strategi
sumberdaya manusia yang akan dijalankannya. Adapun strategi sumberdaya
manusia yang akan dianalisis mencakup strategi rekruitmen dan seleksi, strategi
perencanaan sumberdaya manusia, strategi pengembangan dan pelatihan, strategi
penilaian kinerja, strategi kompensasi, serta strategi hubungan manajemen
karyawan.
Strategi-strategi tersebut penting untuk diperhatikan dan dijalankan
perusahaan karena penerapannya berkaitan dengan dua tujuan yang dapat dicapai,
yaitu untuk perusahaan dan karyawan. Seperti halnya dengan strategi-strategi
sumberdaya manusia lainnya yang perlu mendapat perhatian khusus dari
perusahaan, penilaian kinerja sebagai bagian dari strategi sumberdaya manusia
juga perlu mendapat perhatian perusahaan. Melalui penilaian kinerja yang baik,
perusahaan dapat meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki, yang
pada akhirnya akan menguntungkan perusahaan.
PT. X Tbk. melaksanakan suatu pengelolaan SDM yang berlandaskan
pada visi dan misi perusahaan. Perusahaan melakukan penilaian kinerja yang
dilaksanakan secara berkala untuk mengukur kinerja karyawan. Hasil penerapan
sistem penilaian kinerja perusahaan akan memperlihatkan rapor kinerja personal
atau individu, sehingga memberikan gambaran kinerjanya. Penelitian ini
menggunakan uji persepsi dengan rataan skor untuk menganalisis persepsi
karyawan terhadap sistem penilaian kinerja yang diterapkan, dan mengenai
motivasi kerja serta kepuasan kerja karyawan PT. X. Hasil tentang kajian sistem
penilaian kinerja tersebut digunakan untuk menganalisis hubungan sistem
penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan yang
bersangkutan dengan menggunakan analisis korelasi rank Spearman.
Hal tersebut di atas akan menjadi pedoman utama dalam kerangka
pemikiran dalam penelitian ini seperti termuat dalam Gambar 2. Sistem penilaian
kinerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah proses atau pelaksanaan
metode penilaian kinerja, waktu penilaian, pihak-pihak yang menilai, dan
pemanfaatan penilaian kinerja karyawan dalam perusahaan. Adapun faktor-faktor
30
motivasi yang digunakan didasarkan pada Teori Dua Faktor Herzberg dan faktor-
faktor kepuasan kerjanya didasarkan pada kajian literatur mengenai faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
Kepuasan Kerja
1. Balas jasa yang adil & layak
2. Berat ringannya pekerjaan
3. Peralataan yang menunjang
pekerjaan
4. Sikap pimpinan dan
kepemimpinan
5. Sifat pekerjaan monoton
atau tidak
Motivator
1. Penempatan kerja yang
sesuai
2. Pengakuan prestasi
3. Pekerjaan itu sendiri
4. Peningkatan tanggung
jawab
5. Pengembangan potensi
individu
Hygiene
1. Gaji dan upah
2. Kondisi kerja
3. Kebijakan dan
administrasi
perusahaan
4. Hubungan antar
pribadi
5. Kualitas dari
supervisor
Motivasi Kerja
Analisis
Korelasi
Rank
Spearman
Analisis Persepsi
dengan rataan
skor
Analisis
Korelasi
Rank
Spearman
Sistem Penilaian Kinerja
1. Proses penilaian kinerja
2. Waktu penilaian
3. Pihak-pihak yang menilai
4. Pemanfaatan Hasil
Penilaian
31
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Penentuan Lokasi dan Waktu penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada PT. X Tbk Bogor. Pemilihan perusahaan
dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya
kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang
diperlukan sesuai dengan penelitian, serta bahwa perusahaan merupakan
perusahaan jasa telekomunikasi pertama terbesar di Indonesia, dimana di dalam
kegiatan operasionalnya berorientasi pada sumberdaya manusia yang dimiliki.
Perusahaan dalam mencapai tujuannya haruslah memiliki sumberdaya
manusia yang tangguh dan handal. Untuk menghasilkan sumberdaya manusia
yang berkualitas tersebut perusahaan perlu membina dan mengembangkannya
melalui sistem penilaian kinerja yang baik, sehingga menimbulkan produktivitas
karyawan yang baik pula. Dengan demikian para karyawan pun dapat
menyesuaikan diri dengan pekerjaannya dan dapat mempertanggungjawabkan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan
April Mei 2008 dan bulan Juli 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini dilakukan dengan
mengumpulkan data atau informasi berupa data primer dan data sekunder. Adapun
data primer dapat diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan,
wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan yaitu bagian
yang berkaitan dengan sumberdaya manusia, serta melalui hasil pengisian
kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data perusahaan dan
berbagai literatur, baik berupa buku yang memuat teori-teori, hasil penelitian
terdahulu, serta pencatatan data-data yang sudah ada di perusahaan.
32
4.3 Metode Pengambilan Sampel
Populasi dari penelitian ini merupakan karyawan PT. X, Tbk Bogor. Teknik
penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah Non Probability
Sampling yaitu dengan metode convinience sampling. Metode convinience
sampling adalah pengambilan sampel yang dilakukan dengan mengambil sampel
dari populasi sekehendak perisetnya (Jogiyanto, 2008). Kriteria responden yang
diambil adalah karyawan organik yang dinilai dengan sistem penilaian kinerja
perusahaan pada seluruh bagian perusahaan. Karyawan PT. X terdiri dari
karyawan organik artinya karyawan tetap dan karyawan non organik yaitu
karyawan tidak tetap atau Tenaga Lepas Harian.
Penentuan jumlah sampel dari populasi yang akan diteliti ditentukan dengan
rumus Slovin dalam Umar (2002) dapat diformulasikan dengan rumus:
n =
Ne
N
+ 1
............................................................................... (1)
Keterangan :
n = Jumlah responden
N = Ukuran populasi
e = Persentase kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan
pengambilan contoh yang dapat ditolerir
Menurut Umar (2003) dalam penggunaan rumus di atas persentase
kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih
dapat ditolerir adalah sebesar 10 persen. Populasi karyawan organik PT. X, Tbk
Bogor hingga saat ini adalah sebanyak 407 orang, maka jumlah sampel yang
diperlukan :
n =
2
) 1 . 0 ( 407 1
407
+
= 80,27 ~80 responden
Dengan demikian jumlah responden yang diambil sebanyak 80 orang.
4.4 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan cara
wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner yang
diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan.
Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan
33
dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan sistem penilaian kinerja,
motivasi dan kepuasan kerja karyawan.
Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca,
mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, laporan
atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan
permasalahan yang diteliti. Kuesioner dibuat setelah didapatkan kerangka dari
konsep yang akan diukur. Kuesioner yang akan disebarkan yaitu daftar pertanyaan
yang telah tertulis berupa pertanyaan tertutup.
4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data
4.5.1 Uji Kuesioner
Kuesioner dibuat untuk mengetahui pendapat dan fakta yang
dirasakan responden mengenai penilaian kinerja di perusahaan. Sebelum
kuesioner disebarkan, terlebih dahulu dilakukan suatu uji validitas. Validitas
adalah pernyataan sampai sejauh mana data yang ditampung pada suatu
kuesioner dapat mengukur apa yang ingin diukur. Langkah-langkah dalam
mengukur validitas kuesioner yaitu mendefinisikan secara operasional suatu
konsep yang akan diukur, melakukan uji coba pengukur tersebut pada
sejumlah responden, mempersiapkan tabel tabulasi jawaban, menghitung nilai
korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dengan skor total
memakai rumus teknik korelasi product moment (Umar, 2003).
Rumus korelasi product moment, yaitu :
( ) ( )( )
( ) | | ( ) | |




=
2 2
2 2
Y Y n X X n
Y X XY n
r
hitung
. (2)
Keterangan :
r
hitung
= nilai koefisien Pearson
n = jumlah responden
X = skor pertanyaan
Y = skor total
Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat signifikansi ()
0,05 maka pernyataan pada kuesioner mempunyai validitas konstruk atau
terdapat konsistensi internal dalam pernyataan tersebut dan layak digunakan.
34
Setelah uji validitas dilakukan, selanjutnya dilakukan uji reliabilitas.
Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat
pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Teknik yang akan digunakan
untuk mengukur reliabilitas kuesioner adalah teknik Cronbach. Teknik ini
digunakan untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi
merupakan rentangan dari beberapa nilai (Umar, 2003).
Rumus dari teknik Cronbach ini adalah :
(
(

=

i k
k
i
2
2
1
1 o
o
o (3)
Keterangan :
o = koefisien alpha Cronbach
k = banyak butir pertanyaan

i
2
o = jumlah varians butir pertanyaan
i
2
o = varians skor total
Adapun rumus perhitungan varians, yaitu :
( )
( )
n
n
X
X
i


=
2
2
2
o .. (4)
Keterangan :
n = Jumlah responden
X = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir
pertanyaan)
Menurut George dan Malary dalam Gliem (2003), dinyatakan bahwa
nilai reliabilitas terbagi dalam beberapa kriteria, yaitu > 0,9 artinya
sempurna (exellent), > 0,8 artinya baik (good), > 0,7 artinya dapat
diterima (acceptable), > 0,6 artinya diragukan (questionable), > 0,5 artinya
lemah (poor), dan < 0,5 artinya tidak dapat diterima (inacceptable).
Menurut Santoso (2006), setelah didapat korelasi hitung, lalu
bandingkan dengan korelasi pada tabel r product moment dengan taraf
signifikansi 5 persen. Jika r yang dihitung positif dan lebih besar dari tabel,
maka kuesioner tersebut reliabel dan sebaliknya jika r yang dihitung lebih
35
kecil dari r tabel, maka kuesioner tersebut tidak reliabel. Banyak pendapat
yang menyatakan bahwa angka
cronbach
minimal adalah 0,7 untuk menyatakan
bahwa pernyataan dapat dikatakan reliabel.
4.5.2 Alat Analisis
Skala pengukuran yang digunakan untuk menilai jawaban setiap
responden menggunakan skala Likert 5 tingkat. Skala Likert digunakan untuk
mengubah data kualitatif dalam kuesioner menjadi data kuantitatif. Skala ini
mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap
serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Cara penilaian
terhadap hasil jawaban kuesioner dengan skala Likert dapat dilihat pada Tabel
1 berikut.
Tabel 1. Bobot Nilai Jawaban Responden
Jawaban Responden Bobot Nilai
Sangat Setuju 5
Setuju 4
Cukup Setuju 3
Tidak Setuju 2
Sangat Tidak Setuju 1
Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk
mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat
kesetujuan karyawan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.
Tabel 2. Nilai Rentang Kriteria Rataan Skor
Skor Rataan Penilaian
1,0 1,8 Sangat Tidak Setuju
1,8 2,6 Tidak Setuju
2,6 3,4 Cukup Setuju
3,4 4,2 Setuju
4,2 5,0 Sangat Setuju
Pemberian bobot di atas dilakukan dalam konteks pernyataan sikap
yang dirasakan oleh responden terhadap pelaksanaan sistem penilaian kinerja,
motivasi, dan kepuasan kerja karyawan. Data yang diperoleh selanjutnya
diedit dan diolah untuk mengevaluasi data dan mengetahui informasi yang
36
diperoleh. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan
kepuasan kerja karyawan dapat digunakan analisis statistik nonparametrik
yaitu analisis statistik korelasi rank Spearman. Pengolahan data dengan
menggunakan software Microsoft Excell dan SPSS Versi 13.
Adapun prosedur atau tahapan dalam penggunaan korelasi rank
Spearman adalah sebagai berikut (Djarwanto, 2003):
1. Nilai pengamatan dari dua variabel yang akan diukur korelasinya diberi
jenjang/rank mulai 1 hingga n.
2. Menentukan harga d (perbedaan jenjang X dan jenjang Y)
3. Perbedaan setiap jenjang yang telah dihitung, dikuadratkan (d
2
) dan
kemudian dijumlahkan (d
2
).
4. Jika proporsi angka tidak sama dalam pengamatan, rumus yang digunakan
adalah:
n n
di
r
n
i
s

=

=
3
1
2
6
1 .............................................................................. (5)
Keterangan :
r
s
: Koefisien korelasi
x : Variabel bebas
y : Variabel tidak bebas
n : Jumlah sampel
d
i
: Selisih antara rank x dan rank y
Selanjutnya dilakukan perhitungan untuk melihat ada atau tidak
hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan
kerja karyawan. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu :
H
0
: tidak ada hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan
motivasi kerja karyawan
H
1
: terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan
motivasi kerja karyawan
H
0
: tidak ada hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan
kepuasan kerja karyawan
H
2
: terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan
kepuasan kerja karyawan
37
Penerapan tingkat signifikansi (alpha) yang dipilih adalah 0,05 (5
persen). Angka ini dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan
antara dua variabel dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering
digunakan dalam penelitian ilmu sosial. Dasar pengambilan keputusan
dilakukan berdasarkan probabilitas :
Jika probabilitas > alpha (0,05) maka H
0
diterima.
Jika probabilitas < alpha (0,05) maka H
0
ditolak.
Batasan nilai r adalah antara -1 sampai 1. Interpretasi terhadap koefisien
korelasi yang didapatkan dari hasil analisis korelasi yang menggunakan rank
Spearman menggunakan pedoman dari Sugiyono (2004), yaitu :
Interval koefisien Tingkat hubungan
0,00 0,199 sangat rendah
0,20 0,399 rendah
0,40 0,599 sedang
0,60 0,799 kuat
0,80 1,000 sangat kuat
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah Perkembangan PT. X, Tbk
PT. X Tbk adalah suatu badan usaha yang didirikan dengan Staatsblad No.
52 tahun 1884 dengan nama post-en telegraafdienst. Pada tahun 1906 diubah
menjadi POST, TELEGRAAF EN TELEFOONDIENST (PTT) dengan
Staatsblad No. 395, dan sejak itu disebut PTT-Dienst. Tahun 1931 ditetapkan
sebagai Perusahaan Negara berdasarkan IBW (Indonesische bedrijvenwet-
Undang-undang Perusahaan Negara). Selanjutnya pada tahun 1960 Pemerintah
mengeluarkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang No. 19 tahun
1960, tentang persyaratan sebuah Perusahaan Negara (PN) dengan PERPU No.
240 tahun 1961 berubah menjadi PN POS dan TELEKOMUNIKASI.
Berdasarkan S.K Menteri Perhubungan No. 129/U/1970 PN
TELEKOMUNIKASI berubah menjadi Perusahaan Umum. Mengingat
perkembangan yang demikian pesat ditambah dengan pola manajemen yang lebih
terbuka, pemerintah melalui PP No. 25 tahun 1991 tanggal 1 Mei 1991
menetapkan pengalihan bentuk Perusahaan Umum (PERUM) menjadi PERSERO.
Peralihan bentuk tersebut ditandai dengan penandatanganan Akte Pendirian
PERSERO PT. X oleh Notaris Imas Fatimah, SH bersama-sama dengan Menteri
Pariwisata Pos dan Telekomunikasi (Menparpostel) Soesilo Sudarman yang
bertindak selaku kuasa dari Menteri Keuangan sebagai pemegang saham, hari
Selasa tanggal 24 September 1991 jam 09.30 WIB di Departemen Pariwisata Pos
dan Telekomunikasi.
Pada tahun 1995, PT. X mengalami Restrukturisasi Internal, yaitu
penerapan Kerja sama Operasi (KSO), pada tanggal 1 Juli 1995 PT. X telah
menghapus struktur organisasi Wilayah Usaha Telekomunikasi (WITEL) yang
berjumlah 12 WITEL menjadi tujuh Divisi Regional (DIVRE) dan satu Divisi Net
Work. Tujuh Divisi Regional tersebut meliputi :
1. Divisi Regional I, Sumatera.
2. Divisi Regional II, Jakarta dan sekitarnya.
3. Divisi Regional III, Jawa Barat.
4. Divisi Regional IV, Jawa Tengah & DIY.
39
5. Divisi Regional V, Jawa Timur.
6. Divisi Regional VI, Kalimantan.
7. Divisi Regional VII, Bali & Kawasan Indonesia Timur.
5.2 Visi dan Misi PT. X
Visi: To become a leading InfoCom player in the region. Telkom berupaya
untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia
Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik. Misi: PT. X
mempunyai misi memberikan layanan " One Stop InfoCom Services with
Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best
Managed Indonesian Corporation " dengan jaminan bahwa pelanggan akan
mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan
berkualitas, dengan harga kompetitif. PT. X akan mengelola bisnis melalui
praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang
unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang
saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.
5.3. Struktur Organisasi PT. X, Tbk Bogor
PT. X Tbk Bogor dipimpin oleh seorang General Manager (GM), dan
mempunyai bawahan seorang Deputy GM. Di bawahnya terdapat Asisten Manajer
Sekretariat dan Staf Ahli, serta Staf Administrasi. Struktur Organisasi PT. X, Tbk
Bogor secara lebih jelas dapat dilihat pada Lampiran 2. PT. X Bogor mempunyai
delapan Manajer, yaitu :
1. Manajer Layanan Kehandalan Jaringan, yang membawahi :
a. Asisten Manajer Administrasi dan Logistik
b. Asisten Manajer Layanan Gangguan
c. Asisten Manajer Administrasi dan Validasi Data Jaringan
d. Asisten Manajer Customer, Acces, dan Network
e. Asisten Manajer Pemeliharaan Jaringan
f. Asisten Manajer Transmisi Akses Pelanggan
2. Manajer Layanan Pelanggan, yang membawahi :
a. Asisten Manajer Customer Service Representative
40
b. Asisten Manajer Layanan Pelanggan
c. Asisten Manajer Administrasi Validasi Data Pelanggan
d. Asisten Manajer Program Penjualan
3. Manajer Layanan Umum, yang membawahi :
a. Asisten Manajer Administrasi dan Dukungan Operasional
b. Asisten Manajer Program Telepon Umum
c. Asisten Manajer Warung Telekomunikasi
d. Asisten Manajer Operasi Pemeliharaan Area I
e. Asisten Manajer Operasi Pemeliharaan Area II
4. Manajer Dukungan Manajemen, yang membawahi :
a. Asisten Manajer SDM
b. Asisten Manajer Logistik
5. Manajer Keuangan yang membawahi :
a. Asisten Manajer Perbendaharaan
b. Asisten Manajer Akuntansi
c. Asisten Manajer Anggaran
6. Manajer Perencanaan dan Pengembangan Mutu, yang membawahi :
a. Asisten Manajer Perencanaan Jaringan
b. Asisten Manajer Analisa Performance Bisnis
c. Asisten Manajer Pengembangan Mutu
7. Manajer Cibinong, yang membawahi :
a. Asisten Manajer Pelayanan
b. Asisten Manajer Jaringan Pelanggan
c. Asisten Manajer Administrasi
8. Manajer Depok, yang membawahi :
a. Asisten Manajer Pelayanan
b. Asisten Manajer Jaringan Pelanggan
c. Asisten Manajer Administrasi
41
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
Pengujian terhadap kuesioner dilakukan melalui uji validitas dan uji
reliabilitas. Pengujian dilakukan terhadap 30 orang responden karyawan PT. X,
Tbk Bogor. Pertanyaan pada kuesioner terdiri dari 25 pernyataan mengenai sistem
penilaian kinerja mencakup proses penilaian kinerja, pihak-pihak yang menilai,
dan pemanfaatan hasil penilaian. Selanjutnya ada sembilan pernyataan mengenai
motivasi kerja, serta 10 pernyataan mengenai kepuasan kerja karyawan.
Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antar skor
masing-masing pernyataan dengan skor total, memakai rumus teknik korelasi
Product Moment Pearson yang diolah dengan software SPSS versi 13.00 for
windows. Hasil pengujian validitas untuk masing-masing hasil pernyataan sikap
yang dirasakan oleh responden terhadap pelaksanaan sistem penilaian kinerja,
motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan terhadap seluruh pernyataan lebih
besar dari r tabel pada selang kepercayaan 95 persen yaitu sebesar 0,361. Hal ini
menunjukkan bahwa seluruh pernyataan adalah signifikan dan dapat dinyatakan
valid. Dalam hal ini berarti responden dapat mengerti maksud dari setiap
pernyataan yang diajukan penulis dalam kuesioner. Adapun hasil pengujian
validitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3.
Uji reliabilitas dilakukan dengan teknik
cronbach.
Dalam teknik ini,
instrumen diujicobakan pada 30 responden dan hasilnya dicatat. Pengolahan
teknik
cronbach
menggunakan bantuan software SPSS versi 13.00 for windows.
Berdasarkan hasil pengolahan variabel sistem penilaian kinerja dihasilkan nilai

cronbach
yaitu sebesar = 0,953 dan nilai
cronbach
untuk variabel motivasi kerja
yaitu sebesar = 0,819. Sedangkan untuk variabel kepuasan kerja dihasilkan nilai

cronbach
sebesar = 0,807.
Berdasarkan hasil uji reliabilitas, diperoleh nilai
cronbach
yang lebih besar
dari 0,8 dan 0,9, maka dapat disimpulkan bahwa kemungkinan terjadinya
kesalahan pengukuran dalam kuesioner cukup rendah sehingga penggunaannya
dapat diandalkan dan mampu memberikan hasil pengukuran yang konsisten
apabila penulis menyebarkan kuesioner secara berulang kali dalam waktu yang
42
berlainan. Adapun hasil pengujian reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada
Lampiran 4.
6.2 Karakteristik Responden
Penyebaran kuesioner pada penelitian ini dilakukan kepada 80 orang
responden yang merupakan karyawan PT. X, Tbk Bogor. Kuesioner dalam
penelitian ini mencakup dua bagian, yaitu :
1. Bagian Data Responden meliputi karakteristik demografi responden dan
keadaan responden secara umum.
2. Bagian pernyataan sikap yang dirasakan oleh responden terhadap
pelaksanaan sistem penilaian kinerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja
karyawan yang mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan
responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam
kuesioner.
6.2.1 Usia Responden
Analisis terhadap faktor usia responden perlu dilakukan, karena
selain akan menentukan produktivitasnya dalam bekerja, usia responden
juga mempengaruhi kemampuan responden itu sendiri dalam hal
menyerap pengetahuan dan informasi yang berkaitan dengan
pekerjaannya. Sebaran usia dari kelompok responden dapat dilihat pada
Ganbar 3.
Gambar 3. Karakteristik Usia Responden
43
Berdasarkan Gambar 3, nampak bahwa usia responden menyebar
ke dalam beberapa kelompok umur. Sebagian besar karyawan PT. X, Tbk
Bogor berusia antara 40-49 tahun, yaitu sebesar 46,25 persen dan hanya 5
persen yang berusia antara 50-59 tahun. Dengan demikian dapat diketahui
bahwa sebagian besar karyawan PT. X, Tbk Bogor masih berada pada
batas usia produktif masa bekerja yaitu 15 64 tahun (www.gemari.or.id).
Dalam usia responden saat ini mereka masih dapat menyerap pengetahuan
baru yang mendukung pekerjaannya.
6.2.2. Jenis Kelamin Responden
Jika ditinjau dari karakteristik jenis kelamin responden, karyawan
PT. X, Tbk Bogor terdiri atas 57,5 persen laki-laki dan 42,5 persen
perempuan, seperti yang tertera pada Gambar 4.
Gambar 4. Karakteristik Jenis Kelamin Responden
Perbedaan jumlah persentase antara karyawan laki-laki dan
perempuan pada dasarnya tidak mempengaruhi efektifitas maupun
efisiensi, karena yang lebih diandalkan adalah kemampuan, ketelitian,
tanggung jawab serta pengetahuan dari individu yang bersangkutan,
dimana hal ini berlaku untuk setiap posisi jabatan.
6.2.3. Masa Kerja Responden di Perusahaan
Karakteristik responden yang turut ditinjau dalam penelitian ini
adalah masa kerja responden sebagai karyawan PT. X Bogor. Gambar 5
menunjukkan bahwa masa kerja responden tersebar ke dalam enam
44
kelompok, dan dapat dilihat bahwa sebanyak 25 responden (31,25 %)
memiliki masa kerja 1 5 tahun, tetapi cukup banyak pula responden
yang sudah lama bekerja di PT. X Bogor yaitu sebanyak 21 orang
responden (26,25 %) memiliki masa kerja 21 25 tahun.
Gambar 5. Karakteristik Masa Kerja Responden
6.2.4. Tingkat Pendidikan Responden
Karakteristik selanjutnya adalah tingkat pendidikan. Tingkat
pendidikan yang dimiliki responden sangat berpengaruh dalam
menentukan kualitas kerjanya sendiri. Berdasarkan Gambar 6 dapat dilihat
bahwa karyawan PT. X, Tbk Bogor yang menjadi responden memiliki
taraf pendidikan S1 yaitu sebesar 37,5 persen. Hal ini berarti bahwa para
karyawan telah memenuhi persyaratan yang ditetapkan oleh perusahaan
yaitu syarat pendidikan minimum S1. Walaupun pada kenyataannya
terdapat karyawan dengan tingkat pendidikan SMA sebesar 21,3 persen,
Diploma 1 sebesar 5 persen, dan Diploma 3 sebesar 35 persen. Hal ini
terjadi karena para responden merupakan karyawan yang memiliki masa
kerja yang cukup lama (lebih dari 10 tahun) yang memulai karirnya dari
jabatan paling rendah, sehingga posisi mereka saat ini lebih dipengaruhi
oleh jasa dan prestasi mereka terhadap perusahaan.
45
Gambar 6. Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden
6.3. Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja
Persepsi karyawan PT. X, Tbk Bogor mengenai sistem penilaian kinerja
dengan rataan skor berdasarkan 25 pernyataan dalam kuesioner terdiri dari proses
penilaian kinerja, pihak-pihak yang menilai, dan pemanfaatan hasil penilaian
dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja Menurut Persepsi Karyawan
No. Pernyataan Rataan Skor
Proses Penilaian Kinerja
1 Pengetahuan prosedur Sistem Penilaian Kinerja (SPK) 3,73
2 Pengetahuan tujuan SPK 3,99
3 Pengetahuan faktor SPK 3,78
4 Pengetahuan makna faktor SPK 3,84
5 Pengetahuan standar kinerja dalam SPK 3,76
6 Keobjektifan penilaian 3,50
7 Kesesuaian SPK dengan unit kerja 3,90
8 Kemampuan SPK dalam membedakan pegawai produktif
& tidak produktif
3,53
9 Kepuasan terhadap hasil SPK 3,48
10 Pengetahuan tentang hasil SPK
3,75
11 Kemampuan SPK dalam menilai seluruh lapisan karyawan
3,48
12 Penerimaan SPK oleh semua pihak 3,39
13 Kemudahan SPK
3,63
46
Lanjutan Tabel 3. Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja Menurut Persepsi
Karyawan
No. Pernyataan Rataan Skor
14 Keberhasilan pelaksanaan SPK 3,65
Pihak-pihak yang Menilai
15 Penilaian kinerja oleh atasan langsung 4,04
16 Penilaian kinerja oleh bawahan dan rekan sekerja 3,98
17 SPK telah dilakukan oleh semua penilai 3,73
18 saran/perbaikan dari atasan terhadap hasil SPK 3,76
19 keterbukaan atasan untuk berdiskusi tentang hasil SPK 3,68
Pemanfaatan Hasil Penilaian
20 pemanfaatan SPK untuk perbaikan kinerja 3,74
21 pemanfaatan SPK untuk pengembangan karyawan 3,69
22 pemanfaatan SPK untuk keputusan kompensasi 3,66
23 pemanfaatan SPK untuk keputusan pelatihan 3,43
24 pemanfaatan SPK untuk keputusan karir 3,58
25 pemanfaatan SPK sbg sarana karyawan mendapatkan
umpan balik dari perusahaan
3,71
Nilai rataan skor tersebut menunjukkan penilaian tingkat
kesetujuan karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner, yaitu dengan
batasan sebagai berikut: nilai 1,0 1,8 menunjukkan penilaian sangat tidak
setuju; 1,8 2,6 menunjukkan penilaian tidak setuju; 2,6 3,4
menunjukkan penilaian cukup setuju; 3,4 4,2 menunjukkan penilaian
setuju; dan 4,2 5,0 menunjukkan penilaian sangat setuju. Berikut
penjelasan mengenai persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja
yaitu terhadap :
6.3.1. Proses Penilaian Kinerja
Berdasarkan Tabel 3 butir pernyataan mengenai proses penilaian
kinerja didapatkan nilai rataan skor dengan range 3,39 3,99. Nilai
tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan adalah setuju.
Artinya karyawan PT. X, Tbk Bogor telah mengetahui proses penilaian
kinerja yang diterapkan perusahaan mencakup prosedur (tata cara), faktor
penilaian, makna faktor penilaian, standar kinerja, tujuan, dan hasil
47
penilaian kinerja atas diri karyawan. Berdasarkan hasil wawancara
diketahui bahwa hal ini dikarenakan adanya sosialisasi berupa training
atau pelatihan yang dilakukan PT. X mengenai sistem penilaian kinerja.
Pelatihan ini diikuti oleh seluruh karyawan dan dilakukan sebelum PT. X
menerapkan sistem penilaian kinerja yang baru yaitu sejak tahun 2005.
Hal lain yang dapat diketahui berdasarkan hasil uji persepsi dengan
rataan skor yaitu karyawan merasa sistem penilaian kinerja telah
dilaksanakan secara tidak pilih kasih (objektif), karena sistem yang
diterapkan PT. X dilaksanakan secara berkesinambungan oleh pihak
penilai yang mencakup seluruh komponen jabatan, sehingga cukup dapat
terhindar dari bias penilaian. Oleh karena itu, sistem ini mampu
membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif. Karyawan
juga merasa bahwa sistem penilaian kinerja sudah dilakukan sesuai unit
kerja karyawan, serta dapat menilai seluruh lapisan karyawan, sehingga
sistem tersebut dapat diterima, dan mudah untuk dilaksanakan. Artinya
pelaksanaan sistem penilaian kinerja pada PT. X, Tbk Bogor telah
dilaksanakan dengan baik.
PT. X Tbk Bogor melakukan penilaian kinerja karyawannya pada
dua poin yang menjadi obyek penilaian, yaitu : Performa Individu dan
Kompetensi Karyawan. Dalam ruang lingkup organisasi, performansi atau
kinerja dapat diklasifikasikan ke dalam dua pengertian yaitu dalam arti
luas berarti mencakup kinerja organisasi/perusahaan dan dalam arti sempit
yang berarti kinerja unit/individu. Performa individu mencakup bagaimana
kinerja karyawan jika diselaraskan dengan nilai kerja unit (NKU). Pola
kinerja individu merupakan suatu proses yang berkesinambungan selama
satu tahun yang terdiri dari beberapa komponen, yaitu :
1. Perencanaan
Merupakan aktivitas untuk menetapkan sasaran kinerja unit (SKU) dan
sasaran kinerja individu (SKI), dengan berpedoman kepada sasaran
organisasi keseluruhan. Perencanaan kinerja individu harus mengacu
kepada kontrak manajemen dan dibuat awal tahun. Untuk SKU,
48
distribusinya harus dilakukan secara merata, yang disesuaikan dengan
posisi dan kompetensi karyawan.
2. Komunikasi dan Konseling
Merupakan proses komunikasi antara bawahan dan atasan langsung
yang dilakukan sejak penetapan target kinerja individu. Pada proses
ini, bawahan diberikan kesempatan untuk menyatakan keinginan dan
kebutuhannya, dalam rangka keberhasilan kinerjanya. Proses
komunikasi juga dilakukan pada saat pelaksanaan tugas. Proses
konseling bertujuan untuk membantu karyawan dalam melaksanakan
pekerjaan agar SKI dapat dilaksanakan dengan baik.
3. Pengumpulan data, dokumentasi, dan pengamatan
Data yang dibutuhkan harus dicatat dan terdokumentasi dengan baik.
Data dan dokumentasi harus dapat diaudit dan ditelusuri. Pengamatan
dilakukan selama berlangsungnya aktifitas kerja yang harus dilakukan
oleh atasan langsung, yaitu terhadap : proses kerja, metode kerja, dan
kualitas kerja.
4. Diagnosa dan Coaching
Maksud dari proses diagnosa adalah untuk mengidentifikasi dan
mendiagnosis penyebab masalah, dalam hal ini ialah masalah teknis
karyawan dalam mengerjakan tugasnya, sehingga penyediaan
dukungan sumber daya yang dibutuhkan karyawan dapat diketahui.
Setelah itu, dilakukan bimbingan melalui proses coaching dalam upaya
peningkatan kompetensi. Proses ini bertujuan untuk memberikan
arahan teknis kepada karyawan yang dianggap bermasalah.
Adapun proses penyusunan SKI dapat dilihat pada Gambar 7 di
bawah ini :
49
Pegawai yang
dinilai
Atasan Langsung
(Penilai I)
Atasan Penilai I
(Penilai II)
Gambar 7. Proses Penyusunan Standar Kinerja Individu
Mengenai negosiasi dan target, untuk setiap awal tahunnya setiap
karyawan diwajibkan untuk membuat target selama satu tahun, yang
kemudian akan diselaraskan dengan target dari unit atau departemen
dimana dia ditempatkan. Target dibedakan menjadi dua : target waktu
yang menyatakan batas waktu penyelesaian suatu pekerjaan dan target
output yang menyatakan jumlah suatu satuan atas sasaran yang akan
dicapai, antara lain ukuran finansial, ukuran standar teknis/operasi, ukuran
behavior (customer/satisfaction employee), dan ukuran kualitas.
Negosiasi dilakukan antara bawahan dan atasan dalam rangka
mencapai kesepakatan dalam program kerja dan target yang akan dicapai.
Pada saat negosiasi, karyawan dapat mengajukan kebutuhan yang
diperlukan untuk mencapai target yang diharapkan. Kemudian, pada akhir
negosiasi hal-hal yang disepakati akan dituangkan dalam form SKI.
Evaluasinya dilakukan tiap triwulan dan untuk tiap akhir tahun akan dibuat
laporan berkala, dan disini akan terlihat karyawan mana saja yang tidak
sesuai dengan target dan bagi mereka akan diberikan konseling oleh
atasannya langsung.
Penyusunan
SKI
Negosiasi Target :
Waktu & Output
setuju
Tanda tangan SKI
yang telah disepakati
Tanda tangan SKI
yang telah disepakati
Tanda tangan
SKI yang telah
disepakati
SKI yang telah
disepakati
Penetapan
SKU
ya tidak
50
Proses penilaian SKI diawali dengan melihat pencapaian hasil
karyawan berdasarkan target-target yang telah disepakati. Atasan langsung
(Penilai I) akan menilai kesesuaian SKI dan SKU, hingga mendapatkan
nilai kinerja individu (NKI) dan nilai kinerja unit (NKU). NKI yang sudah
dibandingkan dengan NKU akan ditandatangani oleh karyawan dan
Penilai I. Jika karyawan merasa tidak setuju akan hasil NKI tersebut, maka
akan dilakukan evaluasi oleh Atasan Penilai I (Penilai II) diteruskan untuk
disepakati dan ditandatangani. Langkah berikutnya adalah menyelaraskan
NKI dan NKU oleh Kepala Bidang SDM untuk dilaksanakan tindak lanjut
atas hasil penilaian kinerja karyawan ini. Proses penilaian SKI ini dapat di
lihat pada Gambar 8.
Pegawai
yang dinilai
Atasan langsung
(Penilai I)
Atasan
Penilai I
(Penilai II)
Kabid
SDM/DUKMAN
AS
BANGEKS
CO
tidak
ya ya
belum
Gambar 8. Proses Penilaian Standar Kinerja Individu
Pencapaian
target-
target
Penilaian
SKI
Harmonisasi
nilai
(NKI=NKU)
Tanda tangan
NKI
Tanda
tangan
NKI
Evaluasi
Tanda tangan
NKI
SKI lembar
I + Berkas
PK & K
Selaras NKI
NKU (SKI
lembar II &
Berkas PK &
K)
Tindak
lanjut
Catat HRIS &
file SKI
Tindak lanjut
(reward,
recog,
development)
Nilai P &
K utk
band III
ke atas
(Talent
pool)
Tindak lanjut
(reward,
recog,
development)
setuju
51
Metode pengukuran yang digunakan dalam kompetensi karyawan
adalah Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat. Metode penilaian kinerja
360 derajat yang diterapkan oleh PT. X merupakan penilaian kinerja yang
dilakukan oleh orang-orang di lingkungan sekitar kerja, baik mencakup
atasan, bawahan, maupun rekan kerja. PT. X mulai menerapkan metode
penilaian kinerja 360 derajat pada tahun 2005. Ada tiga poin yang dinilai
dalam menentukan penilaian kompetensi karyawan, yaitu:
1. Personal Quality
2. Skill and Knowledge
3. Core Competency
Personal quality menunjukkan bagaimana kepribadian dari
karyawan tersebut seperti kejujuran, tingkat tanggung jawab dan lain-lain.
Skill and knowledge mencakup pengetahuan serta keahlian yang dimiliki
karyawan terkait dengan kesesuaian dengan tingkat tanggung jawab yang
diemban oleh seorang karyawan. Sedang core competency mencakup
kompetensi serta kontribusi karyawan dalam tim.
Skala penilaian yang digunakan untuk menilai skill and knowledge
menggunakan Model Proficiency Level yaitu tingkat penguasaan
kompetensi yang dipersyaratkan pada posisi sesuai dengan tuntutan
pekerjaan seorang karyawan. Skalanya terdiri dari enam level dari level 1
yaitu Basic sampai level 6 yaitu Expert. Jabatan pada PT. X, terdiri dari
Band Posisi I VII. Proficiency Level 1 (basic) dipersyaratkan bagi
pekerjaan-pekerjaan pada Band Posisi VII (level pelaksana) dan Band
Posisi VI. Proficiency Level yang dipersyaratkan meningkat semakin
tinggi sesuai dengan job level.
1 2 3 4 5 6
Basic Expert
Istilah atau sebutan yang digunakan untuk menilai kompetensi
adalah Nilai K, dimulai dari K5 s/d K1. Tingkatan nilai yang diperoleh
tersebut dihitung berdasarkan Gap Kompetensi. Semakin tinggi gap positif
akan diberikan nilai kompetensi yang tinggi. Nilai kompetensi yang
52
diterapkan dalam sistem penilaian kinerja PT. X dapat dilihat pada Tabel
4.
Tabel 4. Nilai Kompetensi
Pencapaian Hasil
(Gap Kompetensi)
Konversi
Prosentase
Konversi
Nilai
> 1,2 > 110% K1
> 0,4 s/d 1,2 103% s/d < 110% K2
> -0,4 s/d 0,4 97% s/d <103% K3
-1,2 s/d -0,4 90% s/d <97% K4
< -1,2 < 90% K5
PT. X telah membuat segmentasi karyawan dari hasil penilaian
performansi dan kompetensi karyawan seperti pada Gambar 9 sebagai
berikut:
Performansi
Gambar 9. Segmentasi Karyawan Berdasarkan Performansi dan
Kompetensi
Terkait dalam pelaksanaannya, PT. X telah menerapkan sistem
online, evaluasi dilaksanakan tiap tahun tepatnya pada bulan September.
Adapun tujuan sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT. Xantara lain :
1. Terciptanya iklim kerja yang kondusif dan kompetitif
2. Tersedianya karyawan yang kompeten dan memiliki motivasi tinggi
serta memberikan kontribusi maksimal kepada perusahaan
Kuadran I :
Performansi rendah
Kompetensi tinggi
Butuhkan dorongan
Kuadran IV :
Performansi tinggi
Kompetensi tinggi
Yang dibutuhkan
perusahaan
Kuadran II :
Performansi rendah
Kompetensi rendah
Tidak diinginkan
perusahaan
Kuadran III :
Performansi tinggi
Kompetensi rendah
Tidak sesuai dengan
nilai perusahaan
K
o
m
p
e
t
e
n
s
i
53
3. Terciptanya komunikasi efektif dan hubungan baik antara bawahan
dan atasan
4. Pertumbuhan tingkat kepuasan kerja karyawan
5. Terciptanya budaya kerja yang efektif yang menghargai kualitas proses
bisnis dan kualitas individu, sehingga mampu memberikan kontribusi
maksimum
6. Pertumbuhan berkesinambungan terhadap kinerja usaha
7. Menjadi dasar dari pemberian gaji dan penghargaan lainnya kepada
karyawan.
Sistem penilaian kinerja PT. X Dapat dikatakan sudah sesuai
dengan definisi penilaian kinerja menurut pakar ilmu Manajemen SDM
seperti tertera dalam kajian pustaka yang telah dilakukan yaitu sistem
penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasi standar kinerja yang terkait,
mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada karyawan
dan departemen SDM (Mangkuprawira, 2002). Demikian pula dengan
tujuan sistem penilaian kinerja PT. X yaitu sesuai dengan pendapat
Simamora, 1997 yang menyatakan bahwa tujuan penilaian kinerja terdiri
dari tujuan evaluasi dan tujuan pengembangan. Dessler, 1997 juga
menyatakan bahwa penilaian kinerja bisa didefinisikan sebagai prosedur
apa saja yang meliputi:
1. penetapan standar kinerja
2. penilaian kinerja karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini
3. memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi
orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus
berkinerja lebih tinggi lagi.
6.3.2. Pihak pihak yang Menilai
Tabel 3 pada butir pernyataan tentang pihak-pihak yang menilai
diketahui nilai rataan skor pada range 3,68 - 4,04 berada pada tingkat
kesetujuan yaitu setuju. Artinya karyawan mengetahui siapa saja pihak-
pihak yang menilai kinerja mereka.
Berdasarkan Standard Operating Proscedur PT. X, dalam sistem
penilaiannya, untuk performa individu, atasan langsung yang menilai
54
bawahannya. Sedangkan untuk personal quality dan core competition tiap
karyawan dinilai oleh:
1. Atasan pertama: yang dimaksud dengan atasan pertama adalah
posisi yang tepat berada di atasnya atau posisi yang memberikan
pengawasan secara langsung. Atasan pertama memberikan
kontribusi sebesar 40%
2. Atasan Kedua: merupakan atasan yang tidak memberikan
pengawasan secara langsung (lebih jelasnya atasan dari atasan
pertama). Posisi ini memberikan kontribusi sebesar 30%
3. Peer (rekan kerja): merupakan karyawan yang mempunyai posisi
sama atau setara. Dalam penilaiannya memberikan kontribusi
sebesar 10%
4. Bawahan: merupakan karyawan yang mempunyai posisi tepat di
bawahnya, dan memberikan kontribusi sebesar 10%
5. Self (diri sendiri): merupakan penilaian untuk pribadi karyawan
sendiri, dan memberikan kontribusi sebesar 10%.
Penilaian dan bobot penilaian untuk posisi yang tidak memiliki
unsur penilai yang lengkap, yaitu :
a. Spesialis atau Pelaksana (tidak memiliki bawahan langsung), maka
penilai dan bobot penilaiannya :
1) Atasan langsung : 40%
2) Sejawat : 30%
3) Diri sendiri : 30%
b. Eksekutif yang tidak memiliki sejawat maka penilai dan bobot
penilaiannya :
1) Atasan langsung : 40%
2) Bawahan langsung : 30%
3) Diri sendiri : 30%
Skill and Knowledge penilaiannya hanya dilakukan oleh atasan
pertama dan atasan kedua, dengan pertimbangan dua pihak ini dirasa
paling mengetahui terkait dengan job description serta pendidikan dan
keahlian yang dibutuhkan pada posisi tersebut.
55
6.3.2. Pemanfaatan Hasil Penilaian
Berdasarkan Tabel 3 pada butir pernyataan mengenai pemanfaatan
hasil penilaian diketahui bahwa nilai rataan skor berada pada range 3,43 -
3,74 berada pada tingkat kesetujuan yaitu setuju. Artinya karyawan
mengetahui pemanfaatan hasil penilaian kinerja yang diterapkan
perusahaan.
Penilaian performansi pada PT. X bermanfaat sebagai :
1. Pedoman tata cara perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan
kegiatan karyawan agar memberikan kontribusi maksimal terhadap
pencapaian kinerja unit maupun perusahaan.
2. Alat komunikasi yang efektif diantara pelaku di dalam perusahaan
tentang arah dan tujuan perusahaan jangka pendek dan jangka
panjang.
3. Alat pengendali strategis dari manajemen, baik di tingkat kantor
Korporat, Divisi maupun Unit Bisnis.
4. Standarisasi pola penilaian Kinerja Individu dan Kompetensi.
5. Alat manajemen SDM untuk pengembangan kompetensi dan karir
pegawai.
Evaluasi hasil penilaian kompetensi dari atasan kepada bawahan
digunakan untuk:
1. Bahan penyusunan TNA.
2. Bahan melakukan Konseling, Coaching, dan Monitoring.
3. Bahan pengisian Lembaran Pengembangan Karir dan Kompetensi.
4. Pemberian Reward lainnya.
Reviewhasil akhir bertujuan :
1. Untuk melihat hasil total performansi organisasi, unit, dan
individu. Hasil total performansi organisasi, unit, dan individu
mungkin tidak harus sama, tetapi harus tetap dijaga keseimbangan
secara proporsional.
2. Untuk melihat keseimbangan antara performansi organisasi, unit,
dan individu.
56
3. Untuk melihat gap performansi yang perlu diperbaiki. Gap dapat
terjadi pada pelaksanaan yang tidak mencapai target dan
ketidakseimbangan nilai total individu dengan unit, atau unit
dengan organisasi.
6.4. Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja
Persepsi karyawan mengenai motivasi kerja pada PT. X Bogor dengan
rataan skor diketahui melalui sembilan pernyataan tentang faktor-faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Teori motivasi yang digunakan dalam
penelitian ini adalah Teori Dua Faktor Herzberg yang termasuk ke dalam teori
motivasi kepuasan terdiri dari: gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan
administrasi perusahaan, hubungan antar pribadi, kualitas dari supervisor,
penempatan kerja yang sesuai, prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, serta
pengembangan potensi individu yang ditunjukkan pada Tabel 5.
Tabel 5. Motivasi Kerja di Perusahaan Menurut Persepsi Karyawan
No. Pernyataan Rataan Skor
1 Kepuasan akan gaji yang diterima 3,06
2 Kondisi kerja yang sudah baik (tenang, nyaman,
aman)
3,43
3 Pemahaman tentang kebijakan dan administrasi
perusahaan
3,54
4 Hubungan yang baik dengan rekan kerja 4,06
5 Kualitas Supervisor yang sudah baik 3,59
6 Penempatan kerja sesuai dengan keahlian 3,61
7 Pengakuan prestasi dari perusahaan 3,96
8 Kesenangan pada pekerjaan sekarang 3,66
9 Kesempatan untuk mengembangkan potensi 3,60
Rata - rata 3,61
Tabel 5 di atas menunjukkan nilai rataan skor dengan tingkat kesetujuan
yang berbeda yaitu cukup setuju dengan nilai 3,06. Berdasarkan hal tersebut
maka dapat disimpulkan bahwa karyawan merasa cukup puas akan gaji yang
diterima. Masih terdapat responden yang merasa belum puas dengan gaji yang
57
diterima, padahal penetapan gaji tersebut sudah berdasarkan sistem yang berlaku.
Faktor-faktor lain yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan berada pada
range nilai skor rataan 3,43 4,06 yang menunjukkan tingkat kesetujuan
karyawan berada pada tingkat setuju. Artinya karyawan telah termotivasi untuk
bekerja pada perusahaan karena faktor-faktor : kondisi kerja di lingkungan
perusahaan, pemahaman tentang kebijakan dan administrasi perusahaan,
hubungan antar pribadi, kualitas dari supervisor, penempatan kerja yang sesuai,
prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, serta pengembangan potensi individu
yang sudah baik.
6.5. Analisis Persepsi Karyawan tentang Kepuasan Kerja
Persepsi karyawan mengenai kepuasan kerja pada perusahaan dengan
rataan skor diketahui melalui delapan pernyataan tentang faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor tersebut antara lain : Balas
jasa yang adil dan layak, peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
mencakup sarana perlengkapan kerja dan fasilitas kerja, serta sikap pimpinan dan
kepimpinan misalnya dalam memperhatikan ide/usul/saran karyawan, kedekatan
hubungan di luar pekerjaan, dan dalam pengambilan keputusan yang ditunjukkan
pada Tabel 6.
Tabel 6. Kepuasan Kerja di Perusahaan Menurut Persepsi Karyawan
No. Pernyataan Rataan Skor
1 Kepuasan akan tunjangan selain gaji yang diterima 3,26
2 Sarana perlengkapan kerja yang telah tersedia 3,54
3 Fasilitas kerja telah tersedia dengan baik 3,65
4 Kepatuhan akan peraturan kebijakan perusahaan 3,80
5 Perhatian atasan mengenai ide/usul/saran karyawan 3,69
6 Pemberian pujian oleh atasan jika telah
menyelesaikan pekerjaan dengan baik
3,46
7 Kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan 3,25
8 Pengambilan keputusan yang sudah baik oleh atasan 3,58
Rata rata 3,52
58
Tabel 6 di atas menunjukkan nilai rataan skor dengan tingkat kesetujuan
yang berbeda yaitu cukup setuju dengan nilai 3,25 dan 3,26. Berdasarkan hal
tersebut maka dapat disimpulkan bahwa karyawan merasa cukup puas dengan
tunjangan selain gaji yang mereka terima dan kedekatan hubungan dengan atasan
di luar pekerjaan. Masih terdapat responden yang merasa belum puas dengan gaji
yang diterima, padahal penetapan gaji tersebut sudah berdasarkan sistem yang
berlaku. Karyawan merasa kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan
tidak terlalu mempengaruhi pekerjaan mereka, selama atasan menghargai dan
memperhatikan hasil kerja karyawan.
Nilai rataan skor lainnya menunjukkan tingkat kesetujuan setuju yaitu
pada range nilai skor rataan 3,46 3,80. Artinya karyawan PT. X, Tbk Bogor
sudah puas dengan pekerjaan mereka mencakup kepuasan akan sarana
perlengkapan kerja, fasilitas kerja, puas dengan atasan yang memperhatikan
ide/usul/saran karyawan, dan cara pengambilan keputusan yang sudah baik oleh
atasan, serta ditunjukkan dengan kepatuhan karyawan akan peraturan kebijakan
perusahaan. PT. X sudah melengkapi sarana kerja karyawan sesuai kebutuhannya
masing-masing, hal ini dilakukan agar memperlancar kerja karyawan, sehingga
target kerjanya bisa tercapai. Fasilitas kerja sudah lengkap dengan adanya tempat
ibadah, tempat parkir, toilet, kantin, dan lain-lain yang cukup tersedia untuk
seluruh karyawan dan tentunya layak digunakan.
6.6. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja
Metode koefisien korelasi rank Spearman digunakan untuk menganalisis
bagaimana sistem penilaian kinerja mempengaruhi motivasi kerja karyawan,
dimana pengolahan datanya dibantu oleh program software SPSS versi 13.00 for
windows. Metode ini digunakan karena penelitian ini merupakan tipe pengukuran
asosiasi dua peubah dengan pengukuran skala ordinal. Dua peubah yang diukur
dinyatakan berpengaruh jika nilai nyata hasil pengujian lebih kecil bila
dibandingkan dengan taraf ketelitian () yang diuji.
Berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor pada Tabel 5 diketahui
bahwa karyawan telah termotivasi untuk bekerja pada perusahaan karena faktor-
faktor motivasi kerja Teori Dua Faktor Herzberg yang terdapat dalam pernyataan-
59
pernyataan dalam kuesioner. Uji korelasi rank Spearman akan diujikan antara
sistem penilaian kinerja dengan semua faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi
kerja Teori Dua Faktor Herzberg. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan
faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan berdasarkan Teori Dua
Faktor Herzberg ini dapat dilihat pada Tabel 7. Adapun hasil pengujian korelasi
rank Spearman selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 5.
Tabel 7. Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Faktor Motivasi
No. Pernyataan Signifikansi Nilai Rank
Spearman
Kategori
Korelasi
1 Kesenangan pada pekerjaan
sekarang
0,000 0,536 Sedang
2 Kepuasan akan gaji yang
diterima
0,000 0,480 Sedang
3 Kesempatan untuk
mengembangkan potensi
0,000 0,480 Sedang
4 Kualitas Supervisor
0,000 0,476 Sedang
5 Pemahaman tentang
kebijakan dan administrasi
perusahaan
0,000 0,464 Sedang
6 Penempatan kerja sesuai
dengan keahlian
0,000 0,432 Sedang
7 Kondisi kerja yang sudah
baik (tenang, nyaman,
aman)
0,000 0,409 Sedang
8 Hubungan yang baik
dengan rekan kerja
0,000 0,381 Rendah
9 Pengakuan prestasi dari
perusahaan
0,002 0,346 Rendah
= 0,05 pada taraf nyata 0,01
Tabel 7 menunjukkan bahwa semua faktor yang mempengaruhi motivasi
kerja mempunyai nilai signifikansi sebesar antara 0,000 dan 0,002 yang lebih
kecil dari nilai alpha () yang digunakan yaitu 0,05 sehingga keputusan H
0
ditolak
artinya hipotesis H
1
diterima yaitu terdapat hubungan nyata antara sistem
penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian
kinerja mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT. X, Tbk Bogor. Nilai P-value
60
yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam
penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini
adalah 100 persen. Tetapi terdapat satu faktor motivasi yaitu pengakuan prestasi
dari perusahaan yang mempunyai nilai P-value yang dihasilkan sebesar 0,002
artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0,2
persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 99,8 persen.
Nilai korelasi rank Spearman yang dihasilkan menyatakan kategori tingkat
hubungan yang berbeda-beda. Berikut akan dijabarkan rentang interval nilai
korelasi dan tingkat hubungannya, yaitu: Interval 0,00 0,199 mempunyai tingkat
hubungan sangat rendah, interval 0,20 0,399 mempunyai tingkat hubungan
rendah, interval 0,40 0,599 mempunyai tingkat hubungan sedang, interval 0,60
0,799 mempunyai tingkat hubungan kuat, dan interval 0,80 1,000 mempunyai
tingkat hubungan sangat kuat.
Hasil uji korelasi rank Spearman ini menunjukkan bahwa sistem penilaian
kinerja paling mempengaruhi kesenangan karyawan pada pekerjaan sekarang
yaitu ditunjukkan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,536 (kategori
korelasi sedang). Hal ini berarti sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh
perusahaan merupakan salah satu faktor yang membuat karyawan senang pada
pekerjaan mereka sekarang, sehingga karyawan dapat termotivasi untuk bekerja.
Faktor motivasi kerja yang berkorelasi sedang lainnya yaitu dengan nilai
korelasi rank Spearman berada pada range 0,409 0,536 adalah kepuasan akan
gaji yang diterima, kondisi kerja yang sudah baik (tenang, nyaman, aman),
pemahaman tentang kebijakan dan administrasi perusahaan, kualitas Supervisor
yang sudah baik, penempatan kerja sesuai dengan keahlian, dan kesempatan
untuk mengembangkan potensi.
Kondisi kerja yang sudah baik (tenang, nyaman, aman untuk bekerja)
menurut karyawan responden dikarenakan adanya hubungan yang baik antar
personal, juga karena sebagian besar karyawan telah mematuhi peraturan
kebijakan perusahaan ditambah pula dengan sistem keamanan yang sudah baik.
Kualitas supervisor pun dianggap sudah baik karena karyawan merasa penilaian
kinerja oleh supervisor dilaksanakan dengan objektif. Selain itu, supervisor selalu
memperhatikan hasil kerja karyawan dan memberikan pengakuan berupa pujian
61
atau teguran, serta memberikan arahan yang benar. PT. X telah mengembangkan
potensi individu dengan melihat hasil penilaian kinerja karyawan yang mencakup
performa individu dan kompetensi karyawan. Hasil ini akan digunakan sebagai
dasar pengembangan karir karyawan sesuai kompetensi dan kualifikasi karyawan
yang bersangkutan.
Hasil uji korelasi rank Spearman lainnya menunjukkan faktor motivasi
kerja yang mempunyai kategori korelasi rendah dengan sistem penilaian kinerja
adalah pengakuan prestasi dari perusahaan dengan nilai korelasi rank Spearman
sebesar 0,346. Hal ini menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja kurang
mempengaruhi pengakuan prestasi dari perusahaan. Hubungan yang baik dengan
rekan kerja juga memiliki korelasi rendah dengan nilai korelasi rank Spearman
sebesar 0,381. Artinya sistem penilaian kinerja kurang mempengaruhi hubungan
antar personal, sehingga penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan objektif.
Hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan dapat
diketahui pula berdasarkan jawaban responden pada pernyataan dalam kuesioner.
Pernyataan tersebut adalah tentang persepsi karyawan mengenai sistem penilaian
kinerja dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Hasilnya menunjukkan
bahwa sebagian besar karyawan setuju dengan pernyataan tersebut yaitu sebanyak
60 persen. Artinya karyawan merasa sistem penilaian kinerja yang diterapkan
perusahaan telah mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Hasil uji persepsi
tersebut dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Persepsi bahwa Sistem Penilaian Kinerja mempengaruhi Motivasi Kerja
Jawaban Frekuensi Presentase (%)
Sangat tidak setuju 1 1,3
Tidak setuju 3 3,8
Cukup setuju 24 30
Setuju 48 60
Sangat setuju 4 5
total 80 100
62
6.7. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor pada Tabel 6 diketahui
bahwa karyawan PT. X sudah merasa puas dengan pekerjaan mereka. Hal ini
ditunjukkan dalam pernyataan-pernyataan dalam kuesioner mengenai faktor-
faktor kepuasan kerja karyawan. Mendasari hal tersebut, maka uji korelasi rank
Spearman akan diujikan antara sistem penilaian kinerja dengan semua faktor-
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Hubungan sistem penilaian kinerja
dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dapat dilihat
pada Tabel 9. Adapun hasil pengujian korelasi rank Spearman untuk menganalisis
hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja selengkapnya dapat
dilihat pada Lampiran 6.
Tabel 9. Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Faktor Kepuasan Kerja
No. Pernyataan Signifikansi Nilai Rank
Spearman
Kategori
Korelasi
1 Kepuasan akan tunjangan
selain gaji yang diterima
0,000 0,650 Kuat
2 Perhatian atasan mengenai
ide/usul/saran karyawan
0,000 0,571 Sedang
3 Fasilitas kerja telah tersedia
dengan baik
0,000 0,492 Sedang
4 Pengambilan keputusan yang
sudah baik oleh atasan
0,000 0,481 Sedang
5 Sarana perlengkapan kerja
yang telah tersedia
0,000 0,419 Sedang
6 Kepatuhan akan peraturan
kebijakan perusahaan
0,000 0,392 Rendah
7 Pemberian pujian oleh atasan
jika telah menyelesaikan
pekerjaan dengan baik
0,000 0,385 Rendah
8 Kedekatan hubungan dengan
atasan di luar pekerjaan
0,036 0,234 Rendah
= 0,05 pada taraf nyata 0,01
63
Tabel 9 menunjukkan bahwa semua faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja mempunyai nilai signifikansi sebesar antara 0,000 dan 0,036 yang lebih
kecil dari nilai alpha () yang digunakan yaitu 0,05 sehingga keputusan H
0
ditolak
artinya hipotesis H
2
diterima yaitu terdapat hubungan nyata antara sistem
penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian
kinerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT. X Tbk Bogor. Nilai P-value
yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam
penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini
adalah 100 persen. Tetapi terdapat satu faktor kepuasan yaitu kedekatan hubungan
dengan dengan atasan di luar pekerjaan yang mempunyai nilai P-value yang
dihasilkan sebesar 0,036 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam
penelitian ini adalah sebesar 3,6 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini
adalah 96,4 persen.
Hasil uji korelasi rank Spearman menunjukkan bahwa sistem penilaian
kinerja paling mempengaruhi kepuasan akan tunjangan selain gaji yang diterima
yaitu ditunjukkan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,650 (kategori
korelasi kuat). Hal ini disebabkan karena hasil penilaian kinerja karyawan telah
dimanfaatkan untuk keputusan pemberian reward, termasuk tunjangan selain gaji.
Faktor kepuasan kerja yang berkorelasi sedang dengan sistem penilaian kinerja
yaitu dengan nilai korelasi rank Spearman berada pada range 0,419 0,571
adalah sarana perlengkapan kerja yang telah tersedia, fasilitas kerja telah tersedia
dengan baik, perhatian atasan mengenai ide/usul/saran karyawan, dan
pengambilan keputusan yang sudah baik oleh atasan.
Faktor kepuasan kerja yang mempunyai kategori korelasi rendah dengan
sistem penilaian kinerja adalah kepatuhan akan peraturan kebijakan perusahaan
dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,392. Hal ini menunjukkan bahwa
sistem penilaian kinerja yang ada kurang mempengaruhi kepatuhan karyawan
akan kebijakan perusahaan. Artinya sistem penilaian kinerja bukan merupakan
faktor penting agar karyawan dapat mematuhi peraturan kebijakan perusahaan.
Faktor kepuasan kerja lainnya yang mempunyai kategori korelasi rendah
dengan sistem penilaian kinerja adalah pemberian pujian oleh atasan jika telah
menyelesaikan pekerjaan dengan baik dengan nilai korelasi rank Spearman
64
sebesar 0,385; dan kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan dengan
nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,234. Artinya sistem penilaian kinerja
kurang mempengaruhi kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan dan
pemberian pujian oleh atasan.
Hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan dapat
diketahui pula berdasarkan jawaban responden pada pernyataan dalam kuesioner.
Pernyataan tersebut adalah tentang persepsi karyawan mengenai sistem penilaian
kinerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Hasilnya menunjukkan
bahwa sebagian besar karyawan setuju dengan pernyataan tersebut yaitu sebanyak
65 persen. Artinya karyawan merasa sistem penilaian kinerja yang diterapkan
perusahaan telah mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Hasil uji persepsi
tersebut dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Persepsi Sistem Penilaian Kinerja mempengaruhi Kepuasan Kerja
Jawaban Frekuensi Presentase (%)
Tidak setuju 4 5
Cukup setuju 18 22,5
Setuju 52 65
Sangat setuju 6 7,5
total 80 100
6.8. Analisis Hubungan Motivasi Kerja Karyawan dengan Kepuasan
Kerja Karyawan
Uji korelasi rank Spearman juga dilakukan untuk mengetahui hubungan
antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Dengan bantuan program
software SPSS versi 13.00 for windows dihasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000
lebih kecil dari nilai alpha () yang digunakan yaitu 0,05 sehingga keputusan H
0
ditolak artinya terdapat hubungan nyata antara motivasi kerja dengan kepuasan
kerja karyawan. Hal ini berarti motivasi kerja mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan PT. X, Tbk Bogor, begitu juga sebaliknya. Karyawan akan merasa
termotivasi untuk bekerja jika kepuasan kerja mereka terpenuhi. Dengan nilai P-
value yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan
65
dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil
penelitian ini adalah 100 persen. Adapun nilai korelasi yang dihasilkan adalah
sebesar 0,794, sehingga berada pada kategori korelasi kuat.
6.9. Implikasi Manajerial
Berdasarkan pembahasan di atas dapat diperoleh beberapa informasi bagi
pihak PT. X Tbk Bogor dalam rangka peningkatan motivasi dan kepuasan kerja
karyawan yaitu dari hasil uji persepsi dengan rataan skor dan uji korelasi rank
Spearman.
Hasil uji persepsi dengan rataan skor menunjukkan bahwa pelaksanaan
sistem penilaian kinerja pada PT. X, Tbk Bogor telah dilaksanakan dengan baik,
sehingga hasil penilaian kinerja tersebut sudah dapat dimanfaatkan. Hasil lainnya
menunjukkan nilai rataan skor terkecil yaitu 3,43 pada pernyataan tentang
pemanfaatan sistem penilaian kinerja untuk keputusan pelatihan. Artinya hasil
dari sistem penilaian kinerja kurang dimanfaatkan untuk keputusan pelatihan.
Oleh karena itu, perusahaan perlu untuk lebih memanfaatkan hasil penilaian
kinerja karyawan untuk melihat gap performansi yang perlu diperbaiki sehingga
dapat diketahui apakah perlu diadakan pelatihan atau tidak. Hasil lain dari uji
persepsi dengan rataan skor yaitu berdasarkan jawaban kuesioner pada pernyataan
tentang kepuasan kerja didapatkan nilai rataan skor terkecil sebesar 3,25 yaitu
kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan. Oleh karena itu, perusahaan
hendaknya lebih memperhatikan hubungan interpersonal seluruh karyawan, baik
hubungan dengan rekan kerja, maupun dengan atasan dan bawahan.
Berdasarkan hasil korelasi rank Spearman dapat ditarik kesimpulan bahwa
sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh PT. X merupakan salah satu faktor
yang membuat karyawan senang pada pekerjaan mereka sekarang, sehingga
karyawan dapat termotivasi untuk bekerja. Hal ini ditunjukkan dengan nilai
korelasi rank Spearman sebesar 0,536 (kategori korelasi sedang). Sedangkan
faktor motivasi kerja yang mempunyai kategori korelasi paling rendah dengan
sistem penilaian kinerja adalah pengakuan prestasi dari perusahaan dengan nilai
korelasi rank Spearman sebesar 0,346.
66
Faktor kesenangan pada pekerjaan dan pengakuan prestasi ini merupakan
faktor kedua dari Teori Motivasi Herzberg yaitu faktor-faktor motivasi yang
menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan
terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja kurang berpengaruh
terhadap faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis. Oleh karena itu,
perusahaan perlu untuk lebih memperhatikan pengaruh sistem penilaian kinerja
terhadap kebutuhan psikologis karyawan, sehingga karyawan dapat lebih
termotivasi dalam bekerja.
Analisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja
karyawan dari hasil uji korelasi rank Spearman menunjukkan bahwa sistem
penilaian kinerja paling mempengaruhi kepuasan akan tunjangan selain gaji yang
diterima yaitu ditunjukkan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,650
(kategori korelasi kuat). Dengan adanya sistem penilaian kinerja yang
diterapkan oleh PT. X, Tbk Bogor, karyawan merasa puas dengan tunjangan
selain gaji yang mereka terima. Artinya hasil sistem penilaian kinerja sudah
dimanfaatkan oleh perusahaan untuk keputusan pemberian tunjangan selain gaji.
Faktor kepuasan kerja yang mempunyai kategori korelasi paling rendah
dengan sistem penilaian kinerja adalah kedekatan hubungan dengan atasan di luar
pekerjaan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,234. Hal ini berarti
bahwa sistem penilaian kinerja perusahaan kurang berpengaruh terhadap
kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan. Bisa diambil kesimpulan
bahwa sistem penilaian kinerja pada PT. X, Tbk Bogor dilaksanakan dengan
cukup objektif pada penilaian antara bawahan dan atasan karena berdasarkan hasil
uji persepsi dengan rataan skor menunjukkan bahwa karyawan merasa kurang
memiliki kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan.
Berdasarkan uji korelasi rank Spearman berikutnya yaitu menganalisis
hubungan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan dihasilkan bahwa
terdapat hubungan nyata antara keduanya. Artinya motivasi dan kepuasan kerja
saling mempengaruhi. Oleh karena itu, PT. X perlu untuk lebih mengoptimalkan
agar kepuasan kerja karyawan dapat terpenuhi, sehingga karyawan akan lebih
termotivasi untuk bekerja.
66
VII. KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan
1. Sistem penilaian kinerja memiliki hubungan nyata dengan motivasi
kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi
motivasi kerja karyawan PT. X, Tbk Bogor. Secara berturut-turut
prioritas faktor-faktor motivasi kerja yang dipengaruhi oleh sistem
penilaian kinerja adalah sebagai berikut: kesenangan pada pekerjaan
sekarang, kesempatan untuk mengembangkan potensi, kepuasan akan
gaji yang diterima, kualitas supervisor yang sudah baik, pemahaman
tentang kebijakan dan administrasi perusahaan, penempatan kerja yang
sesuai dengan keahlian, kondisi kerja yang sudah baik (tenang,
nyaman, aman), hubungan yang baik dengan rekan kerja, dan
pengakuan prestasi dari perusahaan.
2. Sistem penilaian kinerja memiliki hubungan nyata dengan kepuasan
kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan PT. X, Tbk Bogor. Secara berturut-turut
prioritas faktor-faktor kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh sistem
penilaian kinerja adalah sebagai berikut: kepuasan akan tunjangan
selain gaji yang diterima, perhatian atasan mengenai ide/usul/saran
karyawan, fasilitas kerja yang telah tersedia dengan baik, pengambilan
keputusan yang sudah baik oleh atasan, sarana perlengkapan kerja
yang telah tersedia, kepatuhan akan peraturan kebijakan perusahaan,
pemberian pujian oleh atasan jika telah menyelesaikan pekerjaan
dengan baik, dan kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan.
7.2. Saran
Saran yang berkaitan dengan penelitian lanjutan yaitu mengenai faktor-
faktor selain sistem penilaian kinerja yaitu: faktor internal dan eksternal
karyawan, serta menggunakan Teori Hirarki Kebutuhan Motivasi Maslow atau
Model Teori ERG yang dapat mempengaruhi motivasi kerja dan kepuasan
kerja karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Arep, I dan Tanjung, H. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Universitas
Trisakti. Jakarta.
Dessler, G. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia Gary Dessler: alih bahasa,
benyamin Molan ; penyunting, Triyana Iskandariyah. Prenhallindo.
Jakarta.
Dhewi, Ratih Maria. 2004. Analisis Faktor-Faktor yang Memepengaruhi Motivasi
Kerja Karyawan pada PT Lasallefood Indonesia. Skripsi pada
Departemen Sosial dan Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB.
Bogor.
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia.
Liberty. Yogyakarta.
Hartono, R. 2005. Kajian Sistem Penilaian Kinerja pada Perusahaan Jawatan
Radio Republik Indonesia (RRI) Jakarta Pusat. Skripsi pada
Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. IPB.
Bogor
Hasibuan, M. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi Revisi. Bumi
Aksara. Jakarta.
HM, Jogiyanto. 2008. Metodologi Penelitian Sistem Informasi. Penerbit Andi.
Yogyakarta.
King. 2002. 360 Appraisal. BMJ Career Focus 2002;324:S195;
doi:10.1136/bmj.324.7352.S195. 2002 by BMJ Publishing Group Ltd
Kussriyanto, B. 1993. Meningkatkan Produktivitas Karyawan. PT Pustaka
Binaman Pressindo. Jakarta
Mangkuprawira, S. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Cetakan
Ketiga. Ghalia Indonesia. Jakarta.
Manullang, M. 1994. Manajemen Personalia. Ghalia Indonesia. Jakarta.
Notoatmodjo, S. 1998. Pengembangan Sumberdaya Manusia. Edisi Revisi.
Rineka Cipta. Jakarta.
Rivai, V. 2005. Performance Appraisal, Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja
Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Rajawali Press.
Jakarta
69
Rohmanowati, Yayu. 2005. Studi Kepuasan Kerja dalam Hubungannya dengan
Motivasi Kerja dan Efektivitas Kepemimpinan (studi kasus: Pusdiklat
Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan). Skripsi pada
Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. IPB.
Bogor
Simamora, H. 1995. Manajemen Sumberdaya Manusia. STIE YKPN.
Sumarsono, S. 2004. Metode Riset Sumberdaya Manusia. Graha Ilmu. Jember.
Telkom, HR. 2004. Overview Keputusan Direksi tentang Competence Based
Human Resource Management (CBHRM). Makalah pada Pelatihan
Karyawan. Telkom Training Center. Jakarta.
Umar, H. 2003. Riset Sumberdaya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama.
Jakarta.
Wulansari, M. 2001. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
dan Kaitannya dengan Prestasi Kerja Karyawan PT. Moena Putra
Nusantara. Skripsi pada Departemen Sosial dan Ekonomi Pertanian.
Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT XTbk Bogor
Asman Sekretariat
Staf Ahli
Staf ADM
Mng. Layanan
Handal Jaringan
Mng. Layanan
Pelanggan
Mng. Layanan
Umum
Mng. Dukman Mng. Keuangan Mng. Pran dan
Bangtas
Deputy GM
Asman Adm & Log
Asman Yan gangguan
Asman Adval Data Jar
Asman C.C.A.N
Asman Pemelih Jar
Asman Transelang
Asman Cust. Servc. Rep
Asman Layan. Gangguan
Asman Adval Dalang
Asman Prog. Penjualan
Asman Adm&Dukop
Asman Prog. Telum
Asman Wartel
Asman OPHAR area I
Asman OPHAR area I I
Mng. Cibinong Mng. Depok
Asman Pelayanan
Asman Jar. Pelanggan
AsmanAdministrasi
Asman Pelayanan
Asman Jar. Pelanggan
Asman Administrasi
Asman SDM
Asman Logistik
Asman
Perbendaharaan
Asman Akuntansi
Asman Anggaran
Asman Perenc. Jar
Asman An. Perfom
bisnis
Asman Bang Kualitas
7
1
72
Lampiran 2. Kuesioner penelitian
KUESIONER PENELITIAN
Analisis Hubungan SistemPenilaian Kinerja dengan Motivasi
kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus : Karyawan
PT. X, TbkBogor).
Terima kasih atas partisipasi Anda menjadi salah satu responden dan
secara sukarela mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan salah satu
instrumen penelitian yang dilakukan oleh :
Peneliti : DianKencanaAyudhia
NRP : H24104136
Departemen : Manajemen
Fakultas : Ekonomi danManajemen
PerguruanTinggi : I nstitut PertanianBogor
untuk memenuhi tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana. Saya sangat
menghargai kejujuran Anda dalam mengisi kuesioner ini dan menjamin
kerahasiaan Anda. Atas kerjasama dan bantuan Anda, saya ucapkan terima kasih.
Semoga hasil penelitian ini dapat menjadi masukan bagi perusahaan
dalam pengelolaan sumber daya manusia khususnya dalam melakukan penilaian
kinerja demi meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan.
73
Bagian I :
Petunjuk Pengisian Kuesioner
Pada bagian ini Bapak/Ibu/Sdr./Sdri diminta untuk mengisi bagian yang kosong
dengan data Bapak/Ibu/Sdr./Sdri sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.
Data Responden
1. Unit Kerja : ..........................................................................
2. Usia : ........ tahun
3. Jenis Kelamin : a. Laki-laki b. Perempuan
4. Jabatan sekarang : ................................................................
5. Lama bekerja pada jabatan sekarang : ............... tahun
6. Lama bekerja di perusahaan ini : ............ tahun
7. Pendidikan terakhir :
a. SD d. Diploma (D1/D2/D3)
b. SMP e. Sarjana (S1/S2/S3)
c. SMA
Bagian II :
Petunjuk Pengisian Kuesioner
Pada Bagian II, Bapak/Ibu/Sdr./Sdri diminta untuk memberi tanda (X) pada salah
satu pilihan jawaban yang benar/sesuai dengan keadaan Bapak/Ibu/Sdr./Sdri.
Berikut keterangannya :
sts : Sangat tidak setuju
ts : Tidak setuju
cs : Cukup setuju
s : Setuju
ss : Sangat setuju
74
Sistem Penilaian Kinerja Karyawan
No Pernyataan Jawaban
sts
ts cs s ss
Proses Penilaian Kinerja
1 Saya mengetahui prosedur (tata cara) sistem
penilaian kinerja karyawan yang dilaksanakan
perusahaan dengan baik
2 Saya mengetahui tujuan diadakannya penilaian
kinerja dengan baik
3 Saya mengetahui hal (faktor) apa saja yang dinilai
dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja dengan
baik
4 Saya sudah memahami makna faktor-faktor
penilaian kinerja sebagai acuan oleh perusahaan
dalam sistem penilaian kinerja dengan baik
5 Saya mengetahui standar kinerja yang diterapkan
perusahaan dalam sistem penilaian kinerja dengan baik
6 Penilaian kinerja telah dilaksanakan secara tidak
subjektif (tidak pilih kasih)
7 Penilaian kinerja dilakukan sesuai dengan unit tempat
saya bekerja
8 Sistem penilaian kinerja karyawan yang dipakai
mampu membedakan pegawai yang produktif dan
tidak produktif
9 Saya merasa puas dengan hasil penilaian kinerja
saat ini
10 Saya mengetahui hasil penilaian kinerja dengan baik
11 Sistem penilaian kinerja saat ini dapat menilai seluruh
lapisan karyawan dengan baik
12 Sistem penilaian kinerja dapat diterima oleh semua
pihak dengan baik
13 Sistem penilaian kinerja mudah untuk dilakukan
(praktis)
14 Pelaksanaan sistem penilaian kinerja telah
dilaksanakan secara baik
Pihak-pihak yang menilai
15 Kinerja saya dinilai oleh Atasan langsung
16 Penilaian kinerja saya juga dilakukan oleh bawahan
dan rekan sekerja saya
17 Penilaian kinerja telah dilakukan oleh semua penilai
dengan baik
18 Dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja saat ini
atasan selalu memberikan saran/perbaikan agar kinerja
75
saya meningkat
19 Dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja karyawan
saat ini atasan selalu mendiskusikan hasil penilaian
kinerja saya.
Pemanfaatan Hasil Penilaian
20 Sistem penilaian kinerja telah memberikan manfaat
dalam perbaikan kinerja saya.
21 Sistem penilaian kinerja telah memberikan manfaat
dalam pengembangan karyawan.
22 Sistem penilaian kinerja telah memberikan pengaruh
dalam keputusan kompensasi (promosi, kenaikan gaji)
23 Sistem penilaian kinerja telah memberikan pengaruh
dalam keputusan pelatihan
24 Sistem penilaian kinerja telah memberikan pengaruh
dalam keputusan karir
25 Sistem penilaian kinerja merupakan sarana bagi
karyawan untuk mendapatkan umpan balik dari
perusahaan
Motivasi Kerja Karyawan
No
Pernyataan Jawaban
sts
ts cs s ss
1 Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima
2 Saya merasa kondisi kerja yang ada selama ini sudah
baik (tenang, nyaman, aman)
3 Saya memahami setiap kebijakan dan administrasi
perusahaan dengan baik
4 Saya memiliki hubungan yang baik dengan rekan
kerja
5 Saya merasa kualitas dari Supervisor saya sudah baik
6 Penempatan kerja saya sudah sesuai dengan keahlian
saya
7 Jika saya mendapat pengakuan prestasi dari
perusahaan, maka saya termotivasi dalam bekerja
8 Saya merasa senang dengan pekerjaan saya sekarang
9 Perusahaan sudah memberikan kesempatan untuk
mengembangkan potensi saya
10 Motivasi kerja saya dipengaruhi oleh sistem penilaian
kinerja yang diterapkan oleh perusahaan
11 Motivasi kerja saya yang tinggi dapat meningkatkan
produktivitas perusahaan secara keseluruhan.
76
Kepuasan Kerja Karyawan
No
Pernyataan Jawaban
sts
ts cs s ss
1 Saya merasa puas dengan tunjangan selain gaji yang
saya terima
2 Sarana perlengkapan kerja saya telah disediakan oleh
perusahaan dengan baik
3 Fasilitas kerja telah tersedia dengan baik
4 Saya mematuhi peraturan kebijakan perusahaan
dengan baik
5 Atasan memperhatikan ide/usul/saran saya dengan
baik
6 Atasan selalu memberikan pujian jika saya telah
menyelesaikan setiap pekerjaan dengan baik
7 Saya memiliki kedekatan hubungan dengan atasan di
luar pekerjaan
8 Atasan saya sudah baik dalam pengambilan keputusan
9 Kepuasan kerja saya dipengaruhi oleh sistem penilaian
kinerja yang diterapkan oleh perusahaan
10 Kepuasan kerja saya yang tinggi dapat meningkatkan
produktivitas perusahaan secara keseluruhan.
Correlations
1 .659** .357 .343 .000 .190 .238 .250 .364* .346 .000 .635**
.000 .053 .064 1.000 .313 .205 .182 .048 .061 1.000 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.659** 1 .398* .374* .186 .348 .369* .403* .433* .201 .045 .715**
.000 .029 .042 .325 .059 .045 .027 .017 .288 .814 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.357 .398* 1 .641** .195 .000 .718** -.074 -.057 -.145 .423* .526**
.053 .029 .000 .302 1.000 .000 .698 .766 .443 .020 .003
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.343 .374* .641** 1 .104 .064 .778** .044 .034 .058 .267 .572**
.064 .042 .000 .586 .738 .000 .817 .859 .761 .154 .001
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.000 .186 .195 .104 1 .349 .346 .510** .529** .494** .478** .580**
1.000 .325 .302 .586 .058 .061 .004 .003 .006 .008 .001
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.190 .348 .000 .064 .349 1 .120 .839** .587** .425* .014 .589**
.313 .059 1.000 .738 .058 .529 .000 .001 .019 .941 .001
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.238 .369* .718** .778** .346 .120 1 .152 .037 .109 .500** .649**
.205 .045 .000 .000 .061 .529 .423 .846 .567 .005 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.250 .403* -.074 .044 .510** .839** .152 1 .621** .511** -.015 .636**
.182 .027 .698 .817 .004 .000 .423 .000 .004 .939 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.364* .433* -.057 .034 .529** .587** .037 .621** 1 .738** .119 .663**
.048 .017 .766 .859 .003 .001 .846 .000 .000 .531 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.346 .201 -.145 .058 .494** .425* .109 .511** .738** 1 .204 .591**
.061 .288 .443 .761 .006 .019 .567 .004 .000 .280 .001
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.000 .045 .423* .267 .478** .014 .500** -.015 .119 .204 1 .404*
1.000 .814 .020 .154 .008 .941 .005 .939 .531 .280 .027
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.635** .715** .526** .572** .580** .589** .649** .636** .663** .591** .404* 1
.000 .000 .003 .001 .001 .001 .000 .000 .000 .001 .027
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b7
b8
b9
b10
b11
total
b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 b9 b10 b11 total
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.
L
a
m
p
i
r
a
n
3
.
U
j
i
v
a
l
i
d
i
t
a
s
b
a
g
i
a
n
p
e
r
n
y
a
t
a
a
n
t
e
n
t
a
n
g
m
o
t
i
v
a
s
i
k
e
r
j
a
7
7
Correlations
1 .250 .254 .322 .379* .225 .056 .400* .292 .650** .649**
.182 .175 .082 .039 .232 .770 .029 .118 .000 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.250 1 .973** .381* .207 .025 .338 .278 .027 .304 .623**
.182 .000 .038 .273 .894 .068 .137 .886 .103 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.254 .973** 1 .364* .210 .037 .268 .297 .035 .297 .613**
.175 .000 .048 .265 .847 .152 .111 .854 .111 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.322 .381* .364* 1 .430* .222 -.071 .360 .298 .598** .627**
.082 .038 .048 .018 .239 .709 .051 .110 .000 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.379* .207 .210 .430* 1 .439* -.023 .622** .314 .398* .607**
.039 .273 .265 .018 .015 .904 .000 .091 .029 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.225 .025 .037 .222 .439* 1 .276 .357 .116 .145 .441*
.232 .894 .847 .239 .015 .140 .053 .542 .446 .015
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.056 .338 .268 -.071 -.023 .276 1 .254 .370* .288 .476**
.770 .068 .152 .709 .904 .140 .176 .044 .123 .008
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.400* .278 .297 .360 .622** .357 .254 1 .266 .332 .649**
.029 .137 .111 .051 .000 .053 .176 .155 .073 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.292 .027 .035 .298 .314 .116 .370* .266 1 .746** .590**
.118 .886 .854 .110 .091 .542 .044 .155 .000 .001
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.650** .304 .297 .598** .398* .145 .288 .332 .746** 1 .807**
.000 .103 .111 .000 .029 .446 .123 .073 .000 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
.649** .623** .613** .627** .607** .441* .476** .649** .590** .807** 1
.000 .000 .000 .000 .000 .015 .008 .000 .001 .000
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
c1
c2
c3
c4
c5
c6
c7
c8
c9
c10
total
c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 total
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
L
a
n
j
u
t
a
n
L
a
m
p
i
r
a
n
3
.
U
j
i
v
a
l
i
d
i
t
a
s
b
a
g
i
a
n
p
e
r
n
y
a
t
a
a
n
t
e
n
t
a
n
g
k
e
p
u
a
s
a
n
k
e
r
j
a
7
8
79
Lampiran 4. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang sistem penilaian kinerja
Case Processing Summary
30 100.0
0 .0
30 100.0
Valid
Excluded
a
Total
Cases
N %
Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.953 25
Cronbach's
Alpha N of Items
Item-Total Statistics
90.5000 221.431 .436 .953
90.3333 222.989 .355 .954
90.5333 213.430 .679 .951
90.5000 215.224 .813 .950
90.4667 216.878 .761 .950
91.1000 211.748 .685 .951
90.3667 224.102 .438 .953
91.1667 211.937 .685 .951
91.0000 213.034 .716 .950
90.6333 222.723 .613 .952
90.9333 217.720 .627 .951
91.0000 216.621 .712 .951
90.6667 214.437 .715 .950
90.7333 214.547 .724 .950
90.2333 220.806 .553 .952
90.3000 222.562 .530 .952
90.7000 214.079 .755 .950
90.8000 213.959 .732 .950
90.8667 215.706 .650 .951
90.8667 209.844 .782 .950
90.7667 208.599 .737 .950
90.7333 208.478 .771 .950
91.2000 217.476 .479 .953
90.8000 211.752 .723 .950
90.8000 210.303 .776 .950
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
a8
a9
a10
a11
a12
a13
a14
a15
a16
a17
a18
a19
a20
a21
a22
a23
a24
a25
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
80
Lanjutan Lampiran 4. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang motivasi kerja
Case Processing Summary
30 100.0
0 .0
30 100.0
Valid
Excluded
a
Total
Cases
N %
Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.819 11
Cronbach's
Alpha N of Items
Item-Total Statistics
39.1000 23.679 .485 .808
38.9000 23.334 .606 .791
38.7667 26.254 .408 .811
38.2333 25.840 .460 .807
38.5333 26.464 .492 .805
38.6333 25.689 .480 .805
38.2000 24.855 .545 .798
38.5667 25.426 .540 .800
38.5333 25.292 .575 .797
38.6333 25.275 .470 .806
38.2333 27.909 .306 .818
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b7
b8
b9
b10
b11
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Scale Statistics
42.4333 30.254 5.50037 11
Mean Variance Std. Deviation N of Items
81
Lanjutan Lampiran 4. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang kepuasan kerja
Case Processing Summary
30 100.0
0 .0
30 100.0
Valid
Excluded
a
Total
Cases
N %
Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.807 10
Cronbach's
Alpha N of Items
Item-Total Statistics
34.1000 17.266 .508 .788
33.9333 18.271 .508 .787
33.9000 18.231 .492 .789
33.7667 18.323 .517 .786
33.9667 19.206 .521 .789
34.0333 19.689 .307 .807
34.6667 18.989 .314 .811
34.2333 18.737 .561 .784
34.0000 18.207 .455 .793
33.9000 16.300 .726 .758
c1
c2
c3
c4
c5
c6
c7
c8
c9
c10
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Scale Statistics
37.8333 22.144 4.70571 10
Mean Variance Std. Deviation N of Items
82
Lampiran 5. Uji korelasi rank Spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja
dengan motivasi kerja karyawan
Korelasi Spearman
Nonparametric Correlations
Correlations
1.000 .480**
. .000
80 80
.480** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Kepuasan Gaji
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Kepuasan
Gaji
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .409**
. .000
80 80
.409** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Kondisi Kerja
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja Kondisi Kerja
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .464**
. .000
80 80
.464** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Kebijakan &
Administrasi Ph
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Kebijakan &
Administrasi
Ph
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
83
Correlations
1.000 .381**
. .000
80 80
.381** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Hubungan Interpersonal
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Hubungan
Interpersonal
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .476**
. .000
80 80
.476** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Kualitas Supervisor
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Kualitas
Supervisor
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .432**
. .000
80 80
.432** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Kesesuaian keahlian &
penempatan
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Kesesuaian
keahlian &
penempatan
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .346**
. .002
80 80
.346** 1.000
.002 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Pengakuan Prestasi
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Pengakuan
Prestasi
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
84
Correlations
1.000 .536**
. .000
80 80
.536** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Pekerjaan
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja Pekerjaan
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .480**
. .000
80 80
.480** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Kesempatan
Pengembangan Potensi
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Kesempatan
Pengemban
gan Potensi
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
85
Lampiran 6. Uji korelasi rank Spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja
dengan kepuasan kerja karyawan
Korelasi Spearman
Nonparametric Correlations
Correlations
1.000 .650**
. .000
80 80
.650** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Kepuasan Tunjangan
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Kepuasan
Tunjangan
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .419**
. .000
80 80
.419** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Perlengkapan Kerja
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Perlengkapan
Kerja
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .492**
. .000
80 80
.492** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Fasilitas Kerja
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Fasilitas
Kerja
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
86
Correlations
1.000 .392**
. .000
80 80
.392** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Mematuhi Peraturan
Perusahaan
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Mematuhi
Peraturan
Perusahaan
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .571**
. .000
80 80
.571** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Perhatian Atasan atas
Ide/usul/saran
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Perhatian
Atasan atas
Ide/usul/sar
an
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .385**
. .000
80 80
.385** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Pujian Atasan
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja Pujian Atasan
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.
Correlations
1.000 .234*
. .036
80 80
.234* 1.000
.036 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Hubungan dengan
Atasan
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Hubungan
dengan
Atasan
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
*.
87
Correlations
1.000 .481**
. .000
80 80
.481** 1.000
.000 .
80 80
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Sistem Penilaian Kinerja
Pengambilan Keputusan
Atasan
Spearman's rho
Sistem
Penilaian
Kinerja
Pengambilan
Keputusan
Atasan
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
**.