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AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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EQUIPO AUDITOR: Arroyo Jaramillo Melisa Lizette Tllez Girn Lizrraga Paulina Villegas Velasco Alejandro

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Equipo auditor

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Doctor Enrique Benjamn Franklin F.

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Ingeniero Alfonso Arroyo Concha

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NDICE
INTRODUCCIN Contexto Antecedentes Empresa Organigrama Situacin actual Productos METODOLOGA DE LA AUDITORA PLANEACIN Investigacin preliminar Preparacin del proyecto de auditora Diagnstico preliminar INSTRUMENTACIN Recopilacin de informacin Papeles de trabajo Supervisin del trabajo Medicin Anlisis administrativo e indicadores EXMEN Propsito Procedimiento Enfoques del anlisis administrativo FODA Diagnstico administrativo Contexto Desempeo Estrategia competitiva Perspectivas INFORME Responsable Introduccin Antecedentes Tcnicas empleadas Resultados Seguimiento ELABOR
Equipo auditor

4 5 7 8 9 11 12 20 21 23 23 26 28 29 30 30 31 31 36 37 37 38 40 40 40 41 45 47 50 50 50 50 50 51 58 REVIS AUTORIZ
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Conclusiones SEGUIMIENTO Objetivo general Lineamientos generales Acciones especficas reas de aplicacin Resultados esperados ANEXOS Programa de actividades Cdulas Organigrama propuesto Cuestionarios 59 60 60 61 61 62 62 63 64 65 72 73 3

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INTRODUCCIN
Una empresa es definida como el conjunto de recursos humanos, materiales, econmicos y tecnolgicos que trabajan en conjunto para el logro de un fin en comn. sta, debe regirse bajo el establecimiento de un proceso administrativo que planifique, organice, dirija y controle todas aquellas actividades que permitan el cumplimiento de estos objetivos y la adecuada operacin de la organizacin. Esto debera ser lo ideal para que una empresa pueda desempearse de la mejor manera posible. Sin embargo, la situacin real es que hoy en da, muchas empresas trabajan de forma emprica (sin algn sustento administrativo) y van aprendiendo bajo un esquema de prueba y error, es decir sobre la marcha (principalmente las pymes). Si aunamos esto a que las condiciones del mercado son altamente cambiantes y que una empresa debe estar renovando constantemente el cmo y porqu hace las cosas para poder satisfacer la demanda de sus consumidores, vemos la necesidad de que las organizaciones cuenten con una herramienta que les permita evaluar su desempeo y la manera en que estn haciendo las cosas, logrando as identificar las reas de oportunidad y mejorar en todos aquellos aspectos que propicien su permanencia en el mercado. Una de estas herramientas es la auditora administrativa. Una auditora administrativa se conceptualiza como la revisin total o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable. Por su naturaleza, constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qu reas se requiere de un estudio ms profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, cmo superar obstculos, como imprimir mayor cohesin al funcionamiento de dichas reas y, sobre todo, realizar un anlisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos con las ideas. El siguiente trabajo es una auditora administrativa realizada a la empresa MEDIMPORT SA de CV, empresa 100% mexicana dedicada a la fabricacin y comercializacin de productos farmacuticos (principalmente productos naturistas y suplementos alimenticios) que ya cuenta con 30 aos de experiencia satisfaciendo las necesidades especficas de sus mercado objetivo. Esta auditora fue elaborada por un equipo auditor proveniente de la Facultad de Contadura y administracin UNAM, quin estableci un plan de trabajo formal para llevar a cabo el presente documento, siendo asesorado por el Dr. Enrique Benjamn Franklin F., todo esto a comn acuerdo con el Director General de la empresa el Ing. Alfonso Arroyo Concha quien puso una entera colaboracin para la realizacin de este proyecto. Los resultados que se pretenden obtener de este documento es que esta auditora administrativa sea de mucha utilidad a la empresa MEDIMPORT SA de CV para que sta pueda identificar sus reas de mejora en el rea de organizacin (peticin del Director General) y lograr convertirlas en oportunidades para la organizacin, logrando con ello asegurar un ptimo crecimiento y desarrollo.

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CONTEXTO
Mxico, pas de PyMEs Las pequeas y medianas empresas, Pymes, tienen particular importancia para las economas nacionales, no solo por sus aportaciones a la produccin y distribucin de bienes y servicios, sino tambin por la flexibilidad de adaptarse a los cambios tecnolgicos y gran potencial de generacin de empleos. Representan un excelente medio para impulsar el desarrollo econmico y una mejor distribucin de la riqueza. Hoy da, los gobiernos de pases en desarrollo reconocen la importancia de las Pymes por su contribucin al crecimiento econmico, a la generacin de empleo, as como al desarrollo regional y local. Las Pymes en Mxico constituyen el 97% del total de las empresas, generadoras de empleo del 79% de la poblacin y generan ingresos equivalentes al 23% del Producto Interno Bruto (PIB), lo anterior es una clara seal de debemos poner atencin a este tipo de empresas y verlas como lo que en realidad son: la base de la economa mexicana. (INEGI, 2005) Las Pymes cuentan con la ms amplia gama de giros productivos, comercializadores y de servicios y tienen la tendencia a realizar actividades autnomas que tienen relacin con las empresas ms grandes, y de este modo sufriendo la influencia de stas que suelen someterlas, minimizando sus posibilidades de desarrollo o establecen una interdependencia. A pesar de ser una fuente muy importante en la economa del pas, las Pymes no cuentan con muchos de los recursos necesarios para que se desarrollen de una manera plena y existen en el pas grandes problemas que las afectan en gran medida. Entre las problemticas de las pequeas y medianas empresas podemos resaltar que sus inversiones para tecnologa, infraestructura, seguridad, entre otras, son de un 0.5% y 0.7%, respectivamente, estancando su propio crecimiento. Por lo anterior resulta lgico que aproximadamente 70% de las Pymes no cuenten con base tecnolgica instalada teniendo temor de no poder solventar los costos de inversin y operacin que esto implica; aunque tambin existen razones menos aceptables a esto como la resistencia al cambio, el desconocimiento de los sistemas de informacin, la falta de infraestructura y la carencia de visin sobre los beneficios que la tecnologa puede traer a una empresa. (INEGI, 2005). Algunos datos que nos ubican dentro de ste contexto son: las Pymes comprenden alrededor del 90% de las empresas constituidas en el pas. La cifra es todava mayor dentro del sector manufacturero, representando el 99% de los establecimientos manufactureros. Y de ese 99%, el 82.19% son pequeas empresas, que generan el 13.22% del personal ocupado. La pequea empresa comprende el 13.69% de los establecimientos y origina el 20.80% del empleo. A la empresa mediana corresponde el 2.39% de los establecimientos creando el 15.39% del personal ocupado. Situacin del sistema de salud en Mxico En Mxico, el Consejo de Salubridad General ha definido la certificacin de los establecimientos de atencin mdica y de los profesionales de la salud como el procedimiento por el cual se asegura que un producto, proceso, sistema o servicio se ajusta a los principios cientficos, ticos y de calidad que rigen la prctica profesional tanto en instituciones pblicas como privadas. 5

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Las condiciones generales de salud en el pas han mejorado en los ltimos 50 aos. Esto se puede observar sobre la esperanza de vida que se tiene al nacer entre, 1950 y 2000 se gan un crecimiento acumulado de 25 aos. Actualmente lo que respecta a las mujeres, la expectativa de vida es de 77.9 aos y la de los hombres es de 73.0 aos y de acuerdo con las ltimas estadsticas de los indicadores demogrficos se espera que para 2010 la esperanza de vida para las mujeres sea de 79.1 aos y para los hombres de 74.2 y para 2025 esta se incrementar de 81.6 aos en el caso de mujeres y 76.8 aos en el caso de los hombres. Estas mejoras han trado una serie de consecuencias en cuanto al porcentaje de adultos mayores en la estructura poblacional del pas. De haber representado, los adultos mayores de 65 aos, el 4 por ciento de la poblacin en 1970, para 2025 esta cifra representar el 15 por ciento. Esto cambia las condiciones de salud y demandas de servicios de la poblacin, que conforme ms edad tiene, ms costosa y problemtica ser para atender. Entorno del mercado farmacutico en Mxico El mercado farmacutico mexicano es actualmente el ms grande de toda Latinoamrica. Representa aproximadamente el 2.7 por ciento del PIB de Manufactura y el 0.5 por ciento del PIB del pas y adems representa el noveno mercado farmacutico a nivel mundial. El valor del mercado se encuentra en continuo crecimiento, mientras que economas del tamao de Brasil y Argentina han tenido que contraer sus mercados debido a las condiciones econmicas que presentan. En la actualidad existen en Mxico aproximadamente 224 laboratorios de medicamentos pertenecientes a 200 empresas, 46 de ellas forman parte de corporativos de capital mayoritariamente extranjero. 6

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ANTECEDENTES
Historia 1982 Medimport S.A. de C.V. es una empresa establecida en el ao 1982 con capital 100% mexicano, inici operaciones con una lnea de 40 productos farmacuticos genricos, tales como: Vitamnicos, antidiarreicos, antiespasmdicos, antirreumticos, y antibiticos. En el ao 1993 se cre el rea de material de curacin con el fin de fabricar el producto MASIEPOXI sustituto de hueso indicado en craneoplastas, el cual fue desarrollado 100% derivada de nuestro departamento de productos nuevos y con patente orgullosamente Mexicana. El rea de productos naturales fue creada en el ao de 1996 con el propsito de satisfacer las necesidades del mercado herbolario y de suplementos alimenticios lanzando productos de alta calidad a precios moderados, tendiendo a desarrollar productos innovadores con efectos similares a los medicamentos alpatas pero con la ventaja de tener menos efectos secundarios. Se inicia el proyecto de la nueva planta en Lerma, Estado de Mxico, la cual contar con una capacidad 5 veces mayor que la actual con el nico propsito de enfrentar los retos del mercado globalizado. La empresa ha cambiado sus operaciones a la nueva planta construida en el parque industrial Lerma, Estado de Mxico Medimport SA de CV ha diversificado la cantidad y variedad de sus productos (principalmente naturistas y suplementos alimenticios) con la finalidad de poder satisfacer las necesidades y preferencias de sus consumidores, siendo reconocidas como una de las principales empresas en el sector farmacutico. 7

1993

1996

2001

2009

2011

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Empresa
Medimport SA de CV es una empresa 100% mexicana establecida desde el ao 1969 dedicada al procesamiento de diferentes insumos para la fabricacin de una gran variedad de productos farmacuticos y naturistas, los cuales satisfacen necesidades especficas de sus consumidores en diferentes mercados, buscando siempre conducirse con calidad e innovacin. 8

MISIN Y VALORES

MISIN Somos una empresa dedicada a procesar insumos sintticos y naturales, dndoles una presentacin comercial adecuada para mejorar la calidad de vida a personas y animales. Adaptndonos gilmente a las necesidades de nuestros clientes, proponindoles nuevas alternativas de negocio basndonos en nuestra eficiencia y cumpliendo ampliamente con los estndares de calidad.

VALORES
Nuestros valores institucionales son: Compromiso: Con la calidad y servicio enfocado hacia nuestros clientes. Honradez: Demostrada con nuestros empleados y hacia el medio exterior que nos rodea. Creatividad: Utilizada para el desarrollo de productos innovadores y funcionales. Adaptabilidad: Hacia el mercado cada vez ms globalizado. Eficacia: En nuestros procesos para ser da con da una empresa altamente productiv

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ORGANIGRAMA
Medimport SA de CV est conformada especialmente para las necesidades de su mercado, por lo cual su organigrama est hecho enfocado a la productividad de la siguiente manera: La base de Medimport SA de CV est dentro de su equipo de trabajo, pues cuenta con especialistas en cada rea, enfocndose a la atencin y el servicio a sus clientes y proveedores.

Gerente General
48 aos de experiencia .

Gerencia Administrativa
12 aos de experiencia.

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Produccin

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Contabilidad

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Ventas

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Logstica

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Finanzas

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Desarrollo de productos

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Compras

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Atencin a clientes

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Las oficinas de Medimport SA de CV estn ubicadas en Felipe ngeles nmero 56 col. Providencia Azcapotzalco, mientras que la fbrica se encuentra ubicada en el parque plata industrial de Lerma, Edo. De Mxico. 10

Ubicacin oficinas

Ubicacin planta

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SITUACIN ACTUAL
MEDIMPORT SA de CV es una empresa que ya cuenta con un poco ms de 30 aos operando en le mercado mexicano, buscando siempre satisfacer las necesidades de sus clientes. Medimport posee actualmente una planilla laboral de 34 empleados, donde la mayora de ellos han iniciado desde que la empresa se cre. Hoy en da, Medimport maneja tres lneas de productos: veterinarios, naturistas y suplementos alimenticios, siendo stos dos ltimos los ms importantes para la organizacin. Los productos que la empresa fabrica, son percibidos como de alta calidad para el mercado mexicano, resaltando como atributos ms importantes a la innovacin y desarrollo tecnolgico que poseen. Los canales de distribucin de Medimport SA de CV estn conformados por mayoristas y minoristas del sector; no vende al consumidor final. Recientemente, la empresa ha cambiado su ubicacin a Parque Industrial Lerma, Edo. de Mxico en dnde ha aumentado 5 veces su capacidad productiva, todo esto respondiendo de manera eficiente a las demanda de sus consumidores. La empresa haba estado reportando prdidas al final de los ejercicios anteriores (derivados de la crisis del ao 2008). Hoy en da muestra un mejor panorama financiero. En cuanto a su desempeo, MEDIMPORT SA de CV presenta ciertas deficiencias en la parte administrativa (especficamente en el rea de organizacin) de acuerdo a lo establecido por el Ing. Alfonso Arroyo Concha quien ha detectado a sta rea como una oportunidad de mejora para la organizacin, razn por la cual le ha pedido al equipo auditor que realice la siguiente Auditora Administrativa de esta rea en especfico. 11

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PRODUCTOS
Medimport SA de CV es una empresa 100% que cuenta ya con muchos aos en el mercado, la cual ha tenido que ir modificando la variedad de sus productos para adaptarse a las nuevas necesidades de sus clientes: empez fabricando productos farmacuticos, siendo modificados hoy en da por productos naturales y suplementos alimenticios. A continuacin se presenta su lnea de productos: 12

LINEA DE PRODUCTOS

VETERINARIOS

SUPLEMENTOS ALIMENTICIOS

NATURALES

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LNEA DE PRODUCTOS

LNEA DE PRODUCTO A: VETERINARIOS

PRODUCTO

DESCRIPCIN

Esta cataplasma de uso veterinario es especial para lesiones equinas, especialmente para esguinces, corvaza aguda, espinillas lastimadas, tendinitis, hinchazones glandulares, abscesos, gonitis y ndulos en las rodillas. Esta cataplasma medicamentosa que acta descongestionando y ofreciendo alivio al ser aplicada externamente, proporciona calor continuo y efecto calmante por varias horas sin necesidad de ser calentada. Alivia la hinchazn y el dolor que por lo general acompaa a la inflamacin.

LNEA DE PRODUCTO B: SUPLEMENTOS ALIMENTICIOS

PRODUCTO

DESCRIPCIN

Los aminocidos ramificados o BCAAs proveen al msculo de elementos esenciales en la reconstruccin del msculo, pueden reducir el dao producido por tus entrenamientos y mejoran la recuperacin de la clula muscular de la siguiente manera: Aporta energa adicional para los altos requerimientos de energa demandados en tus entrenamientos Ayuda a la sntesis de protena en tus clulas musculares Minimiza el dao de tus protenas no convirtindolas en energa y grasa

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La creatina acta como una poderosa ayuda ergonmica jugando un rol esencial en la proyeccin de energa al tejido muscular mejorando el rendimiento fsico. La creatina puede aumentar la ganancia de energa ayudando a incrementar la fuerza del musculo, la resistencia y retrasando la fatiga.

Quemador de grasa e inhibidor de apetito Contrarresta Sobrepeso y obesidad. Elimina el colesterol. Disminuye posibilidad de Diabetes tipo 2 Nos brinda bienestar. Es un Supresor de apetito. Disminuye el riesgo de padecer Cardiovasculares. Nos proporciona Antioxidantes. Formula para adelgazar y bajar de peso. Proporcin de buena Salud

enfermedades

Producto recomendado especialmente para todas las personas que practican algn deporte: Tenis, Soccer, Maratn, Bsquet Ball, Base Ball, Pesas, etc. y para toda la familia; que por el constante movimiento en las actividades, es necesario consumirlo para prevenir y cuidar de lesiones articulares

Protena 100% Pura. Reconstituye la Clula Muscular Refuerza el sistema inmunolgico Reduce los niveles de estrs muscular Regenera la fibra muscular Esencial para el crecimiento muscular

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Nutriesbelt es un producto que nace por la creciente epidemia de sobrepeso en nuestro pas. Est elaborado pensando en la mejora de este tipo de poblacin as como una ayuda para las personas con Diabetes Mellitus tipo II, como para personas con sobrepeso en conjunto con un tratamiento para disminuir el peso corporal, as como para impedir su progreso.

Disminuye el riesgo de padecer enfermedades cardiovasculares. Mejora los niveles de colesterol y triglicridos en la Sangre. Mejora y disminuye Presin Arterial. Mejora sntomas inflamatorios como la Artritis. Ayuda contra la Arteriosclerosis

Ayudan a obtener mejor Vitalidad y Energa. Previene de Enfermedades. Combaten el Estrs. Ayudan en el aumento de Nutrientes. Combaten la Oxidacin.

Radical det-Ox, Antioxidante: Formula de Antioxidantes; son sustancias que nos ayudan a neutralizar radicales libres, protegiendo de este modo a nuestras clulas, contribuyendo a mejorar nuestras defensas, y retrasando el proceso de envejecimiento cutneo. Forman parte de nuestra proteccin contra el cncer y las enfermedades cardacas ya que protegen las paredes de las arterias, mejorando nuestra calidad de vida

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Es una bebida a base de diferentes protenas que se puede ingerir en la fase de post ejercicio para cubrir las demandas extra de nutrientes que ocurre durante la fase ms intensa de ste, que es la restitucin y tambin en la competicin. Restitution provee al atleta de los bloques necesarios para restaurar al cuerpo inmediatamente despus del ejercicio.

Importante aporte de Protenas. Reparacin de Msculos y huesos. Ayuda a la formacin y reparacin del tejido muscular Ayuda en la recuperacin despus del ejercicio Evita dolor muscular despus del ejercicio. Proporciona energa para siguiente sesin de entrenamiento. Maximiza los objetivos de los deportistas.

LNEA DE PRODUCTO C: NATURALES PRODUCTO DESCRIPCIN

Se ha descubierto que el cartlago de tiburn contiene una serie de protenas que inhiben el crecimiento de tumores. Cartitrn es un excelente auxiliar en el tratamiento de artritis y reumatismo; previene la osteoporosis.

Formula especialmente diseada para proveer los nutrientes necesarios en las articulaciones, Con 5 activos principales como: Glucosamina, Condroitina, SMS, Colgeno y Vit-C; nos beneficia en el aumento de la flexibilidad, reconstruccin y regeneracin de Cartlagos

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Las vitaminas son necesarias para el equilibrio de las funciones vitales para nuestro cuerpo; la deficiencia de alguna de ellas provoca desde agotamiento y falta de vitalidad hasta graves problemas orgnicos

Suplemento alimenticio para nios en tabletas masticables con extracto de frutas y vitaminas.

La combinacin de fibras, ctricos, algas marinas y picolinato de cromo dan como resultado un producto de alta eficiencia para la reduccin de peso.

La lecitina de soya, el kelp y el salvado de trigo ayudan al mejoramiento del sistema digestivo y al metabolismo de los lpidos.

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Es un excelente suplemento alimenticio que ayuda a fortalecer las funciones cerebrales y nerviosas; ayuda a aumentar la concentracin, fortalece la memoria y combate el stress

El calcio es necesario en todo rgimen alimenticio para evitar serios trastornos en los huesos como la osteoporosis. Nuestro cuerpo requiere siempre de este material, el embarazo y la lactancia; Kalten tambin es recomendable para jvenes en edad de crecimiento, deportistas, ancianos y personas sujetas a stress

Medipal es un importante auxiliar en el control de la diabetes y la obesidad, combate el colesterol, estimula la circulacin de la sangre, y por la fibra que contiene, ayuda en problemas de gastritis, estreimiento y problemas de aparato digestivo.

Estudios cientfico han demostrado que el aceite Omega 3 ayuda a la eliminacin del colesterol causante de la obstruccin de las arterias evitando ateroesclerosis y enfermedades cardiacas

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El uso de fibras con pia dan como resultado un producto que ayuda a la absorcin de grasa y al mejoramiento del sistema digestivo obtenindose un resultado excelente en la disminucin y control de peso corporal.

Reduce el stress, la ansiedad, los efectos negativos de la cafena, controla la hipertensin arterial, estimula el aprendizaje y la concentracin mental.

La combinacin de rusco, jenjibre, cola de caballo, fenogreco y zarzaparrilla ha demostrado su efectividad para la disminucin de vrices ayudando al mejoramiento del sistema circulatorio. El xito de este tratamiento radica en la constancia

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MERCADO ACTUAL
Medimport SA de CV pone a disposicin del mercado mexicano una gran variedad de productos, distribuidos a lo largo del DF y en el rea Metropolitana. Medimport no vende directamente al consumidor final, sino que hace llegar su producto a ste a travs de minoristas que se encargan de la distribucin de sus productos en sus diferentes puntos de venta. Entre sus principales clientes se encuentran: 20

CANAL DE DISTRIBUCIN

Clientes MINORISTAS
Tiendas Naturistas

Gimnasios

Catlogo

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METODOLOGA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

PLANEACIN INSTRUMENTACIN EXMEN INFORME SEGUIMIENTO

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PLANEACIN
ALCANCE: Al realizar esta auditora pretendemos enfocarnos al rea administrativa de la empresa Medimport, S.A. de C.V., de la cual tomaremos especficamente los elementos de la estructura organizacional, divisin y distribucin de funciones y cultura organizacional. 23

OBJETIVO GENERAL Evaluar la forma en que la empresa Medimport SA de CV est llevando a cabo la etapa de organizacin dentro de su proceso administrativo para poder as identificar las oportunidades de mejora que le permitan seguir desempendose adecuadamente.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar la situacin actual de Medimport en cuanto a su etapa de organizacin.

Recabar informacin acerca de la estructura organizacional, la divisin y distribucin de funciones as como de la cultura organizacional que impera en la empresa.

Detectar las debilidades y deficiencias en esta etapa del proceso administrativo que limitan el buen funcionamiento de los trabajadores y de la organizacin en conjunto.

Obtener un diagnstico que permita identificar claramente las reas de mejora de Medimport

Resaltar la importancia que tiene la auditora administrativa para evaluar a implementar correcciones acordes con las necesidades de la organizacin. Proponer al Ing. Alfonso Arroyo Concha la implementacin de un plan de accin que busque dar solucin a los problemas detectados en la empresa, logrando as mejorar su funcionamiento. FUENTES DE INFORMACIN Las principales fuentes de informacin sern de tipo interna ya que se utilizarn entrevistas y cuestionarios aplicados al personal del rea administrativa en la empresa Medimport para recabar la informacin requerida. Se har tambin uso de la observacin directa.

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INVESTIGACIN PREELIMINAR
La investigacin preliminar de Medimport SA de CV en el rea administrativa se llev a cabo de la siguiente manera: 1. Se realiz una entrevista al Ingeniero Alfonso Arroyo Concha, quien funge como director general de la empresa, para conocer aspectos generales de Medimport, principalmente del rea administrativa en especfico. 2. Observacin directa Mediante los recursos anteriores, se pudieron conocer los aspectos generales a evaluar del rea administrativa tales como estructura organizacional, personal administrativo, funciones principales, as como necesidades especficas, que nos permiten tener una visin ms clara de cmo empezar a implementar la auditora administrativa, logrando estimar los tiempos que se dedicarn a cada una de las actividades, a fin de cumplir con nuestro objetivo general. 24

PREPARACIN DEL PROYECTO DE LA AUDITORA


PROPUESTA TCNICA Naturaleza: Auditora Administrativa Alcance: rea administrativa Antecedentes: La empresa Medimport SA de CV no haba realizado antes algn tipo de auditora en algn rea de la organizacin. Objetivos: Establecer un plan de trabajo claro y detallado que permita la realizacin satisfactoria de la auditoria administrativa en tiempo y forma. Concientizar al Ingeniero Alfonso Arroyo Concha de la importancia de llevar a cabo una auditora administrativa que permita mejorar alguna rea de oportunidad de la empresa Medimport SA de CV Identificar las debilidades que presenta la organizacin actualmente en el rea administrativa (etapa de organizacin del proceso administrativo) para poder as analizarlas y lograr erradicarlas. Generar una serie de recomendaciones y acciones a implementar en el rea administrativa para que la empresa Medimport logre cumplir con sus objetivos tanto a corto, mediano como largo plazo.

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Estrategias: 1. Se trabajar en conjunto con la empresa Medimport, logrando su colaboracin para la realizacin de esta auditoria administrativa. 2. Se establecer un plan de trabajo detallado que especifique el cmo se llevar a cabo la auditora administrativa, sirviendo sta de gua para el equipo auditor. 3. Se realizarn visitas peridicas a Medimport SA de CV por parte del equipo auditor, que propicien el cumplimiento de todas las actividades necesarias a efectuar. 4. Se solicitar asesora del Doctor Enrique Benjamn Franklin con el objetivo de obtener una adecuada orientacin sobre lo que se tiene que hacer. 5. Se consultar distinta bibliografa que sirva de apoyo para la elaboracin de este documento, principalmente el libro Auditora Administrativa, gestin estratgica del cambio del profesor Enrique Benjamn Franklin. Justificacin: El rea administrativa funge como una de las ms importantes en la organizacin, ya que de sta depende que la actividad de Medimport en lo general se realice de la mejor manera posible. Al llevar a cabo esta auditora administrativa, el Ingeniero Alfonso Arroyo Concha podr identificar todos aquellos aspectos que estn imposibilitando el adecuado funcionamiento del rea administrativa (relacionado directamente con la forma en que el personal opera dentro de organizacin) lo que le impide poder desempearse con base a los objetivos establecidos previamente. Acciones: 1. Realizar las visitas peridicas a la empresa Medimport de acuerdo a lo establecido en el plan de trabajo 2. Recabar toda la informacin necesaria a travs de cuestionarios y entrevistas realizadas tanto al Director General como a los empleados correspondientes al rea administrativa. 3. Revisar todos aquellos documentos que puedan ser de utilidad en la recoleccin y anlisis de informacin concerniente al personal de la organizacin. 4. Utilizar la observacin directa como medio para identificar aquellos aspectos que no hayan sido proporcionados por el personal entrevistado y que puedan ser cruciales para la elaboracin de la auditoria administrativa. 25

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Recursos: Recursos humanos: 3 miembros del equipo y un asesor Recursos materiales: Bibliografa de apoyo (Libros especializados en Auditora Administrativa) Recursos tcnicos: 3 computadoras porttiles, software para tabulacin y anlisis de informacin estadstica. Recursos financieros: $1000 para cubrir gastos derivados de la presente auditora administrativa. Resultados: Conocer la forma en que la empresa Medimport lleva a cabo su etapa de organizacin en el proceso administrativo, a partir de analizar la informacin referente a su estructura organizacional, divisin y distribucin de funciones y cultura organizacional. Detectar aquellos factores que delimitan un adecuado desempeo del personal administrativo en la organizacin. Proponer un plan de accin que se adece a las necesidades especficas de Medimport en la etapa de organizacin Lograr que el Director General implemente las acciones propuestas a la empresa, con el fin de que pueda convertir sus debilidades en fortalezas y asegurar un ptimo desempeo. Informacin complementaria: Internet, recomendaciones de maestros y compaeros. 26

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DIAGNSTICO PREELIMINAR
Este diagnstico se fundamenta en la percepcin que el equipo auditor tiene de la organizacin como producto de un acercamiento a la realidad y a la cultura organizacional. Gnesis de la organizacin: Medimport SA de CV es una pyme que cuenta con 30 aos de servicio, ofreciendo productos de alta calidad que satisfacen las necesidades del mercado mexicano. Medimport ha cambiado su estrategia de negocio, yendo de la comercializacin de productos farmacuticos, a la produccin y venta de productos naturistas y suplementos alimenticios. Posee una declaracin de misin y visin, sin embargo hay un desconocimiento por parte de los empleados sobre su existencia. Infraestructura: La estructura organizacional de la empresa no ha sufrido cambios importantes a lo largo del tiempo. La estructura organizacional que Medimport SA de CV ha proporcionado al equipo auditor, no coincide con la situacin real de la empresa La empresa no cuenta con manuales de organizacin y/o procedimientos previamente elaborados. La mayor parte de la plantilla de personal lleva trabajando en Medimport desde que la empresa inici operaciones. La empresa cuenta con un nivel de desarrollo tecnolgico adecuado que le permite realizar adecuadamente sus operaciones del da a da. Forma de operacin: Medimport se encuentra dividida en dos principales reas: rea administrativa y rea de operacin. La empresa no cuenta con indicadores que permitan medir el desempeo obtenido por la organizacin en su totalidad. 27

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Posicin competitiva: Naturaleza: Medimport SA de CV es una pequea empresa 100% de capital mexicano registrada ante las autoridades fiscales como persona moral, de acuerdo con las siguientes caractersticas: Dimensin: Pequea empresa Sector: Industria Giro industrial: Medicamentos (en especfico productos naturistas y suplementos alimenticios) Competencias centrales: Una de las ventajas competitivas que posee Medimport SA de CV y que le han permitido mantenerse en el mercado por 30 aos, es la variedad de productos que pone a disposicin de sus clientes (mayoristas y minoristas), caracterizados por su alto nivel de innovacin y desarrollo tecnolgico, lo que ha permitido ser una pyme reconocida en el sector de fabricacin y comercializacin de medicamentos, todo esto a partir de un trato altamente personalizado con el fin de adaptar sus productos de acuerdo a sus necesidades especficas de su mercado objetivo. Clientes, proveedores y competidores: Clientes: Medimport SA de CV no vende directamente al consumidor final, sino que hace llegar sus productos por medo de distintos canales de distribucin como son mayoristas y minoristas involucrados en el sector. Los principales son: gimnasios, tiendas naturistas y venta por catlogo. Proveedores: Medimport SA de CV cuenta con un amplio catlogo de proveedores ubicados en distintos lugares de la Repblica Mexicana, los cules le ofrecen todos aquellos insumos que requiere para llevar a cabo su operacin. Para poder formar parte de ste catlogo, los productos ofertados deben ser de alta calidad y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos que la empresa solicite, ya que de esto depende la calidad de los productos que Medimport fabrica. La empresa busca mantener una relacin de ganar-ganar con sus proveedores, que aseguren relaciones futuras de negociacin. Competidores: Existen en el mercados distintas empresas que ofertan productos similares a los de Medimport SA DE CV, siendo stas principalmente pymes. No se tiene conocimiento de un competidor directo. 28

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INSTRUMENTACIN

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RECOPILACIN DE LA INFORMACIN Durante esta etapa de la auditora, se llev a cabo la seleccin de los diferentes elementos que nos ayudarn a hacer el levantamiento de la informacin, los cuales son: Cdulas de diagnstico Cuestionario Entrevista Investigacin documental Observacin directa CDULAS DE DIAGNSTICO: Esta herramienta ser de gran utilidad para concentrar la informacin ms relevante obtenida de cada una de las personas que integran a la organizacin, y de esta manera analizarla para su estudio y clasificacin posterior. Las cdulas a utilizar sern: Cdula para la deteccin y registro de hallazgos y evidencias Cdula de registro de aspectos relevantes Cdula de evaluacin a personal con subordinados 30

CUESTIONARIO: Se realizaron dos tipos de cuestionarios de acuerdo al nivel jerrquico en que se ubican los empleados a evaluar. Se dise un cuestionario para el director general y uno para los supervisores, de manera que las preguntas pudieran ser entendidas fcilmente y as, la informacin obtenida fuera de utilidad para cumplir con los objetivos planteados previamente.

ENTREVISTA: Se realiz un conjunto de preguntas abiertas para poder evaluar la situacin actual de la empresa desde el punto de vista del mximo dirigente de la organizacin, el director general, y as poder conocer sus perspectivas, estrategias, entre otros factores importantes. Asimismo, poder hacer una comparacin entre los datos obtenidos directamente del director general referentes a la manera en la que estn organizados, los antecedentes y situacin actual, y el clima o cultura organizacional, frente a los obtenidos de los supervisores de cada rea.

INFORMACIN DOCUMENTAL: Se utilizarn los documentos necesarios para la obtencin de la informacin, tanto de fuentes bibliogrficas antes mencionadas, como de documentos clave requeridos a la empresa: organigrama, descripcin de puestos.

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OBSERVACIN DIRECTA: Esta tcnica ser imprescindible para poder determinar el nivel de fidelidad de la informacin obtenida con las tcnicas anteriores y compararla con la realidad, as como para conocer detalles de la organizacin y la cultura empresarial. 31

MANEJO DE PAPELES DE TRABAJO Los papeles de trabajo bajo los cuales el equipo auditor llev a cabo la recopilacin de la informacin, fueron elaborados a partir del texto Auditora administrativa; gestin estratgica del cambio del Dr. Enrique Benjamn Franklin Finkowski, y por los mismos integrantes. Estos papeles son: a. b. c. d. Cuestionarios Entrevista Cdulas Grfica de indicadores

NOTA: Los documentos y formatos anteriores se encuentran contenidos en el apartado de anexos de la presente auditora.

SUPERVISIN DEL TRABAJO El equipo de auditores se rene con una periodicidad establecida de 2 veces semanales para revisar los avances que se realizan, tomar decisiones acerca de la informacin recopilada y de esta manera estructurar las diferentes fases de la auditora. Adems, se cuenta con la enseanza y supervisin de dos veces semanales por parte del Dr. y catedrtico Benjamn Franklin F.

Por otro lado, se tienen programadas las visitas a la empresa en las siguientes fechas:

FECHA
9 Octubre 2012

HORARIO
13: 30

OBJETIVO
Entrevista de reconocimiento con el director general, el Ing. Alfonso Arroyo, para exponerle el trabajo a realizar y programar las visitas que se realizarn para el levantamiento de la informacin y la entrega de los resultados Entrevista al director general y aplicacin del cuestionario al supervisor del rea de produccin Aplicacin de los cuestionarios a los supervisores de las reas de ventas, compras y contabilidad Entrega de la auditora administrativa al director general previamente revisada y comentada por el Dr. Franklin F.

26 Octubre 2012 5 Noviembre 2012 10 Diciembre 2012

13: 30 13: 30 16: 00

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MEDICIN A continuacin se presenta la escala de medicin que se tomar en cuenta para determinar el desempeo de la empresa, as como los indicadores tanto cualitativos como cuantitativos establecidos con la finalidad de evaluar la situacin actual de la empresa analizando la etapa de organizacin del proceso administrativo. 32

CRITERIOS DE PUNTUACIN PARA LA EVALUACIN FINAL PROCESO ADMINISTRATIVO ETAPA DE ORGANIZACIN 1. Organizacin como proceso 2. Estructura organizacional 3. Organigrama 4. Divisin y distribucin de funciones 5. Cultura organizacional TOTAL PUNTAJE MXIMO ESTABLECIDO 235.29 176.47 176.47 235.29 176.47 1000

ESCALAS A UTILIZAR Dentro de la evaluacin de cada elemento o factor especfico, se utilizarn escalas de Likert para hacer la medicin del desempeo de Medimport, esencialmente de la etapa de organizacin efectuada en la empresa dentro del proceso administrativo. Lo anterior con la finalidad de evaluar los resultados obtenidos frente a los esperados de manera ms objetiva y eficiente, para unificarlos y estandarizarlos.

ESCALA DE LIKERT PUNTAJE INTERPRETACIN 801-1000 Excelente 601-800 Bien 401-600 Regular 201-400 Deficiente 0-200 Mal ANLISIS ADMINISTRATIVOS E INDICADORES ORGANIZACIN COMO PROCESO 1. No existe un rea especficamente conformada para llevar a cabo lo concerniente a la etapa de organizacin del proceso administrativo.

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2. Los procesos y procedimientos a seguir dentro de esta etapa no se encuentran unificados y estandarizados para su oportuna realizacin y seguimiento, debido a que no existen manuales que lo sustenten. 3. nicamente se tiene un manual de procedimientos para los llevados a cabo dentro del rea de produccin por los mismos empleados, sin especificar o aportar una base slida para cada una de las reas y actividades que tienen lugar dentro de la organizacin. 4. La etapa de organizacin es realizada nicamente por el director general, quien se encarga de disear la estructura orgnica y con ello la representacin grfica: el organigrama. Sin embargo, faltan criterios profesionales que le aporten congruencia a lo anteriormente mencionado. 5. No existe una evaluacin del desempeo desarrollada para evaluar las actividades que lleva a cabo el dirigente de la organizacin, de manera que realmente no se puede saber, a ciencia cierta, si las decisiones y medidas que se estn tomando en esta rea estn obteniendo el impacto esperado. Indicadores cuantitativos: 33

ETAPA DE ORGANIZACIN

Base: cuestionarios y entrevistas PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES

INDICADORES CUANTITATIVOS
Total de manuales registrados Total de manuales administrativos Personal a su cargo Total de personal Personas encargadas de la org. Total de personas en esa rea

1.1. Organizacin como proceso

1, 3, 4, 5, 23, 24, 25, 26, 27, 30, 31, 32, 40

1, 15, 18, 19, 23, 24, 25, 26, 27,

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1. La estructura organizacional consta de 34 plazas, yendo desde el director general hasta el intendente de las instalaciones. 2. La estructura orgnica cuenta con 9 puestos en total, los cuales son: Director general, supervisor de produccin, supervisor ventas, supervisor de compras, supervisor de contabilidad, secretara administrativa, operativos de produccin, auxiliar contable, intendencia. 3. La estructura organizacional no es congruente con el organigrama entregado por la persona encargada de realizarlo: el director general. 4. Existe un gran desconocimiento acerca de la estructura organizacional por parte de los trabajadores de la empresa, de manera que no cuentan con una idea mental clara y slida sobre las personas que se encuentran laborando con ellos, y el nivel jerrquico que les compete.

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Indicadores cuantitativos 34

ETAPA DE ORGANIZACIN

Base: cuestionarios y entrevistas PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES

INDICADORES CUANTITATIVOS
Empleados que la conocen Total de empleados Modificaciones percibidas Modificaciones realizadas Lneas de mando percibidas Lneas de mando implantadas

1.2. Estructura organizacional

2, 7, 8, 9, 10,

3, 4, 21, 22,

ORGANIGRAMA 1. El director general ha realizado un organigrama pblico dentro del portal de internet, en el cual se toman actividades realizadas como puestos existentes, traducindose en una incongruencia y falta de conocimiento de la misma empresa. 2. El organigrama no ha sido diseado a partir de criterios profesionales que sustenten su relacin lgica con las actividades, puestos y niveles jerrquicos que verdaderamente tienen lugar dentro de la empresa. 3. La mayora de los empleados desconocen el organigrama que impera en la organizacin, siendo ste un factor clave que rige las lneas de mando y cargas de responsabilidad de cada uno de ellos para la realizacin de las actividades que les han sido asignadas. Indicadores cuantitativos

Base: cuestionarios y entrevistas ETAPA DE ORGANIZACIN PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES INDICADORES CUANTITATIVOS
Personal que lo conoce Total de personal Lneas de mando ejecutadas Total de lneas de mando Puestos en el organigrama Total de puestos existentes

1.3. Organigrama

6, 7, 28,

2, 20, 28

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DIVISIN Y DISTRIBUCIN DE FUNCIONES 1. Existe centralizacin de la autoridad en el director general y supervisores de cada rea, debido a que no se ha realizado una correcta delegacin de la misma en los casos que as lo requirieran. 2. Falta de capacitaciones adecuadas que permitan a los colaboradores ser facultados para tomar decisiones en las ocasiones que as se requiera. 3. Hay duplicidad de funciones en varios casos de la estructura organizacional, debido a que no se han delimitado y establecido por escrito las actividades de cada puesto y su campo de accin en cuanto a autoridad y responsabilidad. 4. No existe un curso establecido y estandarizado de induccin para los trabajadores en el que se hayan determinado previamente los aspectos ms relevantes que se deben ensear en el desarrollo del mismo, ni la importancia relativa de cada accin en la operacin de la empresa; simplemente van aprendiendo todo lo que les corresponde hacer de manera emprica con el transcurso de las actividades que van realizando. Indicadores cuantitativos 35

Base: cuestionarios y entrevistas ETAPA DE ORGANIZACIN PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES INDICADORES CUANTITATIVOS
Personal capacitado Total de personal Personal que ha recibido induccin Total de personal Total de empleados Nmero de reas

1.4. Divisin y distribucin de funciones

11, 12, 13, 14, 15, 16, 29, 33,

5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,

CULTURA ORGANIZACIONAL 1. La empresa cuenta con una cultura organizacional compartida entre los diferentes niveles de la estructura orgnica. 2. No hay estrategias especficas para ensear la cultura; sin embargo, la antigedad de los trabajadores y la ausencia de rotacin de personal les ha permitido sentirse parte de la empresa y crear un ambiente de respeto y amistad entre la mayora. 3. Los valores que rigen a la organizacin no han sido identificados abiertamente en algn documento gua de la empresa. 4. Por lo anterior, los trabajadores no basan su actuar dentro de la empresa en valores previamente establecidos en documentos que los avalen, sino en sus valores morales arraigados en la formacin de su personalidad. ELABOR
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Indicadores cuantitativos 36

ETAPA DE ORGANIZACIN

Base: cuestionarios y entrevistas PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES

INDICADORES CUANTITATIVOS
Personal que la conoce Total de personal Valores identificados Total de valores Trabajadores con sentido de pertenencia Total de trabajadores

1.5. Cultura organizacional

17, 18, 19, 20, 21, 22, 34, 35, 36, 37, 38, 39

16, 17, 29, 30

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EXMEN

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EXAMEN
PROPSITO Obtener resultados objetivos a partir de la evaluacin de las variables elegidas en la etapa de instrumentacin, por medio de las diferentes tcnicas de recopilacin de la informacin: cuestionarios, entrevistas, cdulas, observacin directa, entre otras. Lo anterior nos ayudar para determinar los aspectos especficos en los que la organizacin se est desenvolviendo de manera adecuada, as como para realizar recomendaciones tiles y claramente estructuradas en las reas de oportunidad que se detecten, de manera que se asegure el crecimiento estable y perdurable en el tiempo de la pequea empresa Medimport, S.A. de C.V. 38

CRITERIOS ESPECFICOS DE PUNTUACION PARA LA EVALUACION FINAL

PUNTOS MAXIMOS PROCESO ADMINISTRATIVO ESTABLECIDOS ORGANIZACIN Organizacin como proceso


rea especializada en el proceso Manuales administrativos Aplicacin de criterios profesionales Evaluacin del desempeo

PORCENTAJE OBTENIDOS 29.4 19.6 9.8 0 0 176.47 0 0 0 176.47 0 29.41 0 235.29 0 29.41 0 14.7 176.47 0 0 58.82 REVIS
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235.29

12%

Estructura Organizacional
Congruencia en el diseo Metodologa para su determinacin Compartida con los colaboradores

0%

Organigrama
Expresin coherente de la estructura org. Fijacin explcita de las lneas de mando Pblico para los colaboradores

29.41

17%

Divisin y distribucin de funciones


Facultamiento a los colaboradores Fijacin de funciones especficas Seguimiento de lo establecido Capacitacin e induccin

44.11

19%

Cultura Organizacional
Estrategias para transmitirla Valores compartidos Sentido de pertenencia

58.82

33%

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TOTAL 1000

Valor de cada variable

161.74 58.82352941

16%

39

La tabla anterior contiene las puntuaciones fijadas en la etapa de instrumentacin frente a las puntuaciones obtenidas por la empresa despus del anlisis realizado a su etapa de organizacin. Como se puede observar, realmente los resultados de la evaluacin estn muy por debajo de las puntuaciones asignadas, e inclusive de la media esperada. Por lo anterior, se utilizar la siguiente tabla para fijar una escala de acuerdo a lo previsto. ESCALA DE LIKERT PUNTAJE INTERPRETACIN 801-1000 Excelente 601-800 Bien 401-600 Regular 201-400 Deficiente 0-200 Mal La empresa Medimport S.A. de C.V. cay en el rango de MAL, teniendo una diferencia an grande con respecto al rubro inmediato superior. Podemos decir que realmente todos los factores estudiados estn relacionados entre s, as que al no estar bien determinado alguno (en este caso la mayora) de ellos, se afecta la situacin general de toda la etapa y el rango de calificacin. Como se ha dicho reiteradamente, a lo largo del trabajo, la etapa a analizar ser la de organizacin. Esto debido a que el Director General de la empresa tiene una fuerte preocupacin sobre el rendimiento y desempeo que se est teniendo y las medidas necesarias a implementar para poder estabilizar los resultados obtenidos de la misma. Es por ello que se realizaron una serie de indicadores que permitieran cuantificar los resultados obtenidos de cada uno de los factores especficos que se decidi integrar en esta etapa. Dicho factores son los siguientes: Organizacin como proceso Estructura organizacional Organigrama Divisin y distribucin de funciones Cultura organizacional

Por lo anterior, se realizaron indicadores que permitieran dar un resultado cuantitativo por cada uno de los aspectos especficos auditados en el presente estudio, de manera que se complementara la informacin obtenida en la cdula de examen.

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ETAPA DE ORGANIZACIN
1.1. Organizacin como proceso

INDICADORES RESULTADOS CUANTITATIVOS


1 6 4 33 1 1 0.1667 0.1212 1 0.1667 0 0.5 0.3333 0.5 1.1667 0.3333 0.2 6.8 1 0.3333 1

1.2. Estructura organizacional

1 6 0 0 1 2

1.3. Organigrama

2 6 1 2 7 6

1.4. Divisin y distribucin de funciones

2 6 1 5 34 5

1.5. Cultura organizacional

6 6 1 3 6 6

De los indicadores anteriores podemos destacar que el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa es realmente slido e importante en su quehacer diario, independientemente de que no se implementaran estrategias que ayudaran a transmitirla a todos los colaboradores de la organizacin. Esto se logr gracias a la permanencia de los trabajadores en Medimport a lo largo del crecimiento de la misma, generando antigedad y con ello valores de compromiso, confianza, lealtad y entrega en sus labores. Asimismo, la ausencia de rotacin de personal fue coadyuvante fundamental en la generacin de un clima organizacional compartido de armona y respeto entre los empleados. ELABOR
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ANLISIS ADMINISTRATIVO
FUERZAS Tiene 30 aos de experiencia Hay empleados que ya tienen gran experiencia Los productos que produce no son muy comunes Tiene tres diferentes tipos de producto Precios bajos Gran variedad de productos Calidad de los productos Distribucin a minoristas reconocidos Alta innovacin en los productos AMENAZAS Hay gran competencia en el sector farmacutico Incremento en la normatividad Incremento de precios en los insumos por el alza en el tipo de cambio Prdida de clientes Nacimientos de nuevos competidores Retraso en entrega de insumos Vencimiento de los contratos con los minoristas DEBILIDADES No tiene manuales administrativos Los empleados no tienen bien definidas sus funciones No innovan peridicamente No tiene bien definidos los puestos No est bien clara la cultura organizacional No hay puntos de venta No hay tanta disposicin de la alta direccin para realizar cambio y estrategias OPORTUNIDADES Tener una distribucin ms amplia a nivel nacional Mayores puntos de venta Mayor publicidad Venta al consumidor final (integracin vertical hacia adelante) 41

DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO
CONTEXTO Este diagnstico est fundamentado en el examen realizado por el equipo auditor a lo largo de un plan de trabajo previamente establecido, a travs del cual se pretenda estudiar a fondo la etapa de organizacin del proceso administrativo, llevado a cabo en la empresa Medimport, S.A. de C.V., especficamente en los siguientes elementos: Organizacin como proceso Estructura organizacional Organigrama Divisin y distribucin de funciones Cultura organizacional

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Medimport S.A. de C.V. es una pequea empresa que cuenta con 30 aos de servicio, ofreciendo productos farmacuticos y suplementos alimenticios de alta calidad que satisfacen las necesidades del mercado mexicano. Despus de algunos aos, cambi su estrategia de negocio, pasando de la comercializacin de productos farmacuticos, a la produccin y venta de productos naturistas y suplementos alimenticios, lo que hasta el momento les ha arrojado resultados positivos en cuanto al nivel de ventas y utilidades. Posee una declaracin de misin y visin, sin embargo hay un desconocimiento por parte de los empleados sobre su existencia. En cuanto a la estructura organizacional de la empresa, nos percatamos de que no ha sufrido cambios importantes a lo largo del tiempo. Sin embargo, le realizan pequeas modificaciones de acuerdo a las necesidades que se presenten, por ejemplo, si se realizar una inspeccin de salubridad o una auditora por parte del Servicio de Administracin Tributaria (SAT). Lo anterior est a cargo del Supervisor del rea de produccin o del Director General, sin establecer criterios profesionales que favorezcan su diseo y lo alineen con las estrategias establecidas. Asimismo, la estructura organizacional que se encuentra vigente en la empresa Medimport S.A. de C.V. no coincide con la situacin real de la empresa, en cuanto a los puestos y la distribucin y divisin de funciones. La empresa no cuenta con manuales administrativos previamente elaborados. Slo presentan una manual de procedimientos exclusivamente del rea de produccin en los puestos mayormente operativos. La mayor parte de la plantilla de personal lleva trabajando en Medimport desde que la empresa inici operaciones, lo cual ha producido que la mayora de ellos tenga un gran sentido de pertenencia hacia la misma. Por otra parte la cultura organizacional es transmitida por los empleados a travs de la convivencia y el trato durante las jornadas laborales. La empresa cuenta con un nivel de desarrollo tecnolgico adecuado que le permite realizar adecuadamente sus operaciones del da a da. Han ido modernizando la maquinaria que requieren de manera que no se queden rezagados en el aspecto tecnolgico. Medimport se encuentra dividida en dos principales reas: rea administrativa y rea de operacin. Asimismo, la empresa no cuenta con indicadores ni criterios especializados que le permitan medir el desempeo obtenido por la organizacin, tanto en la individualidad de las diferentes reas como en su totalidad. Lo anterior es un coadyuvante importante de la falta de eficiencia tanto en el proceso administrativo como en los resultados que se obtienen. DESEMPEO Medimport S.A. de C.V. es una pequea empresa 100% de capital mexicano. De acuerdo a lo observado en la empresa dentro de los documentos correspondientes, rescatamos los siguientes elementos fundamentales de su constitucin que nos proporcionarn un panorama ms amplio para su evaluacin y estudio. Estos elementos son los siguientes: Dimensin: Pequea empresa ELABOR
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Sector: Industria Giro industrial: Medicamentos (en especfico productos naturistas y suplementos alimenticios) Competencias centrales: Una de las ventajas competitivas que posee Medimport S.A. de C.V. y que le han permitido mantenerse en el mercado por 30 aos, es la variedad de productos que pone a disposicin de sus clientes (mayoristas y minoristas), caracterizados por su alto nivel de innovacin y desarrollo tecnolgico, lo que ha permitido ser una pyme reconocida en el sector de fabricacin y comercializacin de medicamentos, todo esto a partir de un trato altamente personalizado con el fin de adaptar sus productos de acuerdo a sus necesidades especficas de su mercado objetivo. Clientes, proveedores y competidores: Clientes: Medimport S.A. de C.V. no vende directamente al consumidor final, sino que hace llegar sus productos por medo de distintos canales de distribucin como son mayoristas y minoristas involucrados en el sector. Los principales son: gimnasios, tiendas naturistas y venta por catlogo. Proveedores: Medimport S.A. de C.V. cuenta con un amplio catlogo de proveedores ubicados en distintos lugares de la Repblica Mexicana, los cules le ofrecen todos aquellos insumos que requiere para llevar a cabo su operacin. Para poder formar parte de ste catlogo, los productos ofertados deben ser de alta calidad y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos que la empresa solicite, ya que de esto depende la calidad de los productos que Medimport fabrica. La empresa busca mantener una relacin de ganar-ganar con sus proveedores, que aseguren relaciones futuras de negociacin. Competidores: Existen en el mercados distintas empresas que ofertan productos similares a los de Medimport S.A. DE C.V., siendo stas principalmente pymes. No se tiene conocimiento de un competidor directo. Medimport S.A. de C.V. ha logrado distinguirse a lo largo del tiempo por ser una empresa que estableci desde el inicio relaciones de confianza y credibilidad tanto con sus proveedores como con sus clientes, de manera que han estrechado lazos que perduran en el tiempo, independientemente de las circunstancias econmicas, polticas y sociales que se vivan en el pas. Sin embargo, en el mbito administrativo, Medimport S.A. de C.V. no ha logrado establecer criterios normativos profesionales que le ayuden en su labor dentro de esta rea para evaluar estrategias puestas en marcha, resultados obtenidos, deficiencias presentadas, entre otros indicadores importantes para su adecuada operacin, y que pudieran ser coadyuvantes para el crecimiento constante y sostenido de la empresa en el tiempo y en su magnitud. Por lo tanto, no pudimos rescatar una matriz de indicadores que actualmente los apoye en la evaluacin y control de sus actividades, ms pudimos establecer una serie de indicadores que de ser aceptados, aporten valor a las actividades antes mencionadas dentro del rea administrativa. Estos indicadores son los siguientes, y en el subsecuente seguimiento de la auditora se dar una explicacin ms amplia de cada uno de ellos. ELABOR
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ETAPA DE ORGANIZACIN

Base: cuestionarios y entrevistas PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES

INDICADORES CUANTITATIVOS
Total de manuales registrados Total de manuales administrativos Personal a su cargo Total de personal Personas encargadas de la org. Total de personas en esa rea

1.1. Organizacin como proceso

1, 3, 4, 5, 23, 24, 25, 26, 27, 30, 31, 32, 40

1, 15, 18, 19, 23, 24, 25, 26, 27,

ETAPA DE ORGANIZACIN

Base: cuestionarios y entrevistas PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES

INDICADORES CUANTITATIVOS
Empleados que la conocen Total de empleados Modificaciones percibidas Modificaciones realizadas Lneas de mando percibidas Lneas de mando implantadas

1.2. Estructura organizacional

2, 7, 8, 9, 10,

3, 4, 21, 22,

Base: cuestionarios y entrevistas ETAPA DE ORGANIZACIN PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES INDICADORES CUANTITATIVOS
Personal que lo conoce Total de personal Lneas de mando ejecutadas Total de lneas de mando Puestos en el organigrama Total de puestos existentes

1.3. Organigrama

6, 7, 28,

2, 20, 28

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Base: cuestionarios y entrevistas ETAPA DE ORGANIZACIN PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES INDICADORES CUANTITATIVOS
Personal capacitado Total de personal Personal que ha recibido induccin Total de personal Total de empleados Nmero de reas 45

1.4. Divisin y distribucin de funciones

11, 12, 13, 14, 15, 16, 29, 33,

5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14,

ETAPA DE ORGANIZACIN

Base: cuestionarios y entrevistas PREGUNTAS PREGUNTAS DIRECTOR GENERAL SUPERVISORES

INDICADORES CUANTITATIVOS
Personal que la conoce Total de personal Valores identificados Total de valores Trabajadores con sentido de pertenencia Total de trabajadores

1.5. Cultura organizacional

17, 18, 19, 20, 21, 22, 34, 35, 36, 37, 38, 39

16, 17, 29, 30

ESTRATEGIA COMPETITIVA Medimport SA de CV es una empresa mexicana que se ha caracterizado por su permanencia en el mercado durante ms de 30 aos, lo cual habla de los mltiples esfuerzos que la organizacin ha realizado con el fin de seguir manteniendo su posicin competitiva. Decimos que Medimport ha sabido implementar las estrategias adecuadas para seguir satisfaciendo las necesidades de sus clientes en el mercado, caracterizndose en todo momento por la innovacin y calidad de sus productos. Estas estrategias van totalmente orientadas a sus productos, a sus procesos sustantivos, a la calidad y a la investigacin/desarrollo de los mismos que le permiten cumplir con la esencia de su misin. En cuanto a la parte administrativa (objeto primordial de esta auditora) pudimos percatarnos que carecen de la implementacin de estrategias que le permitan ser ms competitiva como organizacin, lo cual podemos ver que es la causa principal de los hallazgos ms importantes encontrados en el actual trabajo (rea de organizacin) Podemos ver, que el Director General de la empresa, el Lic. Alfonso Arroyo Concha, es quien est a cargo del enfoque estratgico que lidera a la organizacin, siendo l el nico responsable de su determinacin e implementacin. Esto funge como un aspecto clave para Medimport ya que no se toma en cuenta a otros empleados en la empresa que podran aportar ideas valiosas a la organizacin o ayudar a crear una visin ms integral de Medimport, que incluya toda problemtica posible y as ver claramente su solucin.

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46 Adems, el Director General no posee un conocimiento administrativo slido que le permita establecer claramente las estrategias que Medimport necesita para mejorar en algn aspecto crtico y tener mayor certeza sobre las decisiones necesarias a tomar en la empresa. Esto se ve reflejado al no existir una planeacin estratgica formal, ya que la mayor parte de los objetivos y metas se van determinando sobre la marcha del negocio (administracin emprica). Para poder analizar los procesos estratgicos, el equipo ha elaborado el siguiente mapa de procesos que de acuerdo al criterio del equipo auditor posee la empresa Medimport SA de CV ya que la empresa no lo tena establecido.

MAPA DE PROCESOS
Gestin de la calidad Investigacin y Desarrollo Innovacin

Procesos Estratgicos

Procesos Clave

Produccin Gestin Comercial Compras y Abastecimiento Ventas

Procesos de Soporte

Gestin Financiera Gestin de Recursos Humanos Gestin Jurdica Gestin Instalaciones Seguridad e Higiene

Podemos observar que los procesos estratgicos (aspecto clave para cualquier organizacin los cules fungen como gua para el cumplimiento de su visin y objetivos) recaen en la gestin de la calidad, investigacin/desarrollo y en la innovacin. Estos tres rubros son los mayormente considerados como fundamentales por la empresa Medimport SA de CV ya que forman parte de la misin y de lo que la ha mantenido en el mercado durante tantos aos. Sin embargo, no cuenta con un proceso estratgico claro ya que todo los objetivos y metas van sobre la marcha (administracin emprica debido a no estn establecidos

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concretamente y no existen planes de accin formales a seguir para poder obtener un resultado sobre los mismos). El equipo auditor considera que la planeacin estratgica deber formar parte de los procesos estratgicos que posee Medimport, ya que sta solucionara gran parte de las deficiencias encontradas en la auditoria con respecto a la etapa de organizacin. Relacionamos que posee un gap estratgico negativo, derivado de igual forma de no tener indicadores sobre los cuales medir su actividad y desempeo; al no existir una posicin estratgica de la empresa claramente definida, no existe una comparacin entre la situacin competitiva actual y la deseada. En cuanto a las habilidades distintivas que posee la empresa se encuentran el alto sentido de pertenencia de los empleados hacia la organizacin lo que puede ayudar de sobremanera a corregir varios de los aspectos encontrados. Otra de las habilidades distintivas encontradas en cuanto a la parte administrativa, es la cultura organizacional compartida existente en Medimport y los valores arraigados que los empleados poseen y comparten. PERSPECTIVAS Una vez analizado lo anterior, el equipo auditor encontr las siguientes oportunidades de crecimiento para la empresa Medimport SA de CV, y que le permitirn mejorar su actividad en el da a da (principalmente en la parte administrativa).
Aspecto crtico Oportunidad de Crecimiento 1. Organizacin como proceso

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No existen criterios profesionales para la realizacin de las actividades propias de la etapa de organizacin

Realizar una planeacin estratgica objetiva que permita identificar las necesidades de la empresa en cuanto a su organizacin, estableciendo objetivos y estrategias para poder satisfacerlas.

Falta de estandarizacin y unificacin de procesos y procedimientos.

Elaboracin de los documentos pertinentes y que sirvan de gua para el rea administrativa en Medimport, tales como: Manual de organizacin Manual de procedimientos Manual de polticas

Ausencia de mtodos de evaluacin del desempeo

Establecimiento de mtodos formales de evaluacin del desempeo, que no se basen slo en la observacin directa

2. Estructura organizacional y organigrama No existe congruencia entre el organigrama y la estructura organizacional Elaborar el organigrama real de Medimport

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Desconocimiento de los empleados por la estructura organizacional Dar a conocer dicho organigrama

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3. Distribucin y divisin de funciones

Alto grado de duplicidad de funciones Centralizacin de autoridad y responsabilidad en la Direccin General No existen planes formales de capacitacin e induccin en Medimport

Elaboracin de manuales de organizacin y procedimientos

Descentralizar la autoridad y responsabilidad en Medimport

Incluir la capacitacin a empleados

4. Cultura organizacional Fuerte sentido de pertenencia del empleado hacia la organizacin

Comunicar aspectos importantes dela cultura organizacional.

Para poder lograr estas oportunidades de crecimiento, la empresa deber implementar un enfoque de administracin del cambio el cul deber incluir a todos los integrantes de la organizacin para poder generar un cambio significativo en la misma, as como hacer parte del proyecto a todos los empleados y sigan reforzando su sentido de pertenencia en Medimport SA de CV. Ms adelante se hablarn de aquellas acciones especficas que la empresa podr realizar en cada uno de los aspectos anteriormente mencionados.
Todo lo anterior, deber hacerse bajo una estructura formal que est liderada por el Director General y un comit dentro de la empresa Medimport SA de CV, conformado por los puestos clave en la organizacin, con el fin de sentar las bases bajo las cules la etapa de organizacin se deber llevar a cabo, esto a partir de la identificacin de necesidades, objetivos, recursos, estrategias a implementar, responsables etc. en el rea administrativa. Uno de los potenciales que le permitir a Medimport poder lograr lo anterior es una de sus habilidades distintivas ms importantes: los empleados. Su sentido de pertenencia a Medimport, su lealtad y la cultura compartida basada en valores le permitirn generan un cambio ms efectivo y que coadyuve a el logro de las oportunidades de mejora anteriores.

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INFORME

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INFORME GENERAL
RESPONSABLE Equipo Auditor, con la supervisin del Dr. Enrique Benjamn Franklin Finkowski. INTRODUCCIN Este informe busca dar los resultados identificados claramente a travs de la auditoria administrativa en el rea que se estudi previamente, principalmente se tuvieron presencia una gran variedad de errores dentro de la empresa en sus operaciones as como en el manejo de las reas, actividades y puestos. Era necesario realizar una auditoria con el fin de encontrar irregularidades que hacen de esta una empresa menos eficiente de lo que podra ser, con un estudio realizado en las reas, con la aplicacin de cuestionarios y entrevistas a los empleados as como tambin la solicitud de documentos para que se pudiera cotejar la informacin documentada con la cuestionada y la evaluada. De esta manera se realizo una coordinacin para la recopilacin de la informacin y la realizacin del estudio con planes de trabajo en tiempos establecidos con el propsito de darle a la empresa su diagnostico y esta aplique las estrategias sugeridas por los auditores para que la organizacin tenga una mejor eficiencia en si operaciones y consiguiente mejores resultados. ANTECEDENTES En el 2010 la empresa tenia muy buenos resultados debido al distinto manejo que se tiene al da de hoy, todo esto por consecuencia del lamentable fallecimiento del anterior director general que fue el fundador de la empresa. Al lamentable suceso se le otorgo el cargo de director general al hijo quien anteriormente ocupaba el puesto de gerente general que al da de hoy ya no existe. El actual Director general no tomo las medidas correspondientes as como los mejores mtodos para el manejo de sus recursos, y es por eso que se decide realizar una auditoria por el descontrol que la empresa presenta al da de hoy. TCNICAS EMPLEADAS Programa de trabajo Cuestionarios Entrevistas Observacin directa Informacin documental Indicadores Cedulas Los instrumentos anteriormente mencionados fueron factores indispensables para la realizacin de la auditoria, con un mtodo de aplicacin fsico de estudio dentro de la empresa para obtener una evaluacin, y de esta manera llegar a resultados y brindar un diagnstico. 50

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RESULTADOS
DIAGNSTICO, PROPUESTA Y ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN

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1. ORGANIZACIN COMO PROCESO ASPECTO CRTICO ANLISIS DE LA SITUACIN En la empresa Medimport SA de CV, el encargado de llevar a cabo toda la etapa de organizacin es el Director General, quien ha establecido de manera emprica aspectos o parmetros informales para poder cumplir con esta funcin. Esto ha ocasionado, que no existan criterios objetivos bajo los cules opere el rea administrativa y por tanto, presente resultados deficientes. PROPUESTA

No existen criterios profesionales para la realizacin de las actividades propias de la etapa de organizacin

Realizar una planeacin estratgica objetiva que permita identificar las necesidades de la empresa en cuanto a su organizacin, estableciendo objetivos y estrategias para poder satisfacerlas.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN Realizar un comit dentro de la empresa Medimport SA de CV, conformado por los puestos clave en la organizacin, con el fin de sentar las bases bajo las cules la etapa de organizacin se deber llevar a cabo, esto a partir de la identificacin de necesidades, objetivos, recursos, estrategias a implementar, responsables etc. en el rea administrativa. RECOMENDACIONES Involucrar a todos los integrantes de la organizacin Se debern establecer planes de trabajo que claramente definan los responsables de las actividades, los objetivos a cumplir y los tiempos establecidos para ello. Este comit deber reunirse peridicamente para evaluar el cumplimiento de los objetivos. Solicitar retroalimentacin por parte de los dems empleados, a fin de enriquecer la planeacin realizada. IMPACTO ESPERADO Se busca que el rea administrativa, al contar con una planeacin estratgica definida, se desempee de mejor manera en Medimport SA de CV, ya que sta servir como gua de actuacin para toda la organizacin. ASPECTO CRTICO Falta de estandarizacin y unificacin de procesos y procedimientos. ANLISIS DE LA SITUACIN La empresa no cuenta con las herramientas administrativas necesarias para estandarizar y formalizar los procesos realizados en el rea PROPUESTA Elaboracin de los documentos pertinentes y que sirvan de gua para el rea administrativa en Medimport, tales como: Manual de organizacin

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administrativa, (manuales de organizacin, procedimientos, polticas, calidad, induccin etc.) ocasionando que las actividades en Medimport se lleven a cabo de manera emprica y aprendiendo bajo un esquema de prueba y error. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN Deber conformarse un equipo de trabajo (comit mencionado anteriormente) que elabore los distintos manuales. Para su elaboracin, se debern considerar las necesidades de la organizacin, las reas que lo conforman, su personal, los objetivos que se desean cumplir etc. Se debe buscar obtener toda la informacin necesaria para su adecuada elaboracin, recopilando tanto de fuentes internas a la empresa, como externas a la misma. RECOMENDACIONES Para elaborar los manuales mencionados anteriormente, ser necesaria la participacin de todos los empleados que conforman el rea administrativa. Se debe de involucrar a lo empleados en la elaboracin de los mismos, explicndoles la importancia de su realizacin y el cmo ayudarn a mejorar la operacin en Medimport Al finalizarse, debern ser presentados a toda la organizacin. IMPACTO ESPERADO Que Medimport SA de CV cuente ya con las herramientas administrativas necesarias para que pueda operar eficientemente en el rea administrativa, al estar establecido qu es lo que se tiene que hacer, de qu manera se realizar, quines lo deben hacer y el objetivo de las distintas actividades. Manual de procedimientos Manual de polticas

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ASPECTO CRTICO

ANLISIS DE LA SITUACIN De acuerdo con la distinta informacin recaba en la organizacin, Medimport no posee un mtodo formal de evaluacin del desempeo, esto derivado de la inexistencia de una planeacin formal de la etapa de organizacin, ya que no se sabra sobre qu medir este desempeo. Slo llega a haber una retroalimentacin por parte del jefe inmediato superior cuando se est cometiendo alguna falla en la operacin.

PROPUESTA

Ausencia de mtodos de evaluacin del desempeo

Establecimiento de mtodos formales de evaluacin del desempeo, que no se basen slo en la observacin directa

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ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN Existen muchos mtodos de evaluacin del desempeo, los cules podrn ser determinados por el comit encargado de llevar a cabo la planeacin del rea de organizacin basndose en las necesidades y recursos con los que cuenta la empresa. Estos mtodos podrn ser tanto cualitativos como cuantitativos. Ejemplo: Cuantitativos: establecimiento de indicadores (parecidos a los mostrados en la parte de instrumentacin) que hagan una relacin entre lo que debera ser y los resultados obtenidos por el empleado, a fin de poder tener una unidad de medida que te permita ver el avance o retroceso en el desempeo de ste y poder as dar una retroalimentacin objetiva. Cualitativos: Reuniones peridicas con los empleados de la organizacin (evaluacin 360) en donde se propicie un clima de confianza para poder comparar el desempeo mostrado por el trabajador sobre el desempeo que se deseaba obtener, con el fin de dar una retroalimentacin objetiva y ciertas recomendaciones que mejoren su actividad. RECOMENDACIONES Antes de realizar la evaluacin del desempeo, se deben tener bien especificados los resultados que se pretendieron alcanzar La evaluacin del desempeo es un aspecto de naturaleza subjetiva, sin embargo se debe buscar la forma de volverlo lo ms objetiva posible a fin de que el empleado asimile el resultado de su desempeo como una va para mejorar, no malinterpretando el resultado. Las evaluaciones debern ser de forma peridica IMPACTO ESPERADO Que Medimport SA de CV posea parmetros que le indiquen si la operacin de la empresa va por buen camino, o qu reas deben mejorar su desempeo para poder as lograr los objetivos esperados.

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2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA ASPECTO CRTICO ANLISIS DE LA SITUACIN Medimport cuenta con un organigrama establecido, sin embargo, al momento de analizar la situacin real de la empresa, vemos que no coincide con la forma en que la organizacin est conformada actualmente, causando confusin sobre su estructura organizacional. PROPUESTA

No existe congruencia entre el organigrama y la estructura organizacional

Elaborar el organigrama real de Medimport

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ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN Para realizar el nuevo organigrama de Medimport SA de CV, se deber primero identificar la situacin actual de la organizacin, identificando claramente los puestos existentes, las lneas de autoridad y responsabilidad, las cadenas de mando, los tramos de control, as como las necesidades especficas que tiene la organizacin (el organigrama actual posea puestos que ni siquiera existen en Medimport) RECOMENDACIONES Buscar que el organigrama realizado, sea lo ms parecido a la estructura organizacional de Medimport Que este nuevo organigrama sea de conocimiento de todos los integrantes de la organizacin IMPACTO ESPERADO Que Medimport ya cuente con una estructura organizacional bien definida, que le permita identificar el cmo est conformada la organizacin y no cause confusin entre el Director General ni antes los mismos empleados. ASPECTO CRTICO ANLISIS DE LA SITUACIN Al momento de realizar la investigacin, pudimos percatarnos que casi ningn empleado tiene conocimiento sobre cmo est conformada la estructura organizacional, causando esto confusin sobre la relacin con otras reas y las lneas de responsabilidad y autoridad. PROPUESTA

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Desconocimiento de los empleados por la estructura organizacional

Dar a conocer dicho organigrama

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN Realizar juntas extraordinarias con todos los miembros de la organizacin, con la finalidad de que conozcan el nuevo organigrama que representa la estructura organizacional existente en Medimport, a fin de que quede claramente definido las lneas de autoridad y responsabilidad, los puestos y la forma en que se deben de relacionar las reas. RECOMENDACIONES Se debe incluir a todos los miembros de la organizacin Se debe buscar de que el organigrama se plasme en alguna parte de la organizacin, a fin de que todos puedan identificarla. IMPACTO ESPERADO

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Que los empleados tengan pleno conocimiento de cmo est estructurada y conformada la organizacin, evitando confusiones y mejorando el desempeo de Medimport en lo general.

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3. DIVISIN Y DISTRIBUCIN DE FUNCIONES ASPECTO CRTICO ANLISIS DE LA SITUACIN PROPUESTA

Medimport no cuenta con manuales de procedimientos y organizacin plenamente definidos, lo que ha provocado que no haya una adecuada descripcin de puestos en la organizacin y por tanto exista confusin en las reas de Alto grado de duplicidad de responsabilidad de cada uno funciones de los empleados. Esto ha generado evasin de las obligaciones por parte de algunos trabajadores, duplicacin de funciones por la mayora de ellos al no tener bien claro hasta dnde llega su poder de actuacin en Medimport, entre otros. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN

Elaboracin de manuales de organizacin y procedimientos

Deber conformarse un equipo de trabajo (comit mencionado anteriormente) que elabore los distintos manuales. Para su elaboracin, se debern considerar las necesidades de la organizacin, las reas que lo conforman, su personal, los objetivos que se desean cumplir etc. Se debe buscar obtener toda la informacin necesaria para su adecuada elaboracin, recopilando tanto de fuentes internas a la empresa, como externas a la misma. RECOMENDACIONES Para elaborar los manuales mencionados anteriormente, ser necesaria la participacin de todos los empleados que conforman el rea administrativa. Se debe de involucrar a lo empleados en la elaboracin de los mismos, explicndoles la importancia de su realizacin y el cmo ayudarn a mejorar la operacin en Medimport Al finalizarse, debern ser presentados a toda la organizacin, con el fin de que sean del conocimiento de todas las reas y evitar los errores anteriores. IMPACTO ESPERADO Evitar: Duplicidad de funciones Evasin de responsabilidad Tiempos muertos Confusin entre puestos y reas

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Todo lo anterior para lograr el eficiente funcionamiento del rea administrativa. ASPECTO CRTICO ANLISIS DE LA SITUACIN La toma de decisiones sobre todas las reas en Medimport SA de CV se centraliza en la Direccin General, ya que es aqu dnde hay una gran concentracin de autoridad y responsabilidad. Los empleados no tienen autonoma para la toma de decisiones. PROPUESTA

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Centralizacin de autoridad y responsabilidad en la Direccin General

Descentralizar la autoridad y responsabilidad en Medimport

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN Se busca descentralizar la autoridad y responsabilidad en la empresa Medimport SA de CV del Director General, principalmente en aquellas actividades que estn directamente relacionadas con el rea que un trabajador tenga a su cargo. Para lograrlo, se debern establecer aquellas decisiones que si podran ser descentralizadas y establecer conjuntamente (tanto el director como el encargado del rea) los criterios bajo los cules debern ser tomadas, en donde el Director General le de una capacitacin al empleado sobre qu es lo que tiene que hacer, cmo lo tiene qu hacer y porqu lo deber hacer de esa forma. RECOMENDACIONES El Director General deber comenzar por aquellos puestos claves en la organizacin Se deber tener claramente definido el cmo se debe actuar ante cualquier contingencia para que el empleado est preparado para tomar la decisin en situaciones difciles o no previstas

IMPACTO ESPERADO Que al haber mayor nivel de autoridad y responsabilidad en los empleados del rea administrativa de Medimport, tengan ms autonoma para tomar decisiones sobre su campo de accin, siendo esto un factor de motivacin y desarrollo, hacindolos ms partcipes en la organizacin. ASPECTO CRTICO ANLISIS DE LA SITUACIN Cuando los empleados ingresan a la empresa, no reciben algn tipo de capacitacin o induccin al rea. Solo van aprendiendo todos los conocimientos necesarios de manera emprica y sobre la marcha, siendo PROPUESTA

No existen planes formales de capacitacin e induccin en Medimport

Incluir la capacitacin a empleados

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orientados por sus propios compaeros del rea. Slo el rea de produccin recibe capacitacin derivado de la misma naturaleza del rea. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN Esto se puede hacer a travs de dos maneras: Manual de capacitacin: Que el mismo comit elabore un manual de capacitacin (bajo las mismas condiciones establecidas arriba) que incluya todo lo que le personal debe saber sobre la empresa, su rea, sus funciones, sus derechos, obligaciones etc. con el fin de que tenga pleno conocimiento sobre cmo se desempear en Medimport y sirva de gua para futuros ocupantes del puesto. Cursos de capacitacin e induccin: Los cuales la empresa podr obtener de manera externa y propiciarla a sus trabajadores (existen muchas organizaciones que los imparten de manera gratuita) o crearlo el mismo comit a partir de las necesidades y recursos con los que cuenta la organizacin, todo a partir de la adecuada identificacin del objetivo de impartir el curso de capacitacin. RECOMENDACIONES Involucrar a todos los integrantes de la organizacin En el caso del manual de capacitacin y los cursos de capacitacin, establecer un plan de trabajo estructurado que permita identificar los responsables de su realizacin, los recursos involucrados, las necesidades, los objetivos y el tiempo establecido para realizarlo. Siempre tener presente cules son las necesidades de capacitar, para no perder de vista el objetivo central de este punto. IMPACTO ESPERADO Que los integrantes de Medimport pueda tener desde un inicio los conocimientos necesarios para desempearse adecuadamente en la organizacin y evitar futuras consecuencias.

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4. CULTURA ORGANIZACIONAL

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ASPECTO CRTICO ANLISIS DE LA SITUACIN Los empleados de Medimport se sienten parte de la misma lo cual da una imagen positiva de la organizacin. Sin embargo, esto es derivado de la cantidad de aos que los empleados llevan laborando en la organizacin. Los empleados desconocen varis elementos importantes de la cultura organizacional como son los valores, la misin, visn, filosofa entre otros. PROPUESTA

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Fuerte sentido de pertenencia del empleado hacia la organizacin

Comunicar aspectos importantes dela cultura organizacional.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN Realizar sesiones extraordinarias en donde los empleados puedan conocer e identificar claramente aspectos fundamentales de la cultura organizacional como son los valores, la misin, visin entre otros. Se deber buscar la forma de plasmar la filosofa organizacional en alguna parte de Medimport para que los empleados la puedan identificar claramente RECOMENDACIONES Involucrar a toda la organizacin Predicar con el ejemplo Esta reforzando constantemente con acciones los valores de la empresa IMPACTO ESPERADO Lograr un mayor sentido de pertenencia por parte de los empleados de Medimport hacia la organizacin.

SEGUIMIENTO Las tcnicas que se deben aplicar para que la eficiencia y las nuevas tcnicas de aplicacin lleguen a ptimos resultados dentro de la organizacin deben tener un seguimiento peridico. As como tambin para que el personal se adecue a estos cambios, es muy importante que cada seis meses se haga una revisin adems de un recuento de las estrategias que se dieron e implantaron, tambin es necesario que se detecten nuevos errores si es el caso, malas aplicaciones o nuevas necesidades, para que de esta manera la empresa al paso de un ao pueda estar familiarizada con sus nuevos procesos, formas de evaluar, etc. Y tenga mejores resultados.

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CONCLUSIONES Los resultados obtenidos a lo largo de la auditora administrativa fueron contundentes al demostrar, a travs de las tcnicas y mtodos empleados para la recopilacin de la informacin, que la empresa auditada no est llevando a cabo, adecuadamente, su etapa de organizacin: parte fundamental del proceso administrativo. Lo anterior fue evaluado y estudiado a partir de la preocupacin del Director General por obtener mejores resultados, de manera que el desempeo de la empresa pueda seguir elevando la calidad de los productos, la satisfaccin de los clientes, las utilidades de los socios y por ltimo, pero no menos importante, la responsabilidad con la sociedad a travs del empleo de personas que puedan percibir un ingreso considerable que los ayude a tener una mejor calidad de vida. Los factores determinantes dentro de esta auditora fueron los siguientes: Organizacin desde el punto de vista de procesos Estructura organizacional Organigrama Divisin y distribucin de funciones Cultura organizacional A partir de las estrategias propuestas anteriormente, se busca lograr los resultados planteados en cuanto a las mejoras para la organizacin. Es necesario que se sigan las recomendaciones en tiempo y forma, ya que esto depender la efectividad de las mismas y el tiempo que se lleve la empresa en volver a repuntar para seguir con el crecimiento planteado por el director general. 59

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SEGUIMIENTO

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OBJETIVO GENERAL Establecer los lineamientos generales y especficos para dar un adecuado seguimiento a la presente auditora, con la finalidad de que la Direccin General de Medimport S.A. de C.V. sea capaz de desarrollar las estrategias y recomendaciones planteadas por el equipo auditor que realiz el presente trabajo. LINEAMIENTOS GENERALES Todas las reas estarn involucradas en la implementacin de las estrategias que hayan sido propuestas en la presente auditora, poniendo especial atencin en los aspectos destacados en la auditora y las recomendaciones planteadas al responsable de la organizacin. Se llevar a cabo una revisin peridica de los resultados que se obtengan con las estrategias y cambios realizados para la organizacin, la cual tenga una periodicidad de 6 meses durante los primeros 2 aos, y anuales en el tiempo posterior a este periodo. Lo anterior ayudar a tomar medidas correctivas en caso de que no se est llegando a los resultados planteados desde el principio por el director general de la empresa, en tanto que los recursos para redireccionar el curso de la misma no resulte ms costoso por el paso del tiempo. Establecer los mecanismos de control necesarios para el cumplimiento de las recomendaciones y la puesta en marcha de las estrategias planteadas, de manera que se pueda hacer una comparacin objetiva entre los resultados reales y los deseados, durante el tiempo en el que se estn poniendo en marcha. Llevar a cabo las correspondientes evaluaciones de desempeo a todos los niveles de la organizacin, de manera que se pueda comprobar si se estn realizando los cambios que han sido planteados. Adems, hacer una retroalimentacin con los mismos para conocer sus perspectivas y expectativas de las modificaciones realizadas. 61

ACCIONES ESPECFICAS El director general deber realizar una junta con todos los supervisores de las reas existentes, fijadas en una estructura organizacional adecuada de acuerdo a los criterios profesionales empleados, y plasmada en un organigrama. En dicha junta, se realizar un plan de accin conjunto, de manera que cada uno de los supervisores pueda tratar la problemtica respectiva a su rea y dilucidar la mejor manera de implementar los cambios y modificaciones pertinentes. Que la alta direccin y los supervisores de cada rea realicen reuniones peridicas para reportar los avances y mejoras que han obtenido, o la problemtica hallada aunada a retrocesos o barreras de las personas que tengan a su cargo. Durante todo el tiempo, los empleados (de cualquier nivel) podrn realizar comentarios, quejas y recomendaciones ante los procesos que se estn llevando a cabo, de manera que haya una retroalimentacin entre los colaboradores y la empresa y se consigan mejores resultados. De esta manera, se le sumar importancia a los responsables de la actividad de la misma. ELABOR
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Realizar manuales administrativos, de manera general, manual de organizacin y manual de procedimientos para cada rea; as, se podr lograr una unificacin y estandarizacin de los criterios correspondientes, necesarios para conseguir la optimizacin de todos los recursos con que cuenta la organizacin. Por otro lado, se llevarn a cabo revisiones y actualizaciones anuales de los manuales, de manera que no se vuelvan obsoletos y representen un verdadero beneficio para la realizacin de las actividades dentro de la empresa. Se realizarn evaluaciones del desempeo mnimo 2 veces por ao, para conocer las fortalezas de los colaboradores y de las actividades, as como tambin las oportunidades de mejora. Se realizarn reglamentos para la actividad interna de la empresa, de manera que se pueda tener un mayor control del deber ser. Elaborar la misin, visin y condensar los valores tomando en cuenta las opiniones de los trabajadores, haciendo una especie de consenso de lo que ellos consideran parte importante para que forme parte de la base fundamental de la organizacin. Hacer pblico para los trabajadores de la empresa todo aquello que les concierna y que los haga sentirse parte importante de la misma, como misin, visin, valores, entre otros. 62

REAS DE APLICACIN Se tomarn en cuenta todos los niveles de la estructura orgnica de la organizacin: Alta direccin Mandos medios Niveles operativos

RESULTADOS ESPERADOS Despus de condensar lo anterior, podemos concluir con que los resultados esperados a partir de la implementacin de lo antes propuesto son: Eficiencia operativa Mejoramiento de los procesos Adopcin de una cultura organizacional fortalecida y uniforme Incremento de la productividad Desempeo adecuado y claro de las funciones y tareas Eficacia en los tiempos que se requieran en cada uno de los procesos Crecimiento estable y sostenido de la empresa, tanto al interior de la misma como al exterior

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ANEXOS

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PROGRAMA DE ACTIVIDADES Grfica de Gantt Actividades 1 FASE 1 Empresa Seleccin de la empresa Cita en la empresa Visita a la empresa Analisis de la situacion actual Definicin de el area de revision FASE 2 Planeaciones Determinacin del alcance Preparacion del proyecto Definicion de actividades Investigacion preliminar Diagnstico preliminar FASE 3 Instrumentacion Elaboracion del plan de trabajo Recopilacion de informacion Determinacion de las tecnicas de recopilacion Medicion Papeles de trabajo Aplicacin de entrevistas FASE 4 Examen Determinacion de propositos Seleccin de procedimiento a seguir Enfoques del analisis administrativo Elaboracion de FODA FASE 5 Informe Datos generales del informe Diagnostico Propuesta Estrategias de implementacion Conclusiones y recomendaciones FASE 6 Seguimiento Lineamientos generales Recomendaciones programadas Resultados esperados FASE 7 Entrega Entrega y Revision del Dr. Franklin Entrega al Ing. Alfonso Arroyo
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Octubre 2 3 4

MESES Noviembre SEMANAS 5 6 7 8

Diciembre 9 10

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Cdulas
FECHA:
CEDULA PARA LA DETECCION Y REGISTRO DE HALLAZGOS Y EVIDENCIAS

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Diciembre 12

Puesto: Director General


NUM 1 HALLAZGO No se aplica una evaluacin del desempeo al Director General, adems de que l funge como responsable del rea de organizacin. Desconocimiento de las reas que realmente operan en la organizacin Ausencia de criterios profesionales para el diseo de la estructura organizacional No existen procedimientos previamente establecidos que estandaricen las actividades No se han delimitado las funciones especificas del director general 5 Cultura organizacional compartida 6 Alto concentracion de responsabilidad y autoridad (Proceso de toma de desiciones) Entrevista y cuestionarios Entrevista Inicial EVIDENCIAS Cuestionario y entrevista inicial

ETAPA: ORGANIZACIN
ASPECTOS SOLIDOS ASPECTOS PARA MEJORAR Falta de un programa formal d e evaluacin del desmepeo

Organigrama porporcionado por el director general

Falta de congruencia entre organigrama y la estructura organizacional Estructura organizacional empirica

Entrevista inicial

Carencia de manuales administrativos

Ausencia de procesos establecidos

El director realiza actividades de todo tipo Hay transmision de la cultura entre los empleados Necesidad de descentralizar la toma de desiciones

Entrevista y cuestionarios

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CEDULA PARA LA DETECCION Y REGISTRO DE HALLAZGOS Y EVIDENCIAS Puesto: Supervisor de ventas NUM 1 HALLAZGO
Desconocimiento de las reasde la organizacin

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ETAPA: ORGANIZACIN EVIDENCIAS


Organigrama porporcionado por el director general Cuestionario Los trabajadores tiene sentido de pertenencia, y estan muy familiarizados con sius activiadades Falta de programas de capacitacion

ASPECTOS SOLIDOS

ASPECTOS PARA MEJORAR Falta de congruencia entre organigrama y la estructura organizacional

Rotacion de personal nula

El personal no tiene capacitacion Delimitacion adecuacuada de funciones para su puesto No se cordinan el cumplimiento de las funciones

Cuestionario

Cuestionario

El puesto de ventas esta bien definido Regir las funciones bajo un plan estructurado de accin para toda la organizacin Establecer indicadores que midan el desempeo

Entrevista y cuestionario

El desempeo es evaluado empiricamente Cultura organizacional compartida

Entrevista y cuestionario

Entrevista y cuestionarios

Hay transmision de la cultura entre los empleados

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FECHA: CEDULA PARA LA DETECCION Y REGISTRO DE HALLAZGOS Y EVIDENCIAS Puesto: Supervisor de compras ETAPA: ORGANIZACIN Diciembre 12
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NUM 1

HALLAZGO
Desconocimiento de las reasde la organizacin

EVIDENCIAS
Organigrama porporcionado por el director general Cuestionario

ASPECTOS SOLIDOS

ASPECTOS PARA MEJORAR Falta de congruencia entre organigrama y la estructura organizacional

Rotacion de personal nula

Los trabajadores tiene sentido de pertenencia, y estan muy familiarizados con sius activiadades Falta de programas de capacitacion

El personal no tiene capacitacion Delimitacion adecuacuada de funciones para su puesto

Cuestionario

Cuestionario

El puesto de compras esta bien definido Ausencia de manuales de organizacin y procedimeintos Establecer indicadores que midan el desempeo

No existen documentos que Entrevista y apoyen la descripcion de cuestionario puestos El desempeo es evaluado empiricamente Entrevista y cuestionario

Cultura organizacional compartida

Entrevista y cuestionarios

Hay transmision de la cultura entre los empleados

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FECHA: CEDULA PARA LA DETECCION Y REGISTRO DE HALLAZGOS Y EVIDENCIAS | Puesto: Supervisor de contabilidad ETAPA: ORGANIZACIN Diciembre 12
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NUM 1

HALLAZGO

EVIDENCIAS

ASPECTOS SOLIDOS

ASPECTOS PARA MEJORAR Definir onjetivos que justifiquen su coordinacion Definir concretamente las funciones y areas de responsabilidad de cada puesto Falta de programas de capacitacion Ausencia de manuales de organizacin y procedimeintos Establecer indicadores que midan el desempeo

Deficiente coordinacion de Cuestionario y funciones observacion directa Alta duplicidad de funciones y evasion de responsabilidad Cuestionario y observacion directa

Cuestionario

El personal no tiene capacitacion Cuestionario

No existen documentos que apoyen la descripcion de puestos El desempeo es evaluado empiricamente Entrevista y cuestionario

Cultura organizacional compartida

Entrevista y cuestionario

Hay pertenencia del empleado hacia la empresa Toma de desiciones centralizada en el director general

Falta de autonomia en la toma de desiciones

Entrevista y cuestionarios

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FECHA: CEDULA PARA LA DETECCION Y REGISTRO DE HALLAZGOS Y EVIDENCIAS Puesto: Supervisor de Produccion ETAPA: ORGANIZACIN Diciembre 12

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NUM 1

HALLAZGO
Existe coordinacion de funciones

EVIDENCIAS
Cuestionario y observacion directa

ASPECTOS SOLIDOS

ASPECTOS PARA MEJORAR

Los empleados tienen sus funciones bien establecidas

Cuestionario y observacion directa

Existen objetivos que justifican su coordinacion Cuentan con procesos establecidos Slo se capacita a puestos claves en el rea de produccin

La capacitacion se resume al aprendizaje sobre la marcha

Cuestionario

Existen procesos definidos por la naturaleza del area. Cuestionario No existen metodos formales de evaluacion del desempeo

Solo existen manuales de procedimeintos Se basa solo en la observacion directa sin ningun fundamento que lo justifique

Entrevista y cuestionario

Cultura organizacional compartida

Entrevista y cuestionario

Falta de autonomia en la toma de desiciones

Entrevista y cuestionarios Hay pertenencia del Toma de desiciones empleado hacia la centralizada en el director empresa general

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| Puesto: Secretaria administrativa ETAPA: ORGANIZACIN

NUM 1

HALLAZGO

EVIDENCIAS

ASPECTOS SOLIDOS

ASPECTOS PARA MEJORAR Definir onjetivos que justifiquen su coordinacion

Deficiente coordinacion de Cuestionario y funciones observacion directa

Ausencia de limites de responsabilidad Alta duplicidad de funciones y evasion de la responsabilidad

Observacion directa

Falta de una descripcion de puestos objetiva Definir concretamente las funciones y areas de responsabilidad de cada puesto Falta de programas de capacitacion

Cuestionario

4
No existe un plan formal de capacitacion

Cuestionario

Entrevista y No existen documentos que cuestionario apoyen la descripcion de puestos Entrevista y El desempeo es evaluado cuestionario empiricamente Entrevista y cuestionarios

Ausencia de manuales de organizacin y procedimeintos Hay pertenencia del empleado hacia la empresa

Cultura organizacional compartida

Establecer indicadores que midan el desempeo Toma de desiciones centralizada en el director general

Falta de autonomia en la toma de desiciones

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FECHA: CEDULA DE REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES
MANDOS MEDIOS Y ALTA DIRECCIN

Dic

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ETAPA DE ORGANIZACIN

DOCUMENTOS Manual de organizacin

RESULTADOS DEL ANALISIS Se requirio el manual de organizacin y no tenian existencia del mismo.

PROPUESTA Se propuso realizar un manual de organizacin que contenga informacion sobre los puestos, plazas, organigrama, funciones generales, descripcion de puestos. Se propone realizar los manuales de procedimientos para cada area de manera que los empleados tengan sus actividades bien definidas, y las cumplan en base a objetivos.

Manual de procedimientos

Se requirio el manual de procedimientos general y no habia existencia del mismo

Relacion de empleados

Se requierio un documento donde que contuviera las relaciones del personal que esta contratado, asi como los puestos que se ocupan en la actualidad

Se recomienda realizar la un documento que tenga relacion del personal para un mejor control del mismo, con una actualizacion periodica, ya que se puede volver obsoleto.

OBSERVACIONES: Existe un manual de procedimeientos en el area de produccion, pero es necesario que se implemente en todas las areas.

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ORGANIGRAMA PROPUESTO
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Formato de cuestionario al Director General ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL 1. En quin recae la responsabilidad de la funcin de organizacin? 73

2. Cuntas personas integran a la organizacin, contando desde el director general hasta intendentes?

3. Cmo est organizada el rea responsable de la organizacin de la empresa?

4. Cmo funciona la etapa de organizacin? a. Por programa b. Por proceso c. Por funcion 5. Cmo se evala el desempeo del rea administrativa encargada de la etapa de organizacin?

6. Cul es la estructura actual de la organizacin? (Incluya organigrama)

7. Qu factores se consideraron fundamentalmente en el diseo de la estructura organizacional? a. Econmicos b. Normativos c. Estratgicos d. Necesidades del servicio e. Tcnicos f. Tecnolgicos g. Ambientales h. Otros: 8. Se han realizado modificaciones a la estructura? a. Si b. No

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9. Por qu razones? SI CONTEST QUE SI a. Ampliacin de giro b. Por acuerdo comercial c. Por estrategia d. Por presiones econmicas e. Por cambio en la compensacin del rgano de gobierno f. Por incremento de capital social g. Otros: SI CONTEST QUE NO h. Falta de recursos econmicos i. Polticas de la empresa j. Por estrategia k. Por falta de conocimientos sobre el tema l. Falta de necesidad m. Carece de importancia n. Otros: 74

10. Cules han sido los resultados de las modificaciones a la estructura? a. Elevacin de la productividad b. Mejora en la forma de desempeo de los integrantes de la organizacin c. Aumento en la capacidad de respuesta d. Mejor calidad de vida en la organizacin e. Otros: f. Ninguno

11. Con relacin a qu se establecen las funciones? a. La misin b. Los objetivos y metas c. Polticas d. Procedimientos e. Programas f. Sistemas g. Otros: 12. El proceso de induccin de personal incluye informacin sobre las funciones? a. Si b. No 13. Se brinda capacitacin sobre funciones por rea y puesto? a. Si b. No 14. En quin recae la responsabilidad de brindar la capacitacin sobre funciones? a. En el jefe superior inmediato b. En el responsable del area de adscripcion c. En el area de recursos humanos d. En el responsable de la organizacin e. En un consultor ELABOR
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f. En un organo de asesoria interna g. Otros: 15. Se coordina el cumplimiento de las funciones? a. Si b. No 16. Qu se busca evitar al coordinar el cumplimiento de las funciones? a. Duplicidad b. Omisiones c. Falta de congruencia d. Evasin de responsabilidad e. Ausencia de compromiso f. Interpretacin incorrecta g. Falta de conocimientos h. Otros: 17. Qu tipo de cultura prevalece en la organizacin? a. Adaptable b. De logro c. De clan d. Burocrtica Dependiendo de la respuesta, se dirige a la 18, 19, 20 o 21 18. Cultura adaptable: De los siguientes valores, cules considera dentro de su cultura? a. Creatividad b. Experimentacin c. Correr riesgos d. Autonoma e. Capacidad de respuesta 19. Cultura de logro: De los siguientes valores, cules considera dentro de su cultura? a. Competitividaad b. Perfeccionismo c. Iniciativa d. Agresividad e. Diligencia 20. Cultura de clan: De los siguientes valores, cules considera dentro de su cultura? a. Equidad b. Consideracin c. Coincidencia d. Cooperacin e. Igualdad social ELABOR
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21. Cultura burocrtica: De los siguientes valores, cules considera dentro de su cultura? a. Orden b. Formalidad c. Obediencia d. Racionalidad e. Moderacin 22. Cules son los medios por los que el personal aprende la cultura organizacional? a. Ancdotas b. Rituales c. Smbolos d. Lenguaje e. Seleccin f. Sociabilizacin g. Actos diarios h. Otros: 23. Se cuenta con una relacin de personal actualizada? a. Si b. No 24. Qu informacin est contenida en la relacin de personal? a. Total de plazas o puestos b. Plazas o puestos por rea c. Plazas o puestos por nivel jerrquico d. Plazas o puesto ocupados e. Vacantes f. Licencias g. Comisiones h. Otros: 25. Con qu informacin de apoyo cuentan para la administracin de personal? a. Manual de organizacin b. Manual de personal c. Manual de bienvenida d. Manual de induccin e. Manual de polticas f. Otros: 26. Los controles de personal estn soportados por sistemas y paquetes de computo? a. Si b. No 76

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27. Se actualiza permanentemente dicha informacin? a. Si b. No 28. Se respetan las lneas de mando establecidas? a. Si b. No 29. Qu elementos se consideran para seleccionar al personal responsable de esta funcin? (seleccin de personal) a. Conocimientos tcnicos slidos b. Buen manejo de otro idioma c. Conocimientos de la cultura fornea d. Deseos de trabajar en el extranjero e. Apoyo familiar f. Actitud positiva g. Capacidad de relacionarse h. Adaptabilidad y mente abierta i. Control personal 30. Se aplica la evaluacin del desempeo en la organizacin? a. Si b. No 31. Qu elementos se consideran en dicha evaluacin? a. Desempeo individual b. Evaluacin conforme a estndares individuales y grupales c. Retroalimentacin del empleado 32. Qu mtodos se utilizan para evaluar el desempeo? a. Ensayos escritos b. Incidentes crticos c. Escalas de calificacin grfica d. Escalas de calificacin apoyados en el comportamiento e. Comparaciones multipersonales f. Administracin por objetivos g. Evaluacin de 360 grados h. Autoevaluaciones 33. Considera que los empleados cuentan con la suficiente autoridad y responsabilidad para tomar las decisiones pertinente de acuerdo al puesto que desempean? a. Si b. No 77

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34. Bajo qu criterios se soporta la relacin de confianza hacia los trabajadores? a. Informacin del desempeo de la organizacin b. Enrequecimiento de la toma de decisiones por parte de los empleados. c. Recompensas por el desempeo de la organizacin d. Enrequesimiento de las tareas e. Obtencin de resultados superiores a la espectativa f. Poltica de empleo estable g. Otros: 35. Qu papel juegan los valores en la organizacin? a. Fundamentales para la operacin b. Reguladores del clima organizacional c. Creadores de pertenencia para los empleados d. Imagen institucional e. Requisitos en evaluaciones 36. La misin y la visin de la empresa estan sustentadas en valores? a. Si b. No 37. Cules fueron los valores considerados? 38. Qu tipo de valores estan plenamente identificados? a. Absolutos: lo verdadero, bello, util,bueno y sagrado b. Morales: ticos y estticos c. Sociales: Industriales, polticos,Econmicos d. Fundamentales: De transformacin y oportunidad e. Axiales: Principios unificadores como integracion y coherencia f. Vitales: Espirituales y Religiosos 39. Existen mecanismos que enmarquen, promuevan y protejan los valores? a. Si b. No 40. Cules son los mecanismos empleados? a. Equipos de trabajo b. Crculos de calidad c. Grupos culturales d. Otros: 78

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Formato de cuestionario a supervisores ENTREVISTA A LOS SUPERVISORES DE REA -PRODUCCIN, CONTABILIDAD, VENTAS, COMPRAS, SECRETARA ADMINISTRATIVA2. En quin recae la responsabilidad de la funcin de organizacin? 3. Sabe cul es la estructura actual de la organizacin? (Incluya organigrama) 4. Sabe si se han realizado modificaciones a la estructura de la empresa? a. Si b. No 5. Por qu razones? SI CONTEST QUE SI a. Ampliacin de giro b. Por acuerdo comercial c. Por estrategia d. Por presiones econmicas e. Por cambio en la compensacin del rgano de gobierno f. Por incremento de capital social g. Otros: 85

SI CONTEST QUE NO Falta de recursos econmicos Polticas de la empresa Por estrategia Por falta de conocimientos sobre el tema l. Falta de necesidad m. Carece de importancia n. Otros: h. i. j. k.

6. El proceso de induccin de personal incluye informacin sobre las funciones? a. Si b. No 7. Quin es el encargado de brindar dicha informacin a los nuevos trabajadores? 8. Se brinda capacitacin sobre funciones por rea y puesto? a. Si b. No 9. Con qu periodicidad se brindan cursos de capacitacin a los trabajadores? a. Cada 6 meses b. Cada ao c. Cada 5 aos d. No hay periodicidad establecida e. Nunca 10. En quin recae la responsabilidad de brindar la capacitacin sobre funciones? a. En el jefe superior inmediato ELABOR
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b. c. d. e. f. g. En el responsable del rea de adscripcin En el rea de recursos humanos En el responsable de la organizacin En un consultor En un rgano de asesora interna Otros: 86

11. Tiene bien delimitadas sus funciones? a. Si b. No 12. Alguna vez hace cosas que no le hayan sido asignadas desde el inicio de su contratacin? a. Si b. No 13. Con qu frecuencia ocurre eso? a. Siempre b. Casi siempre c. Regularmente d. Pocas veces e. Nunca 14. Se coordina el cumplimiento de las funciones? a. Si b. No 15. Quin coordina el cumplimiento de las funciones? a. Cada trabajador b. Jefe inmediato anterior c. Director general d. Otro: 16. Qu se busca evitar al coordinar el cumplimiento de las funciones? a. Duplicidad b. Omisiones c. Falta de congruencia d. Evasin de responsabilidad e. Ausencia de compromiso f. Interpretacin incorrecta g. Falta de conocimientos h. Otros: 17. Qu tipo de cultura prevalece en la organizacin? a. Adaptable ELABOR
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b. De logro c. De clan d. Burocrtica Adaptable: Creatividad Experimentacin Correr riesgos Autonoma Capacidad de respuesta De logro: Competitividaad Perfeccionismo Iniciativa Agresividad Diligencia De clan: Equidad Consideracin Coincidencia Cooperacin Igualdad social Burocrtica: Orden Formalidad Obediencia Racionalidad Moderacin 87

18. Cules son los medios por los que el personal aprende la cultura organizacional? a. Ancdotas b. Rituales c. Smbolos d. Lenguaje e. Seleccin f. Sociabilizacin g. Actos diarios h. Otros: 19. Cuentan con alguno de las siguientes documentos como informacin de apoyo para realizar sus actividades? a. Manual de organizacin b. Manual de personal c. Manual de bienvenida d. Manual de induccin e. Manual de polticas f. Otros: 20. Lo ha utilizado? a. Si b. No 21. Se respetan las lneas de mando establecidas? a. Si b. No 22. A cuntas personas le rinde cuentas? 23. Quines son esas personas? 24. Se aplica la evaluacin del desempeo en la organizacin? a. Si b. No ELABOR
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88 25. Con qu periodicidad? a. Cada 6 meses b. Cada ao c. Cada 5 aos d. No hay periodicidad establecida e. Nunca 26. Qu elementos se consideran en dicha evaluacin? a. Desempeo individual b. Evaluacin conforme a estndares individuales y grupales c. Retroalimentacin del empleado 27. Qu mtodos se utilizan para evaluar el desempeo? a. Ensayos escritos b. Incidentes crticos c. Escalas de calificacin grfica d. Escalas de calificacin apoyados en el comportamiento e. Comparaciones multipersonales f. Administracin por objetivos g. Evaluacin de 360 grados h. Autoevaluaciones 28. Le es entregado el resultado de su evaluacin? a. Si b. No 29. Considera que los empleados cuentan con la suficiente autoridad y responsabilidad para tomar las decisiones pertinente de acuerdo al puesto que desempean? a. Si b. No 30. Qu papel juegan los valores en la organizacin? a. Fundamentales para la operacin b. Reguladores del clima organizacional c. Creadores de pertenencia para los empleados d. Imagen institucional e. Requisitos en evaluaciones 31. Considera que la empresa es parte de usted, y usted de ella? a. Si b. No

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