Elogio del lder incompleto

por Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge

Febrero 2007
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Ningn lder es perfecto. Los mejores no tratan de serlo: se concentran en perfeccionar sus fortalezas y en encontrar a otros que puedan compensar sus limitaciones.

Elogio del lder incompleto

por Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge

emos llegado a esperar demasiado de nuestros lderes. Los ejecutivos de alto rango, se supone, deben tener la capacidad intelectual para entender cuestiones inconmensurablemente complejas, los poderes imaginativos para describir una visin de futuro que despierte el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para convertir la estrategia en planes concretos y las destrezas interpersonales para fomentar el compromiso con emprendimientos que, de fracasar, podran costarle el trabajo a muchas personas. Por desgracia, es imposible que una misma persona pueda cumplir con esos estndares. Es hora de acabar con el mito del lder completo, aquella persona perfecta que se encuentra en la cima y tiene todo resuelto. De hecho, mientras antes los lderes dejen de tratar de ser todo para todos, mejor les ir a sus organizaciones. En el mundo actual, el trabajo del ejecutivo ya no consiste en ordenar y controlar, sino en cultivar y coordinar las acciones de los dems en todos los niveles de la organizacin. Slo

cuando los lderes llegan a verse a s mismos como personas incompletas con fortalezas y debilidades, son capaces, confiando en los dems, de compensar las habilidades que les faltan. Desde luego, las corporaciones se han ido volviendo menos jerrquicas y ms colaborativas durante dcadas, debido a que la globalizacin y la creciente importancia del trabajo intelectual requieren que la responsabilidad y la iniciativa se distribuyan entre ms personas. Adems, ahora resulta posible que grandes grupos de personas coordinen sus acciones, no slo reuniendo mucha informacin en algunos lugares centralizados sino tambin reuniendo mucha informacin en muchos lugares a travs de redes cada vez ms amplias dentro y fuera de la empresa. La enorme complejidad y ambigedad de los problemas nos llevan a darnos cuenta de nuestras fallas. Cada vez se toman ms decisiones en el contexto de mercados globales y de fuerzas financieras, sociales, polticas, tecnolgicas y ambientales que cambian 3

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rpidamente, y a veces radicalmente. Y todos los stakeholders activistas, reguladores, empleados, ecologistas, entre otros tienen exigencias respecto de las organizaciones. Es imposible que una persona se mantenga a cargo de todo. Pero el mito del lder completo (y el consiguiente miedo a parecer incompetente) lleva a muchos ejecutivos a tratar de hacer justamente eso: agotarse y perjudicar a sus organizaciones en el proceso. El lder incompleto, en cambio, sabe cundo hacerse a un lado: cundo dejar que aquellos que conocen el mercado local elaboren el plan de publicidad o cundo permitir que el equipo de ingeniera se maneje segn su idea de lo que necesita el cliente. El lder incompleto tambin sabe que el liderazgo existe a lo largo de toda la jerarqua de la organizacin: donde sea que puedan encontrarse experticia, visin, nuevas ideas y compromiso. Hemos trabajado con centenares de personas que han debido lidiar con el peso del mito del lder completo. En los ltimos seis aos, nuestro trabajo en el Centro de Liderazgo del MIT incluy el estudio del liderazgo en muchas organizaciones y la enseanza del tema a altos ejecutivos, mandos medios y estudiantes de MBA. En nuestros programas basados en la prctica, analizamos numerosos relatos de cambios organizacionales y vimos cmo los lderes se esfuerzan por enlazar iniciativas estratgicas que se implementan de arriba hacia abajo con ideas vivaces del resto de la organizacin. Todo este trabajo nos llev a desarrollar un modelo de liderazgo distribuido. Este marco, que sintetiza nuestras investigaciones con las ideas de otros acadmicos expertos en liderazgo, concibe el liderazgo como un conjunto de cuatro capacidades: la construccin de sentido (comprender el contexto en que operan una empresa y sus trabajadores), el relacionamiento (establecer relaciones dentro y entre las organizaciones), el envisionamiento (crear una perspectiva de futuro convincente) y la inventiva (desarrollar nuevas formas de plasmar esa visin). Aunque algo simplificadas, estas capacidades cubren las habilidades intelectuales e interpersonales, racionales e intuitivas, y conceptuales y creativas que se requieren en el entorno de negocios actual. Rara vez, o casi nunca, una persona tiene el mismo nivel de habilidad en las cuatro dimensiones. Por ende, los lderes incompletos se distinguen de los lderes incompetentes porque comprenden en qu son buenos y en qu no lo son, y tienen buen criterio respecto de cmo pueden trabajar con los dems para desarrollar sus fortalezas y compensar sus limitaciones. A veces los lderes deben desarrollar ms aquellas capacidades en que son ms dbiles. Los recuadros de este artculo brindan algunas sugerencias acerca de cundo y cmo

hacerlo. Sin embargo, otras veces es ms importante que los lderes encuentren a otras personas y trabajen con ellas para compensar sus debilidades. Los equipos y las organizaciones no slo los individuos pueden usar este marco para diagnosticar sus fortalezas y debilidades, y para encontrar formas de equilibrar sus conjuntos de habilidades.

Construccin de sentido
El trmino construccin de sentido (sensemaking) fue acuado por el psiclogo organizacional Karl Weick, y significa simplemente lo que dice: comprender el sentido del mundo que nos rodea. Los lderes constantemente tratan de comprender los contextos en los que operan. Cmo las nuevas tecnologas reformarn el sector? Cmo modificarn las expectativas culturales cambiantes el papel de los negocios en la sociedad? Cmo afecta la globalizacin de los mercados laborales los planes de contratacin y expansin? Weick compar el proceso de construccin de sentido con la cartografa. Lo que incluimos en el mapa depende de hacia dnde miramos, en qu factores decidimos concentrarnos y qu aspectos del territorio elegimos representar. Dado que estas elecciones determinan el tipo de mapa que producimos, no existe el mapa perfecto de un territorio. Por lo tanto, la construccin de sentido es ms que un acto de anlisis: es un acto de creatividad (vea el recuadro Involcrese en la construccin de sentido). Para los lderes, la clave consiste en determinar cul sera un mapa til segn sus metas particulares y luego dibujar uno que, por el momento, represente adecuadamente la situacin que enfrenta la organizacin. Los ejecutivos con esta capacidad saben cmo captar rpidamente las complejidades de su entorno y explicarlas a los dems en trminos simples. Esto les ayuda a asegurar que todos trabajen en funcin del mismo mapa, resultando as mucho ms fcil analizar y planificar el camino futuro. Los lderes deben tener la valenta de presentar un mapa que ponga de relieve las caractersticas que a su juicio son cruciales, incluso si su mapa no coincide con la perspectiva dominante. Cuando John Reed era CEO de Citibank, la institucin atravesaba por una crisis, vinculada al sector de bienes races. En aquel entonces, la creencia general era que Citibank tendra que mandar a prdidas un valor de US$ 2.000 millones, pero Reed no estaba seguro. Quera comprender mejor la situacin, de modo que, para trazar un mapa del problema, se reuni con sus ejecutivos y con el consejo de administracin, y con potenciales inversionistas, economistas, expertos en bienes races y reguladores federales. No dejaba de pregun-

Deborah Ancona es Seley Distinguished Professor de Administracin en Sloan School of Management del MIT y directora del MIT Leadership Center, en Cambridge, Massachusetts. Es adems coautora (junto a Henrik Bresman) de X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed, que ser publicado en junio 2007 por Harvard Business School Press. Thomas W. Malone es Patrick J. McGovern Professor de Administracin en Sloan School y director de Center for Collective Intelligence del MIT. Wanda J. Orlikowski es Eaton-Peabody Professor de Ciencias de la Comunicacin y profesora de tecnologas de la informacin y estudios organizacionales en Sloan School. Peter M. Senge es el presidente fundador de la Society for Organizational Learning y catedrtico senior en Sloan School del MIT.

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tarse: Qu es lo que no estoy considerando?. Despus de narse con los dems, especialmente con aquellos que no enesas reuniones, tena un conocimiento mucho ms profundo tienden el mundo de la misma manera que ellos. La imagen del problema y recalibr la prdida en US$ 5.000 millones, tradicional del liderazgo no le otorgaba demasiado valor a lo que result ser una estimacin mucho ms precisa. Luego, las relaciones. Se sola pensar que los lderes perfectos no en el tercer trimestre del programa de ocho trimestres del deban buscar consejos de nadie que no fuera de su estrebanco para lidiar con la crisis, Reed se percat de que el procho crculo ntimo, y se esperaba que emitieran decretos en greso se haba detenido. Comenz a hablar con otros CEO vez de conectarse en el plano emocional. Los tiempos han que eran conocidos por sus habilidades para la gestin del cambiado, por supuesto, y en esta era de redes la capacidad cambio. Este proceso informal de benchmarking lo llev a de establecer relaciones de confianza es un requisito del lielaborar un rediseo organizacional. derazgo eficaz. Durante la crisis, los avalos de bienes races, los requisitos Tres formas claves de lograr esto son la indagacin, la de los inversionistas, las exigencias del consejo de adminispersuasin y la conexin. Los conceptos de indagacin y pertracin y las expectativas del equipo de gestin cambiaban suasin surgen del trabajo de los especialistas en desarrollo y deban reevaluarse constantemente. Los buenos lderes organizacional Chris Argyris y Don Schon. Indagar significa entienden que la construccin de sentido es un proceso conescuchar con la intencin de entender verdaderamente los tinuo; dejan que el mapa surja de una convergencia de obpensamientos y sentimientos de quien habla. Aqu, el oyente servaciones, datos, experiencias, conversaciones y anlisis. En suspende el juicio e intenta comprender cmo y por qu la las organizaciones slidas, este tipo de construccin de senpersona que hace uso de la palabra lleg de los datos de sus tido sucede todo el tiempo. Las personas mantienen dilogos experiencias a conclusiones e interpretaciones particulares. continuos acerca de sus interpretaciones de los mercados y La persuasin, como el trmino lo indica, significa explicar las realidades organizacionales. el punto de vista propio. Es la contrapartida de la indagacin, En IDEO, una empresa de diseo de productos, la consy es la forma en que los lderes le dejan en claro a los dems truccin de sentido es el primer paso para todos los equipos cmo llegaron a sus interpretaciones y conclusiones. Los de diseo. Segn el fundador David Kelley, los miembros de buenos lderes separan sus observaciones de sus opiniones y los equipos deben actuar como antroplogos que estudian juicios, y explican su razonamiento sin agresiones ni actituuna cultura desconocida para ellos para entender el prodes defensivas. Las personas con slidas habilidades de reladucto potencial desde todos los puntos de vista. Cuando se cionamiento generalmente son aquellas que encontraron un realiza el brainstorming para un nuevo sano equilibrio entre la indagacin y la diseo, los equipos de IDEO considepersuasin: tratan activamente de enran mltiples perspectivas; es decir, tender las visiones de los dems, pero Involcrese en la trazan mltiples mapas para tener inson capaces de defender sus propias construccin de sentido formacin til en su proceso creativo. visiones (vea el recuadro Construya A un equipo de IDEO se le encarg que relaciones). 1.  Obtenga datos de mltiples fuentes: creara un nuevo diseo para una sala de Hemos visto deteriorarse innumeclientes, proveedores, empleados, emergencias. Para comprender mejor rables relaciones porque las personas competidores, otros departamentos e la experiencia de un interesado clave enfatizan desproporcionadamente la inversionistas. el paciente, los miembros del equipo persuasin sobre la indagacin. Los 2.  Comprometa a los dems en su sujetaron una cmara a la cabeza de ejecutivos resaltan de la boca para construccin de sentido. Exprese un paciente y captaron su experiencia afuera la importancia del entendilo que cree que est viendo y miento mutuo y el compromiso comen la sala de emergencias. El resultado: comprubelo con quienes tienen partido con un plan de accin, pero a casi diez horas completas de filmacin perspectivas distintas de la suya. menudo su verdadero inters se centra del cielorraso. La construccin de sen3.  Utilice observaciones iniciales para en ganar la discusin en vez de fortatido generada por esta perspectiva armar pequeos experimentos lecer la conexin. Lo que es peor, en llev a un nuevo diseo del techo que y as probar sus conclusiones. muchas organizaciones el desequililo hizo ms agradable estticamente y Busque nuevas maneras de articular brio es tal que lo que se entiende como le permiti exponer informacin imalternativas y mejores formas de liderazgo es conseguir que prevalezca portante para los pacientes. entender opiniones. el punto de vista propio. Establecer relaciones eficaces no sig4.  En vez de limitarse a aplicar marcos Relacionamiento nifica evitar de plano los conflictos inexistentes, est abierto a nuevas Muchos ejecutivos que tratan de foterpersonales. Argyris y Schon descuposibilidades. Trate de no describir mentar confianza, optimismo y conbrieron que mantener una superficie el mundo con estereotipos, como senso, cosechan a menudo enojo, estranquila de cordialidad y aparente buenos y malos, vctimas y opresores cepticismo y conflictos. Esto se debe acuerdo es una de las rutinas defeno vendedores e ingenieros. a que tienen dificultades para relaciosivas ms recurrentes que limitan la
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eficacia de un equipo. Equilibrar la indagacin y la persuarazgo. Ayudan a definir las condiciones que motivan y sussin, en definitiva, consiste en mostrar respeto, cuestionar tentan los cambios. Las otras dos capacidades de liderazgo a opiniones, hacer preguntas difciles y asumir una posicin. las que llamamos envisionamiento e inventiva son creatiConsidere el caso de Twynstra Gudde (TG), una de las vas y estn orientadas a la accin: generan la concentracin y firmas de consultora independientes ms grandes de Hola energa necesarias para que los cambios se produzcan. landa. Hace unos aos, TG reemplaz el papel del CEO por El envisionamiento (visioning) implica crear imgenes un equipo de cuatro directores que compartan las responde futuro convincentes. Mientras que la construccin de sensabilidades de liderazgo. Dada esta estructura nica, es vital tido traza un mapa de lo que es, el envisionamiento genera que estos directores se relacionen eficazmente entre ellos. un mapa de lo que podra ser y, ms importante, de lo que un Adoptaron reglas simples, como el requisito de que cada lder quiere que sea el futuro. Es mucho ms que colgar en miembro d su opinin sobre un tema, la votacin regida por la pared una declaracin de la visin. De hecho, una visin la mayora y el poder de veto de cada miembro. compartida no es algo esttico: es un proceso continuo. Al Claramente, para que funcione el modelo del equipo de igual que la construccin de sentido, el envisionamiento es altos ejecutivos de TG, los integrantes deben poseer destredinmico y colaborativo, un proceso de articulacin en que zas para dialogar entre s; ellos practican continuamente los miembros de una organizacin quieren crear juntos. tanto la indagacin como la persuasin, y debido a que cada Fundamentalmente, el envisionamiento entrega a las miembro puede vetar una decisin, todos deben explicar mipersonas un sentido de su trabajo. Los lderes competentes nuciosamente su razonamiento para convencer a los dems en esta capacidad pueden lograr que las personas se entude que su perspectiva merece ser considerada. No es fcil siasmen con su visin de futuro e invitan a otros a ayudar alcanzar este nivel de confianza y respeto mutuo, pero, con a cristalizar esa imagen (vea el recuadro Desarrolle una el tiempo, la voluntad de los miembros de crear conexiones visin). Si advierten que otras personas no estn particihonestas vali increblemente la pena. Aunque no siempre pando de la visin o no creen en ella, no se limitan a subir llegan a un consenso, pueden acordar un plan de accin. el volumen, sino que establecen un dilogo sobre la realidad Desde que se introdujo esta nueva forma de liderazgo, TG que esperan crear. Recurren a historias y metforas para dar prosper: las utilidades de la empresa se duplicaron y los un panorama vvido de lo que se lograr con la visin, incluso niveles de satisfaccin de los empleados mejoraron. Adems, si no tienen un plan integral para alcanzar esa meta. Saben la estructura de liderazgo de TG sirvi de modelo para la que si la visin es lo suficientemente creble y convincente, cooperacin tanto a travs de toda la otros generarn las ideas necesarias organizacin, como en las relaciones para avanzar en ella. de la empresa con sus clientes. En Sudfrica, a comienzos de los Construya relaciones El tercer aspecto del relacionaaos 90, circulaba una broma: dados miento, la conexin, consiste en cultilos abrumadores desafos del pas, las 1.  Invierta tiempo en tratar de entender var una red de confidentes que puedan personas tenan dos opciones, una las perspectivas de los dems, ayudar al lder a alcanzar una amplia prctica y la otra milagrosa. La opcin escuchando con la mente abierta y gama de metas. Los lderes que son prctica era que todos rezaran para que sin prejuicios. fuertes en esta capacidad tienen muun grupo de ngeles bajaran del Cielo 2.  Aliente a los dems a expresar chas personas a las que recurrir para y arreglaran todo. La opcin milagrosa sus opiniones. Qu es lo que les examinar problemas difciles o para reera que las personas hablaran entre importa? Cmo interpretan lo que cibir respaldo en sus iniciativas. Estos s hasta que pudieran encontrar una est sucediendo? Por qu? lderes entienden que el tiempo que forma de salir adelante. En su famoso 3.  Antes de expresar sus ideas, trate destinan a establecer y mantener estas discurso de 1990 el primero luego de anticipar cmo reaccionarn los conexiones es tiempo invertido en sus de asumir como Presidente, F.W. de dems y cmo podra explicarlas habilidades de liderazgo. Debido a que Klerk pidi una Sudfrica libre de ramejor. es imposible que alguien tenga todas cismo y sugiri que la negociacin era las respuestas o, de hecho, sepa todas la nica forma de lograr una transicin 4. Cuando exprese sus ideas, no se las preguntas que deberan formularse, pacfica. Aquel discurso desencaden limite a dar una conclusin; explique es fundamental que los lderes puedan una serie de cambios que llevaron a su proceso de razonamiento. recurrir a una red de personas que llela liberacin de Nelson Mandela de la 5. Evale la solidez de sus conexiones nen los vacos. prisin de Robben Island y al retorno actuales: Cun bien se relaciona al pas de los lderes polticos hasta encon los dems a la hora de recibir tonces exiliados. consejos? Al momento de dar Envisionamiento Pocos de los lderes de Sudfrica consejos? A la hora de resolver Podemos decir que la construccin estaban de acuerdo en alguno de los problemas difciles? Al pedir ayuda? de sentido y el relacionamiento son las aspectos relacionados con el futuro del capacidades que hacen posible el lidepas. Pareca una posibilidad remota, 6
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en el mejor de los casos, que un proceso de planificacin de vel un extraordinario sentido colectivo de posibilidad en Suescenarios convenido por un profesor negro de University dfrica. En vez de hablar sobre lo que otras personas deban of the Western Cape y facilitado por un canadiense blanco hacer para materializar alguna agenda, los lderes hablaron de Royal Dutch Shell pudiera generar algn tipo de cambio. sobre lo que ellos podan hacer para crear un futuro mejor Pero ellos, junto con los miembros del Congreso Nacional para todos. No tenan un plan exacto de implementacin Africano (CNA), el radical PAC (Congreso Panafricano, por a mano, pero al desarrollar una visin creble, allanaron el sus siglas en ingls) y la comunidad de negocios blanca, fuecamino para que otros se les unieran y ayudaran a convertir ron los encargados de forjar un nuevo camino para Sudsu visin en realidad. frica. Los lderes que sobresalen en el envisionamiento predican Cuando los miembros del equipo se reunieron por primera con el ejemplo; trabajan para personificar los valores e ideas vez, se concentraron en la construccin colectiva de sentido. centrales contenidos en la visin. Darcy Winslow, directora Luego, sus conversaciones evolucionaron hacia un proceso global de calzado femenino de Nike, es un buen ejemplo. de envisionamiento que dur un ao. En su libro Cmo reWinslow, quien trabaj 14 aos en Nike, haba ocupado ansolver problemas complejos (Norma, 2006), Adam Kahane, el teriormente la posicin de directora general de oportunifacilitador, dice que el grupo comenz contando historias de dades de negocios sostenibles en el gigante de calzado y revolucin izquierdista, revueltas derechistas y utopas de ropa deportiva. Su trabajo en esa funcin reflej sus prolibre mercado. Con el tiempo el equipo de liderazgo esboz pios valores bsicos, como su pasin por el medioambiente. una serie de escenarios que describan los muchos caminos al Winslow dice: Nos dimos cuenta de que la salud de nuesdesastre y el nico que conduca al desarrollo sustentable. tros clientes y nuestra propia capacidad de competir eran Utilizaron metforas e imgenes claras para representar inseparables de la salud del medioambiente. De modo que los diversos caminos en un lenguaje inici el concepto de diseo de profcil de entender. Por ejemplo, un esceductos ecolgicamente inteligentes. nario negativo se llam El avestruz: El equipo de Winslow trabaj para deDesarrolle una visin un gobierno no representativo blanco terminar la composicin qumica y los mete la cabeza en la arena e intenta efectos ambientales de cada material y 1.  Practique la creacin de una visin en evitar un acuerdo negociado con la maproceso que utilizaba Nike. Visitaron muchas reas, incluida su vida laboral, yora negra. Otro escenario negativo se fbricas en China y reunieron muessu vida familiar y su vida comunitaria. denomin caro: un gobierno negro tras de goma, cuero, nylon, polister Pregntese: Qu quiero crear? . sin restricciones constitucionales llega y espumas para examinar su compo2.  Desarrolle una visin sobre algo que al poder con intenciones nobles y se sicin qumica. Esto llev a Winslow lo inspire. Usted y otros se vern embarca en una serie de gastos pbliy su equipo a desarrollar una lista de motivados por su entusiasmo. Ponga cos enormes e insostenibles que hacen materiales positivos aquellos que atencin a lo que es emocionante e colapsar la economa. Este escenario no eran perjudiciales para el medioamimportante para los dems. se contradeca con la creencia popular biente que pensaban utilizar en ms 3. No espere que todas las personas de que el pas era rico y simplemente productos de Nike. La sustentabilidad compartan su pasin. Est preparado poda redistribuir la riqueza de los ambiental ya no era un trmino abspara explicar por qu las personas deblancos a los negros. El escenario de tracto en una declaracin de visin; el beran interesarse en su visin y qu caro sent las bases para un cambio grupo senta ahora un mandato para puede lograrse a travs de ella. Si las fundamental (y controvertido) en el materializarla. personas no entienden, no se limite pensamiento econmico del CNA y de a subir el volumen. Trate de construir otros partidos izquierdistas, un cambio una visin compartida. Inventiva que, segn Kahane, llev al gobierno del CNA a adoptar una disciplina fisHasta la visin ms convincente pierde 4.  No se preocupe si no sabe cmo cal estricta y consistente. su poder si flota desconectada de la cumplir su visin. Si sta es convinEl nico escenario positivo del grupo realidad cotidiana de la vida organizacente y creble, otras personas descuimplicaba que el gobierno adoptase cional. Para transformar una visin de brirn todo tipo de formas de hacerla una serie de polticas que pondran futuro en una realidad actual, los lderealidad, formas que usted jams al pas en un camino de crecimiento res deben elaborar procesos que le den podra haber imaginado por su propia inclusivo para reconstruir con xito vida a esa visin. Esta inventiva es lo que cuenta. la economa y establecer la democratraslada un negocio desde el mundo 5.  Use imgenes, metforas e historias cia. Esta opcin se llam Flamenco abstracto de las ideas al mundo conpara transmitir aquellas situaciones e invocaba la imagen de una bandada creto de la implementacin. De hecho, complejas que permitirn que los de aves hermosas en que todas juntas la inventiva es similar a la ejecucin, dems acten. levantaban el vuelo. pero el trmino inventivaenfatiza Este proceso de envisionamiento reque este proceso suele requerir creatifebrero 2007

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vidad para ayudar a las personas a encontrar nuevas formas tiempo. Concluyeron que el origen del problema provena de trabajar en conjunto. en gran medida de una estructura organizacional aislada en Para materializar una nueva visin, generalmente las perla divisin de desarrollo de productos. Si bien el equipo fue sonas no pueden seguir haciendo las mismas cosas que vejuntado para disear un nuevo automvil corriente, los nan haciendo. Deben elaborar, disear y poner en prctica miembros estaban divididos segn sus distintas habilidades nuevas formas de interactuar y organizarse. Algunos de los tcnicas, experticias, jergas y normas de trabajo. ejemplos ms famosos de innovacin organizacional a gran Cuando el equipo invent un dispositivo mecnico para escala provienen del sector automotor: la concepcin de prototipos que complementaba sus herramientas de diseo Henry Ford de la cadena de montaje industrial y el afamado asistido por computador, los miembros del grupo descubriesistema integrado de produccin Toyota. ron que esto facilitaba una forma completamente nueva de Ms recientemente, Pierre Omidyar, el fundador de eBay, colaborar. Mltiples grupos dentro del equipo podan crear invent una nueva forma de llevar a cabo la venta minorista rpidamente maquetas fsicas de ideas de diseo que deban a gran escala. Su visin fue la de una comunidad online ser probadas por los ingenieros de distintas especialidades donde los usuarios asumiran responsabilidad por lo que del equipo. El grupo denomin al dispositivo el marco de suceda. En una entrevista con BusinessWeek Online en 2001, armona, porque ayudaba a las personas a salirse de sus Omidyar explic: Tena la idea de crear un mercado eficmodas especialidades de ingeniera y a resolver juntas ciente y un terreno de juego nivelado donde todos tuvieran problemas interdependientes de diseo. El desarrollo de un acceso igualitario a la informacin. Quera darles el poder una maqueta fsica de cuerpo entero del nuevo automvil del mercado a los individuos, no slo a las grandes corporapermiti que los ingenieros pasaran tiempo cerca del protociones. sa fue la motivacin que en el comienzo me impuls tipo, lo que les proporcion un punto focal central para sus a crear eBay. interacciones. Les permiti identificar y plantear cuestiones En consecuencia, eBay terceriza la mayora de las funinterfuncionales con mayor facilidad, y posibilit la mutua ciones tradicionales de la venta minorista las compras, la coordinacin y resolucin de problemas. publicidad, la entrega de pedidos y la atencin al cliente, por En resumen, los lderes deben ser capaces de inventar con ejemplo a vendedores independientes en todo el mundo. xito, y esto requiere atencin a los detalles y creatividad La empresa estima que ms de 430.000 personas se ganan (vea el recuadro Cultive la inventiva). la vida principalmente vendiendo artculos en eBay. Si todos esos individuos fueran empleados de eBay, ste sera el seEquilibrar las cuatro capacidades gundo empleador privado ms grande de Estados Unidos, despus de Wal-Mart. La construccin de sentido, el relacionamiento, el envisionaLas personas que trabajan por medio de eBay son bsimiento y la inventiva son interdependientes. Sin la construccamente dueos de tiendas independientes y, como tales, cin de sentido, no existe una visin comn de la realidad a tienen un enorme grado de autonoma respecto de cmo partir de la cual empezar. Sin el relacionamiento, las persohacen su trabajo. Ellos deciden qu vender, cundo venderlo, nas trabajan aisladamente o, lo que es peor, se esfuerzan por cmo fijar los precios y cmo hacer publicidad. Esta libertad cumplir metas distintas. Sin el envisionamiento, no existe individual va de la mano con una escala global. La infraesuna direccin compartida. Y sin la inventiva, la visin es tructura de eBay les permite vender sus siempre ilusoria. Sin embargo, ningn productos en todo el mundo. Lo que lder se destaca en igual grado en las Cultive la inventiva hace que la inventiva de eBay sea tan cuatro capacidades. radical es que representa una nueva Por lo general, los lderes tienen 1.  No asuma que la forma en que siempre relacin entre una organizacin y sus habilidades slidas para una o dos case hicieron las cosas es la mejor forma partes. A diferencia de la tercerizacin pacidades. Por ejemplo Andy Grove, para hacerlas. tpica, eBay no les paga a sus minorisel presidente del consejo de adminis2.  Cuando surja un nuevo esfuerzo de tas: ellos le pagan a la empresa. tracin de Intel, es la quintaesencia cambio o tarea, fomente maneras La inventiva no necesariamente del constructor de sentido y tiene creativas de lograrlo. tiene que desarrollarse a una escala un don para reconocer los puntos tan grande. Est presente cada vez que de inflexin estratgicos que pueden 3.  Experimente con distintas formas de una persona crea una nueva forma de explotarse para adquirir una ventaja organizar el trabajo. Encuentre mtoabordar una tarea o descubre cmo sucompetitiva. Herb Kelleher, el ex CEO dos alternativos para agrupar y vincular perar un obstculo anteriormente insude Southwest Airlines, se destaca en el a las personas. perable. En su libro Car Launch, George relacionamiento. Kelleher seal en la 4.  Cuando trabaje para comprender su Roth y Art Kleiner describen un equipo revista Leader to Leader: No tememos entorno actual, pregntese a s mismo de desarrollo de productos altamente hablarles a nuestros empleados con qu otras opciones son posibles? exitoso en el sector automotor que emocin. No tenemos miedo de decirbatall por completar sus diseos a les: Los queremos. Porque es verdad. 8
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Analice sus capacidades de liderazgo

Pocos se despiertan por la maana y dicen soy malo para la construccin de sentido o simplemente no puedo relacionarme con otras personas. Las personas tienden a percibir sus propias debilidades como fallas crnicas o inexplicables en la organizacin o en quienes los rodean. Las siguientes descripciones le ayudarn a reconocer las oportunidades para desarrollar sus capacidades de liderazgo e identificar las posibilidades para trabajar con los dems.

Seales de una dbil construccin de sentido

1.  Tiene una fuerte sensacin de que usted generalmente tiene razn y que los dems generalmente estn equivocados. 2.  Siente que sus visiones describen la realidad correctamente, pero que las visiones de los dems no. 3.  Ve que los cambios en su organizacin o en su sector suelen tomarlo desprevenido. 4.  Cuando las cosas cambian, suele sentir resentimiento (no tendra que ser de esa manera!).

Seales de un relacionamiento dbil

1. Culpa a los dems por los proyectos que fracasan. 2.  Siente que los dems constantemente lo decepcionan o no cumplen con sus expectativas. 3.  Ve que muchas de sus interacciones en el trabajo son desagradables, frustrantes o generan discusiones. 4.  Cree que muchas de las personas con las que trabaja no son confiables.

Seales de un envisionamiento dbil

1.  Siente que su trabajo implica manejar una serie interminable de crisis. 2.  Se siente como si estuviera rebotando a diestra y siniestra sin ningn sentido de un propsito mayor. 3.  A menudo se pregunta por qu estamos haciendo esto? o es realmente importante? . 4.  No puede recordar cundo fue la ltima vez que habl con emocin sobre su trabajo a su familia o a un amigo.

Seales de una inventiva dbil

1. La visin de su organizacin le parece abstracta. 2.  Tiene dificultades para relacionar la visin de su empresa con lo que est haciendo hoy en da. 3.  Nota brechas disfuncionales entre las aspiraciones de su organizacin y la forma en que se organiza el trabajo. 4.  Ve que las cosas casi siempre vuelven a su curso corriente.

Esta conexin emocional va acompaada de una distribucin igualitaria de las utilidades y compensaciones. El CEO de Apple, Steve Jobs, es un visionario cuyos sueos ambiciosos y persuasin catalizaron xitos extraordinarios
febrero 2007

para Apple, Next y Pixar. Meg Whitman, CEO de eBay, ayud a dar vida a la visin de venta minorista online de Pierre Omidyar al inventar formas de lidiar con la seguridad, la confiabilidad de los vendedores y la diversificacin de los productos. Una vez que los lderes diagnostican sus propias capacidades, identificando su conjunto nico de fortalezas y debilidades, deben buscar a otras personas que puedan brindarles lo que les falta (vea el recuadro Analice sus capacidades de liderazgo). Los lderes que eligen solamente a personas que se les asemejan probablemente vern que sus organizaciones se inclinan en una direccin y dejan fuera una o ms de las capacidades esenciales que son necesarias para sobrevivir en un mundo cambiante y complejo. Por ese motivo es que es importante analizar toda la organizacin y asegurarse as de que se encuentra adecuadamente equilibrada. El lder es quien tiene la responsabilidad de crear un ambiente que permita que las personas complementen sus fortalezas y compensen sus debilidades entre s. De esta manera, el liderazgo se distribuye entre mltiples personas a travs de toda la organizacin. Aos atrs, uno de nosotros asisti a una reunin sobre liderazgo de tres das de duracin con 15 ejecutivos de alto rango de distintas empresas. En el cierre de la conferencia, se peda a los participantes que reflexionaran sobre su experiencia como lderes. Un alto ejecutivo, a cargo de ms de 50.000 personas en su divisin en una corporacin manufacturera, dibuj dos imgenes en un pizarrn. La imagen de la izquierda era lo que l proyectaba al mundo exterior: una cara grande e intimidante levantando un puo enorme. La imagen de la derecha representaba cmo se vea a s mismo: una cara pequea con los ojos muy abiertos, los pelos de punta y una expresin de absoluto terror. Creemos que la mayora de los lderes experimentan esa profunda dicotoma todos los das, y es una carga pesada. Cuntas veces se encontr a s mismo fingiendo confianza ante sus superiores cuando realmente estaba inseguro? Alguna vez se sinti cmodo al reconocer que estaba confundido con los ltimos resultados del negocio o que la jugada de un competidor lo haba tomado desprevenido? Alguna vez admitira sentirse incapaz de lidiar con las cuestiones complejas que enfrenta su empresa? Cualquier persona que pueda identificarse con estas situaciones sabe de primera mano lo que se siente estar atrapado en el mito del lder completo: la persona que se encuentra en la cima y no tiene defectos. Es hora de poner fin a ese mito, no slo por el bien de los lderes frustrados, sino tambin por el bienestar de las organizaciones. Hasta los lderes ms talentosos necesitan los aportes y el liderazgo de los dems, solicitados constructivamente y aplicados creativamente. Es hora de rendir homenaje al lder incompleto, es decir, al lder humano.
Reimpresin R0702E-E