REVIEW JURNAL Implementation of Productivity Improvement Strategies in A Small Company Oleh: Putri Kusumawardhani

A. LATAR BELAKANG Salah satu strategi untuk memperbaiki produktivitas adalah dengan memperbaiki teknologi yang dipakai dengan cara memperkenalkan Hard Automation dalam perakitan. Sistem ini bertujuan untuk memungkinkan manusia dan mesin untuk bekerja secara sinergis. Sama halnya, Kosturiak dan Gregor menganjurkan penggunaan total production control untuk mendapatkan fleksibilitas, quality improvement, modal dan pengurangan waktu penyelesaian membantah bahwa penanaman CIM dan FMS tanpa mengintegrasi orang-orang pasti akan gagal. Kebalikannya, mereka menyatakan bahwa teknologi baru harus ditanamkan di dalam sebuah kerangka organisasi yang menggunakan dan mengembangkan keahlian, pengetahuan dan kreativitas dari sumber daya manusia. Jadi, TPC (Total Production Control) menekankan solusi pencegahan dalam proses produksi dan mendukung production manager di tiga tahap melalui arsip-arsip, koleksi data shop floor dan simulasi. Persoalan lain yang penting untuk segala program productivity improvement adalah people management. Konsep orang-orang Jepang tentang Kaizen (continuous improvement) mengintegrasi filosofi manajemen ilmiah dan kemanusiaan karena itu adalah proses utama untuk improvement yang sedang berjalan dari kualitas hidup seluruh individu dengan fokus pada wilayah seperti pengakuan, kemandirian, pelatihan dan pembangunan masing-masing perorangan. Analisis supply-chain menuntun kepada aplikasi dari filosofi JIT yang tersebar luar di industri otomotif. Konsep JIT membantu meningkatkan produktivitas di pasar dan bahkan menghasilkan status world-class-manufacturing. JIT digambarkan sebagai ensemble dari berbagai aspek: (i) sebuah sistem yang memproduksi hal-hal yang dibutuhkan pada waktu dan kuantitas yang dibutuhkan, (ii) sebuah sistem manufaktur dimana parts yang dibutuhkan untuk memenuhi produk yang telah selesai diproduksi atau datang ke lokasi perakitan sebagaimana parts itu dibutuhkan, dan (iii) sebuah filosofi yang berkisar eliminasi dari limbah proses manufaktur, dan (iv) sebuah filosofi inventory control yang tujuannya adalah

untuk mempertahankan material yang dibutuhkan pada tempat yang tepat, waktu yang tepat untuk membuat jumlah tepat dari produk. Filosofi JIT meliputi tiga aturan manajemen: JIT production management, jaminan kualitas total dan pemeliharaan preventif total. Untuk menanamkan JIT dengan sukses, ada beberapa metode dan teknik: mengatur pengurangan waktu, penghapusan buffer stock, pengelompokan teknologi, jadwal yang disinkronisasikan, standarisasi, pekerja yang multifunctional, pemeliharaan preventif, Kanban dan keterlibatan plantwide dalam proyek perbaikan kerja. B. METODE Perusahaannya bernama, Valeo, sebuah perusahaan yang memproduksi berbagai komponen dari industri otomotif. Salah satu cabangnya, Valeo Wiper System, khusus memproduksi seluruh wiper system termasuk lap, jet dan selang, penampung dan pompa. Cabang itu memproduksi parts dan lalu menyatukan seluruh sistemnya. Production departement-nya dibagi dalam Zone of Autonomous Production (ZAP) yang berbasis pada kategori produk. ZAP dapat dibagi dalam beberapa sel: (i) costumer cells seperti Honda/Rover cell, (ii) Landlover cell dan R3 (untuk Rover di Longbridge), dan (iii) sebuah sel yang lebih general seperti head lamp cleaning cell. Kebanyakan dari pekerjaan dilakukan secara manual; jadi, beban pekerjaan adalah sumber daya utama yang dimanfaatkan, dan efeknya kepada biaya lebih besar dari pada mesin dan material yang digunakan. Segala productivity improvement dapat diperoleh dengan cara mengurangi cycle time. Bagaimanapun tingkat produksi sekarang sangatlah rendah dan karenanya, terjadilah produktivitas yang buruk. Ditambah lagi ada pengurangan tetap dari parts. Valeo harus merendahkan biaya manufaktur dengan cara meningkatkan produktivitas dan mengurangi kelebihan waktu yang digunakan dalam mencapai tenggat waktu pengiriman. Manajemen kapasitas adalah masalah utamanya, karena mereka harus mencocokkan permintaan yang selalu berubah. Saat ini, hal itu diselesaikan dengan membuat operator bekerja overtime. Untuk meng-improve produktivitas, dapat dilakukan dengan dua cara, baik dengan JIT system atau dengan material requirements planning system. Analisisnya termasuk identifikasi bottleneck, analisis supply chain dengan diagram flow, dan analisis berdasarkan aktivitas untuk mengejar kerugian jika ada. Rencana yang diusulkan untuk implementasi dinilai

berdasarkan: (i) Dapat diterimakah rencana tersebut (ii) kemungkinan dan kerentanan rencana tersebut, dan (iii) implementasi. Analisis dari sistem yang sekarang telah menyorot beberapa isu, diantaranya: 1. Masalah utama dikarenakan kekurangan parts yang berulang dan kekurangan inventory management yang efektif. Ada beberapa masalah karena extra movement. 2. Wet-setting station telah teridentifikasi sebagai bottleneck. 3. Banyak aktivitas yang tidak berguna yang menahan cell untuk meraih target. 4. Analisis ini mengungkap biaya yang tinggi dari sistem pemeriksaan kualitas 100%. Strategi di bawah ini dituju untuk meng-improve produktivitas dan kualitas di Valeo: 1. Meng-improve wet-setting station dengan menggantinya dengan sistem lain yang hanya melakukan satu atau dua trial saja sebelum mencapai tugas (sistem sebelumnya melakukan 2-4 trial), 2. Meng-improve aliran material diantara cell dan mesin pemotong selang dengan mengimplementasi sistem just-in-time (menggunakan Kanban), 3. Meng-improve layout agar dapat mengurangi pergerakan di dalam cell, 4. Meng-improve station lain menggunakan minor change (menambahkan timer untuk mengurangi waktu setup), dan 5. Mengubah Honda/Rover cell menjadi sebuah autonomous cell dengan keterlibatan lebih pekerja agar mendapatkan kontrol inventaris yang lebih baik dengan kedatangan bahan-bahan yang langsung menuju cell dan 5S exercise untuk mendapatkan seluruh bagian di lokasi yang terspesifikasi di dalam cell.

C. OUTPUT

Hasil dari exercise-exercise ini dapat ditentukan melalui beberapa cara yang tergantung pada proyek. Pengenalan seruling telah mengurangi cycle time dari wet-setting, sementara pengembangan dari autonomous cell meng-improve output per-orang yang terhitung. Perihal mesin pemotong selang, satu-satunya cara untuk mengukur apakah ada kenaikan produktivitas adalah dengan menganalisa jumlah perubahan, waktu lebih yang dibutuhkan dan level komplain yang merusak produktivitas. Tidak mungkin menentukan target untuk mesin karena jumlah tipe selang yang bebeda dengan panjang yang berbeda dan dengan demikian perbedaan waktu memotongnya besar juga.

Setelah tiga minggu pelatihan, ada pengurangan cycle time dari 18 detik menjadi 14 detik per item. Pengenalan two-hour monitoring sheet telah meningkatkan output perorangnya. Dimulai pada level 76 parts perorang perjam pada minggu 25, sampai 89 parts perorang perjam pada minggu 30. Setelah ditutup, operator-operator baru datang berbaris dan dilatih, jadi output perorang jatuh, tetapi naik lagi dan mencapai 85 parts perorang perjam pada minggu 38. Perihal Kanban system antara mesin pemotong selang dan assembly station (perakitan), hasil pertama tidak ada komplain di assembly station mengenai selang yang harus ditunggu, dan juga tidak ada permintaan kepada operator mesin pemotong selang untuk memotong selang pertama-tama sebelum yang lainnya. Di production sheet tidak ada comment seperti waiting for hose. Dengan begitu, operator mesin pemotong selang tidak perlu waktu tambahan lebih jauh. Bagaimanapun situasi ini dapat berubah karena level produksi yang meningkat.