Anda di halaman 1dari 26

MANAJEMEN TALENTA

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah PSDM dengan dosen pengampu: Harlina Nurtjahjanti, S. Psi, M. Si

Disusun Oleh : Sakina Belladina Terendienta Pinem Devi Triana P.S Mahsunah Ariyanti Dewi Innayatun M2A009085 15010110120004 15010110120015 15010110120025 15010110130098

FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG 2013

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul Manajemen Talenta. Makalah ini disusun secara khusus sebagai tugas mata kuliah Psikologi Konseling. Penulis menyadari makalah ini dapat terselesaikan dengan baik berkat bantuan berbagai pihak. Oleh sebab itu penulis mengucapkan terimakasih kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam proses pembuatan makalah ini hingga dapat selesai dengan baik. Akhirnya, penulis menyadari bahwa pembuatan makalah ini masih jauh dari sempurna baik segi materi maupun penulisannya. Walaupun penulis telah berupaya untuk membuat makalah ini dengan sebaik-baiknya. Penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun. Semoga makalah ini dapat bermanfaat dan menambah pengetahuan kita.

Semarang, 18 Maret 2013

Tim Penulis

DAFTAR ISI

Judul Kata Pengantar Daftar Isi BAB I : PENDAHULUAN A. Latar Belakang

........................................................................ i ........................................................................ ii ................................................................ iii 1 ............................................................ 1 ............................................................ 2 ............................................................ 2 3 3 7 8

B. Rumusan Masalah C. Tujuan Penulisan

BAB II : PEMBAHASAN

A. Definisi manajemen talenta

B. Sejarah dari manajemen talenta 4 C. Karakteristik dari manajemen talenta D. Manfaat dari Manajemen Talenta

E. Tahap-tahap dalam manajemen talenta 9

BAB III : PEMBAHASAN BAB IV : PENUTUP

11 .... 15

DAFTAR PUSTAKA

........................................................................ 17

LAMPIRAN ................................................................................................ 18 A. Kasus .................................................................................... 19 ........................................................................ 23

B. Analisis Kasus

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Tidak jarang manajemen puncak merasa kecewa ketika beberapa manajer yang diangkatnya ternyata baru diketahui termasuk kurang memiliki kemampuan yang diharapkan. Kinerja mereka tidak jarang di bawah standar yang ditetapkan perusahaan. Kalau begitu manajer itu bukanlah orang tepat, dengan jabatan dan waktu yang tidak tepat yang ditempatkan manajemen puncak. Dengan kata lain manajer tersebut kurang memiliki talenta (bakat ; kualitas yang diinginkan dan bernilai) dalam mengemban tugas dan tanggung jawabnya. Berarti pula ada hal yang keliru dalam penerapan sistem manajemen talenta. Yakni suatu sistem strategis yang terstruktur dan terencana dengan terpadu dimulai dari proses rekrutmen, memelihara sampai mengembangkan karyawan yang bertalenta atau proses perekrutan, pengembangan dan retensi pada karyawan secara terpadu dalam jangka panjang. Berbagai penelitian membuktian bahwa dari 80% keberhasilan bisnis sebanyak 20% disumbangkan oleh karyawannya. Karyawan adalah aset dan unsur investasi efektif perusahaan. Dengan demikian talenta mereka seharusnya dikelola dan dikembangkan. Lewat sistem manajemen talenta, perusahaan akan mampu mengurangi biaya kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang tidak tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain diperolehnya karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya dengan baik. Selain itu SMT berarti adanya perbaikan proses pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan penerapan pengembangan SDM yang efektif. Dalam hal ini karyawan akan siap dengan menerima tanggung jawab yang lebih besar. Dan manfaat berikutnya yakni adanya terobosan talenta dan bisnis berupa pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih menantang. Karyawan akan siap untuk menerima wewenang baru tersebut. Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang dari sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik menerapkan SMT agar berpengaruh terhdap performa bisnis yang maksimum. Karena itu dalam sistem ini perusahaan perlu melakukan pealtihan, manajemen kinerja berbasis

pengembangan, prekrutan karyawan berbasis kompetensi stratejik, perencanaan

ketenagaakerjaan

berbasis

kompetensi

dan

ketrampilan,

pengembangan

kepemimpinan, dan menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai dengan tujuan bisnis stratejik. Dalam keadaan pasar yang sangat kental dengan ciri-ciri persaingan maka SMT tak bisa ditawar-tawar lagi. Dengan SMT manajemen puncak harus tetap fokus pada pengembangan produktifitas manajer dan karyawan. Sistem ini seharusnya mampu mengidentifikasi dan mengembangkan SDM manajer dan karyawan, mengenali dan memelihara pemimpin masa depan, dan mengidentifikasi mengapa ada manajer dan karyawan yang keluar dari perusahaan. Managemen talenta merupakan sesuatu yang penting karena menyangkut kontinuitas perkembangan perusahaan di masa mendatang. Organisasi yang ingin sukses hendaknya mengetahui persis talenta seperti apa yang dibutuhkan untuk posisiposisi penting dalam sebuah perusahaan. Salah satu hal yang penting untuk diperhatikan adalah kesejahteraan karyawan. Untuk mencegah terjadinya tindakan karyawan yang tidak diinginkan, adalah tugas manajemen perusahaan untuk memenuhi tuntutan karyawan dengan memberikan kesejahteraan yang adil dan bijaksana. Hal tersebut dilakukan demi mencapai kesejahteraan karyawan dan perusahaan.

B. Rumusan Masalah 1. Bagaimana definisi dari manajemen talenta? 2. Bagaimana sejarah dari manajemen talenta? 3. Apa saja karakteristik dari manajemen talenta? 4. Apa manfaat dari manajemen talenta? 5. Bagaimana tahap-tahap dalam manajemen talenta?

C. Tujuan Penulisan Makalah ini disusun untuk mengetahui : 1. Definisi manajemen talenta 2. Sejarah dari manajemen talenta 3. Karakteristik dari manajemen talenta 4. Manfaat dari Manajemen Talenta 5. Tahap-tahap dalam manajemen talenta

BAB II TEORI

A. Definisi Manajemen Talenta Manajemen talenta telah didefinisikan dengan berbagai uraian dalam beberapa versi. Di antaranya adalah sebagai berikut: 1. Identifikasi, pengembangan dan manajemen talenta yaitu jumlah, tipe dan kualitas para karyawan yang akan mencapai sasaran operasional strategis perusahaan secara efektif. Fokusnya adalah pada pentingnya melakukan identifikasi terhadap portfolio talenta yang optimal, dengan menghitung dampak investasi pada kemampuan perusahaan untuk mencapai sasaran strategik dan operasional yang sesuai atau melebihi dari yang diharapkan. (Ruse, dkk dalam Berger, dkk 2004, 231). 2. An integrated set of corporate initiatives aimed at improving the calibre, availability and flexible utilization of exceptionally capable (high potential) employee who can have a disproportionate impact on business performance (Smilansky, 2006). Kedua definisi di atas menyatakan bahwa manajemen talenta pada dasarnya adalah gabungan inisiatif yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan keunggulan bisnisnya dengan mengoptimalisasikan karyawan bertalentanya. Kuncinya adalah pada proses mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan bertalentanya untuk dapat terus menciptakan keunggulan bisnis bagi perusahaan, (Hyacintha Susanti Yahya, 2009). Istilah manajemen talenta bermaksud memaksimalkan kinerja sumber daya manusia dan organisasi dalam pencapaian potensi terbaiknya menghadapi tantangan bisnis. (Amy, 2007; Parminder, 2009; Boudreau dan Peter., 2007; Berger and Berger; 2003; Michaels et al. 2001; Bill and Marcus, 2007; Sparrow et.al. 2004). Strategi manajemen talenta pada perusahaan seharusnya disesuaikan dengan visi, tujuan, dan strategi perusahaan, agar SDM perusahaan dapat secara dinamis pula menyesuaikan strategi bersaing menghadapi perubahan lingkungan bisnis. (Carol,

2004; Jyotsna, 2007). Saat ini perkembangan manajemen talenta sendiri meningkat pesat. Konsep Talent Based Human Resouce Management (TBHRM) perlahan tapi pasti dinilai banyak praktisi sebagai konsep yang lebih lengkap dan menyeluruh. Manajemen talenta dapat meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja karyawan dalam mencapai business performance yang diharapkan (Taleo, 2006; Michiel and Jan, 2005; Ian, 2007; Rakesh and Jyotsna, 2009).

B. Sejarah Manajemen Talenta Manajemen talenta pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey and Company pada pertengahan 1990-an. Lorenzo (2005) menjelaskan manajemen talenta adalah pengelolaan sumber daya manusia dengan menarik, mengembangkan dan mempertahankan SDM secara terintegrasi sehingga dapat memastikan bahwa the right people with the right skills are in the right place dalam proses pencapaian kinerja organisasi (Michaels et al. 2001; Berger and Berger, 2003; Sparrow et al. 2004; Bouderau and Ramstad, 2007; Bill and Marcus, 2007). Menurutnya faktor yang mempengaruhi manajemen talenta :
1. Strategi mempertahankan SDM

Salah satu contoh strategi mempertahankan Sumber Daya Manusia adalah dengan mengandalkan teori-teori motivasi. Teori pertama yang bisa dijadikan acuan adalah teori motivator-hygiene (M-H) nya Frederick Herzberg. Teori M-H sebenarnya berujung pada kepuasan kerja, namun penelitian menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja dan turnover SDM serta antara kepuasan kerja dan komitmen SDM. Pada intinya, teori M-H justru kurang sependapat dengan pemberian balas jasa tinggi macam strategi golden handcuff karena balas jasa tinggi hanya mampu menghilangkan ketidakpuasan kerja dan tidak mampu mendatangkan kepuasan kerja (balas jasa hanyalah faktor hygiene, bukan motivator). Untuk mendatangkan kepuasan kerja, Herzberg menyarankan agar perusahaan melakukan job enrichment, yaitu suatu upaya menciptakan pekerjaan dengan tantangan, tanggung jawab dan otonomi yang lebih besar. Itulah yang dilakukan oleh Bill Gates yang mendelegasikan sebagian kekuasaannya ke Ballmer agar

Ballmer tidak kabur (di samping balas jasa yang menggiurkan), hal ini yang disebut dengan nilai kepercayaan sebagai bagian dari komitmen. Seperti kita ketahui akhirnya Ballmer terbukti tetap bertahan di Microsoft dan bahkan kemudian dipromosikan menggantikan Gates. Teori kedua adalah teori Scientific Management (SM) nya Frederick Taylor. Banyak yang mengatakan bahwa teori tersebut sudah usang karena menyarankan spesialisasi pekerjaan. Tapi kenyataannya teori SM masih mampu mencegah eksodus para pengemudi truk pengirim paketnya UPS. Para pengemudi ini dapat dikatakan merupakan ujung tombak UPS sebab merekalah yang mengambil dan mengantarkan paket dari/ke tangan konsumen. Mempersiapkan individu untuk menjadi pengemudi yang handal (menguasai rute-rute pengiriman paket) membutuhkan waktu berbulan-bulan lamanya. Turnover pengemudi yang relatif tinggi jelas merugikan UPS sehingga memaksa manajemen perusahaan untuk meneliti sebab musabab hengkangya mereka. Dari situ diketahui bahwa ternyata beban kerja pengemudi terlalu besar karena mencakup bongkar muat paket di terminal/depo. Kegiatan bongkar muat ini yang kemudian dialihkan ke sekelompok karyawan lain. Dengan kata lain, UPS mempersempit cakupan (men-spesialisasi) kerja para pengemudi menjadi hanya mengemudi dan mengambil/mengantar paket yang memang merupakan fungsi pokok mereka. Hasilnya, semakin sedikit pengemudi UPS yang pindah ke perusahaan lain.

2. Strategi Pemeliharaan SDM

Saat ini banyak perusahaan yang memiliki banyak karyawan namun mereka tidak memiliki kemampuan untuk bekerja sesuai dengan pekerjaannya. Hal ini karena perusahaan salah dalam memilih atau merekrut karyawan. Pihak perusahaan hanya asal-asalan saja dalam merekrut karyawan padahal perusahaan perlu SDM yang baik agar bisa berkembang. Disinilah peran manajemen talenta dibutuhkan untuk menyiapkan karyawan yang sesuai dengan tujuan perusahaan (the right people with the right skills are in the right place). Sehingga perlu bagi perusahaan untuk memilih karyawan yang bertalenta sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk dapat dikembangkan secara optimal oleh perusahaan.

David (2007) mengatakan bahwa dewasa ini organisasi menghadapi kompleksitas pengelolaan SDM dalam membangun organisasi global yang efektif. Satu alternative adalah dengan menyediakan SDM dengan kemampuan strategis, memiliki wawasan dan pengalaman global dan keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi strategic partner dan efektif untuk bisnis masa dating, (Sharon, 2007; Fiona, 2007; Don et al. 2007; Kathy, 2006; Anonymous, 2006; John, 2005; Margaret, 2001).

3. Strategis Pelatihan

Salah satu fungsi manajemen talenta adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja yang bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya. Management thought yang dikemukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggung jawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efisien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan. Karena itu sangat penting untuk kita kaji mengenai tentang pengembangan sumber daya manusia melalui latihan dan pengembangan.
4. Keberadaan SDM dalam Organisasi

Keberadaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan aset yang berharga bagi organisasi itu sendiri. Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas orang-orang yang berada di dalamnya. SDM akan bekerja secara optimal jika organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang memposisikan karyawannya sebagai asset perusahaan. Karyawan berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha untuk menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Untuk mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.

5. Keinginan SDM untuk Tetap Bekerja di Organisasi

Perpindahan karyawan yang tinggi akan menimbulkan dampak negatif bagi perusahaan, seperti menciptakan ketidakstabilan kondisi tenaga kerja dan peningkatan biaya sumber daya manusia. Hal ini dapat menjadikan organisasi tidak efektif karena perusahaan dapat kehilangan karyawan yang berpengalaman dan akan memerlukan waktu untuk dapat melatih karyawan baru. Tingkat perpindahan karyawan yang tinggi memberikan dampak negative bagi suatu organisasi atau perusahaan. Sehingga manajemen talenta disini berfungsi untuk mempertahankan karyawan yang sudah ada untuk tetap berada di perusahaan dengan mengembangkan potensi dan memperhatikan kepuasan kerja karyawan.
6. Penerimaan kinerja organisasi.

Konsep kinerja (Performance) dapat didefinisikan sebagai sebuah pencapaian hasil atau degree of accomplishtment (Rue dan byars, 1981 dalam Keban 1995). Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Dalam hal ini manajemen talenta akan dipandang berhasil apabila hasil evaluasi menunjukkan bahwa kinerja organisasi suatu perusahaan dapat mencapai tujuan yang sebelumnya ditetapkan oleh perusahaan. Sehingga optimalisasi kinerja organisasi disini dapat mencapai tujuan dan memberikan keuntungan perusahaan

C. Karakteristik Beberapa karakteristik perusahaan yang berhasil mengelola talenta adalah : 1. Memiliki development mindset. Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta mengembangkan pola pikir pengembangan. Yaitu suatu pola pikir yang mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi pegawai yang ada di dalam perusahaan. 2. Mengimplentasikan performance culture. Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta memiliki, menghayati, dan mengimplentasikan budaya kinerja tinggi (high performance culture). Ini adalah suatu situasi ketika perusahaan senantiasa berusaha menemukan indikator kinerja setiap posisi,

menjadikannya sebagai dasar untuk menilai keberhasilan seseorang serta sebagai alat ukur dalam memberikan kompensasi pada setiap orang. 3. Memiliki executive sponsorship. Perusahaan yang berhasil mengelola manajemen talenta selalu memiliki executive puncak, board of director, atau pemimpin senior yang menjadi sponsor atau pendukung utama pengembangan pegawai-pegawai berpotensi tertinggi. 4. Menerapkan Good HR Information System. Perusahaan yang berhasil mengelola manajemen talenta ditandai dengan adanya infrastruktur, investasi, dan sistem informasi SDM yang akurat.

D. Manfaat Dari berbagai penelitian terbukti dari 80% keberhasilan bisnis sebanyak 20% disumbangkan oleh karyawannya. Karyawan adalah aset dan unsur investasi efektif perusahaan. Dengan demikian talenta mereka seharusnya dikelola dan dikembangkan. Lewat sistem manajemen talenta, perusahaan akan mampu mengurangi biaya kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang tidak tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain diperolehnya karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya dengan baik. Selain itu, manajemen talenta berarti adanya perbaikan proses pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan penerapan pengembangan SDM yang efektif. Dalam hal ini karyawan akan siap dengan menerima tanggung jawab yang lebih besar. Dan manfaat berikutnya yakni adanya terobosan talenta dan bisnis berupa pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih menantang. Karyawan akan siap untuk menerima wewenang baru tersebut, (Mangkuprawira, 2011).

Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang dari sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik menerapkan manajemen talenta agar berpengaruh terhdap performa bisnis yang maksimum. Karena itu dalam sistem ini perusahaan perlu melakukan pealtihan, manajemen kinerja berbasis pengembangan, prekrutan karyawan berbasis kompetensi stratejik, perencanaan ketenagaakerjaan berbasis kompetensi dan ketrampilan, pengembangan

kepemimpinan, dan menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai dengan tujuan bisnis stratejik, (Mangkuprawira, 2011).

E. Tahap-tahap dalam Manajemen Talenta Talent management biasanya meliputi tiga proses :
1. Proses pengembangan dan penguatan kompetensi karyawan baru pada saat awal

masuk ke perusahaan. Talent management pada tahapan ini meliputi meliputi seleksi sumber daya dari perusahaan, bagaimana cara-cara kreatif yang bisa dilakukan untuk dapat menampung sumber daya manusia yang berkualitas dan memiliki kompetensi di banyak hal. Proses pengembangan juga bisa dibantu langsung oleh pihak perusahaan melalui berbagai kegiatan pelatihan dan pembekalan menyangkut kompetensi sumber daya manusia yang baru diterima di perusahaan. Penyaringan sumber daya manusia yang berkualitas dari awal bisa dilakukan salah satunya dengan cara memberikan iming-iming imbalan gaji yang besar. Dengan cara ini diharapkan mampu menarik perhatian pihak-pihak sumber daya manusia yang lebih berkompeten.
2.

Upaya memelihara serta mengembangkan sumber daya manusia yang memang sudah ada di perusahaan. Sumber daya manusia yang sudah ada di perusahan perlu terus dikembangkan dan diarahkan agar mampu terus meningkat kualitasnya. Pengembangan sumber daya manusia perusahaan menjadi salah satu tanggung jawab perusahaan. Banyak cara yang bisa terus dilakukan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang sudah ada, diantaranya dengan memberi pembekalan pelatihan, melakukan evaluasi kinerja dan arah dan cara-cara kreatif lain yang biasanya dilakukan oleh pihak perusahaan.

3. Upaya mencari dan menarik sumber daya manusia yang memiliki kompetensi

yang baik, komitmen serta karakter kerja yang baik bagi perusahaan. Untuk menjaga kualitas sumber daya manusia sebuah perusahaan, maka perlu dilakukan upaya untuk mencari, meningkatkan atau juga merekrut karyawan baru yang memiliki kompetensi terbaik untuk bisa bekerja di sebuah perusahaan.

Komitmen dan karakter kerja yang baik dari seorang karyawan biasanya bisa diperoleh dari stok sumber daya manusia atau karyawan lama perusahaan yang biasanya sudah cukup paham dengan kondisi perusahaan. Salah satu tujuan dari Talent Management (TM) adalah untuk membangun blok bangunan sehingga manajer dan sumber daya manusia dapat menemukan talenta individu dan menempatkan mereka di mana bisnis dan individu akan lebih bermanfaat (Alstom, 2009). Manajemen karir berusaha untuk membuat pertandingan terbaik antara aspirasi pribadi dan tujuan karyawan dan kebutuhan bisnis dan kelompok. Karyawan, manajer, dan profesional HR didorong untuk bekerja sama untuk mengidentifikasi karir bergerak baik ke atas maupun lateral dengan keterampilan mengevaluasi, kebutuhan pribadi dan profesional, serta kebutuhan bisnis. Filosofi di balik siklus manajemen pengembangan karir adalah (Alstom dalam Mihelic dan Plankar, 2010) : 1. Alur kinerja individu untuk departemen / unit usaha / wilayah / fungsi tujuan agar setiap individu memahami dengan jelas sumbangan khusus yang di buat bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan. 2. Pastikan bahwa Individu memiliki kesempatan untuk mengembangkan talenta dan kemajuan dalam karir mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka dan sesuai dengan aspirasi mereka. 3. Pastikan penghargaan mengenali kinerja individu dan tingkat kontribusi. Siklus tersebut dapat kita lihat pada gambar di bawah ini :

BAB III PEMBAHASAN

Manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah rangkaian aktifitas organisasi yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Manajemen sumber daya manusia diperlukan dalam konteks lingkungan yang kompleks dan terus berubah, (Griffin, 2002). Human resources management menganggap bahwa manusia sebagai sumber daya (yang dapat terhabiskan), sedangkan talent management justru menganggap manusia sebagai suatu aset yang perlu dikelola agar terus berkembang. Perbedaan cara pandang ini amat mendasar sehingga akan mempengaruhi bagaimana suatu organisasi mengelola manusianya (Lance, 2009). Dahulu, sumber daya manusia berpusat pada manajemen kompetensi. Kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al, 1992; Spencer and Spencer, 1993; dalam buku Pfeffer, 2002) sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya (an underlying characteristics of an individual which is causally related to criterion-referenced effective and or superior performance in a job or situation). Lynne Morton (Morton, 2004), seorang thought leader, memberi makna talent yaitu individuals who have the capability to make a siginificant difference to the current and future performance of the organization. Kata kuncinya adalah memiliki kapabilitas untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian sebuah organisasi perlu mampu mengidentifikasi individu yang sesuai dengan makna tersebut. Apakah seluruh individu memiliki kapabilitas, mungkin saja, namun individu yang mampu menggunakan kapabilitasnya untuk meningkatkan kinerja organisasi secara signifikan tentunya tidak seluruhnya. Dengan menggunakan pareto law, kita dapat mengatakan bahwa terdapat sekitar 20 persen dari seluruh individu yang mampu meningkatkan 80 persen kinerja organisasi secara signifikan. Dave Ulrich (1997), seorang Guru di bidang HR, memaknai talent dengan suatu persamaan yaitu talent = competence x commitment x contribution. Masing-masing faktor

merupakan pengali dan bukan merupakan substitusi. Ulrich mempertajam makna talent yang disampaikan oleh Lynne Morton. Seorang individu dapat dikatakan sebagai talent apabila kapabel melaksanakan suatu tugas, mau mengerjakan tugas tersebut dan juga menghasilkan sesuatu dari pelaksanaan tugas tersebut. Hal ini yang sedikit membedakan pemahaman talent oleh Ulrich dengan Lynne (Morton, 2004). Dalam pengelolaan talenta, umumnya organisasi menggunakan prinsip hire, develop and retain the best people. Untuk itu, dengan menggunakan formula Ulrich, organisasi harus memahami kompetensi yang perlu dimiliki oleh organisasi untuk memastikan pelaksanaan tugas dapat dilakukan dengan lancar. Untuk itu organisasi perlu memiliki profil kompetensi dari keseluruhan individu. Berdasarkan profil tersebut, organisasi dapat memutuskan perlu tidaknya melakukan pengembangan dari individu yang dimilikinya, atau perlu melakukan rekrutmen (secara permanen atau temporer) agar kebutuhan kompetensi terpenuhi. Di sisi lain, organisasi juga perlu berani mengganti individu yang dinilai kurang kompeten, dengan yang lebih kompeten. Hal terakhir yang perlu dilakukan oleh organisasi adalah memelihara dan mempertahankan individu yang dimiliki agar kebutuhan kompetensi untuk mendukung pelaksanaan tugas terpenuhi (Morton, 2004). Problematika pengelolaan talenta tentunya tidak berhenti pada proses di atas saja, tetapi seperti yang dijelaskan dalam formula Ulrich, organisasi perlu memastikan individu ini memiliki komitmen dan memberikan kontrbusi kepada pelaksanaan tugas. Untuk memastikan individu lebih berkomitmen, umumnya hal-hal yang perlu diperhatikan oleh organisasi adalah mewujudkan : 1. Kejelasan visi organisasi, yang akan memberikan arahan kepada individu mengenai destinasi pelaksanaan tugas. 2. Kesempatan, baik kesempatan untuk berkembang mau belajar. 3. Pemberian insentif, yakni pemberian penghargaan yang adil dan kompetitif atas tugas yang telah diselesaikan. 4. Kesempatan melihat hasil kerja atau dampak dari pelaksanaan tugas yang dilakukan. 5. Lingkungan kerja yang kondusif baik dari rekan kerja maupun pimpinan. 6. Saluran komunikasi yang memberikan informasi mengenai apa yang sedang berlangsung dan mengapa.

7. Fleksibilitas untuk menyampaikan dan memilih tugas yang akan dilaksanakan.

Perwujudan hal di atas akan meningkatkan engagement dari talenta yang dimiliki oleh organisasi yang berdampak pada produktivitas individu dan kinerja organisasi secara keseluruhan, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Hal terakhir dalam formula adalah memastikan kontribusi individu pada organisasi (Morton, 2004). Seorang individu dapat saja memiliki kompetensi yang cukup, dan memiliki komitmen yang kuat namun kemudian tetap merasa tidak puas dan meninggalkan suatu organisasi karena merasa kebutuhan untuk berkontribusinya tidak terpenuhi. Hal penting yang perlu dilakukan organisasi justru berupaya memahami kebutuhan untuk berkontribusi dan kemudian memberikan kesempatan kepada individu untuk melaksanakan tugas tertentu sehingga dapat berkontribusi kepada organisasi sesuai dengan harapannya. Berdasarkan riset yang dilakukan oleh Ulrich dan istrinya Wendy, seorang psikolog terkemuka, menjelaskan bahwa terdapat tujuh pertanyaan yang perlu diketahui oleh organisasi yang biasanya mempengaruhi tingkat kontribusi individu, yaitu: 1. Siapakah saya? Apakah identitas saya sudah sesuai dengan reputasi organisasi? 2. Kemana arah perjalanan karir saya dan mengapa? Bagaimana organisasi akan membantu individu mencapai tujuan karirnya? 3. Dengan siapakah saya bekerja? Apakah organisasi membangun lingkungan kerja yang kondusif sehingga seorang individu merasa nyaman? 4. Berapa banyak saya mempraktekkan disiplin dan spiritual? Bagaimana organisasi menghargai hal-hal seperti kerendahan hati, pemberian penghargaan, ruang untuk melakukan kesalahan, dan lain-lain? 5. Tantangan seperti apa yang saya inginkan? Bagaimana organisasi membantu individu untuk memperoleh tugas yang menantang, namun mudah dan enjoy untuk dilaksanakan? 6. Sejauh mana fasilitas yang saya dapatkan? Bagaimana organisasi membantu individu untuk menjaga kesehatan, mendapatkan ruang kerja yang memadai dan memenuhi kebutuhan finansial? 7. Apa yang menjadi sumber kebahagiaan saya? Bagaimana organisasi membantu individu untuk menikmati pelaksanaan tugas.

Apabila organisasi melalui pimpinan membantu individu untuk menjawab pertanyaan di atas melalui pelaksanaan tugasnya, maka individu tersebut akan merasa terpenuhi dan akan berkontribusi secara optimal. Dimensi dari pengelolan manusia pada suatu organisasi tidak berhenti pada masalah kompetensi dan komitmen saja, tetapi organisasi juga perlu memberikan ruang kepada setiap individu untuk berkontribusi dalam pelaksanaan tugasnya. Hal mendasar yang penting dalam pengelolaan talenta adalah kemampuan organisasi untuk memiliki profil kompetensi dan kemudian memenuhi kebutuhan kompetensi tersebut, memberikan infrastruktur pelaksanaan tugas yang meningkatkan komitmen individu dan yang terakhir

BAB IV PENUTUP

Manajemen talenta bermanfaat bagi perusahaan agar mampu mengurangi biaya kesalahan-kesalahan karena rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang tidak tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain adalah untuk memperoleh karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya dengan baik. Selain itu managemen talenta berarti adanya perbaikan proses pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan penerapan pengembangan SDM yang efektif (Mangkuprawira, 2010).

Manfaat berikutnya yakni adanya terobosan talenta dan bisnis berupa pemberdayaan tugas-tugas baru yang lebih menantang. Karyawan akan siap untuk menerima wewenang baru tersebut. Dalam prakteknya, keberhasilan suatu perusahaan tidak selalu datang dari sistem sumberdaya manusia. Perusahaan harus secara lebih spesifik menerapkan managemen talenta agar berpengaruh terhadap performa bisnis yang maksimum. Perusahaan perlu melakukan pelatihan, manajemen kinerja berbasis pengembangan, perekrutan karyawan berbasis kompetensi strategik, perencanaan ketenagakerjaan berbasis kompetensi dan ketrampilan, pengembangan kepemimpinan, dan menciptakan tujuan perusahaan dan karyawan sesuai dengan tujuan bisnis strategic (Mangkuprawira, 2001).

Manajemen talenta sangat penting bagi perusahaan yang memposisikan karyawannya sebagai aset perusahaan. Karyawan berusaha bekerja untuk atasan terbaik sedangkan organisasi berusaha untuk menjadi perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Untuk mewujudkan tujuan ini, penting memperoleh, memotivasi, terlibat dan mengembangkan talenta terbaik.

Manajemen talenta karyawan di perusahaan harus berjalan secara efektif, di mana salah satu hal yang penting untuk diperhatikan adalah kesejahteraan karyawan. Karyawan adalah modal utama bagi setiap perusahaan. Tanpa adanya sumber daya manusia, perusahaan tidak akan bisa berjalan. Demikian juga karyawan tidak dapat menunjang kesejahteraan

hidupnya tanpa adanya perusahaan sebagai tempat mencari nafkah sekaligus implementasi dari disiplin ilmu yang mereka miliki.

Pemberian kesejahteraan karyawan sangat berarti dan bermanfaat bagi perusahaan dan karyawan. Program kesejahteraan karyawan sangat penting demi terwujudnya tujuan perusahaan, tetapi program kesejahteraan karyawan harus disusun berdasarkan peraturan yang ada, berdasarkan asas keadilan dan kelayakan, dan berpedoman pada kemampuan perusahaan. Hal tersebut bertujuan untuk mendorong produktifitas serta ketenangan kerja pada perusahaan. Dorongan semangat kerja salah satunya adalah kesejahteraan bagi karyawan, dan pada akhirnya tujuan dan harapan dari perusahaan dapat terwujud.

Orang ingin bekerja untuk perusahaan yang membayar kompensasi yang adil, hidup dan kerja dengan dukungan program keseimbangan, memberikan kesempatan untuk belajar dan tumbuh, memberi mereka perasaan afiliasi dengan perusahaan dan menawarkan mereka pekerjaan yang berarti.

DAFTAR PUSTAKA

Amir, Tengku. (2012). Manajemen Talenta dan Pelatihan Keberagaman SDM Perusahaan. http://amirtengku.wordpress.com/2012/06/11/manajemen-talenta-dan-pelatihankeberagaman-sdm-perusahaan/. (Diunduh pada tanggal 9 April 2013) Desiningrum, D. R. (2012). Artikel Dipublikasikan di Proceeding. http://dinieratridesiningrum.blogspot.com/2012/02/artikel-dipublikasikan-diproceeding.html. (Di unduh pada tanggal 9 April 2013) Griffin, R. W. 2002. Manajemen Jilid 1 Edisi 7. Jakarta : Erlangga Mangkuprawira, S. (2011). Sistem Manajemen Talenta. http://ronawajah.wordpress.com/2011/07/03/sistem-manajemen-talenta-3/. (Diunduh pada tanggal 11 Maret 2013). Pela, D. A. & Afifah I. 2011. Talent Manajemen Mengembangkan SDM untuk Mencapai Perubahan dan Kinerja Prima. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama Pfeffer, Jeffrey. dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi ke 2. Yogyakarta : Amara Books. Ramly, A. T. (2012). Peran Profesional SDM Sebagai Agen Perubahan Organisasi Dalam Proses Pembelajaran Kolaboratif. http://amirtengku.wordpress.com/. (Diunduh pada tanggal 10 Maret 2012). Wajah, Rona. (2010). Sistem Manajemen Talenta. http://ronawajah.wordpress.com/2010/12/26/sistem-manajemen-talenta-2/. (Diunduh pada tanggal 9 April 2013) Yahya, H. S. (2009). Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta - Studi Kasus pada Jenjang Direktur PT X. Jurnal FE UI.

LAMPIRAN

Didemo Karyawan Sendiri, Apa Kata Manajemen Indosat?


Achmad Rouzni Noor II - detikinet Kamis, 18/10/2012 14:18 WIB Browser anda tidak mendukung iFrame

Suasana demo karyawan Indosat (rou/inet)

Jakarta - Manajemen Indosat memberikan tanggapan terkait aksi demo ratusan karyawannya yang memenuhi pelataran kantor pusat Indosat di Jl. Medan Merdeka Barat, Jakarta, Kamis (18/10/2012). Tanggapan manajemen disampaikan langsung oleh Division Head of Public Relation Indosat, Adrian Prasanto, yang ditemui detikINET di tempat kejadian demo berlangsung. "Terkait dengan kegiatan aksi yang dilakukan karyawan anggota serikat pekerja indosat pada hari ini, kami menghargai masukan dan aspirasi yang disampaikan," kata dia.

"Kami juga mengajak seluruh karyawan Indosat untuk terus berkontribusi dan berkarya untuk kemajuan perusahaan," lanjut pria yang akrab disapa Pras tersebut. Dari orasi yang disampaikan, Serikat Pekerja menyatakan keprihatinannya akibat sistem rekrutmen yang tidak transparan, banyaknya karyawan asing yang masuk tanpa dilihat kompetensinya, termasuk juga sistem remunerasi yang dianggap tidak fair. Dari demo itu juga disampaikan, orang lama Indosat dengan orang baru punya standar yang berbeda. Banyaknya konsultan asing yang dipakai juga dikeluhkan sebagai pemborosan. "Orang-orang asing ini hanya mendikte kita. Mereka harus tahu kalau orang lokal juga mampu dan punya power," kata Ketua Serikat Pekerja Indosat Yoan Hardi dalam orasinya. Menanggapi aspirasi yang disampaikan oleh karyawan anggota serikat pekerja Indosat, Pras mengaku menghargai serta menghormati sepenuhnya masukan dan aspirasi yang disampaikan. "Indosat telah menerapkan sistem rekrutmen dan penempatan karyawan yang memberikan kesempatan bagi personal yang memiliki kompetensi dan mendukung kebutuhan perusahaan," pungkasnya. Ratusan karyawan yang menggunakan atribut serikat pekerja Indosat menggunakan topi berwarna kuning, turun memenuhi halaman gedung kantor pusat Indosat. Mereka bersatu menyuarakan keprihatinannya akan sejumlah masalah di tubuh perusahaan telekomunikasi BUMN yang mayoritas sahamnya kini dikuasai Qatar Telecom tersebut. Menurut pantauan detikINET dari halaman gedung kantor pusat Indosat, ada sekitar 300 karyawan pria dan wanita yang mengelilingi gedung untuk mendengarkan orasi dari Serikat Pekerja Indosat. Demo yang berlangsung sejak pukul 12.30 siang ini berlangsung tertib dan damai. Hingga pukul 14.00, demo masih terus berlangsung di halaman gedung Indosat.

http://inet.detik.com/read/2012/10/18/140957/2066043/328/didemo-karyawan-sendiri-apa-katamanajemen-indosat

Dirut Baru Indosat Turun Tangan Tenangkan Karyawan yang Demo


Achmad Rouzni Noor II - detikinet Kamis, 18/10/2012 14:53 WIB Browser anda tidak mendukung iFrame

Alexander Rusli di tengah demo (rou/inet)

Jakarta - Demonstrasi yang dilakukan ratusan karyawan Indosat 'sukses' membuat sang Dirut & CEO baru Alexander Rusli turun tangan. Alex pun sampai menyampaikan 'orasi' tandingan untuk menenangkan massa. Dengan berbatik coklat tangan panjang Alex terlihat menyampaikan pemikirannya di hadapan sekitar 300 karyawan Indosat yang demo. Tak lupa, ia juga mengenakan topi seperti yang dipakai peserta demo. "Saya janji akan memperjuangkan orang lokal lebih baik lagi. Fight kita bukan di sini, fight kita di luar," ujar Alex, di tengah demo yang berlangsung di halaman gedung kantor pusat Indosat di Jl. Medan Merdeka Barat, Jakarta, Kamis (18/10/2012). Alex sendiri sejatinya baru efektif memegang pucuk pimpinan di Indosat per 1 November 2012, setelah menggantikan Harry Sasongko. Keputusan pergantian nakhoda ini telah diambil dalam Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) yang dipimpin oleh Seikh Abdulah Mohammed Al-Thani, Komisaris Utama Indosat dari Qatar Telecom, pada 17 September 2012 lalu. Alex bukan orang baru di Indosat, sebelumnya ia menjabat sebagai Komisaris Independen Indosat sejak 2010. Ia juga pernah menjadi Komisaris di sejumlah perusahaan setelah menjabat sebagai staf ahli di era Sofyan Djalil menjabat sebagai Menkominfo dan Menteri Negara BUMN.

Selain perubahan posisi Dirut, susunan Dewan Komisaris juga terjadi sedikit penambahan dengan masuknya Rudiantara sebagai Komisaris Independen, efektif per 1 November 2012. Rudiantara sendiri bukan orang baru di dunia telekomunikasi. Ia telah lama malang melintang menempati posisi puncak di Telkomsel dan XL.

( ash / ash ) Tetap update informasi di manapun dengan http://m.detik.com dari browser ponsel anda!

http://inet.detik.com/read/2012/10/18/144749/2066098/328/dirut-baru-indosat-turun-tangantenangkan-karyawan-yang-demo

ANALISIS KASUS

Pada kasus di atas, karyawan Indosat melakukan demo karena keprihatinan mereka atas sistem rekruitmen yang tidak transparan, banyaknya karyawan asing yang masuk tanpa dilihat kompetensinya, serta sistem remunerasi yang tidak fair. Selain itu, terdapat perbedaan standar antara karyawan lama dengan karyawan baru. Banyaknya konsultan asing juga dianggap sebagai pemborosan, di mana pihak asing dianggap mendikte karyawan lokal. Apalagi sebagian besar saham Indosat saat ini dikuasai oleh Qatar Telecom. Hal tersebut menunjukkan bahwa Indosat belum menerapkan prinsip manajemen talenta dengan baik. Manajemen talenta pada dasarnya adalah gabungan inisiatif yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan keunggulan bisnisnya dengan mengoptimalisasikan karyawan bertalentanya. Kuncinya adalah pada proses mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan bertalentanya untuk dapat terus menciptakan keunggulan bisnis bagi perusahaan, (Hyacintha Susanti Yahya, 2009). Manajemen talenta dapat meningkatkan produktivitas dan kepuasan kerja karyawan dalam mencapai business performance yang diharapkan (Taleo, 2006; Michiel and Jan, 2005; Ian, 2007; Rakesh and Jyotsna, 2009). Namun tidak demikian halnya dengan kasus yang terjadi pada Indosat. Telah disebutkan di atas bahwa terdapat perbedaan standar antara karyawan lama dengan karyawan baru, selain itu juga adanya perekrutan karyawan dan konsultan asing yang dianggap sebagai pemborosan tanpa dilihat kompetensinya. Hal tersebut menunjukkan bahwa Indosat tidak mengoptimalisasikan karyawan bertalentanya, maupun mengembangkan talenta karyawannya untuk dapat terus menciptakan keunggulan bagi perusahaan. hal ini mengakibatkan ketidakpuasan kerja pada karyawan, sehingga mereka melakukan demo. Selain itu, terdapat beberapa kriteria perusahaan yang berhasil mengelola talenta, di mana hal tersebut belum mampu dicapai oleh Indosat. Kriteria tersebut antara lain sebagai berikut: 1. Memiliki development mindset. Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta mengembangkan pola pikir pengembangan. Yaitu suatu pola

pikir yang mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi pegawai yang ada di dalam perusahaan. Namun berdasarkan kasus di atas, Indosat lebih memilih untuk merekrut karyawan dan konsultan asing tanpa mengembangkan talenta dan potensi yang dimiliki oleh karyawan lokal. 2. Mengimplentasikan performance culture. Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta memiliki, menghayati, dan mengimplentasikan budaya kinerja tinggi (high performance culture). Ini adalah suatu situasi ketika perusahaan senantiasa berusaha menemukan indikator kinerja setiap posisi, menjadikannya sebagai dasar untuk menilai keberhasilan seseorang serta sebagai alat ukur dalam memberikan kompensasi pada setiap orang. Namun menurut Ketua Serikat Pekerja dalam kasus di atas, terdapat perbedaan standar antara karyawan asing dengan karyawan lokal. Artinya tidak ada indikator yang jelas dalam menilai kinerja maupun memberikan kompensasi pada setiap orang. Selain itu, terdapat sistem remunerasi yang tidak adil. 3. Menerapkan Good HR Information System. Perusahaan yang berhasil mengelola manajemen talenta ditandai dengan adanya infrastruktur, investasi, dan sistem informasi SDM yang akurat. Hal tersebut tidak dijumpai pada sistem rekruitmen Indosat, yang dianggap tidak transparan.