Quin mat al cambio? Historia de un asesinatocorporativo Ken BlanchardQuin mat el cambio? Historia de un asesinato corporativo CULTURA.

La cultura es la actitud predominante, las creencias, los patrones de comportamientoque caracterizan a la organizacin, la cultura habilita y sostiene el cambio o lo entierra vivo. Pregunta: De qu manera puede alinear la cultura con el cambio propuesto?, Qu tan difcil escambiarla? COMPROMISO. El compromiso describe la motivacin y confianza de una persona parainvolucrarse en nuevos comportamientos requeridos para la iniciativa del cambio. El compromisoa largo plazo se genera a travs del involucramiento. Pregunta: Las personas que hacen parte del cambio han tenido oportunidad de expresar susinquietudes y preocupaciones? PATROCINIO. Un patrocinador es un lder de alto nivel que tiene la autoridad formal paradesplegar recursos para iniciar, sostener una iniciativa de cambio, el patrocinador se involucra,incentiva y fomenta la responsabilidad con el ejemplo. Pregunta: Si sus patrocinadores no estn actuando en conformidad con lo anterior, saben ellosal menos que se espera que lo hagan? EQUIPO DE LIDERAZGO : Es el grupo de lderes con la responsabilidad de conducirestratgicamente a las personas a travs del cambio, representan diferentes reas niveles, sonrespetados y muy hbiles. Pregunta: Tienes su equipo de cambio a las personas indicadas? COMUNICACIN: La comunicacin debe enfocarse en el dilogo de dos vas, es frecuente y pordiferentes medios, es coherente siempre con el mensaje. Pregunta: Qu puede hacer para aumentar las conversaciones entre quienes defienden elcambio y los que se resisten

Historia de un asesinato corporativo Ken Blanchard regresa con una nueva y fascinante fbula de negocios. Presenta una novela policiaca enmarcada dentro de una empresa, en la cual han asesinado al seor Cambio. Y es urgente encontrar quin ha sido el autor material e intelectual de este crimen. El autor, a travs de una narracin gil y voraz, va dejando captulo tras captulo enseanzas sobre la importancia de identificar aquellas personas enemigas de los cambios dentro de las empresas

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El cuerpo inerte de cambio yaca en la sala de juntas, muri presuntamente envenenado los principales sospechosos: Clara Comunicacin, Enclenque Patrocinio, Custodia de Presupuesto, Franca Urgencia, Gerardo Desempeo entre otros, sern sometidos a un interrogatorio. El Agente Mike McNally investiga el homicidio, l es experto en el tema, en slo este mes han muerto tres individuos de apellido Cambio.

De esta manera los autores Ken Blanchard y John Britt aconsejan a lderes sobre como implementar cambios en su empresa para mejorar la productividad sin morir en el intento. Pero Quin es el responsable de la muerte de cambio? Con un perfil muy definido de los sospechosos, el agente aborda a cada uno, interrogando cual fue su relacin con cambio y como realiz su labor en la institucin. Divertido y de fcil comprensin Quin mat a cambio? le ofrece consejos sencillos para mejorar la eficiencia de su empresa a travs de modificaciones tangibles y con la colaboracin de todo su personal. No les voy a decir quin mat cambio, pero si les puedo decir que su muerte no quedar impune.

Quin mat al cambio? Historia de un asesinato corporativo Ken BlanchardDebo reconocer que tengo una especie de mana en cuanto a los libros se trata y es que acumulo mas de los que soy capaz de leer, seguro no soy el nico pues hay a quienes tambin les pasa con la msica, los accesorios u otras cosas, he concluido que se puede tratar de un exceso de optimismo al pensar que tendr tiempo para leerlos todos y ciertamente el 2010 lo cerr con varios pendientes que no han pasado

del prlogo, lo peor es que siempre me hago la promesa de no comprar otro libro hasta tanto no acabe los que faltan y ya tengo algunos clsicos en lista de espera como "La inteligencia social" de Daniel Goleman, "La historia de las cosas" de Annie Leonard y "Lean maintenance" de Joel Levitt, adems de otros que ya decid no iba a terminar como "Poder" de Robert Greene y "La clave est en la servilleta" de Dan Roam, y por ltimo los que quedaran de consulta un poco mas tcnicos como "Autonomous maintenance in seven steps" de Gotoh y el "Toyota Way fieldbook" de Liker y Mier.

El caso es que este fin de semana romp la promesa porque me deje atrapar por un titulo que me pareci interesante, olvide la lista de los ya pendientes para volver a caer y comprar uno nuevo, en este caso me cautiv un titulo que deca: Quin mat el cambio? Historia de un asesinato corporativoobviamente lo compr y resulto ser una historia demasiado evidente sobre la gestin del cambio que me desilusion un poco por que esperaba un poco mas sobre todo de un libro de Ken Blanchard (autor de quien se ha llevado mi queso, saber hacer y el ejecutivo de un minuto entre otros), pero bueno, en todo caso del libro se rescata la parte final, cuando ya la historia se acaba y se resumen por fin las enseanzas. Los dejo entonces con los aspectos fundamentales de este libro sobre como lograr el cambio exitoso en las organizaciones y unas preguntas bsicas para hacer un auto diagnstico sencillo. Si el proceso de cambio en su compaa aun no da los resultados esperados o siente que la iniciativa de cambio simplemente est muriendo, revise con detenimiento cual de los siguientes elementos est ausente y hgase las preguntas para ver si es posible evitar que muera. CULTURA. La cultura es la actitud predominante, las creencias, los patrones de comportamiento que caracterizan a la organizacin, la cultura habilita y sostiene el cambio o lo entierra vivo. Pregunta: De qu manera puede alinear la cultura con el cambio propuesto?, Qu tan difcil es cambiarla? COMPROMISO. El compromiso describe la motivacin y confianza de una persona para involucrarse en nuevos comportamientos requeridos para la iniciativa del cambio. El compromiso a largo plazo se genera a travs del involucramiento.

Pregunta: Las personas que hacen parte del cambio han tenido oportunidad de expresar sus inquietudes y preocupaciones? PATROCINIO. Un patrocinador es un lder de alto nivel que tiene la autoridad formal para desplegar recursos para iniciar, sostener una iniciativa de cambio, el patrocinador se involucra, incentiva y fomenta la responsabilidad con el ejemplo. Pregunta: Si sus patrocinadores no estn actuando en conformidad con lo anterior, saben ellos al menos que se espera que lo hagan? EQUIPO DE LIDERAZGO: Es el grupo de lderes con la responsabilidad de conducir estratgicamente a las personas a travs del cambio, representan diferentes reas niveles, son respetados y muy hbiles. Pregunta: Tienes su equipo de cambio a las personas indicadas? COMUNICACIN: La comunicacin debe enfocarse en el dilogo de dos vas, es frecuente y por diferentes medios, es coherente siempre con el mensaje. Pregunta: Qu puede hacer para aumentar las conversaciones entre quienes defienden el cambio y los que se resisten? URGENCIA: Explica porque se necesita el cambio y que tan rpido, busca romper la inercia del stau quo, confronta a las personas con la realidad de la situacin, ofrece razones crebles para el cambio y desarrolla un espritu de insatisfaccin con la manera tradicional de hacer las cosas. Pregunta: Las personas a quienes se les pide cambiar pueden ver lo que est mal? VISION: Propone la imagen de futuro, va mas all de un lema y trabaja con urgencia, pretende que las personas se vean teniendo xito en esa imagen de futuro. Pregunta: ha preguntado a quienes sern parte del cambio que es lo que las anima? Podran describir sus funciones futuras una vez llegue el cambio? PLAN: El plan es menos importante que el proceso de planeacin, este debe incluir a quienes se espera que cambien, ofrecen suficientes detalles, aclara prioridades, incluye pilotos y busca gratificaciones inmediatas iniciales que permiten apoyo posterior al cambio. Pregunta: Qu tan eficaz es su proceso de planeacin? PRESUPUESTO: No existe iniciativa de cambio exitosa sin invertir dinero, analice los cambios desde una perspectiva financiera para priorizar la entrega de los recursos y garantizar un rentabilidad saludable, no escatime en inversin en infraestructura. Pregunta: Los patrocinadores han comprometido el presupuesto necesario para permitir que el cambio tenga xito?

ENTRENADOR: Ofrece experiencias de aprendizaje para asegurar que quienes se espera que cambien tengan las habilidades para llevarlo a cabo, diagnostica necesidades de los miembros del equipo y ofrece direccin y apoyo para alcanzar las metas. Pregunta: Cmo superar las barreras en cuanto a las habilidades?, el entrenamiento es especfico? INCENTIVO: Refuerza los comportamiento deseados y los resultados, No son recompensas monetarias nicamente, est alineado con el desempeo deseado y est al alcance de todos. Pregunta: sabe que motiva a cada uno de los integrantes del equipo? DESEMPEO: Este es el proceso que fija metas y expectativas teniendo en cuentas comportamientos y resultados, incluye seguimiento, retroalimentacin, direccin y documentacin. Pregunta: Estn claras las medidas de desempeo? Las personas tienen claro lo que se espera de ellas?, la informacin y retroalimentacin acerca del desempeo est alineada con las expectativas de las personas? RESPONSABILIDAD: Es un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las personas para asegurar que sus comportamientos y resultados estn alineados con las metas y expectativas acordadas, asegura que lo lderes estn poniendo en prctica lo que dicen. La responsabilidad es una obligacin para el cambio exitoso que depende de los lderes y los empleados de primer nivel por igual. Preguntas: Los lderes estn siendo igualmente responsables?, existen reuniones regulares para revisar el progreso y el plan de accin que mantengan el cambio en movimiento?, Algunas frases que tambin pueden rescatarse del libro son: "Siempre existir una brecha entre los valores definidos por la compaa y los comportamientos diarios de las personas" "Los empleados no confan en ningn cambio hasta que entienden como los va a afectar" "Las personas aceptarn un cambio ms fcilmente si estn involucradas en la planeacin y tienen una oportunidad para afectar las decisiones" "Usted no puede esperar que el cambio tenga xito solo con ponerlo al frente y en el centro en unas cuantas reuniones" "Una de las responsabilidades del patrocinador del cambio es que la responsabilidad (disciplina) e incentivo se involucren".

"Un lder sabio, incluye en su equipo tambin los lderes informales a todos los niveles de la organizacin" "Una cosa es sostener el cambio (hacer que todos lo vean como algo importante) y otra que se lleve dentro de la organizacin para que interactu con todos los que se pueden ver afectados por el" "Una de las funciones de la comunicacin es hablar, la otra escuchar" "La mayora de los comits se renen pero carecen de planes concretos y responsables" "Una de las funciones de la urgencia, es articular la crisis (o la oportunidad) con la comunicacin amplia y contundente" "Un buen seguimiento al desempeo con buenos incentivos no tiene ningn valor si no se provee la infraestructura (los recursos) para lograr el cambio. "No hay razn para que se destine presupuesto en un cambio que est destinado al fracaso, por eso el presupuesto debe estar en proporcin directa al patrocinio, la visin, la urgencia, el plan, la cultura y la disciplina" "A menos que usted llegue el al corazn y a la mente de las personas que pueden ser afectadas por el cambio no tendr xito" "Cuando la delegacin y el seguimiento fallan, se usan errneamente las consecuencias como un martillo para infundir miedo"
DESARROLLO DE LIDERAZGO --QUIEN MATO AL CAMBIO? INTRODUCCIN La base del libro se sienta sobre los elementos bsicos que deben influir para aceptar, procesar y continuar con una lnea de cambio que coadyuve y favorezca a las diversas reas de una empresa. As cmo tambin es un marco subrayado en cierta manera de las actividades y funciones que los diversos lderes una empresa deben ejecutar de la mano claramente de otros lderes. El tema central es la falta de comunicacin, planeacin y coordinacin de dentro de un proceso de cambio, llevado aqu bajo un esquema policiaco dentro del cual se busca a los responsables del fall del proceso del cambi a travez de una seri de entrevistas que ayudan dentro de la historia al protagonista del libro. Cmo consecuencia un veredicto final sobre la problemtica actual dentro de las organizaciones, en lo que compete a lderes sin los elementos necesarios pasa serlo.

ANALISIS Es importante dejar la ficcin del libro y su autor para poder aterrizar de manera lineal las ideas. Para comenzar claro es que dentro de una organizacin, cualquiera que esta sea es necesario tener lderes y estrategas o tal vez el conjunto de ambos. Ellos: dentro de sus diversas responsabilidades son los encargados de ver por el presente y futuro de la entidad y dentro de las mesas de negocio deben saber tomar decisiones exactas y correctas para sustentar el hoy y mediante un plan de trabajo y una visin competente ante de los diversos cambios construir un futuro. Cierto es que una compaa es el conjunto de un todo, el concentrado de diversas reas que trabajando de la mano logran dar pie a la marcha, las cabezas de cualquier entidad normalmente son las direcciones, finanzas contabilidad, y recursos humanos, aunque sabemos de antemano que ante una decisin u orden por parte del departamento de finanzas, recursos humanos dobla las manos debido a que no se puede en la mayora de los casos en nuestro pas contrapuntear ante un estamos en cifras rojas. Por otro lado cada rea dentro de una empresa tiene diversos elementos, de los cuales algunos comparten y otros que son propios de cada uno de ellas, es importante para un mejor entendimiento de este anlisis conceptualizar y generalizarlos en los que realmente hace prioridad al momento de comenzar un proceso de cambio. Un cambio es entonces: el movimiento realizado para encontrar una mejora que bien puede ser reflejada en los inters particulares de cada compaa ya sean estos: eficiencia, rendimiento, productividad, remuneracin o cualquier otra. No obstante no es una aplicacin sencilla al momento de ejecutar requiere de una exacta y precisa planeacin y una exacta y precisa ejecucin para fines de hacer hbil el proceso de cambio, despus de todo: todo cambio es un proceso, y todo proceso lleva a un cambio, que se entiende que un cambio siempre es para mejorar pues surge as el cambio de una necesidad. Considero que as caractersticas bsicas dentro del cambio son: visin, equipo de trabajo, trabajo en equipo, comunicacin, fuerza de trabajo, capacitacin, presupuesto, responsabilidad y paciencia, elementos que en este anlisis me encargar de explicar: Equipo de trabajo: son y sern los encargados de todo el proceso de un cambio, en su ellos se encuentra la sensibilidad de detectar necesidades, adaptarlas y comenzar a crear y reflexionar sobre como plantear el cambio, son tambin los lderes departamentales: el apoyo y el respaldo de que se trabajara con todas y cada una de las reas de la mano, con la consigna de ayudar a hacer ms hbil el proceso mediante las herramientas que cada rea tiene y debe poner a disposicin para que el cambio se ejecute. Ellos son los encargados de mutuamente crear y eventualmente retroalimentar una visin clara y objetiva sustentada en la realidad de la entidad. Visin: ser siempre el punto final y el punto de partida. Ser el punto final cuando el

proceso de cambio haya terminado exitosamente y nos encontremos con que se ha llegado al propsito planteado, y ah mismo mediante la retroalimentacin y la documentacin adquirida en base a la reaccin de la entidad ante el cambio se plantear otra nueva visin que permitir traer una mejora continua que realmente sea continua. Presupuesto: el rea fra. Es la que se encargar de proporcionarnos el capital necesario durante el proceso de cambio , proceso que tambin debe de tener algo en comn con el departamento del que estamos hablando, y esto es: que sean reciprocas las contribuciones: es decir si voy a quitarle al departamento de presupuesto cierta cantidad para el cambio, cuando el cambio se haya asimilado: presupuesto debe ver en nmeros que funciono el cambi y que el cambi est generando mayores cifras en los libros, es as como se puede llevar a cabo el ganar ganar que a fin de cuentas es algo que todos queremos. Comunicacin: dentro del proceso del cambio es parte clave y fundamental. Se debe de difundir la informacin de lo que se est haciendo a todos y cada uno de los miembros de una compaa, el que, el como, por qu, el para qu y dems cuestiones que surjan. Mediante la comunicacin debemos hacer que la entidad en general entienda, y asimile que el cambio es una necesidad y no una orden. Que de ser exitosa la aplicacin del proceso habr mejoras que se vern reflejadas para todos. El objetivo y propsitometa es mediante la comunicacin lograr que todos y cada y uno de los colaboradores sientan que es su necesidad que lo vean como su problema, para que puedan entender la importancia del cambio. Capacitacin: una vez que se comunic que se va a hacer, cmo y porqu, el siguiente paso es capacitarse, capacitarse en primera instancia el equipo de trabajo y posteriormente capacitar a la reas de la entidad, mejorar y ensear las tcnicas empleadas para habilitar y preparar de manera ptima a la fuerza de trabajo, los buenos resultados van en funcin con una buena capacitacin. Trabajo en equipo: mediante la capacitacin y dentro de ella considerando optimizar tiempo y esfuerzos, suele ser ms eficaz un proceso si mediante l se hacen equipos de trabajo que se encarguen de monitorear que todo marche bien en funcin con lo planeado. De esta forma tambin eliminaremos tiempos muertos: al mover y re-acomodar estratgicamente los grupos de trabajo que se han creado. Fuerza de trabajo: bsicamente sera el ritmo que podemos llevar durante el proceso del cambio el cual debe ser medido en funcin de cmo la entidad va asimilando el cambio, y debe ser controlado por el equipo de trabajo que desde una perspectiva global se dar cuenta si el proceso est siendo aplicado correctamente. Responsabilidad & Paciencia: las partes ms complicadas se podra decir: pues es aqu donde se delimitara si es xito o fracaso, si fue un error o si fue un acierto el cambio que

se ha aplicado, importante es que se tome en cuenta que si llega a ser xito, ser un xito alcanzando por todos y cada uno de los integrantes de la entidad, y si fue un fracaso de igual manera fue un fracaso ganado por todos y cada uno de la identidad, y aun as no existe fracaso como tal, se pudo a ver fallado, sin embargo queda mediante la retroalimentacin un antecedente de lo que no funciono, por qu no funciono, y en un segundo plano si se desea se podra trabajar sobre ello. El cambio y el proceso de cambio es responsabilidad de todos. La parte paciente es la previa al veredicto, en efecto es la parte de esperar y ver como poco a poco se asimila un cambio, no obstante considero que tambin es la parte de suavizar nimos es la parte de tener claro el sentido positivo de las cosas para aminorar la espera de resultados. Esto es lo que yo considero que es lo esencial de un cambio. El autor del libro Quin mat al cambio? Agreg otras caractersticas que son de obvia importancia que considero que dentro de cada una de las mencionadas anteriormente estn incluidas. Y sin duda alguna convergemos en el punto principal y punto final que es: el cambio es una tarea de todos y es un proceso para todos.