Anda di halaman 1dari 2

La Competencia Bsica de la Corporacin Por C. K.

Prahalad and Gary Hamel La manera ms poderosa para prevalecer en una competencia global es mantenerse invisible a nuestra competencia. En los ochentas los ejecutivos eran juzgados por sus habilidades para reestructurar las empresas, en los noventas fueron juzgados por sus habilidades para identificar, cultivar y explotar las competencias bsicas que hacen el crecimiento posible de la empresa. Hay dos ejemplos muy claros sobre dos empresas GTE y NEC en lo que se refiere a competencia bsica, a inicios de los 80s las ventas de GTE fueron de $9.98 billones en cambio las ventas de NEC fueron de $3.8, pero para finales de los 80s las ventas para GTE fueron de $16.46 billones y las de NEC fueron de $21.89 billones. Por qu estas dos empresas, a partir de portafolios de negocios comparables, jugaron de lmanera tan diferente? en gran parte porque NEC se concibe s mismo en trminos de "competencias bsicas" y GTE no Si, la diferencia entre NEC y GTE estaba en cmo se conceban ellas mismas, NEC se conceba como un portafolio de competencia e cambio GTE como un portafolio de negocios. Las competencias bsicas son el aprendizaje colectivo en la organizacin, especialmente la forma de coordinar las diversas habilidades en produccin e integrar las diferentes tecnologas disponibles, y muchas empresas Japonesas han entendido y aplicado este concepto. Las competencias bsicas son Comunicacin, Involucra y compromete a trabajar a travs de los lmites de la organizacin, y no disminuyen con el uso. Las empresas se enfrentan en dos tipos de batallas, por el dominio mundial de la marca, y por construir competencias de clase mundial la diferencia es que una es visible para todo el mundo mientras que la otra es invisible. Existen tres pruebas que se pueden aplicar para identificar las competencias bsicas en una compaa. 1. 2. 3. Una competencia bsica proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados. Contribuye a que el cliente perciba los beneficios del producto Dificultan que los competidores nos imiten

La mayora de las empresas occidentales no relacionan la competitividad con las competencias bsicas, consideran que la competitividad se relaciona con el precio y la calidad de los productos, y no ponen atencin en las competencias bsicas como lo hacen las empresas japonesas. Pero las empresas que han fallado en invertir en la construccin de competencias bsicas, tendrn dificultades para entrar en los mercados emergentes, al menos que solo se enfoquen en servir como canales de distribucin. El vnculo tangible entre las competencias bsicas definidas y los productos finales es lo que llamamos los productos bsicos. Tambin los productos bsicos son los componentes o sub-ensambles que contribuyen al valor del producto final. Para mantener su liderazgo en sus competencias bsicas, las empresas tratan de maximizar su participacin en la fabricacin mundial de productos bsicos. SBU vs Competencias Bsicas SBU Competitividad por el producto Portafolio de negocios relacionado en trminos de producto mercado La autonoma es sacrosanta, la SBU es "Dueo" de todos los recursos que no sean en efectivo Los negocios discretos son la unidad de anlisis. El capital es asignado de negocio a negocio Optimizar rendimientos corporativos a travs de asignacin de capital trade-offs entre las empresas Competencias Bsicas Competencia interna para construir competencias Portafolio de competencias, productos y negocios SBU es una reserva potencial de competencias bsicas El negocio y la competencia es la unidad de anlisis Enunciar arquitectura estratgica y la construccin de competencias para garantizar el futuro

Base de competencia Estructura Corporativa Status de la unidad de negocio Asignacin de recurso Valor aadido de la la alta direccin

Las empresas deben de tener conocimiento si se est ganando o perdiendo en cada uno de los planos. La arquitectura de la estrategia es la ruta del futuro que identifica las competencias bsicas para la construccin y sus tecnologas constituyentes.

MDeme

Crear y mantener el liderazgo Para construir o mantener el liderazgo de una empresa, probablemente deber ser un lder en cada nivel (competencias bsicas, fundamentales componentes y productos finales). Construir un liderazgo mundial implica ser el lder mundial en diseo y desarrollo de un componente central. Mantener el liderazgo del mundo implica que se buscan maximizar su cuota de comercializacin, mientras prestar servicios a clientes externos e internos. Estas entidades internas y externas proporcionar comentarios de mercado que puede mejorar y extender su rea de influencia. Una vez que el control se ha establecido el liderazgo en el mercado de la base componentes, la evolucin del mercado puede ser desplazado hacia el principal proveedor. Asimismo, las empresas que construyen las solicitudes de los componentes principales, inevitablemente, se puede reducir el tiempo de costo y el riesgo en el desarrollo de nuevos productos. Ncleo componentes puede llevar a las economas de escala y alcance. Problemas con las SBUs Los administradores no invierten lo suficiente en el desarrollo de componentes principales, porque creen que no es su responsabilidad seguir desarrollando el componente mediante los recursos establecidos para el rea de SBU individuales. El enfoque limitado de la gerente de SBU inhibe el pensamiento de las competencias bsicas como una preocupacin de la empresa en su conjunto. Esto se debe en parte a los altos estrecho enfoque de la gerencia y los aos de la gestin de SBU. Los gerentes de unidades de negocios a menudo se esconden o defender sus recursos de UEN otra empresa. Esto es a menudo una cuestin de recursos humanos en una o varias personas (altamente talento) se llevan a cabo en unidades de negocios o se oculte otros que pueden necesitar las personas con talento. Unidades de negocios a menudo se convierten limitado a la entrada en mercados nuevos o ya existentes, ya que no reconocen las competencias de la organizacin en su de recursos. La arquitectura estratgica es el conductor de competencia bsica, que es apoyado por la alta direccin y su capacidad para crear un ambiente que rompe la barrera del SBU. Los objetivos de la empresa deben reflejar el compromiso de la empresa para el desarrollo de competencias. "Una arquitectura estratgica es una hoja de ruta o mapa del futuro que identifica a los recursos bsicos competencias para la construccin y sus tecnologas constituyentes. "La arquitectura estratgica hace que la asignacin de recursos prioridades transparente para toda la organizacin. Se proporciona un modelo para las decisiones de asignacin por la alta direccin y ayuda a reducir el nivel de los gerentes entender la lgica de las prioridades de asignacin y las disciplinas de gestin de alto nivel para mantener la coherencia. Hasta dnde debemos ir para garantizar las competencias centrales? 1. Cunto tiempo podemos mantener nuestra competitividad en este negocio si no controlamos este ncleo en particular competencia? 2. Cun central es la competencia central en beneficio del consumidor percibe? 3. Qu oportunidades futuras seran ejecutadas si furamos a perder esta competencia?

Productos finales, hojas o frutos

reas de negocio, son las ramas de la firma

Core Components - el tronco conecta las competencias con los productos de la unidad de negocios

Core Competence - proporciona el alimento, sustento y la estabilidad

Representacin de cmo se pierde la perspectiva de la empresa si solo se observan las hojas del rbol sin tomar en cuenta sus componentes ms fuertes.

MDeme

Anda mungkin juga menyukai