Anda di halaman 1dari 2

1.

What aspects of industry structure make the concentrate producers so profitable?

Struktur industri yang menyebabkan concentrate producer sangat profitable adalah karena: Capital Requirement yang relatif kecil dan economies of scale yang baik dari bisnis produsen konsentrat. Economies of Scale yang baik tercermin dari struktur biaya concentrate producer dimana cost of sales hanya sebesar 17% dari sales. Hal ini menunjukkan bahwa concentrate producer merasakan cost advantage sebab cost per unit yang rendah. Cost per unit yang rendah banyak ditunjang karena capital requirement yang dibutuhkan untuk menjadi concentrate producer tergolong rendah (little capital investment), dimana untuk pembangunan 1 buah pabrik hanya membutuhkan biaya $25-50 juta, sementara kapasitas produksi 1 pabrik sudah mampu memenuhi seluruh kebutuhan produk konsentrat di seluruh US. 2. Compare the economics of the concentrate business to the bottling business. What is the profitability so different? Perbedaan profitabilitas concentrate business dan bottling business disebabkan karena perbedaan struktur industri kedua bisnis tersebut dalam hal capital requirement dan economies of scale. Perbedaan struktur industri tersebut menyebabkan concentrate business dapat merasakan cost advantage sementara bottling business merasakan cost disadvantage. Dalam struktur biaya, economis of scale dapat dilihat melalui cost of sales, dimana concentrate business menunjukkan cost of sales yang jauh lebih rendah (yakni sebesar 17% dari sales) dibandingkan bottling business (yakni sebesar 65% dari sales). Hal ini menunjukkan bahwa cost per unit pada concentrate business jauh lebih rendah dari cost per unit pada bottling business. Perbedaan beban cost per unit ini salah satunya disebabkan karena perbedaan capital requirement yang dibutuhkan dalam concentrate business dan bottling business. Capital requirement untuk concentrate business tergolong kecil sementara capital requirement untuk bottling business tergolong besar (capital-intensive) dimana biaya pembangunan sebuah pabrik kecil saja dapat menelan biaya $4-10 juta dan pembangunan pabrik besar menelan biaya $75 juta, sementara untuk memenuhi kebutuhan seluruh US dibutuhkan sekitar 80-85 pabrik. Selain itu, bottling business juga membutuhkan modal yang cukup besar untuk biaya truk dan jaringan distribusi, dimana beban biaya yang cukup besar ini dapat dilihat dari selling and delivery sebesar 21% dari sales dalam struktur biaya. Sementara selling and delivery dalam concentrate business hanya sebesar 2% dari sales. Secara keseluruhan, dalam struktur biaya dapat dilihat perbedaan yang kontras pretax profit kedua bisnis tersebut, dimana pretax profit dari concentrate business sebesar 35% dari salesnya sementara pretax profit bottling business sebesar 9% dari salesnya. 3. How do Coke and Pepsi manage the value chain? Value yang ditawarkan Coke maupun Pepsi adalah ketersediaan ( availability) dan keterjangkauan/kemudahan untuk mendapatkan (convenience) produk bagi seluruh konsumen (end user) mereka yang tersebar di seluruh US, sesuai dengan tujuan kedua perusahaan tersebut untuk menjadikan CSD sebagai bagian dari hidup sehari-hari. Untuk dapat memenuhi value tersebut, kedua perusahaan tersebut selalu berusaha mengamankan/menjaga rantai pasokan mereka dari masa ke masa. Pada awalnya, kedua perusahaan tersebut membangun hubungan dengan pihak bottler dengan cara membentuk franchised bottler. Franchised bottler memiliki tanggung jawab dalam hubungan dengan pihak retailer. Cara ini dilakukan, selain untuk mendistribusikan risiko usaha, juga untuk membangun jaringan yang memungkinkan proses penyebaran produk secara lebih luas, agar produk dapat tersebar di seluruh US dengan biaya yang efisien. Hubungan antara kedua perusahaan ini dengan para bottler-nya, diatur dalam franchise agreement yang menjaga bargaining power masingmasing pihak. Pada masa-masa berikutnya, Coke (tahun 1978) melakukan renegosiasi dengan
1

para bottler-nya agar para bottler mereka bersedia untuk melakukan upgrade equipment dan lebih banyak terlibat dalam program pemasaran & promosi serta mendukung peluncuran produk baru, yang berarti menuntut pihak bottler untuk memiliki lebih banyak modal namun dengan margin yang lebih rendah. Banyak bottler Coke yang menolak renegosiasi ini. Untuk tetap mengamankan rantai pasokannya ini, Coke lantas mengakuisisi beberapa franchised bottler mereka yang berkinerja kurang baik dengan tetap mempertahankan beberapa franchised bottler yang berkinerja baik. Selain itu, pada tahun 1986 Coke membentuk sebuah anak perusahaan yang khusus menangani bottling, yakni Coca-Cola Enterprises (CCE). Upaya Coke mengamankan rantai pasokan ini, selain untuk memastikan ketersediaan dan keterjangkauan produk di pasar, juga untuk menjaga agar para bottler yang menolak renegosiasi tersebut tidak beralih ke pihak kompetitor mengingat setiap franchised bottler memiliki jaringan dengan banyak retailer. Upaya-upaya Coke ini lantas diikuti oleh Pepsi, yang pada tahun 1999 membentuk anak perusahaan Pepsi Bottling Group (PBG). Selain itu, upaya kedua perusahaan tersebut untuk bisa menjadi bagian dari hidup sehari-hari para konsumennya, adalah dengan melakukan upaya menambah value produk dengan membuat berbagai macam jenis kemasan dan ukuran isi kemasan pada rantai bottler. 4. How has competition between Coke and Pepsi affected industry profits in each part of the value chain ? Pada concentrate producers, kompetisi tersebut mempengaruhi keuntungan industry dengan menghasilkan produk-produk baru oleh Coke (Fanta, Sprite, Tab) dan Pepsi (Teem, Mountain Dew, Diet Pepsi) dan mengakuisisi atau membeli produsen-produsen minuman non carbonated, dilanjutkan dengan peluncuran 13 produk oleh Pepsi dan 11 oleh Coke sehingga meningkatkan harga retail secara tajam (page.9). Selain itu, peningkatan pengeluaran untuk iklan (Coke $181 million, Pepsi $125 million) telah menjadikan keduanya mendominasi pasar, dan menekan produsen-produsen yang lebih kecil. Mereka berganti-ganti pemilik karena tidak mampu bersaing untuk mendanai iklan. (rivalry among exisiting competitor force) Bottlers, kompetisi keduanya menjadi perubahan terhadap kepemilikan dan bentuk industry participant. Yang sebelumnya bottlers dimiliki oleh pihak lain diluar Coke atau Pepsi, maka selanjutnya pada tahun 1986, Coke mendirikan industry participant sendiri Coca-Cola Enterprises (CCE) dan Pepsi mengikutinya pada tahun 1990 dengan mendirikan Pepsi Bottling Group (PBG), dan keduanya go public. Hal tersebut dikarenakan perang harga antara Coke dan Pepsi, yang mengakibatkan bottlers awal mendapatkan profit yang rendah (bargaining power of suppliers force) Retail Channel, persaingan antara Coke dan Pepsi mengakibatkan dominasi pada market (exp. proporsi fountain 65% untuk Coke, dan Pepsi 21%), dan terjadi pemisahan supply untuk retail mengisi porsi yang berbeda (Pepsi mengakuisi Pizza Hut, Taco Bell, KFC; Coke menggandeng Wendys dan Burger King) (bargaining power of supplier force) 5. In the wake of flattening demand and the growth of non-carbonated drinks, how can Coke and Pepsi maintain their profitability ? Cara Coke dan Pepsi untuk memelihara profitablitas mereka, yang sebelumnya dengan menggunakan strategy low price pada awal 1990an, maka berubah menjadi high price (premium brand) mulai tahun1999 dengan tujuan mereposisi brand mereka.(dilakukan oleh CCE dan PBG), akibatnya tingkat permintaan konsumen pun naik turun. Selain itu, dengan mulai jenuhnya market domestic USA, Pepsi dan Coke mulai masuk pasar dunia yang mulai tumbuh. Dengan menciptakan sendiri jalur distribusi yang belum ada secara immature. (bargaining power of supplier). Coke dan Pepsi juga melakukan diversifikasi produknya, dengan memproduksi produk-produk carbonated drinks dan non-carbonated drinks. Dengan demikian mereka memperluas brand portfolio mereka.
2