Anda di halaman 1dari 8

Kepimpinan Transformasi: Sejauh Mana Keberkesanannya dalam Melahirkan Komitmen Kerja Guru?

Nadiah Binti Mohd Abdah Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia

ABSTRAK Pengetua merupakan nadi utama kepada penentu kualiti dan kecemerlangan serta tonggak kejayaan sesebuah organisasi sekolah. Sekolah-sekolah yang sering mencapai kecemerlangan akademik dipimpin oleh pengetua yang mengamalkan sifat-sifat kepimpinan berkesan. Tanpa kepimpinan yang berkesan, kecemerlangan prestasi yang diidamkan tidak mampu dicapai. Kepimpinan berkesan merujuk kepada keupayaan seseorang pengetua mempengaruhi para gurunya supaya menjalankan tugas-tugas dan bertidak dengan rela hati demi mencapai visi, misi dan matlamat sekolah. Pelbagai gaya kepimpinan yang terhasil daripada teori-teori kepimpinan telah diperkenalkan dan banyak kajian telah dijalankan untuk melihat sejauh mana keberkesanan gaya kepimpinan yang patut diamalkan oleh setiap pengetua di sekolah dan adakah terdapat pengaruh yang signifikan dalam melahirkan komitmen kerja guru untuk merealisasikan matlamat sekolah. Kepimpinan transformasi kini acap kali dibincangkan dan kajian pengaruh gaya kepimpinan transformasi terhadap tahap komitmen kerja guru dijalankan oleh para penyelidik. Sehubungan itu, hasil kajian yang memberangsangkan telah menghasilkan suatu saranan kepada pengetua setiap organisasi untuk mengamalkan gaya kepimpinan transformasi kerana gaya kepimpinan ini membawa kepada kelancaran perjalanan sekolah daripada segi tahap komitmen kerja guru-guru. Oleh itu, kepimpinan transformasi kini dilihat sebagai salah satu gaya kepimpinan yang berkesan dalam membawa organisasi sekolah ke arah kecemerlangan di bidang pendidikan.

Kata kunci: Kepimpinan transformasi, tahap komitmen kerja guru

1. PENDAHULUAN Pemimpin merupakan agen perubahan dalam sesebuah organisasi (Conger & Kanungo 1988) di mana pemimpin berperanan penting dalam menyatupadukan keseluruhan organisasi untuk mencapai matlamat organisasi. Kejayaan sesebuah sekolah bergantung kepada corak

kepimpinan yang diamalkan oleh pemimpin sekolah itu (Hussein Mahmood 2005; Mortimore 1997). Asas kepada penambahbaikan sekolah yang berterusan adalah melalui kepimpinan yang berkesan (Mujis & Harris 2007; Simkins, Sisum & Muhammad Memon 2003). Namun, peranan pemimpin juga tidak terhad kepada mencapai matlamat organisasi tetapi peranannya juga meliputi tugas menyediakan persekitaran yang mempunyai kolaborasi antara ahli-ahlinya dalam mencapai matlamat organisasi serta pembaharuan yang dilaksanakan (Najjar 1999; Aziah & Abdul Ghani Kanesan 2008). Seluruh komuniti sekolah merupakan faktor penyumbang kepada kecemerlangan sesebuah sekolah dan bukan terletak kepada peranan pengetua sahaja (Abdul Shukor 2004). Pada dasarnya, kepimpinan sekolah diterajui oleh kumpulan pentadbir iaitu Pengetua, Penolong Kanan Akademik, Penolong Kanan Hal Ehwal Murid, Penolong Kanan Petang, Penolong Kanan Ko-kurikulum dan para Guru Kanan Matapelajaran. Namun demikian, kepimpinan sekolah masa kini perlu berubah untuk memastikan sekolah mengalami perubahan yang berterusan di mana budaya kepimpinan sekolah daripada model hieraki atas-bawah kepada struktur yang lebih mendatar yang meibatkan semua komuniti terutama guru-guru yang berkhidmat di sekolah perlu diperluaskan. Hal ini demikian, guru-guru memainkan peranan utama dalam menentukan kejayaan para pelajarnya. Lambert (1998) menyatakan bahawa penyertaan yang berterusan daripada guru-guru yang kompeten mewujudkan sekolah yang berkesan. Kompeten yang dimaksudkan ialah berkemahiran dalam kerja kepimpinan, peranan dan tanggungjawab, menunjukkan penglibatan dan kerjasama, serta menjadi inquiry base untuk membuat keputusan sekolah dan bilik darjah dan fokus yang membawa kepada pencapaian pelajar yang cemerlang dalam akademik, bukan akademik dan disiplin (Aziah & Abdul Ghani Kanesan 2008). Ini bertepatan dengan pendapat Aminudin (1990) yang mendapati bahawa hubungan positif antara pengetua dengan guru-guru telah memberi impak yang besar kepada prestasi dan komitmen guru di sesebuah sekolah.

2. KEPIMPINAN TRANSFORMASI

Teori kepimpinan transformasi diperkenalkan Bass (1985) berdasarkan kepada teori kepimpinan karismatik House (1977) dan teori transformasi Burns (1978). Burns (1978) menyatakan kepimpinan transformasi merujuk kepada keupayaan seseorang individu melihat, mengiktiraf dan mengeksploitasi keperluan dan kehendak pengikut. Gaya kepimpinan transformasi merupakan suatu proses yang membenarkan wawasan pemimpin dikembangkan segera ke seluruh organisasi (Wan Faridah Akmal, Noor Azmi & Ishak 2002). Gaya kepimpinan transformasi juga dikaitkan dengan gaya kepimpinan karismatik iaitu tingkahlaku dan ciri-ciri pemimpin yang mampu membangkitkan inspirasi dan berkebolehan merangsang intelektual dan bertimabg rasa secara individu terhadap pengikutnya.

Burns (1978) menyatakan bahawa pemimpin transformasi merupakan pemimpin yang melibatkan diri dengan orang lain melalui satu cara tertentu sehingga pemimpin dan pengikutnya dapat meningkatkan motivasi dan semangat bekerja ke suatu tahap yang lebih tinggi dan beliau menyatakan empat dimensi yang terangkum dalam kepimpinan transformasi iaitu dimensi karismatik, dimensi bertimbang rasa secara individu, dimensi stimulasi intelektual dan dimensi motivasi inspirasi. Banyak kajian yang menyokong proposisi teori ini (Avolio et al. 1988; Bass 1985).

Bass (1985) telah menghuraikan idea kepimpinan transformasi yang memfokuskan kepada meningkatkan kesedaran tentang isu-isu kepimpinan di kalangan pengikut. Peningkatan kesedaran ini memerlukan pemimpin yang mempunyai wawasan, berkeyakinan diri, mempunyai kekuatan dalaman untuk memperjuangkan apa yang dirasakan baik serta benar baginya dan bukannya yang popular pada masa itu (Carlson & Perrewe 1995). Sosik (1997) mendapati bahawa kumpulan-kumpulan yang bekerja di bawah kepimpinan transformasi menjana lebih penyelesaian yang tulen, kata-kata menyokong, penghuraian penyelesaian dan soalan-soalan tentang penyelesaian dan melaporkan peringkat prestasi yang tinggi, usaha yang lebih dan kepuasan terhadap pemimpin berbanding kumpulan yang bekerja di bawah kepimpinan transformasi yang rendah.

3. KEPIMPINAN TRANSFORMASI MENGIKUT SUBSKALA a) Karisma Pemimpin membentuk wawasan, misi, matlamat, berkeyakinan tinggi meningkatkan rasa optimis, identifikasi dan emosi yang kuat di kalangan subordinat. b) Merangsang Intelek Pemimpin mempengaruhi subordinat untuk melihat masalah dengan perspektif baru yang menumpu kepada penyelesaian masalah dan penaakulan. c) Bertimbang Rasa Secara Individu Pemimpin mengambil berat tentang ciri-ciri kemanusiaan subordinat. Pemimpin juga menganggap setiap subordinat sebagai seorang individu. d) Motivasi Inspirasi Pemimpin mengkomunikasikan wawasan dan menjadikan tingkah laku yang sesuai sebagai model.

4. DAPATAN-DAPATAN KAJIAN Pengaruh Gaya Kepimpinan Transformasi terhadap Tahap Komitmen Kerja Guru Ishak (2001) di dalam kajiannya mendapati bahawa kepimpinan transformasi di Malaysia mempunyai pengaruh yang lebih besar ke atas komitmen kerja guru berbanding dengan gaya kepimpinan yang lain. Menurut beliau, gaya kepimpinan transformasi mampu membangkitkan semangat guru kesan daripada kepimpinan yang dipamerkan oleh pengetua. Kajian beliau juga pada tahun 2002 ke atas 198 responden yang terdiri daripada guru biasa, penolong kanan, pengetua dan pegawai-pegawai di pejabat pendidikan daerah telah mendapati mereka ialah pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan transformasi.

Hasil dapatan daripada kajian yang dijalankan oleh Bennis dan Nanus (1985) ke atas 90 orang pemimpin yang efektif dalam sektor kerajaan dan juga sektor swasta selama lima tahun telah mendapati majoriti pemimpin berkongsi empat sifat utama iaitu mempunyai wawasan, menjelaskan wawasan kepada pengikut, bertindak dan membuat keputusan selaras dengan wawadan dan mengetahui kelemahan dan kekuatan diri. Menurut hasil kajian yang dijalankan oleh Ishak dan Mastura (2002) ke atas 432 orang guru daripada 13 buah sekolah menengah di sekitar Johor Bharu telah menunjukkan tingkahlaku kepimpinan transformasi pengetua mempunyai impak yang signifikan kepada komitmen guru di sekolah.
4

Manakala hasil kajian yang diperoleh oleh Abdul Ghani Kanesan dan Anandan (2009) ke atas 250 guru daripada sekolah menengah kebangsaan harian di daerah Kulim/ Bandar Baharu, Kedah telah mendapati kepimpinan transformasi sekolah mempengaruhi komitmen pengajaran guru. Secara kesimpulannya, hasil dapatan kajian yang telah dijalankan telah disokong oleh Avolio dan Bass (1991) yang menyatakan bahawa kepiminan transformasi lebih berkesan berbanding dengan kepimpinan transaksi.

5. IMPLIKASI DARIPADA KEPIMPINAN TRANSFORMASI DAN CADANGAN

Convey dalam Judy Reinhartz dan Don M. Breach (2004) menerangkan implikasi daripada kepimpinan transformasi kepada sesebuah organisasi sekolah ialah; a) staf bekerja dalam kumpulan dan matlamat organisasi difahami oleh semua ahli. b) hubungan antara pemimpin dengan staf dapat dibina untuk memberi peluang kepada mereka untuk menyumbang dan sekaligus meningkatkan kepada pencapaian pelajar. c) iklim sekolah yang menggalakkan kolaborasi d) memberi motivasi intrinstik untuk mencapai matlamat organisasi. Kirby et al. (1991) dalam kajiannya telah mengenalpasti implikasi kepimpinan transformasi di sekolah mampu mewujudkan dan merangsang guru-guru untuk lebih cenderung kepada tingkah laku yang dikaitkan dengan stimuli intelektual dan pertimbangan individu serta memperkayakan kapasiti individu dan menyelesaikan masalah secara kolektif dengan ahli organisasi. Menurut Avolio et al. (2004) menyatakan pemimpin transformasi yang mempercayai kebolehan pekerja mereka akan memberi peluang kepada mereka untuk menunjukkan komitmen terhadap organisasi. Walumbwa et al. (2005) pula mengatakan bahawa amalan kepimpinan transformasi akan lebih berkesan memotivasikan pengikut dan meningkatkan hasil kerja dan komitmen melalui kesan interaksi antara kepimpinan dengan efikasi. Selain itu, pemimpian transformasi mampu memotivasikan pengikut bagi meningkatkan penglibatab diri dalam kerja (Walumbwa & Lawler 2003).

Gaya kepimpinan transformasi yang diamalkan pengetua memainkan peranan penting dalam mempamerkan sokongan bersepadu dari segi emosi, alatan, maklumat dan penilaian untuk memurnikan keupayaan dan keberkesanan para guru ke arah komitmen yang tinggi. Oleh itu, pengetua yang ingin meningkatkan komitmen kerja guru seharusnya mempraktikkan setiap dimensi di dalam subskala kepimpinan transformasi. Iklim dan suasana tempat kerja yang kondusif dan menggalakkan suasana kolaboratif dan akrab di kalangan dan pemimpin mestilah diwujudkan oleh pengetua untuk mencapai matlamat sekolah. Kepimpinan transformasi yang diamalkan oleh pengetua juga dapat merangsang para guru untuk lebih giat dalam menyumbang tenaga terhadap orgnisasi dengan perasaan yang rela dan sekaligu dapat meningkatkan komitmen guru terhadap setiap tugasan dan arahan yang diberikan oleh pengetua. 6. PENUTUP Kekuatan dan kecemerlangan sesebuah sekolah dapat direalisasikan jika amalan kepimpinan transformasi di pelbagai peringkat dijalankan di sekolah terutama sekali di dalam diri pengetua. Sebagai seorang ketua jabatan, pengetua perlu mewujudkan suasana dan iklim yang mampu menghasilkan tahap komitmen kerja yang tinggi di kalangan guru untuk mencapai matlamat, visi dan misi sekolah. Oleh itu, kepimpinan transformasi merupakan salah satu jenis kepimpinan yang merangkumi segala aspek secara menyeluruh dan amat sesuai diamalkan oleh setiap pengetua di sekolah.

RUJUKAN

Abdul Shukor Abdullah. 1993. Membina pengurusan sekolah yang berkesan :pengurusan setempat empowerment dan kepimpinan sebagai inisiatif polisi. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan Pendidikan ke 3. Abdul Ghani Kanesan Abdullah, Ananda, K. 2009. Pengaruh kepimpinan transformasi sekolah dan efikasi kolektif terhadap komitmen kualiti pengajaran. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke 16, hlm. 23-36. Mohd Anuar Abdul Rahman, Lokman Mohd Tahir, M. Al-Muzammil Mohd Yassin. 2009. Pengurusan pertengahan: peramal kepimpinan kerja berpasukan guru kanan mata pelajaran terhadap kepuasan kerja, keeratan, komitmen dan prestasi ketua panitia. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke 16. hlm. 66-78. Aziah Ismail, Abdul Ghani Kanesan Abdullah. 2008. Amalan Kepimpinan Transformasi dan Kapasiti Kepimpinan di Dua Buah Sekolah Kluster di Malaysia. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke 15. hlm. 30-39. Ishak Sin. 2006. Memperkasakan Kepimpinan Sekolah: Teori Manakah yang Perlu digunapakai oleh Pengetua?. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan ke 13. hlm. 147-164 . Tang Keow Ngang. 2006. Sokongan Pengetua, Komitmen Guru dan Keinginan dalam Profesion Perguruan. Prosiding Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan ke 13. hlm. 69-80. Wan Faridah Akmal Wan Ismail, Noor Azmi Mohamad, Ishak Mad Shah . 2002. Kepimpinan Transaksi/Transformasi dan Ciri Kerja Profesional Teknologi Maklumat Sektor Awam Malaysia. Jurnal Teknologi 37(E). hlm. 57-70. Abdul Ghani Abdullah. 2005. Kepimpinan Transformasi Pengetua dan Penggantian Kepimpinan sebagai Penentu Komitmen Terhadap Organisasi dan Perlakuan Warga Organisasi Pendidikan. Jurnal Pendidik dan Pendidikan Jilid 20. hlm. 53-68. Ishak Mad Shah, Mastura Mahfar. Impak tingkah laku kepimpinan transaksi dan transformasi pengetua ke atas tingkah laku kerja guru-guru. Baharom Mohamad, Mohamad Johdi Salleh, Che Noraini Hashim. 2009. Kepimpinan Pendidikan Berkesan. Prosiding Seminar Kepengetuaan Kebangsaan ke VI. hlm. 1-19.