Pengurusan 1.

0 Kepimpinan Berbudaya dan Kawalan Pelajar

1.1 Pengenalan Kepimpinan sekolah bertanggungjawab membentuk sejumlah nilai, budaya, praktis keselamatan dan struktur organisasi di sekolah. Perkara ini mempengaruhi dan memberi kesan pada proses pembentukan tingkah laku dan keselamatan pelajar di sekolah. Kaedah pengajaran dan pembelajaran serta keterbukaan dan bentuk hubungan antara pentadbir, guru, ibu bapa ataupun waris dan pelajar menyumbang kepada pembentukan pembangunan pelajar.

1.2 Kepimpinan Berbudaya Budaya bermaksud peradaban, cara berkelakuan, cara berfikir yang menggerakkan sesuatu organisasi secara berterusan. Budaya dipengaruhi oleh pegangan agama, prinsip hidup, nilai sosial dan pandangan umum masyarakat. Budaya juga boleh dihasilkan, dipupuk, dikembang dan dimantapkan menerusi sistem pendidikan. Setiap budaya utama itu dibina daripada amalan-amalan yang menjurus ke arah kecemerlangan. Kepimpinana berbudaya merujuk kepada cara pemimpin membuat kerja atau melaksanakan tugasan. Dalam sistem ini terkandung corak idea, pemikiran, norma dan nilai yang menyumbang kepada pembentukan kepimpinan individu. Kepimpinan sekolah harus mempelopori budaya yang positif. Contohnya kepimpinan sekolah berusaha menyemai: 1. Budaya Kepimpinan dan Kepimpinan Berkesan Budaya kepimpinan dan kepimpinan berkesan ialah kebolehan, kecekapan, kewibawaan dan keberkesanan seseorang pemimpin mempengaruhi dan menggerakkan organisasi bagi mencapai visi dan misi organisasi. Antara budaya yang terangkum dalam Budaya Kepimpinan dan Kepimpinan Berkesan ialah seperti berikut: * Budaya Berwawasan Pemimpin perlu sentiasa mempunyai hala tuju berpandangan jauh, bermatlamat dan berfokus dalam setiap tindakan bagi menggerakkan organisasi mencapai visi dan misi. * Budaya Pengurusan Berkualiti Pemimpin perlu sentiasa mendalami pengetahuan mengenai teori-teori pengurusan terkini. Pemimpin perlu menyesuai dan mengamalkan prinsip-prinsip dalam pengurusan berkesan seperti Pengurusan Kualiti

Menyeluruh (TQM), ISO 9000 dan KAIZEN - mementingkan penambahbaikan dan peningkatan berterusan. * Budaya Komunikasi Berkesan Pemimpin perlu sentiasa bersikap terbuka dan telus. Pemimpin perlu dapat menyampaikan Idea, maklumat dengan jelas dan tepat dalam pelbagai bahasa. Pemimpin perlu sentiasa peka terhadap perasaan pendengar dan penerima.

* Budaya Ketrampilan Pemimpin perlu memiliki sahsia dan penampilan diri yang baik, disenangi dan menyakinkan sesuai dengan keadaan dan tempat. Pemimpin dihormati atas ketrampilan kognitif (cognitif competence), mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang luas, mendalam dan terkini. Pemimpin perlu sentiasa berfikiran futuristik, kritis dan kreatif serta inovatif. Budaya Produktif Pemimpin perlu sentiasa mementingkan pencapaian hasil yang berkualiti. Pengurusan yang menekankan kepada penggunaan sumber secara optimum, pulangan maksimum dengan kos minimum, pengurusan masa berkesan dan pronsip penambahbaikan berterusan dalam pengurusan organisasi. 2. Budaya Ilmu Budaya ilmu merupakan prasyarat ke arah membangunkan negara dan bangsa. Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa melibatkan diri dalam kegiatan keilmuan pada setiap kesempatan. Setiap individu dalam organisasi seharusnya memanfaat dan memperkembangkan ilmu sebagai amalan sepanjang hayat. Antara budaya yang terangkum dalam Budaya Ilmu adalah seperti berikut:

* Budaya Membaca Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa menjadikan aktiviti membaca sebagai satu hobi yang berterusan. Tabiat membaca ini perlu disemai dan dipupuk dalam diri setiap individu melalui perancangan aktiviti membaca yang berfokus dan berterusan. * Budaya Belajar Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa mempunyai keinginan untuk menimba ilmu bagi memajukan diri. Setiap individu perlu didedahkan dan dimantapkan dengan kemahiran belajar yang berkesan seperti menerokai, menguasai, menghayati dan menggunakan ilmu. * Budaya berfikir Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa mempunyai dan menunjukkan minat untuk menghasilkan karya. Setiap individu berkebolehan dan berupaya menjana minda untuk menghasilkan tulisan, ciptaan atau gubahan dengan inovasi dan kreafiviti tersendiri. * Budaya Berwacara Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa melibatkan diri secara aktif dalam majlis-majlis ilmu seperti seminar, forum, konvensyen, kursus dan bengkel. Penglibatan dalam majlis ilmu merangkum tiga tahap berikut: * peserta * pengendali / penganjur * penceramah, fasilitator dan ahli panel * Budaya teknologi Maklumat Dalam era teknologi, setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa mempunyai kesedaran dan mengikuti arus perkembangan

teknologi maklumat. Mereka perlu celik teknologi maklumat, mengguna dan menguasai kecanggihan teknologi. Mereka perlu mengoptimumkan penggunaan teknologi maklumat dan menjadikannya sebagai sebahagian daripada kehidupan seharian di sekolah, pejabat dan di rumah.

3. Budaya Beretika Budaya Beretika merangkumi amalan dan penghayatan nilai-nilai murni dalam kehidupan seharian sebagai asas pembinaan negara bagi mencapai kesejahteraan diri dan kemakmuran negara. Nilai-nilai murni harus sentiasa disemai, dipupuk dan dikembangkan dalam aktiviti kurikulum dan kokurikulum. Antara budaya yang terangkum dalam Budaya Beretika ialah seperti berikut: * Perpaduan Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa menyedari dan menghayati kepentingan perpaduan, patriotisme, semangat perkongsian, kefahaman dan kepekaan terhadap budaya pelbagai kaum. * Budaya Penyayang Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa mengamal dan memantapkan sifat-sifat dan sikap penyayang terhadap diri sendiri, orang lain, persekitaran dan masyarakat sejagat. * Budaya bermuafakatan Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa mengamal dan memantapkan semangat berunding, bertolak ansur, berbincang secara terbuka, jujur dan ikhlas untuk mencapai kata sepakat dalam penyelesaian masalah dan membuat keputusan. * Budaya Berdisiplin Setiap individu dalam organisasi pendidikan harus sentiasa akur dan

patuh serta menghormati peraturan dan undang-undang berlandaskan agama, norma masyarakat, etika profesion, peraturan dan undangundang yang telah ditetapkan supaya dapat mengawal diri, pemikiran dan perlakuan. * Budaya Hidup Sihat Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa mengamalkan Budaya Hidup Sihat dari segi kebersihan diri, kebersihan persekitaran, sihat fizikal dan mental, kecergasan fizikal dan kecerdasan mental serta menghindari daripada gejala negatif. 4. Budaya Jati Diri Budaya ini amat perlu dan sesuai untuk menghadapi cabaran dan persaingan dalam dunia globalisasi. Budaya Jati Diri akan menghasilkan individu yang mampu bersaing, tabah dan bersemangat. Antara budaya yang terangkum dalam Budaya Jati Diri ialah seperti berikut: * Budaya Saing Setiap individu dalam organisasi perlu sentiasa memiliki semangat berlumba-lumba untuk mencapai kemenangan, kejayaan dan kecemerlangan. Mereka sentiasa berpegang dan mengamalkan prinsip penambahbaikan berterusan untuk mengekal dan meningkatkan kecemerlangan. * Budaya Tahan Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu memiliki sifat ketekalan, konsisten, cekal dan tabah dalam sebarang tindakan. Budaya ini perlu sebagai persediaan diri dan negara dalam menghadapi sebarang cabaran. * Budaya Juang Setiap indiividu dalam organisasi pendidikan perlu sentiasa memiliki

sifat-sifat daya rahan, bersedia dan bersamangat untuk berjuang bagi mencapai atau mempertahankan sesuatu prinsip, pegangan dan kepercayaan. Mereka tidak mudah berputus asa dalam sesuatu perjuangan. * Budaya Saring Setiap individu dalam organisasi pendidikan perlu memiliki pengetahuan, kemahiran berupaya dalam memilih, menapis dan membezakan unsur-unsur yang boleh membawa kejayaan kepada organisasi dengan penuh kejujuran, keikhlasan dan tanggungjawab.

1.3 Kepimpinan Dan Pembentukan Budaya Cemerlang Sekolah adalah agen mempersiapkan dan membangunkan kemahiran pelajar dengan persekitarannya. Sekolah adalah institusi pendidikan yang ditubuhkan bagi mencapai objektif pendidikan secara berterusan. Faktor-faktor kepimpinan berbudaya di sekolah mempengaruhi input dan output organisasi pendidikan pada masa depan. Perlaksanaan tugas kepimpinan, guru dan staf dalam sesebuah sekolah ditentukan oleh dua faktor iaitu keperibadian kepimpinan, guru dan situasi ataupun persekitaran dalam sekolah. Kepimpinan berbudaya yang cemerlang dapat dilihat melalui suasana sekolah yang aman, selesa, selamat, teratur, bebas daripada ancaman dan masalah disiplin yang serius sama ada di kalangan guru, staf dan juga pelajar. Budaya kerja cemerlang adalah sifat dan suasana yang perlu ada dalam sekolah. Sifat ini adalah hasil interaksi antara guru dan pelajar serta masyarakat dalam sekolah itu secara keseluruhannya. Kepimpinan berbudaya adalah mereka yang berjaya membentuk persekitaran pembelajaran yang baik (Moos, 1979). Di sekolah yang mempunyai budaya yang positif, kebiasaannya perlakuan kepimpinan, staf dan pelajar adalah asli, baik dan jujur. Pelajar dan staf bangga dengan sekolah, mempunyai kesepakatan (espirit decorp), kepimpinan yang jelas dan guru memberi penuh komitmen tanpa rasa tertekan. Peranan kepimpinan sekolah mewujudkan corak kepimpinan berbudaya yang cemerlang mempengaruhi perkembangan pelajar, terutamanya melalui tiga aspek utama iaitu pengenalan konsep diri, keupayaan bekerja dengan berkesan dan kemampuan membina hubungan yang baik dengan orang lain. Oleh itu, peranan kepimpinan mewujudkan dan mencorakkan budaya pemikiran dan kerja yang cemerlang berkait rapat dengan personaliti dan kecemerlangan akademik pelajar serta keberkesanan sekolah.

1.4 Kepimpinan Berbudaya dan Perubahan Sekolah Kepimpinan sekolah memainkan peranan yang penting mempengaruhi perubahan dalam sekolah. Apabila pemikiran dan budaya kepimpinan lebih bersifat terbuka, maka tingkah laku guru dan pelajar sekolahnya juga bersifat terbuka dan positif. Kepimpinan berbudaya dapat memberi penekanan kepada perhubungan antara kumpulankumpulan di dalam sekolah. Mereka dapat memastikan suasana yang harmonis, memberi perhatian pada perkembangan individu pelajar dan guru khususnya dalam perubahan nilai, keyakinan diri, kepercayaan dan sikap Kepimpinan berbudaya perlu melibatkan perhubungan manusia. Ini menjadikannya kompleks. Sehubungan itu beberapa perkara bagi mengubah corak dan pemikiran kepimpinan ke arah yang lebih baik. Antaranya: I. Mengetahui Keadaan Kepimpinan berbudaya perlu mengetahui tingkah laku pelajar, guru dan staf. Ini dapat dilakukan melalui pemerhatian dan penelitian. II. Menganalisa situasi Berdasarkan maklumat yang diperolahi, kepimpinan berbudaya perlu menganalisa secar sistematik untuk mendapatkan gambaran menyeluruh dan memahami dengan lebih jelas seperti mengkaji pelbagai faktor penyumbang kemajuan dan kemerosotan sekolah.

III. Mengambil tindakan Kepimpinan berbudaya dapat mengambil tindakan mengubah persekitaran sekolah melalui perubahan nilai, sikap, perhubungan dan cara bertindak pelajar dan guru. IV. Menilai Menilai melalui tindakan yang dapat dilakukan bagi melihat keberkesanannya. Kepimpinan berbudaya dapat mengubah aspek dalam persekitaran sekolah. Penilaian berterusan untuk perubahan yang sempurna. Dalam hal ini, usaha kepimpinan berbudaya bagi memperbaiki dan mengubah persekitaran sekolah perlu mengambil kira semua faktor sama ada bersifat dalaman ataupun luaran. Sikap, nilai, kemahiran pengajran, pembelajaran, persekitaran, bangunan, peralatan, kualiti dan kuantiti alat bantu mengajar.

1.5 Kawalan Pelajar

Warga sekolah perlu mempunyai kesedaran tentang keselamat pelajar dan ianya diterjemahkan melalui sikap dan tingkah laku sensitif, prihatin dan tanggungjawab profesional. Pelbagai program dilaksanakan di sekolah-sekolah dalam usaha membentuk dan mengawal disiplin serta keselamatan pelajar. Antara program yang dilancarkan ialah Program Sekolah Selamat. Melalui program ini semua warga sekolah terlibat iaitu guru, pelajar, kakitangan sokongan, kepimpinan sekolah dan sebagainya. Semua perkara ini menjamin suasana pembelajaran berjalan dengan baik dan lancar di sekolah. Warga sekolah juga bertanggungjawab mengelak, mengurus dan bertindak balas pada setiap krisis yang timbul. Pendedahan bagi menangani konflik secara berkesan dapat dilaksanakan melalui kursus dan latihan yang disampaikan kepada ibu bapa, pelajar, guru dan warga sekolah. 1.6 Dinamika Organisasi Setiap manusia perlu berinteraksi di antara satu dengan yang lain. Setiap orang akan bergabung antara satu dengan yang lain untuk membentuk kumpulan yang kreatif, sefahaman dan dinamik ke arah matlamat yang telah ditetapkan. Dinamika organisasi adalah pola perubahan tingkah laku organisasi yang bersifat stabil pada pola perubahan tingkah laku organisasi yang stabil yang lain. Dinamika sesebuah organisasi terutamanya organisasi pendidikan disebabkan wujudnya desakan pada keperluan perubahan iaitu sistem dalaman yang memerlukan perubahan. Menurut Sergiovanni dan Corbally (1984) faktor yang menyebabkan tekanan ke atas organisasi yang lebih dinamik adalah faktor personal force, birokrasi, bentuk pasaran, peningkatan profesionalisme, budaya dan pengaruh politik. Hersey dan Blanchard (1983) menyatakan tujuh jenis tekanan yang mendesak perubahan iaitu paksaan, ganjaran, kepakaran, kuasa sah, rujukan, kuasa maklumat dan kuasa perhubungan. Organisasi yang bersifat dinamik bertujuan mengurangkan konflik dalam masyarakat yang semakin kompleks.

1.6.1 Faktor yang Mempengaruhi Dinamika Organisasi Menurut Fullan (1998), faktor yang memerlukan perubahan organisasi pendidikan adalah: 1. perubahan serta-merta dan mendadak yang melibatkan bencana alam semulajadi. 2. pendidikan dilihat menjadi sasaran perubahan terpenting dalam masyarakat. 3. tekanan luar yang dibawa masuk seperti pengimportan teknologi baru dan nilai serta penghijrahan penduduk. 4. pendidikan sepanjang hayat dan dunia tanpa sempadan. Kepimpinan berbudaya adalah penggerak dan pembentuk persekitaran dan tingkah laku pelajar yang cemerlang. Nilai, sikap, corak pemikiran dan amalan kepimpinan berbudaya mempengaruhi perubahan nilai, sikap dan kawalan pelajar, perubahan hala tuju pendidikan, sistem persekolahan dan perlakuan seluruh sekolah.

Oleh itu, pemimpin sekolah perlu peka tentang perubahan dan keperluan pendidikan,nilai masyarakat, perubahan teknologi, perubahan ekonomi dan politik semasa dalam Negara. Ini kerana aspek-aspek ini memainkan peranan penting dalam perubahan falsafah dan hala tuju pendidikan di Malaysia.

2.0 Kepimpinan dan perkongsian nilai budaya Dalam konteks pendidikan, proses dan struktur penting dalam mengekalkan sesebuah organisasi. Namun aspek budaya juga tidak kurang pentingnya. Sebarang pembaharuan sukar dilakukan sekiranya budaya yang sedia ada tidak selari dengan pembaharuan yang hendak dilakukan. Kepercayaan, nilai,sikap dan andaian guru serta staf sokongan harus seiring dengan pembaharuan. Sekiranya budaya sesebuah sekolah positif, pembaharuan dan matlamat yang dicapai juga bersifat positif manakala sebaliknya. Guru mesti berkualiti dalam apa jua aspek kerana pemikiran dan hala tuju guru pada masa depan mencorakkan murid. Usaha kea rah penambahbaikan sekolah sering kali gagal kerana sekolah tidak mahu mengambil masa dan risiko mengkaji struktur asa iaitu budaya sekolah. Budaya menggambarkan cara hidup, nilai, kepercayaan dan sikap organisasi.budaya organisasi menggambarkan cara ahli menyelesaikan masalah yang membawa kepada andaian-andaian yang seterusnya kepada sikap tidak ambil peduli. Sekolah sebagai organisasi tiada bezanya. Budaya sekolah adalah cerminan nilai-nilai, kepercayaan dan corak tingkah-laku yang wujud dalam sekolah. Budaya sekolah adalah hati dan nurani organisasi sekolah. Budaya adalah kesan daripada interaksi di kalangan manusia. Budaya organisasi berkaitan dengan nilai, norma, kepercayaan dan adat yang dipegang oleh individu yang sama dengan ahli-ahli dalam unit sosial. Budaya organisasi dimanifestasi oleh norma-norma, perkongsian nilai-nilai, dan andaian-andaian asas. Budaya organisasi sering dikaitkan dengan pencapaian dan keberkesanan.

Kajian Robbins dan Coulter mencadangkan ada tujuh dimensi yang melibatkan budaya organisasi iaitu : 1. inovasi dan mengambil risiko 2. ketelitian 3. orientasi hasil 4. orientasi manusia 5. orientasi pasukan 6. agresif 7. stability

Budaya organisasi menjadi corak nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan yang dikonsi bersama yang dapat memandu individu memahami bagaimana organisasi berfungsi. Seterusnya menyediakan norma-norma bagi bertingkah laku dalam organisasi. Elemen budaya organisasi bermula daripada andaian asas melalui nilai-nilai dan tingkah laku norma-norma kepada corak sebenar tingkah laku.

2.1 Lapisan-lapisan budaya Terdapat dua lapisan budaya iaitu lapisan luaran dan lapisan dalaman. Lapisan luaran ialah artifakartifak yang dapat dilihat dan disentuh. Artifak salah satu cara yang mudah bagi melihat apa yang berlaku di sekolah dan apa yang dipentingkan di sekolah adalah melalui pemerhatian. Dengan mata dan telinga, kita dapat dengar dan melihat lapisan luaran budaya. Melalui pemerhatian artifakartifak penyelidik mendapat sedikit kefahaman tentang bentuk budaya sekolah samada individualistic, bekerjasama dan sebagainya. Namun apabila penyelidik ingin mengetahui lebih banyak tentang budaya sekolah, penyelidik perlu mengkaji nilai-nilai yang menyokong(lapisan dalaman). Lapisan paling dalam adalah andaian-andaian asas yang tersirat atau basic underlying assumptions. Andaian-andaian biasanya bersifat tidak ambil kisah dan ahli-ahli menerimanye tanpa sedar. Ini menyebabkan budaya sekolah sukar untuk diubah. Untuk mengubah, pemimpin pemimpin perlu mengubah andaian-andaian yang menjadi pegangan warga sekolah.

2.2 Budaya sebagai perkongsian nilai dan norma Rokeach (1982) membezakan dua jenis nilai iaitu instrumental dan terminal. Antara nilai instrumental adalah kejujuran, cita-cita, tanggungjawab, pemaaf, minda terbuka, keberanian suka menolong, kebersihan, persaingan, kawalan diri, kasih sayang, keceriaan rasional dan lain-lain. Nilai terminal pula menggambarkan matlamat yang ingin dicapai. Antara nilai-nilai terminal adalah keamanan, keselamatan keluarga, kebebasan, kebahagiaan, penghormatan diri, kebijaksanaan, kesaksamaan, kemakmuran, pencapaian dan lain-lain. Walaupun sistem nilai-nilai individu berbeza, namun apabila mereka berkongsi nilai-nilai kerja yang sama mampu menghasilkan kesan positif, lebih kepuasan kerja dan lebih komited pada organisasi. Nilai-nilai organisasi menggambarkan pendirian dan kepercayaan organisasi. Nilai yang dikongsi dalam budaya organisasi mempengaruhi cara organisasi beroperasi dan cara ahli-ahli bertingkahlaku. Norma-norma biasanya mempengaruhi tingkah laku staf dan pentadbir sekolah. Ianya lebih mudah dilihat berbanding dengan nilai-nilai ataupun andaian senyap. Namun ianya menyediakan makna yang jelas bagi membantu kita memahami aspek-aspek kehidupan organisasi, terutama apabila kita ingin mengbah tingkah laku organisasi. Antara norma-norma yang penting dalam organisasi adalah berkaitan dengan tahap usaha dan pencapaian. Ahli-ahli kumpulan menyediakan penanda aras yang jelas tentang bagaimana bekerja

gigih, apakah pencapaian yang diinginkan, dan waktu dibolehkan membuat kesilapan dan normanorma ini kuat mempengaruhi pencapaian ahli. Norma- norma kesetiaan ataupun perasaan sayang pada organisasi mempengaruhi samada pekerja lambat menghadiri kerja atatpun bekerja pada hujung minggu ataupun bekerja sambil lewa. Tingkah laku warga sekolah dipengaruhi oleh nilai-nilai dalam organisasi. Apabila nilai-nilai yang dipraktikkan dalam organisasi positif maka tingkah laku warga sekolah juga positif. Deal dan kennedy (1982) mencadangkan organisasi yang berjaya berkongsi ciri-ciri budaya yang sama terdiri daripada : berkongsi falsafah organisasi prihatin kepada individu lebih daripada peraturan formal polisi. Upacara dan istiadat yang membina identiti bersama. Kefahaman peraturan tidak formal dan pengecualian. Kepercayaan apa yang dilakukan penting kepada orang lain. Set nilai dapat menjelaskan kecemerlangan organisasi, tetapi ianya tidak wajar kerana apa yang memacu kecemerlangan lampau tidak semestinya memberi kesan yang sama pada hari ini.

2.3 Budaya sebagai andaian-andaian senyap Budaya adalah manifestasi kolektif andaian-andaian senyap. Ianya lapisan paling dalam antara tiga lapisan budaya. Apabila ahli berkongsi pandangan dalam dunia persekitaran mereka, maka wujud budaya. Corak andaian asas dicipta, ditemui dan dibentuk oleh organisasi yang belajar daripada pengalaman menyelesaikan masalah adaptasi luaran dan integrasi dalaman. Andaian-andaian senyap berkaitan dengan hubungan manusia, fitrah manusia, kebenaran, realiti, dan persekitaran.

3.0 Budaya dan keberkesanan sekolah.

3.1 Pengenalan Keberkesanan sekolah mempunyai pelbagai takrifan. Secara umumnya konsep ini bergantung kepada persepsi serta nilai yang berbeza daripada pelbagai pihak terhadap apa yang dikehendaki daripada sekolah. Tinjauan literatur kajian kebanyakannya memberikan penekanan kepada kecemerlangan akademik sebagai kayu ukur utama keberkesanan sekolah. Namun terdapat juga aspek-aspek lain yang diberi perhatian mengikut kepentingan golongan masing-masing (Sergiovanni, 2001). Mengikut pandangan ibubapa selain daripada kecemerlangan akademik, aspek keprihatinan guru terhadap pelajar, keselamatan di sekolah serta kerjasama antara ibubapa dan sekolah diberi penekanan. Bagi pelajar, sekolah yang berkesan ialah sekolah yang memberikan peluang yang sama, mempunyai persekitaran yang cantik, bersih dan harmonis serta mempunyai guru-guru yang

membantu mereka meningkatkan prestasi pembelajaran dan kreativiti. Pihak sekolah pula menekankan perkembangan pelajar yang seimbang, komunikasi yang baik di kalangan staf, program perkembangan staf yang berterusan dan persekitaran kerja yang baik (Garbutt, 1996). Daripada pandangan yang telah dikemukakan, jelas bahawa sekolah mempunyai tuntutan yang pelbagai daripada masyarakat. Untuk itu sekolah harus berperanan sebagai organisasi yang dinamik dan menggunakan strategi serta amalan-amalan pengurusan yang bersesuaian dalam menangani cabaran dan memenuhi tuntutan pelbagai pihak Bab ini memberi penekanan tentang aspek-aspek kepimpinan dan perkongsian nilai-nilai budaya dan budaya sekolah serta keberkesanan sekolah. Persoalan mengenai budaya dan peranan kepimpinan dalam pembentukan budaya sekolah cemerlang dikupas dengan menumpukan kepada kepercayaan, nilai, sikap dan andaian dan dikongsi bersama oleh warga sekolah. Namun tumpuan perbincangan bagi tajuk ini adalah berkaitan Tipologi Quinn dan Cameron (1988), kawalan dan kepentingannya kepada organisasi sekolah dan juga bagaimana budaya dipelajari di sekolah dan kepentingannya.

3.2 Sekolah Berkesan Konsep sekolah berkesan sangat menarik untuk dibincangkan dan terdapat pelbagai definisi yang diberikan oleh pihak-pihak tertentu terhadap sekolah berkesan. Dalam satu kajian literature, Datuk Seri Dr. Abdul Shukor (1998) mendefinisikan sekolah berkesan sebagai sekolah yang berjaya menghasilkan pelajar yang berjaya dalam aspek akademik, pembangunan diri dan sahsiah dan kem ahiran sosial,melalui pem upukan, tradisi budaya dan watak sekolah itu sendiri. A.L. Ramaiah (1995) mendefinisikan sekolah berkesan sebagai sekolah yang mempunyai pengaruh positif terhadap pembelajaran pelajar ke arah kecemerlangan akademik. Sementara itu Hussien Mahmood (1993) mentakrifkan sekolah berkesan sebagai sekolah yang bukan merupakan sekolah establish atau sekolah prem ier tetapi sekolah yang dapat menghasilkan pencapaian yang tinggi.Hoy W .K. dan Fergusan J.(1985) pula berpendapat bahawa sekolah berkesan ialah sekolah yang sepatutnya m enghasilkan ramai pelajar cemerlang dalam peperiksaan dengan menggunakan sumber secara dalaman. Selain itu Mortimore mendefinisikan sekolah berkesan sebagai sekolah yang pelajarnya dapat mencapai kemajuan melebihi daripada apa yang dijangkakan berdasarkan ciri-ciri ambilan pelajarnya. Sebenarnya kepelbagaian takrifan terhadap konsep sekolah berkesan ini disebabkan oleh penekanan dan sistem kepercayaan seseorang dan masyarakat. Dalam hubungan ini Dr.Rahimah (1998) telah mentakrifkan sekolah berkesan dalam konteks Malaysia sebagai sekolah yang berjaya memenuhi Falsafah Pendidikan Negara. Dalam buku ini, sekolah dikatakan berkesan apabila hasil yang dikeluarkan menepati ataupun melebihi matlamat yang disasarkan. Manakala keberkesanan merujuk sejauh manakah sekolah dapat memenuhi objektif akademik yang diukur melalui penilaian yang standard. Peperiksaan awam ataupun ujian standard pula digunakan bagi membandingkan sekolah, system sekolah, serta pelajar .Tiga pencapaian penting yang perlu di capai bagi sesebuah sekolah adalah pencapaian akademik, kepuasa kerja dan perceived organizational effectiveness.

3.3 Tipologi Quinn dan Cameron

Quinn dan Cameron (1988) mengemukakan model nilai-nilai berkesan berdasarka dua dimensi umum yang menjelaskan kerangka nilai nilai persaingan iaitu darjah fleksibiliti dan budi bicara dalam organisasi dan kedua ialah darjah organisasi mengeluarkan kriteria keberkesanan dalaman ataupun luaran. Tipologi Quinn dan Cameron disebelah dihasilkan berdasarkan dua dimensi ini yang membentuk empat bentuk organisasi dan setiap satunya dengan petunjuk tentang apa yang manusia nilai tentang prestasi organisasi. Ia mewakili competing values dan andaian-andaian organisasi dan mentakrif empat jenis budaya iaitu hierarki, pasar, suku dan adhocracy.

Fokus Dalaman dan Integrasi Fokus Luaran dan Integrasi Budaya sukuan Nilai-nilai teras Kerjasama Penyertaan Kesepaduan Kesetiaan Budaya adhocracy Nilai-nilai Teras Kreativiti Pengambilan risiko Perubahan Pertumbuhan Budaya hierarki Nilai-nilai teras Kecekapan Kestabilan Kebolehjangkaan

 Harmoni Budaya pasaran Nilai-nilai teras Persaingan Keberkesanan Pencapaian Menang Jadual 1:Tipologi Quinn dan Cameron (1988)

3.3.1 Budaya hierarki

Ia mempunyai cir-ciri yang menekankan stability, kawalan, integrasi dan fokus dalaman. Budaya ini bermatlamat menyediakan barangan dan perkhidmatan dengan cekap.Melalui budaya ini, kepimpinan berbangga apabila organisasi berfungsi dengan lancar dan cekap.

3.3.2 Budaya pasaran Menekankan ciri-ciri stabiliti, kawalan, perbezaan dan fokus luaran. Matlamat budaya ini adalah cepat bertindakbalas dengan perubahan persekitaran bagi mengelakkan hilangnya kelebihan persaingan. Kepimpinan dalam budaya ini bersifat kompetitif dan mengajar pencapaian matlamat organisasi.

3.3.3 Budaya sukuan Ia menekankan fleksibiliti, budi bicara, perbezaan dan fokus luaran. Budaya ini menekankan semangat berpasukan, persekitaran kerja yang harmoni dan menjadikan keprihatinan manusia sebagai asas utama. Kepimpinan bersifat tidak formal, mementingkan persahabatan dan berorientasikan kemanusiaan.

3.3.4 Budaya adhocracy Menekankan fleksibiliti, budi bicara, perbezaan dan fokus luaran. Matlamatnya mencipta produk dan perkhidmatan baru dan inovatif. Kepimpinannya berwawasan dan innovatif.

3.4 Kawalan dan kepentingannya Kawalan amat penting bagi organisasi kerana kawalan adalah rangkaian terakhir dalam fungsi pengurusan. Kawalan ialah proses menyelia aktiviti-aktiviti bagi memastikan tugasan dapat disiapkan seperti yang dijadualkan dan membetulkan sebarang penyimpangan. Sistem kawalan yang efektif memastikan pencapaian matlamat organisasi dapat dicapai. Kawalan merupakan satu-satunya cara pengurus mengetahui sama ada matlamat organisasi dicapai atau tidak serta sebab-sebab tidak dicapai.

Terdapat tiga kaedah bentuk kawalan sistem dikenal pasti (Robbins dan Coulter, 2003) iaitu: 1. Kawalan Pasaran: Kaedah kawalan yang menekankan penggunaan mekanisme pasaran bagi membentuk standard yang diguna pakai sebagai sistem kawalan. 2. Kawalan birokratik: Kaedah kawalan yang menekankan autoriti organisasi. Ia bergantung kepada mekanisme pentadbiran dan hierarki. Peraturan, undang-undang, prosedur, polisi, aktiviti yang standard, penjelasan deskripsi kerja dan bajet digunakan supaya pekerja dapat menunjukkan tingkah laku yang dikehendaki dan memenuhi standard. 3. Kawalan sukuan: Tingkah laku pekerja dijanakan oleh perkongsian niali-nilai, norma-norma, tradisi-tradisi, upacara-upacara dan lain-lain aspek budaya organisasi. Majlis anugerah kecemerlangan dengan memberi ganjaran adalah upacara signifikasi bagi mengawal tingkah laku pekerja. Kawalan sukuan atau puak bergantung kepada individu dan kumpulan bagi mengenalpasti tingkah laku yang wajar, diharapakan, serta penilaian pencapaian.

Terdapat pelbagai dimensi dimensi budaya yang dihuraikan oleh penulis iaitu dimensi budaya yang dibuat Hofstede dan juga Fullan bersama Hargraeves (1996).

Dimensi Dimensi Budaya berdasarkan Hofstede Fullan dan Hargraeves 1. Individualisme lawan kolektivisme Individuakisme - mementingkan diri dan keluarga, individu patut buat keputusan, Cth: Amerika

Kolektivisme individu saling bergantung, keputusan ramai dihargai, mementingkan kesetiaan. Cth: Israel dan Jepun 2. Jarak kuasa

Jarak kuasa tinggi- negara yang mementingkan jarak kuasa tinggi menggunakan kedudukan pangkat menekankan formality dan autoriti. Jarak kuasa rendah pekerja dalam pelbagai tahap tidak mengancam antara satu sama lain. 3. Mengelakkan ketidakpastian Rendah darjah ketidakpastian-budaya yang toleran dengan ketidakpastian/ kekaburan mempertimbangkan keselamatan, cenderung mengelak konflik, dan memerlukan konsensus untuk membuat keputusan. 4. Maskulin lawan feminin Budaya maskulin-mementingkan kriteria ketegasan dan materialisme. Budaya feminin- mementingkan hubungan baik dan bertimbang rasa kepada orang lain. Orientasi masa Nilai-nilai budaya berorientasikan masa depan atau masa lampau (jangka panjang/jangka pendek) 1. Budaya individualistik. -budaya dominan -hampir tidak wujud penyeliaan rakan sejawat di sekolah -menerima sedikit sokongan/maklumbalas dari staf professional lain -maklumbalas hanya daripada murid. -punca:pemisahan fizikal, kurang masa, mendatangkan risiko. 2. Budaya balkanized/berpuak-puak - guru bekerja dan bersosial bersama - membawa kepada komunikasi buruk - harapan tidak konsisten kepada pelajar. - wujud kerana sifat pengkhususan subjek dan jabatan. - Ciri-ciri: tidak tahu visi sekolah, tidak suka orang memberi idea, tidak berminat menghadiri kursus pembangunan diri dan lain-lain lagi.

3. Budaya kolaboratif berfungsi sepenuhnya. - sukar dibentuk - bercirikan saling menerima, kepercayaan, keterbukaan, perkongsian dan pengiktirafan

- ciri-ciri:pelajar suka ke sekolah, perkongsian idea dikongsi dalam mesyuarat, - guru sukarela beri latihan dan kepakaran kepada guru-guru lain, penglibatan dalam kumpulan dan laian-lain.

4. Budaya kolaboratif selesa. - bounded collaboration - tidak menyeluruh dan melangkaui sempadan - perkongsian bahan pengajaran dan beri nasihat secara rutin. - Kolaboratif jangka pendek dan pada isu-isu semasa. 5. Budaya kolaboratif pura-pura. - wujud dari tindakan pengurusan yang mewujudkan budaya kolaboratif dengan mewajibkan program-program dan prosedur birokratik. - Guru tidak menghargai apabila dipaksa.

6. Budaya erat - menekankan konsensus, kesepakatan dalam mencapai matlamat, bermotivasi.

Nilai nilai yang dihuraikan di atas bertujuan untuk mengenalpasti budaya-budaya yang mungkin terbentuk di sekolah serta memberi pendedahan kepada pentadbir sekolah mengenai pilihan sama ada mahu mengekalkan budaya sedia ada ataupun sebaliknya membuat perubahan dengan mengubah budaya sekolah yang lebih sihat demi mencapai kecemerlangan.

3.5 Bagaimana Budaya Di Pelajari Di Sekolah Oleh kerana budaya sekolah menggerakkan tingkah laku orang atau kumpulan di dalam sistem persekolahan itu sendiri. Kini perhatian lebih tertumpu kepada budaya organisasi dan pembangunan keadaan-keadaan yang merangsang penciptaan budaya sekolah berkesan. Ini menjadi cabaran dan satu tanggungjawab ke atas bahu kepemimpinan sekolah yang sepatutnya boleh menjadi 'transformational school leaders' yang membangun dan memantapkan budaya kolaboratif, mengupayakan guru-guru menerusi perkongsian bijak dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah secara kolektif.

Budaya tidak wujud secara tiba-tiba tetapi perlu dipelajari dan di fahami. Warga sekolah mempelajari budaya melalui pelbagai cara termasuk cerita, upacara, simbol material, bahasa dan wira.

3.6 Kepentingan Budaya Sekolah Menurut sumber lain, Schein (1985) mendefinisikan budaya sesebuah organisasi sebagai "tanggapan dan kepercayaan yang dikongsi bersama oleh ahli-ahli organisasi, berlaku secara tidak disedari, dan dalam bentuk 'taken-for-granted' sesebuah organisasi itu melihat persekitaran dan dirinya sendiri". Manakala Holly dan Southworth (1989) mentakrifkan budaya sekolah sebagai "konteks dan setting sekolah, proses dalamannya dan makna di mana ahli-ahli organisasi menyatakan dunia pekerjaan mereka". Ringkasnya kedua-dua definisi menunjukkan suatu proses yang berterusan dan bersifat evolusi, dan digerakkan oleh tekanan luaran, potensi dalaman, respon kepada hal-hal kritikal...dan faktor-faktor peluang. peranan penting (antara peranan-peranan lain) pemimpin dalam membangun budaya yang wajib disedari ialah; pemimpinlah yang menggerak dan mengekalkan wawasan yang jelas, visi yang dikongsi dan dibangunkan bersama oleh seluruh ahli organisasi sekolah. Sekolahsekolah yang menuntut 'mengongsi visi' digelar sebagai 'high consensus schools'. Namun penulis menyatakan bahawa kepimpinan sekolah yang hanya menumpu kepada struktur dan kawalan tanpa mempedulikan aspek budaya hanya membantutkan kemajuan. Melalui literatur penulis, kepentingan budaya sekolah sekolah dapat dijelaskan seperti di bawah (The Southeast Educational Laboratory (SEDL): Budaya membantu usaha menambah baik seolah bagi pelajar berisiko Budaya menjadi fokus dan tujuan sekolah yang jelas kerana budaya menjadi gam yang mengikat ahli bersama menjayakan misi sekolah Budaya boleh menjadi penghalang kepada kejayaan sekolah dan mewujudkan penindasan dan diskriminasi kepada sub kumpulan dalam sekolah. Apabila sekolah ingin maju fokus perlu diberi kepada nilai-nilai, kepercayaan dan norma-norma di sekolah dan persekitaran sekolah. Perubahan yang fundemental seperti perubahan dalam pengajaran dan struktur pembuatan keputusan memerlukan kefahaman, mengubah budaya sekolah dan perubahan budaya mengambil masa yang lama. Budaya sekolah mempunyai hubungan yang kuat dengan pencapaian pelajar (Peterson, 1999)

3.7 Budaya sekolah dan keberkesanannya Menurut penulis budaya sekolah adalah kepercayaan, amalan-amalan, sikap-sikap, sejarah dan cerita-cerita tentang sekolah itu. Sekolah berbudaya positif mempunyai tahap kepercayaan yang tinggi sesama warga, penglibatan dalam pembuatan keputusan yang diamalkan dan komunikasi

terbuka dihargai. Sementara itu di sekolah yang berbudaya negatif, wujud perasaan syak wasangka, pemusatan pembuatan keputusan dan komunikasi yang buruk (Whitaker dan Keedy, 2005). Research For Better School yang mengkaji lebih daripada 200 buah sekolah cemerlang di Amerika Syarikat menyenaraikan beberapa ciri yang hampir sama dimiliki oleh sekolah-sekolah cemerlang itu yang berkait rapat dengan budaya sekolah yang positif. Antaranya adalah: Sekolah menyediakan kemudahan kemudahan yang maksima kepada pelajar. Kurikulum berfokus kepada isi kandungan dan kemahiran. Kepimpinan menyediakan sumber dan visi Guru-guru disediakan dengan sumber-sumber yang mencukupi Sekolah tidak menerima alasan.

Dalam sumber lain pula, Hussein Mahmood (1993) dalam bukunya "Kepemimpinan dan Keberkesanan Sekolah" berkata; "Walau bagaimanapun , di peringkat sekolah pada keseluruhannya, seluruh cara hidup atau cara bekerja - yang dikatakan budaya sekolah serta sistem-sistem tertentu yang menghalang kejayaan sekolah perlu dikaji semula dan diperbetulkan segera. Jika tidak, segala apa juga usaha untuk memajukan sekolah, kemungkinan matlamat yang sepatutnya dicapai tidak dicapai."

Menurut beliau usaha untuk memajukan sekolah hendaklah berfokuskan; Pencapaian matlamat sekolah, iaitu pelajaran dan pencapaian akademik para pelajar; Penyelesaian punca-punca masalah yang menyebabkan keadaan sekolah demikian; Membentuk atau mewujdukan budaya baru bagi menggantikan budaya yang sedia ada melalui (b) atau memperkukuhkan budaya yang didapati produktif; dan Menggerakkan segala tenaga di sekolah dan di luar sekolah ke arah pencapaian matlamatmatlamat sekolah melalui kepemimpinan pengetua.

Kajian terhadap Program Peningkatan Kurikulum dasn Kemajuan Pendidika (PKKP) Jabatan Pendidikan Pahang, Edisi Kedua (1999); Satu Penilaian dan Cadangan Pembaharuan menyebut faktor-faktor berikut sebagai penghalang kepada peningkatan dan dengan itu mstilah dibasmi dan dielakkan: Visi bersama tidak dijelaskan dan tidak dihayati oleh setiap anggota; Mesyuarat/perbincangan mengenai strategi yang terlalu kurang;

 Sikap tidak cakna; Anggota yang masih tidak mahu berubah dari 'zon selesa'; Cepat berpuas hati atau puas hati yang melampau; Pemimpin organisasi tidak terlibat dan tidak ikut serta untuk membuat perubahan; Tiada usaha yang lebih atau tiada pengorbanan; Terlalu cepat mengisytiharkan kemenangan; Tiada kemenangan jangka pendek yang boleh diraya atau dibanggakan oleh organisasi menyebabkan hilang momentum untuk berubah dan anggota yang kecewa akan memasuki kumpulan yang menolak perubahan.

4.0 Budaya dan keberkesanan sekolah

4.1 Nilai-Nilai Budaya Positif Sekolah 4.1.1 Kolaboratif Norma kerja berpasukan adalah berkongsi kerja, wujud hubungan, interaksi dan diskusi sesama warga sekolah. Bekerja secara kolaboratif adalah faktor penting kepada penambahbaikan yang berterusan yang boleh meningkatkan semangat dan rasa setiakawan di kalangan guru serta menggalakkan integrasi kurikulum dan pengajaran. Pasukan yang bersifat kolaboratif adalah wadah kepada penambahbaikan sekolah (Vann, 2000). Kerja secara berpasukan adalah produktif kerana tugasan disiapkan dengan jayanya pada masa yang ditetapkan. Mengikut Gordon (2004) ciri-ciri pasukan kerja yang efektif adalah berkongsi nilai-nilai yang sama, mempunyai fokus yang jelas, kepelbagaian, kejelasan peranan, tahap kolaboratif yang tinggi, sokongan pentadbiran, strategi pembuatan keputusan yang efektif dan berterusan memberi komitmen kepada pasukan.

4.1.2 Pasukan kerja Robbins (1998) mendefinisikan pasukan kerja sebagai usaha individu untuk menghasilkan prestasi yang menjangkaui jumlah input prestasi individu. Pasukan kerja juga didefinisikan sebagai kumpulan individu yang mempunyai kemahiran yang saling melengkapi serta mempunyai komitmen dan bertanggungjawab mencapai matlamat yang sama (Greenberg dan Baron, 1997). Dalam perkataan lain, pasukan kerja adalah hasil kombinasi individu-individu yang bekerjasama mencapai matlamat organisasi dan hasilnya melebihi daripada hasil yang diakibatkan oleh kerja yang dilakukan secara individu. Pasukan yang berkesan biasanya mempunyai matlamat yang jelas dan dapat memberi hala tuju serta komitmen ahli-ahli.

4.1.3 Kesepaduan ahli-ahli Organisasi yang mengalami pertelingkahan dalaman dan kurang kerjasama dalam kumpulan dalam menyiapkan tugasan adalah kurang berkesan berbanding dengan organisasi yang ahli-ahlinya memberi kerjasama, persetujuan dan saling menyukai antara satu sama lain (Robbins dan Coulter, 2003). Kajian mendapati semakin tinggi kesepaduan antara ahli-ahli kumpulan semakin tinggi kecenderungan mengikut matlamat dan organisasi yang tinggi darjah kesepaduan lebih berkesan dan lebih tinggi produktivitinya.

4.1.4 Norma teratur Persekitaran yang selamat dan teratur bagi semua warga sekolah, jangkaan yang tinggi kepada murid, objektif yang jelas, peranan yang jelas, kod tingkah laku dan memantau kemajuan murid bagi memastikan keselamatan dan peraturan terkawal. Budaya yang menekankan kekemasan dan teratur memastikan kegiatan harian dapat dilaksanakan dengan licin dan berkesan. Warga sekolah tidak kabur dengan kehendak dan aspirasi sekolah. Pelajar dan guru faham peraturan sekolah kerana sekolah menjelaskan peraturan sekolah kepada warga sekolah dengan cara yang jelas.

4.1.5 Konsensus Inovasi cenderung berjaya sekiranya semua warga sekolah terlibat daripada mula hingga ke akhir proses. Warga sekolah mesti memahami dan bersetuju dengan tanggungjawab, risiko, pengorbanan dan ganjaran yang dikaitkan dengan perubahan. Konsensus yang tulen adalah asas kepada perkongsian kepunyaan dan perkongsian komitmen diperlukan bagi melaksanakan inovasi yang bermakna (Gordon, 2004). Persetujuan dan konsensus menjadikan keputusan lebih baik dan dilaksanakan dengan jayanya. Warga sekolah lebih seronok melaksanankan keputusan yang mereka buat bersama dan mereka jarang mempertikai keputusan yang dibuat bersama.

4.1.6 Bantuan dan sokongan luar Sekolah tidak wujud secara terasing dan ianya dipengaruhi oleh entiti lain seperti komuniti, daerah dan dunia luar. Kegagalan menyesuaikan diri antara perancangan sekolah dengan perancangan kumpulan sokongan luar dapat menghalang kejayaan sekolah. Sekolah juga boleh membina rangkaiannya di peringkat kebangsaan yang berminat meningkatkan kemajuan sekolah. Selain itu, konsultan atau perunding profesional juga perlu dalam membuat sebarang perancangan. Kawankawan yang bersifat kritikal yang memberi maklum balas, memberi nasihat bagaimana menambahbaik budaya sekolah. Sekolah seharusnya mengadakan hubungan dengan pelbagai pihak seperti universiti, perniagaan dan industri, serta komuniti. Hubungan baik bersifat kolaboratif memudahkan pembangunan profesional dan menambahbaik sekolah (Graves, 2001).

4.1.7 Pembentukan kepercayaan dan sokongan Salah satu daripada ciri utama pasukan berprestasi tinggi adalah saling percaya-mempercayai. Kepercayaan ialah keyakinan setiap ahli pada kejujuran, sikap dan kebolehan ahli-ahli lain. Saling mempercayai dan saling menyokong ahli-ahli komuniti sekolah perlu ada (Gordon, 2004). Bagi membina kepercayaan ianya harus dimulai dengan komunikasi terbuka dan jujur. Wujudkan saluran berkomunikasi antara kepimpinan sekolah, guru, staf, pelajar dan ibu bapa. Individu utama yang membentuk kepercayaan di kalangan warga sekolah adalah kepimpinan sekolah. Kajian mengenal pasti lima dimensi yang mengaitkan konsep kepercayaan (Robbins dan Coilter, 2003) iaitu: - Integriti : kejujuran dan kebenaran - Kompeten : kemahiran dan pengetahuan teknikal dan interpersona. - Konsisten : kebolehpercayaan, kebolehjangkaan, baik pertimbangan dalam mengendali situasi. - Kesetiaan : kesanggupan melindungi orang sama ada secara fizikal ataupun emosi - Keterbukaan : sanggup berkongsi idea dan informasi secara bebas.

4.1.8 Pembangunan profesional Pembangunan profesional atau pembangunan staf adalah alat utama penambahbaikan sekolah. Pembangunan profesional menyediakan peluang pembelajaran yang berterusan bagi mencapai visi sekolah. Pembangunan profesional diperlukan bagi membantu guru memahami dengan lebih mendalam cara pelajar belajar, menganalisis pengajaran mereka, mengajar lebih kepada pemusatan pelajar dan pengajaran bermakna yang akhirnya membawa kepada penglibatan pelajar secara aktif, pemikiran kritis dan pembelajaran seumur hidup. Selain itu, ia juga dapat menggalakkan semangat setiakawan dan membantu guru membina tujuan yang sama serta memudahkan perancangan eksperimen kolaboratif dan kritikan kepada amalan pengajaran. Sebarang usaha menambahbaik sekolah perlu diiringi dengan pembangunan profesional kerana pembangunan staf mempunyai hubungan yang signifikan dengan pembangunan sekolah (Hopkins et al., 1994). Pembangunan profesional yang berterusan penting bagi memantapkan dan mengemas kini pengetahuan dan kemahiran guru dan pengurusan sekolah sejajar dengan arus perubahan semasa.

4.1.9 Berkongsi budaya Berkongsi budaya merentasi kumpulan, menekankan pencapaian akademik, ethos yang jelas iaitu saling menyetujui dalam tindakan, berkongsi matlamat dan disokong kuat oleh ibu bapa.

4.1.10 Refleksi kritikal Sekolah yang berjaya dan meningkat maju mahu berubah adalah sekolah yang sering memeriksa kembali perlaksanaan program-programnya. Refleksi kritikal membolehkan sekolah mengenal pasi kekuatan dan kelemahan program yang dijalankan. Sesudah dikenalpasti kekuatan dan kelemahan, pengubahsuaian dilakukan dei kemajuan yang berterusan. Input daripada pelajar atau murid dan guru penting kerana guru dan murid terlibat secara langsung dalam program-program sekolah. 4.1.11 Norma pembaikan berterusan Bagi menjamin peningkatan dan pencapaian pembaikan berterusan mesti dilakukan. Membuat analisis, penilaian dan eksperimen dijadikan sebagai alat menambahbaik pengajaran dan profesion guru dalam kelas, meningkatkan pembangunan staf, bagi menjana kemajuan yang berterusan.

4.1.12 Norma mengambil tanggungjawab Murid diberi tanggungjawab memajukan sekolah mereka dan norma mengambil kira pelanggan dengan melibatkan ibu bapa dalam pembuatan keputusan, menimbang keperluan dan harapan murid, mengadakan saluran komunikasi terbuka antara sekolah dengan pelanggan.

4.1.13 Norma sebagai kompetensi guru Ianya berlaku apabila guru diberi peluang melakukan kerja-kerja mencabar, kerja baik guru dihargai dan guru diberi ganjaran apabila cemerlang (Smith, 2002).

4.1.14 Kebajikan Kebajikan guru dan staf perlu dijaga sebaik mungkin. Kebajikan biasanya dihubungkan dengan komitmen dan akauntabiliti pada kerja. Semakin tinggi subordinat berasa dihargai dan dijaga kebajikan semakin tinggi subordinat komited kepada tugasan yang diberi.

4.1.15 Visi yang jelas Ramai penyelidik bersependapat visi adalah salah satu ciri di sekolah yang berbudaya positif (Snyder dan Snyder, 1996; Bulach, 2001; Marriott, 2001; Gordon, 2004). Visi sekolah menyediakan fokus kepada pentadbir sekolah dan lahir daripada proses penilaian kendiri, konsensus, pengalaman kepada kelemahan dan kekuatan dan keperluan kepada pelanggan sekolah. Pembentukan visi perlu berdasarkan kepada konsensus di kalangan ahli sekolah. Sekolah yang berkesan mempunyai visi yang jelas, dikongsi dan difahami oleh semua guru, visi yang jelas membolehkan misi disusun dan dipraktikkan oleh warga sekolah.

4.2 PERANCANGAN Perancangan adalah asas kepada sekolah. Sekolah perlu merancang apa yang dan telah dilakukan oleh para pelajar. Justeru perancangan jangka pendek, sederhana dan jangka panjang diperlukan. Mengikut (Smith, 2002) sekolah-sekolah yang mengamalkan ciri-ciri seperti berikut dianggap berkesan. - komitmen semua staf bagi mencapai matlamat sekolah. - Budaya yang menghargai peranan guru dalam meningkatkan kejayaan murid - Budaya percaya-mempercayai antara guru-guru dan guru besar yang membenarkan kritikan demi meningkatkan kualiti sekolah - Kesedaran pentingnya pembangunan staf dalam meningkatkan kualiti sekolah

Sekolah yang berkesan, kurang masalah burnout dan kurang tekanan dikenalpasti mempunyai ciriciri berikut (Smith, 2002): - kepercayaan : ia mesti dilakukan secara pasukan dan pasukan ini dipercayai mampu melakukan tugasna yang diberikan - keterbukaan: kepimpinan terbuka, komunikasi baik dan budaya di mana keputusan bersama serta permasalahan diselesaikan dengan semangat bersama - boleh didekati: isu perlu dikongsi bersama rakan-rakan dan semua orang boleh didekati bagi menyelesaikan masalah - kejujuran : kejujuran membawa kepada kesepakatan kerja - perkongsian: hierarki selalu menghasilkan ketidakpuasan. Budaya demokratik mengurangkan tekanan. Guru perlu berkongsi nilai, pengetahuan, kepakaran, tanggungjawab dan sumber - nilai-nilai: penekanan kepada sikap toleran dan saling bekerjasama mengurangkan tekanan kerana nilai-nilai ini mengutamakan hubungan manusia - pengetahuan dan kepakaran : semua sekolah seharusnya menjadi komuniti pembelajaran di mana guru dan murid belajar berterusan. Justeru pengetahuan dan kepakaran dapat dikongsi bersama - tanggungjawab : peranan dan tanggungjawab seharusnya fleksibel dengan sedikit kelonggaran hierarki dengan membenarkan guru membuat keputusan - sumber-sumber : semua sumber termasuk manusia perlu dikongsi bersama secara saksama - jenaka : masalah hubungan kerja mudah wujud tanpa suasana jenaka dan gelak ketawa di kalangan staf

- sokongan : sokongan kolaboratif dalam kumpulan dan antara kumpulan banyak membantu . individu yang mersai dipercayai dan disokong bekerja kuat dan berani mengambil risiko meningkatkan kualiti - saling memahami : wujud hubungan sosial yang harmoni - kesetiakawan : perlu budaya kolaboratif di mana kekuatan dan kelemahan sejawat dikenalpasti dan digunakan bagi faedah sekolah - individu : guru perlu mengenal diri, emosi dan kemungkinan reaksi semasa situasi emosional - kenyataan : kaedah yang realistik perlu dipraktikkan mengikut situasi sekolah

4.3 Pengupayaan guru Pelbagai definisi merujuk pengupayaan guru antaranya kebolehan guru, kebebasan, autonomi, impak, kepimpinan, kuasa, tanggungjawab, rasa kendiri, efikasi kendiri, perkembangan profesional, penglibatan guru dengan pentadbiran dan penstrukturan semula sekolah. Pengupayaan di kalangan staf menggalakkan persekitaran kerja yang positif yang akhirnya meningkatkan kompetensi guru. Kompetensi guru pula meningkatkan pencapaian sekolah.

4.4 Komunikasi dan dokumentasi Komunikasi penting dalam mempengaruhi keberkesanan organisasi sekolah. Komunikasi bukan hanya bersifat komunikasi bersemuka tentang pengajaran dan pembelajaran, tetapi juga dokumen penting yang memegang akauntabiliti sekolah pada ibu bapa dan Kementerian Pelajaran. 4.5 Keakraban kumpulan Keakraban kumpulan merujuk sejauh mana ahli-ahli dalam kumpulan tertarik antara satu sama lain. Selain itu, mereka setia antara satu sama lain, merasa selamat apabila bersama dan sentiasa memberi galakan sesama ahli, mewujudkan suasana harmoni, menetapkan piawaian dan bersifat menyokong. 4.6 Kepercayaan Hubungan kerja yang positif hanya dapat dicapai sekiranya wujud kepercayaan dan kepercayaan juga mewujudkan budaya sekolah sepakat. Dalam budaya sekolah sepakat norma-norma ini berlaku apabila : - Umumnya wujud persetujuan bersama pada tujuan dan matlamat sekolah - Pembuatan keputusan yang memberi kesan kepada sekolah seharusnya melibatkan guru-guru. - Guru memiliki kepakaran dalam bidang masing-masing, mereka perlu dihargai dan digunakan. - Diskusi dan pembuatan keputusan berlangsung tanpa perasaan sakit hati.

- Budaya sekolah yang menyokong warga sekolah bekerjasama, mengembangkan profesion, ikatan sosial dan kolaboratif.

Apabila wujud perasaan saling mempercayai di kalangan warga sekolah, hubungan positif terjalin. Hubungan positif dengan rakan-rakan sejawat penting dan mempengaruhi kelicinan perjalanan sekolah dan menentukan kejayaan perubahan yang dibuat.

4.7 Pemudah cara Deal dan Peterson (1994) menyenaraikan ciri-ciri budaya sekolah yang mempengaruhi pencapaian sekolah. Ciri-ciri itu adalah : - kepercayaan, nilai dan budaya menyokong dalam aktiviti harian. - Guru-guru percaya setiap murid boleh melakukan yang terbaik, guru menghargai literasi dan membantu murid. - Ibubapa terlibat dengan pembelajaran murid di sekolah dan dirumah. - Pengukuhan yang berterusan. - Mempunyai misi bersama yang jelas memajukan literasi. - Meraikan pencapaian murid melalui tradisi dan majlis bagi menonjolkan hala tuju. Peterson (2002) membahagikan budaya sekolah kepada dua iaitu budaya sekolah positif dan budaya sekolah toksik seperti yang dinyatakan dalam Jadual 1.0.

Jadual 1.0: Budaya sekolah Positif Toksik - Perasaan perkongsian nilai-nilai dan tujuan yang meluas - Norma pembelajaran dan penambahbaikan yang berterusan - Rasa komitmen dan bertanggungjawab kepada pembelajaran semua pelajar - Kolaboratif dan hubungan kesetiakawan - Peluang kepada staf untuk refleksi dan berkongsi amalan personal - Rasa kurang jelas tujuan - Wujud norma yang mengukuhkan kepada tidak mahu aktiviti - Menyalahkan murid kerana kegagalan - Tidak menggalakkan kolaboratif

4.8 Konsistensi Keadaan yang konsisten ini adalah kuasa yang kuat sebagai sumber kestabilan dan integrasi dalaman yang lahir daripada minda yang sama dan kekuatan persetujuan (Senge, 1990).

4.9 Misi Organisasi yang berjaya mempunyai hala tuju dan tujuan yang jelas yang dapat mendefinisikan matlamat dan objektif strategik dan menjelaskan visi cara organisasi dilihat pada masa hadapan. Kajian Fey dan Denision (2000) tentang keberkesanan organisasi dan budaya di Rusia menunjukkan faktor penyesuaian diri dan penglibatan adalah dimensi budaya yang penting dalam mempengaruhi keberkesanan organisasi firma-firma luar di Rusia. Mengikut Field (2005), model organisasi berkesan dapat dilihat daripada dua dimensi iaitu Fokus dalaman dan fokus luaran dan Fokus fleksibiliti dan fokus kawalan. Fleksibiliti memudahkan perubahan, manakala kawalan membolehkan ketahanan dalam operasi. Apabila dua dimensi ini dilukis secara mendatar dan menegak, maka empat model organisasi berkesan dapat diplotkan iaitu: 1. Model hubungan manusia. Memberi penekanan pada pembangunan persoanal organisasi. 2. Model sistem terbuka. Berkesan apabila ia menguasai input-input daripada persekitarannya. Misalnya University Alberta menggunakan model ini apabila ia prihatin dengan kualiti dan bilangan pelajar yang masuk dan apakah pekerjaan yang mereka dapat selepas tamat belajar. 3. Model matlamat rasional. Organisasi dianggap sebagai berkesan apabila ia dapat mencapai matlamat yang dinyatakan. 4. Model proses dalaman. Memberi fokus kepada keberkesanan proses transformasi dalaman. Misalnya syarikat Hamiltons Stelco Inc. menguji kaedah membuat keluli bagi menentukan persaingan harga dan kualiti, ianya memfokus kepada proses dalaman.

Model Competing Values menyarankan supaya organisasi itu mementingkan keseimbangan keempat-empat model berkesan itu. Dalam model ini terdapat tiga set competing values iaitu: 1. Antara fokus internal dan eksternal. Sekiranya organisasi menfokus lebih kepada satu maka kurang kepada yang satu lagi. Contohnya Apple Computer memberi fokus luaran iaitu kepada pelanggan dengan membuat komputer yang mudah digunakan dan mesra pelanggan. Intel pula memberikan fokus dalaman iaitu membina central processing units (CPU) yang berkuasa pada harga yang rendah.

2. Antara fleksibiliti dan kawalan. Fleksibiliti membolehkan respon yang cepat pada perubahan dan nilai-nilai inovasi. Nilai-nilai kawalan mementingkan stabiliti dan kebolehjangkaan. Ini bermakna kerja-kerja rutin dilakukan dengan baik namun perubahan sukar berlaku. 3. Perasaan keperluan dan pembangunan manusia dalam organisasi dan keperluannya menyempurnakan tugasan. Contohnya hospital swasta yang prihatin dengan pesakit yang dirawat dan kadar kejayaan dalam pembedahan (model matlamat rasional). Ia juga menekankan prosedur dijalankan (proses dalaman), kemahiran dan kebolehan staf (model hubungan manusia). Hospital swasta memerlukan keuntungan. Dengan mengamalkan tiga set nilainilai itu, ia boleh memberi kesan kepada matlamat untuk mencapai keuntungan.

5.0 Pemantapan Budaya Dan Komitmen Sekolah. Sikap adalah salah satu komponen dalam budaya. Justeru itu, pemantapan budaya difikirkan perlu dalam suasana menghadapi pelbagai cabaran khususnya bagi menjana pendidilkan negara ke mercu kejayaan dan membina modal insane yang mempunyai piawaian antarabangsa. Budaya menentukan jatuh atau bangunya sesuatu masyarakat. Sekolah merupakan salah satu pengantara di mana budaya menular di kalangan pelajar. Hakikatnya semua sekolah mempunyai budaya unik tersendiri sama ada ia budaya sihat mahupun tidak. Persoalan yang sering dibangkitkan hari ini sama ada budaya sekolah kini sentiasa menyokong visi dan misi sekolah ataupun sebaliknya mengamalkan budaya yang menongkah arus perdana? Pihak pengurusan dan kepimpinan sekolah perlu peka dan arif dengan situasi dan kedadaan persekitaran pelajar di sekolah. Mereka perlu sedar tentang kewujudan budaya sekolah sedia ada sekiranya ingin melakukan perubahan dan penambahbaikan. Antara lang langkah-langkah awal adalah merek perlu mengenalpasti jenis budaya yang terdapat di sekolah dan merancang strategi penambahbaikan budaya sekolah. Kepimpinan sekolah boleh menggunakan instrument tinjauan yang dibina dengan perancangan khas bagi tujuan tersebut. Berdasarkan cadangan Saphier King (1985), terdapat 12 tingkah laku budaya sekolah yang sihat yang perlu diberi penekanan iaitu : i. Semangat setiakawan ii. Eksperimentasi iii. Tinggi harapan iv. Kepercayaan dan keyakinan v. Sokongan yang tidak berbelah bahagi vi. Hala tuju kepada pengetahuan vii. Penghargaan dan pengiktirafan viii. Kasih saying, meraikan, humor

ix. Penglibatan dalam membuat keputusan x. Melindungi yang penting xi. Tradisi-tradisi xii. Jujur dan komunikasi tekbuka Krajewski (1996) mengangap pengetua sebagai chief enclulturing agent. Pengetua berperanan sebagai pengambil inisiatif fasilitator, bervisi dan pemimpin sekolah. Pengetua seharusnya menghidupkan budaya positif di kalangan staf dengan cara memupuk perkongsian tujuan, kepercayaan, nilai, dan teras konsep yang memberi focus kepada pengajaran dan pembelajaran, pembinaan komuniti, kesetiakawan, perkembangan karektor dan isu-isu semasa.antara perkara positif yang perlu diberi penekanan dalam mewujudkan dan mempertahankan budaya positif di sekolah adalah:

Warga sekolah bekerjasama secara kolaboratif dalam semua aspek seperti kurikulum, pengajaran dan pembelajaran dan penialian secara berterusan. Warga sekolah memperlihatkan persekitaran pembelajaran yang ideal, meneroka jurang antara persekitaran sekarang dan persekitaran ideal dan mempertimbangkan alternative bagi merapatkan jurang tersebut. Warga sekolah perlu merancang, melaksana., menilai, membaiki dan menyelasaras tujuan perubahan agi penambahbaikan secara berterusan di bilik darjah dan sekolah secara kolaboratif.

Peterson (1994) menyatakan proses mencorakkan budaya sekolah kolaboratif bukan perkara yang mudah dan juga dapat dilaksanakan dengan cepat. Proses mencorakkan budaya secara kolaboratif melibatkan banyak perkara antaranya adalah: Perlu memahami budaya sedia ada Mengenalpasti norma-norma dan andaian-andaian utama yang menentukan misi utama sekolah dan keperluan pelajar. Memberi peneguhan dan meraikan faktor yang memberi sokongan pada pembentukan budaya kolaboratif dan menukar faktor yang menjadi pemusnah kepada setiakawan.

Daripada tinjauan Foxworth (2002) pula menyenaraikan strategi-strategi bagi mencorakkan budaya sekolah positif antaranya seperti : Melakukan nilai-nilai utama yang telah dipersetujui bersama Mengiktiraf mereka yang bekerja demi sekolah dan pelajar

 Mengiktiraf wira-wira yang mengharumkan nama seklah Bercakap tentang keagungan misi sekolah Raikan pencapaian yang dibuat oleh staf, pelajar dan komuniti Mengekalkan fokus pelajar dengan menceritakan kejayaan Menggunakan bahasa yang jelas bagi membina perkembangan staf dalam menyemarakkan komitmen Mencetikakan kejayaan mencapai matlamat kolaborasi sekiranya mempunyai peluang Berbincang secara bersemuka mengenai perkara negatif Melindungi seumber positif dan berfokus Menambah staf positif dan membina Pastikan usaha dan perancangan ke arah kemajuan dengan memberi sokongan jitu dengan masa, tenaga dan sumber.

5.1 Kepimpinan Sekolah Dan Budaya Penambahbaikan sekolah memerlukan beberapa elemen iaitu kepimpinan sekolah, visi pemimpin dan staf yang kolaboratif, kewujudan tradisi-tradisi, sambutan-sambutan, nilai-nilai dan kepercayaan warga dalam sekolah. Schein (1992) menyatakan kepimpinan mengenakan nilai-nilai dan andaianandaian kepimpinan kepada kumpulan. Kepimpinan seharusnya mempunyai hubungan dengan budaya sekolah. kepimpinan sekolah yang mengabaikan aspek budaya sekolah dalam usaha menjana kejayaan sekolah, hasilnya tidak memuaskan. Sebaliknya kepimpinan perlu membina budaya sekolah positif bagi memastikan kejayaan dan kecemerlangan sekolah. Dalam stuktur organisasi sekolah yang berkesan, ada budaya spesifik yang mengandungi nilai dan kepercayaan yang fundamental. Ia menggerakkan tugas harian dan meningkatkan motivasi pekerja yang terbaik. Pemimpin yang dedikasi dengan budaya dan visi sekolah memudahkan adunan nilai dan keprcayaan staf dalam sekolah. Proses melahirkan budaya berkesan yang bersumberkan visi yang jelas daripada kaloboratif terancang dan pembangunan staf yang membina. Decoux (1999) berstuju tradisi-tradisi, upacara perayaan dan simbol seklah perlu dipupuk dan diiktiraf sama ada mengekalkal yang sedia ada atau melaksanakan semua upacara perayaan dan kebudayaan bergantung kepada keupayaan meningkatkan pencapaian pelajar dan membawa kepada perkongsian visi sekolah. Smith (2002) pula menggunakan istilah ethos dan budaya secara bersilih ganti. Budaya adalah berkaitan dengan nilai-nilai ekplisit dan implisit yang memandu arah warga sekolah di sekolah untuk berinterksi. Warga sekolah membentuk budaya sekolah yang diterajui oleh kepimpinan sekolah dipengaruhi oleh beberapa faktor:

a) Pemisahan fizikal bangunan mempengaruhi sejauh manakah mereka berbual dan berbincang, belajar dan bekerjasama dalam satu pasukan. b) Cara staf berinteraksi sosial menentukan cara mereka bekerjasama. c) Sejarah sekolah dan tradisi lama turut mempengaruhi tingkah laku sekolah semasa. d) Terdapat upacara sambutan atau perayaan dan keramaian yang diatur sebagai salah satu aktiviti sekolah.

Tinjauan literatur menunjukkan pemahaman tentang budaya sekolah adalah prasyarat dalam menjadikan sekolah lebih berkesan sekiranya kepercayaan-kepercayaan ini dikongsi bersama, ia akan menjadi satu budaya yang akan sentiasa diamalkan. Kepimpinan dalam sekolah dianggap sebagai model terbaik untuk dicontohi bersama. Antara ciri-ciri budaya erat adalah seperti: 1) Cara keputusan dibuat. Berkongsi nilai-nilai dan konsensus dalam melaksanakan aktiviti di sekolah 2) Model kepada warga sekolah. Pengetua sebagai hero atau heroin yang melambangkan nilai-nilai teras 3) Percaya unsur rohani penting bagi murid berjaya. Upacara-upacara yang melambangkan perkongsian kepercayaan-kepercayaan seperti bacaan yasin dan sambutan hari perayaan. 4) Model guru dan murid. 5) Upacara-upacara yang signifikan. Bertujuan merikan dan memindahkan nilai-nilai teras. 6) Keseimbangan. Kesimbangan antara inovasi dan tradisi serta antara autonomi dan kawalan. 7) Kesatuan. Penyertaan yang menyeluruh dalam upacara-upacara sekolah.

5.2 Komitmen Organisasi Pekerja merasakan organisasi yang dianggotai adalah sebahagian daripada dirinya. Kejayaan dan kecmerlangan organisasi adalah kejayaan dan kecemerlangan bagi dirinya yang di kenali sebagai komitmen. Komitmen dikatikan dengan kecemerlangan organisasi dan komitmen yang juga dikaitkan dengan budaya dan pengurusan sekolah. Komitmen organisasi adalah merujuk kepada tahap kesungguhan pekerja terhadap organisasi serta keinginan pekerja mengukuhkan keahlian dalam organisasi. Komitmen adalah sikap kesetiaan kepada organisasi yang ditunjjukan oleh pekrja yang ditunjukkan oleh pekerja berasaskan kepada kepercayaan objektif, matlamat dan nilai-nilai yans sama dengan organisasi. Menurut Mowday, Steer dan Porter (1979), kaomitmen adalah tingkah laku individu yang mempunyai kepercayaaan yang kuat terhadap nilai dan matlamat organisasi, semangat sukarela

dalam menignkatkan perstasi organisasi dan keinginan yang kuat untuk terus berada dalam organisasi. Alen dan Meyer (1990) membahagikan komitmen kepada tiga iaitu komitmen efektif, komitmen berterusan dan komitmen normatif. Komitmen efektif bermaksud keinginan pekerja terus berada dalam organisasi kerana keinginan kuat melakukannya. Komitmen ini mempunyai ciri-ciri kesetiaan dan kebajikan. Faktor-faktor berlakunya komitmen efektif adalah : 1. Kepercayaan kepada matlamat dan nilai-nilai organisasi 2. Kesanggupan berusaha demi organisasi 3. Keinginan terus kekal sebagai organisasi.

Komitmen berterusan pula ialah kecendenderungan pekerja kekal dalam organisasi kerana individu itu tidak mampu keluar dari organisasi. Ianya membawa maksud pekerja berusaha untuk terus kekal dalam organisasi kerana memikkan ganjaran yang diterima dan kos yang ditanggung sekiranya meninggalkan organisasi. Komitmen normatif pula merujuk kepada perasaan tanggungjawab pihak pekerja berada dalam organisasi hasil pendedahan kepada dalam organisasi hasil pendedahan kepada matlamat organisasi. Komitmen jenis ini ialah obligasi untuk terus kekal dengan organisasi. Komitmen efektif dan normatif dikaitkan dengan kurang kadar ketidakhadiran kerja, kualiti kerja yang tinggi, penigkatan produktiviti, prestasi dan meningkatkan kepuasan kerja. Komitmen merupakan salah satu faktor kejayaan organisasi dan individu itu sendiri. Pekerja yang mempunyai komitmen yang tinggi melakukan yang terbaik bagi organisasi dan seterusnya meningkatkan keberkesanan organisasi. Kajian-kaijan menunjukkan komitmen dalam organisasi adalah peramal terbaik tingkah laku berbanding dengan kepuasan kerja dan kajian-kajian lepas menunjukkan secara konsisten komitmen mempunyai hubungan positif dengan prestasi organisasi. Tanpa komitmen dan kesabaran yang tinggi, guru atau pekerja akan cenderung merungut dengan tugas yang banyak dan membebankan. Latarbelakang pelajar yang pelbagai dan tahap kesediaan belajar yang rendah di kalangan pelajar menguji kesetiaan dan kesabaran guru. Kajian juga turut menunjukkan bahawa terdapat hubungan antara komitmen dengan lima faktor pengalaman iaitu kerjasama guru, empowerment, sokongan daripada pihak pentadbir, kepuasan gaji yang diterima, sokongan ibu bapa pelajar dan rutin tugas yang kurang. Daripada kajian-kajian yang telah dijalankan, dapat dirumuskan bahawa komitmen guru dipengaruhi oleh beberapa faktor iaitu: 1. Kepimpinan sekolah sama ada guru besar atau pengetua 2. Kedaan tempat kerja 3. Empowerment 4. Sokongan rakan sekerja 5. Nila-nilai kerja

Budaya adalah berkaitrapat dan mempunyai hubungan dengan komitmen terhadap kerja dan keberkesanan sekolah. Budaya yang sihat menjelmakan kekuatan dalaman yang lebih komited kepada organisasi. Budaya yang sihat mencorakkan organisasi atau sekolah yang berpegang dan mengamalkan nilai-nilai yang menjurus kepada kecemerlangan organisasi. Sebaliknya budaya sekolah negatif melemahkan ahli-ahli menggerakkan seluruh tenaga dan masa yang akhirnya memberi impak kepada keberkesanan sekolah. Dapat disimpulkan di sini bahawa sekolah yang berbudaya positif akan turut meningkatkan tahap komitmen guru dan secara tidak langsung seterusnya memberi input kepada kecemerlangan sekolah

5.3 Rumusan

Apa pun budaya atau ciri-ciri yang telah kita kenal pasti untuk membentuk sekolah berkesan, atau yang sedia kita ketahui dan alami sebelum ini tidak akan memberi apa-apa erti dan makna jika kita pemimpin di peringkat sekolah tidak berupaya memberikan komitmen yang bulat dan padu dalam membentuk, membangun dan seterusnya melahirkan sekolah berkesan apatah lagi sekolah berwatak yang dapat dikenali daripada sesuatau ciri atau aspek yang menonjol, tersendiri dan unik. Pemimpin perlulah bersifat transformasional yang berkesan dan menyedari serta menghayati ungkapan watak General Hopper dalam filem animasi In A Bug's Life: " The first rule of leadership, everything is your fault." Dengan kata-kata lain kemunduran, kegagalan, ketidakberkesanan, kelewatan, kelederan dan ketidakcaknaan adalah salah diri kita, berpunca daripada diri kita selaku pemimpin yang tidak berkesan, pemimpin yang tidak berwawasan; ringkasnya pemimpin yang lemah.

Rujukan Asarudin bin Hj. Ashari. 1995. Pengurusan Strategik Di peringkat Sekolah.Jurnal Pendidikan Persatuan Kebangsaan Pengetua-Pengetua Sekolah Menengah Malaysia, 34:22-27. Deal, T. E. dan Peterson, K. (1994). The Principles Role in School Culture. Washington DC ; National Association of Elementary School Principals. Fey, C. F. dan Denision, D. R. (2000). Organizational Culture and Effectiveness : The Case of Foreign Firms in Russia. http://search.yahoo.com/search?p=organizational cutlture and effectiveness Gordon, S. P. (2004). Professional Development for School Improvement : Empowering Learning Communities. Boston : Pearson. Graves, D. H. (2001). Build Energy with Colleagues, Languange Art, 79(1), 12-19. Greenberg, J. dan Baron, R. A. (1997). Behaviour in Organizations: Understanding and Managing the Humanside of Work. 6th ed. New Jersey. Hamzah Mohamed. (1999). Guru Berkesan Dalam Merealisasikan Pendidikan Cemerlang. Ceramah Siri 1 (Ceramah 3) Motivasi Personel anjuran Majlis Guru Besar Daerah Maran dan Pejabat Pendidikan Daerah Maran 1999. Hamzah Mohamed. (1999). Pembangunan Sekolah Berkesan Dalam Konteks Sekolah Berwatak Konsep Dan Komitmen. Ceramah Siri 1( Ceramah 6) Motivasi Personel anjuran Majlis Guru Besar Daerah Maran dan Pejabat Pendidikan Daerah Maran 1999. Hersey,P. and Blanchard,R.K., ( 1973). Grid Principles and Situationalism : Both. A Response to Blake and Mouton, Group and Organization Studies. Hopkins, D., Ainscow, M. dan West, M. (1994). School Improvement in an Era of Change. New York : Teachers Press. Hussein Mahmood. 1993. Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah.Dewan Bahasa dan Pustaka. Muhamad Bustaman bin Haji Abdul Manaf. 1997. Pengurusan Strategik :Satu Pengenalan kepada Peranan dan Amalan Konsepnya dalam Pengurusan Sekolah. Jurnal Pengurusan Pendidikan 7(1):14 Mohamed Sulaiman. "Corporate strategy and structure of high performing manufacturing firms." Malaysian Management Review, March 1993. Peterson, K. D. (2002). Positives or Negative? Journal Of Staff Development. Pp. 10-15. Ramaiah. AL 1999. Kepimpinan Pendidikan : Cabaran Masa Kini. Kuala Lumpur. IBS Buku Sdn. Bhd. Robbin, S. P. dan Coulter, M. (2003). Management. 7th ed. New Jersey. Prentice Hall. Robbins, S. P. (1998). Organizational Behaviour. Edisi kelapan. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization. New York : Doubleday/Currency. Smith, R. (2002). Creating Effective Primary School : A Guide for School Leaders and Teachers. UK: Kogan Page. Vann, A. S. (2000). Shared Decision-Making Committees : Power without power. The Education Digest. 65(6), 67-69. Wan Mohd. Mahyiddin. (1996). Kepimpinan : Sorotan pelbagai aspek bagi meningkatkan kualiti dan pencapaian. Penerbitan Fajar Bakti Sdn. Bhd. Yahya Don, Azizah Ismail dan Yaakob Daud. (2006). Kepimpinan dan Pembangunan Pelajar Sekolah di Malaysia. PTS Professional. Posted by baharom at 7:26 PM