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ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL ATLIXCO

PSICOLOGA SOCIAL

LIDER

PSIC. BEATRIZ PONCE ROMERO

P.T.S. CLAUDIA MENDOZA MENA

2011-2012
H.CUIDAD DE ATLIXCO, PUE. MAYO 2012

QU ES UN LDER?
Lder, del ingls leader, es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo comn. De acuerdo a su forma de ejercer la conduccin del grupo, el lder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin explicarlas ni justificarlas), democrtico (discute con el grupo y decide por consenso) o laissez faire (es el lder liberal, aquel con una conducta pasiva que delega el poder en los dems).Otra clasificacin de los lderes se realiza segn la influencia que tienen sobre sus subordinados. El lder carismtico llega a modificar los valores, las creencias y las actitudes de sus seguidores. El lder transaccional, en cambio, se limita a aportar los recursos que considera vlidos para el grupo. La metodologa de eleccin del gua, por ltimo, puede producir lderes formales o lderes informales. Un ejemplo de lder formal es el capitn de un equipo de ftbol elegido tras una votacin en la que participan todos sus compaeros. Un lder informal, en cambio, podra ser aquel estudiante.

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior.

Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto).

El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo.

TIPOS DE LDERES
El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. "Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

ACTIVIDAD

TEST DE LIDERAZGO
Lea los siguientes enunciados. Marque la A si est de acuerdo, y la D si est en desacuerdo. 1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. A / D2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A / D3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mnimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mnimos contactos y comunicaciones personales con subordinados. A / D4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que manda. A / D5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. A / D6. Un mando no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones entre subordinados. A / D7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms eficientes para mantener la disciplina. A / D8. Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la empresa. A / D9. Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella. A / D10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. A / D11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisin que le afecte. A / D12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A / D13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayora delos trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que ser octubre. A / D14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La mejor solucin es someter el asunto a votacin. A / D15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con l. A / D16.

En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A / D17. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solucin entre los tres. A / D18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A / D19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. A / D20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y direccin personal. A / D21. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se renan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado. A / D22. Un buen mando es aqul que puede despedir fcilmente a un subordinado cuando lo crea necesario. A / D23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos. A/D 24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. A / D25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. A / D26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. A / D27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin para comparar resultados y detectar fcilmente las deficiencias. A / D28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de subordinados. A / D29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a travs de una discusin amplia con los subordinados inmediatos. A / D30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para su autocontrol. A / D31. No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. A / D32.

Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos, coordinados por el mando, a las asambleas. A / D33. El buen jefe se preocupa slo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los mtodos y procedimientos que emplea su personal. A/D Aqu abajo ponga un crculo en las preguntas que contest "DE ACUERDO y sume el nmero de crculos de cada fila. SUMA Estilo 1 Estilo2 Estilo 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13 11 14 12 15 16 19 22 17 20 23 18 21 24 25 26 27 28 31 29 32 30 33

El estilo 1 es el AUTORITARIO; El estilo 2, es el DEMOCRTICO; El estilo 3, es el "LAISSEZ FAIRE". Estilos bsicos Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo las clasificaron con base a la forma en que los lderes utilizan la autoridad, esto es: Autocrtico -Se preocupa mucho por los resultados de las tareas asignadas. - No permite que se inmiscuyan sus sentimientos cuando toma decisiones para resolver una situacin crtica en el aula - Es firme en sus convicciones - Acepta la supervisin y la responsabilidad final en las decisiones. - Ordena, estructura toda la situacin de trabajo y dice a los alumnos que beben hacer. - Basa su poder en amenazas y castigos. Democrtico - Muestra fuerte preocupacin por el grupo, tanto en aspecto personal como en el trabajo. Confa en la capacidad y buen juicio del grupo - Asigna claramente las tareas para el grupo, con el fin de que este comprenda su responsabilidad. -Crea un fuerte sentido de solidaridad. - Toma decisiones compartidas. Laissez-faire - Muestra poca preocupacin, tanto por el grupo como por la tarea - Procura no involucrarse en el trabajo del grupo. - Evade la responsabilidad por el resultado obtenido. - Da libertad absoluta para que trabajen y tomen decisiones. - Proporciona informacin solo cuando se lo solicitan - Deja que el grupo se organice.