Studi banding dari evolusi Intel Posisi strategis Corporation dalam dua semikonduktorbisnis memori dan dalam bisnis

mikroprosesormemberikan wawasan tentang kekuatan yang mendorong strategisexit bisnis dalam lingkungan yang dinamis . gaya inersiamenyebabkan kompetensi khas Intel menyimpang daridasar keunggulan kompetitif berkembang dalam memoribisnis. Gaya inersia juga menyebabkan perusahaan Intelstrategi untuk menyimpang dari langkah strategis yang diambil olehmanajer tingkat menengah . Seleksi internal Intellingkungan memainkan peran kunci dalam bisnis strategiskeluar dari proses menyebabkan ia menggeser alokasi langkamanufaktur sumber daya dari bisnis memori untukmuncul bisnis mikroprosesor sebelum perusahaanStrategi secara resmi berubah . Makalah ini memberikan kontribusi untukpengembangan teori tentang peran strategi

dalamperusahaan evolusi dengan menawarkan wawasan tentang bagaimana internalpemilihan lingkungan menengahi evolusi bersamasumber - tingkat industri keunggulan kompetitif dansumber perusahaan - tingkat kompetensi khas dan menjadihubungan antara strategi perusahaan dan tindakan strategis.

PENDAHULUAN Mengapa beberapa perusahaan terus bertahan sementara yang lainnya tidak ?Argumen yang didasarkan pada studi proses evolusiditerapkan pada tingkat perusahaan yang menempatkan kelangsungan hidup jangka panjangtergantung , sebagian, pada kemampuan perusahaan untuk menggunakanproses ological intraorganizationaecl untuk mengatasi eksternaltekanan seleksi ( misalnya , Burgelman , 1991; Van de Ven ,1992) . Proses ological Intraorganizationeacl memungkinkan perusahaan untukmenghasilkan bisnis baru berdasarkan kompetensi khususdan , melalui seleksi internal dan proses retensi , untukmengubah campuran bisnis di mana mereka bersaing .Intraorganizationeacl proses ological sehingga memungkinkan perusahaan untukmengurangi ketergantungan mereka pada tingkah kompetitiflingkungan terkait - dengan bisnis tertentu . tapi inijuga menimbulkan pertanyaan bagaimana perusahaan strategis keluar daribeberapa bisnis yang ada dan bagaimana mereka memindahkan atau gudangkompetensi yang terkait dengan .Tidak banyak penelitian sistematis telah difokuskan padaintraorganizationaplr ocesses menuju keluar bisnis .Organizationatlh eorists telah menawarkan wawasan ke

dalamproses yang terkait dengan organizationadl ecline ( Sutton ,1990) , organisasi yang gagal permanen ( Meyer dan Zucker ,1989) , dan disbandings ( Hannan dan Freeman , 1989) namunbelum mendokumentasikan proses menuju strategisexit bisnis. Penelitian di industrialo rganizatione conomicstelah dibahas keluar primarilyin konteks menurunindustri dan telah difokuskan pada keputusan divestasi kapasitas,menggunakan model bergaya interaksi kompetitif ( misalnya ,Ghemawat dan Nalebuff , 1985, 1990 ) atau cross-sectionalpenelitian (misalnya , Harrigan1 , 981 , Baden - Fuller1 , 989 ;Lieberman , 1989) . Penelitian Manajemen strategis memilikiberfokus pada bisnis primarilyin keluar konteksproduk - markept ositioning ( misalnya , Porter , 1980) , portofolioperencanaan , atau corporater estructuring ( misalnya , Gilmour , 1 973 ;Salju dan Hambrick , 1980; Bower , 1986) .

Berfokus pada ocesses intraorganizationaplr terkait dengan keluar bisnis strategis menawarkan kesempatan untuk memeriksa dari dalam ke luar bagaimana dinamika tingkat perusahaan pertandingan kompetensi khas, atau gagal untuk mencocokkan, dinamika dari dasar persaingan di industri. Isu dinamis sesuai tingkat perusahaan kompetensi khas dan -tingkat industri ources keunggulan kompetitif terutama penting bagi perusahaan-perusahaan menghadapi perubahan teknologi yang kompetensi menghancurkan (Tushman dan Anderson, 1986) atau yang mempengaruhi kepentingan relatif dari berbagai teknis kompetensi dalam perusahaan (Henderson dan Clark, 1990). Secara umum, masalah ini penting bagi semua perusahaan

menghadapi Perubahan industri struktural yang menyebabkan pergeseran dasar persaingan. Teori tentang pencocokan tingkat perusahaan khas kompetensi dan tingkat industriources dari kompetitif Keuntungan tetap terbelakang dalam strategis manajemen. Teori yang diterima memiliki adaptif preskriptif orientasi dan kurang memperhatikan kemungkinan bahwa proses yang terlibat mungkin coevolutionary, setidaknya sebagian. Membangun Barnard (1938) dan Selznick (1957), Andrews (1980) berpendapat bahwa tugas manajemen puncak adalah untuk sesuai kompetensi yang berbeda dengan peluang bisnis. Pada baris yang sama pemikiran, Prahalada nd Hamel (1990) memiliki menjelaskan keberhasilan perusahaan seperti Canon, NEC, dan Ericsson dalam hal pengembangan inti kompetensi. Penjelasan mereka

tergantung sebagian besar pada strategic intent berdasarkan kepala eksekutif petugas (CEO) kejelian unggul. Pos tersebut hoc visi atau besar penjelasan strategi mohon pertanyaan penting, dari perspektif teori evolusi perusahaan (misalnya, Musim dingin, 1990; Burgelman, 1991; Nelson, 1991; Van de Ven, 1992). Ini semacam penjelasan juga tidak cukup mengambil mempertimbangkan fakta bahwa strategi keputusan dalam besar, kompleks perusahaan secara simultan melibatkan beberapa tingkat manajemen (Misalnya, Bower dan Doz, 1979; Burgelman, 1983a). Makalah ini melaporkan longitudinafli eld penelitian tentang proses menuju keluar bisnis strategis. Kertas dokumen proses menuju Corporationto keluar Intel dari dynamic random access memory (DRAM) desain dan manufacturingin 1984-1985, untuk menghentikan perluasan kapasitas untuk dihapus programmable read only memory (EPROM) manufacturingin 1991, dan transformi tu send r memang dari memori "perusahaan menjadi" mikro "erusahaan c. The kertas meneliti mengapa kompetensi khas Intel adalah digunakan dan dikembangkan dengan cara yang menyimpang dari dasar persaingan berkembang di industri DRAM dan mengapa butuh manajemen puncak beberapa tahun untuk datang ke kesimpulan bahwa posisi strategis Intel di DRAM bisnis tidak lagi layak dan keluar yang diperlukan. Hal ini juga meneliti mengapa manajer tingkat menengah mampu menggeser langka manufacturingr esources graduallyf rom Bisnis DRAM dengan yang baru, peluang lebih menguntungkan dalam bisnis mikroprosesor tanpa diawali peninjauan kembali atas strategi perusahaan resmi. Akhirnya, kertas memaparkan lebih jauh peran yang dimainkan oleh seleksi internal proses dalam mempertahankan kemampuan Intel untuk membuat layak keputusan strategis sementara strategi perusahaan resmi berada di fluks. METODE Penelitian ini merupakan bagian dari sebuah proyek penelitian yang sedang berlangsung yang melacak evolusi Intel Corporation'sc orporates trategy. Intel didirikan oleh Robert Noyce dan Gordon Moore, yang meninggalkan Fairchildin musim panas 1968. Andy Grove, yang telah Moore asisten directoro f penelitian di Fairchilda, LSO kiri untuk bergabung Intel, menyelesaikan apa yang harus sejarawan perusahaan disebut "tiga serangkai." Di telw sebagai perusahaan pertama yang mengkhususkan diri dalam pembuatan skala besar memori sirkuit terpadu produk.

Strategi perusahaan pada tahun 1968 adalah untuk membangun produk memori semikonduktor untuk komputer mainframe dalam persaingan dengan "inti memori" standar hari. Pada tahun 1991, Intel merupakan perusahaan mikro terkemuka yang telah bertahan selama lebih dari dua puluh tahun sebagai independen perusahaan dalam suatu industri yang sangat dinamis. Perusahaan tumbuh dari $ 1 juta dalam penjualan pada tahun 1968 menjadi $ 4,8 miliar pada 1991. Keuntungan meningkat dari rugi sebesar $ 2 juta pada tahun 1969 menjadi lebih dari $ 800 juta pada tahun 1991. Desain Penelitian Penelitian ini didasarkan pada longitudinalt, wo-tahap, bersarang desain studi kasus dalam satu pengaturan perusahaan (misalnya, Yin, 1984; Leonard-Barton1, 990). Archivala data wawancara nd dikumpulkan pada evolusi dua semikonduktor memori usaha-DRAM dan EPROM-dan bisnis mikroprosesor Intel. Kasus-kasus dipilih untuk alasan teoritis sebagai sampel sengaja (Glaser dan Strauss, 1967; Eisenhardt, 1989b). Kriteria seleksi adalah kepentingan strategis bagi perusahaan. DRAM adalah bisnis yang telah dibuat Intel sukses selama tahun 1970. EPROMs, selama pertengahan 1980-an, masih menyumbang sekitar 15 persen dari bisnis Intel. Mikroprosesor telah menjadi Sumber terbesar Intel pendapatan pada tahun 1982 dan berkembang pesat selama pertengahan 1980-an. Penelitian ini dilakukan dalam dua tahap. Tahap pertama, dari musim gugur 1988 sampai musim semi tahun 1989, berfokus pada keputusan untuk keluar DRAM selama 1984-1985. Tahap kedua penelitian, dari musim gugur 1990 sampai musim semi tahun 1991, difokuskan pada pelaksanaan keputusan keluar DRAM. Ini berusaha untuk mendokumentasikan kesulitan yang dihadapi Intel dalam mendapatkan yang organizationt o menghentikan semua aktivitas di DRAMs.D uringt nya tahap penelitian, manajemen puncak Intel juga membuat keputusan penting tentang EPROMs dan mikroprosesor. Pengumpulan Data Wawancara dan arsip data yang dikumpulkan. Semua pengumpulan data adalah longitudinalF. atau DRAM, d ata yang historis, c overing periode 1971-1985. Untuk EPROMs dan mikroprosesor, data historis yang dikombinasikan dengan data yang diperoleh saat selama periode penelitian.

Data wawancara. Dua puluh tujuh manajer kunci Intel yang resmi diwawancarai, banyak dari mereka berulang-ulang, menghasilkan dekat dengan 200 halaman catatan wawancara tertulis . Tujuh belas daripara manajer diwawancarai selama tahap pertamapenelitian . Beberapa manajer puncak yang sebelumnya

meninggalkanperusahaan dimasukkan juga. manajer daritingkat yang berbeda , kelompok fungsional yang berbeda , dan berbedabisnis yang telah terlibat atau dipengaruhi olehKeputusan diminta untuk membahas penyebab keluar

Intelkeputusan . Sepuluh manajer tambahan , kebanyakan berada ditingkat yang lebih rendah dan menengah dalam organisasi pada pertengahan - 1 980s ,secara resmi diwawancarai selama tahap keduapenelitian. Wawancara ini memberikan catatan yang lebih rincibagaimana keputusan keluar DRAM dirasakan dandialami oleh manajer lini depan . Banyak manajersebelumnya diwawancarai dihubungi lagi untuk memperjelasperbedaan dan perbedaan . Sepanjang penelitianperiode , diskusi informal dengan saat ini dan mantan Intelkaryawan yang digunakan untuk menguatkan data yang diperoleh dariwawancara formal . Kepala R & D salah satu terkemukaJepang pemasok DINAMIK photolithographye jugadiwawancarai . Perusahaan ini telah memiliki dampak penting padaevolusi industri DRAM , dan diwawancarai memilikimemiliki pengalaman yang signifikan dengan DRAM di utama lainnyaUS perusahaan semikonduktor awal karirnya . tabel 1daftar manajer yang secara resmi diwawancarai , denganpekerjaan yang mereka diadakan di 19841986 dan berapa kali merekadiwawancarai. Wawancara berlangsung antara satu dan dua jam danbuka - berakhir . Wawancara tindak lanjut semiterstruktur , untukclarificationa pertarungan peristiwa penting , orang , dan isu-isu yang memilikitelah diidentifikasi . Peristiwa penting berpusat primarilya roundt diaintroductiono f generasi-generasi produk di masing-masingbisnis , karena perkenalan ini melaju dandidorong oleh dinamika kompetitif dalam industri . kunciorang kelompok r individualso dari berbagai fungsionaldaerah atau Vels hierarchicalle yang berbeda yang membuat kritiskeputusan atau membuat proposal yang , sementara belum tentudiimplementasikan , memicu peninjauan kembali tingkat tinggiisu-isu strategis . Isu-isu kunci termasuk pentingnyaDRAM sebagai sopir teknologi di Intel , pentingnyaDRAM dalam strategi pasar produk Intel , alokasilangka apacity manufacturingc , sedangkan allocationo f R & Dsumber daya

untuk bisnis yang berbeda , integrasi prosespengembangan teknologi dan manufaktur , t ia retensidan penyebaran bakat kunci , dan, lebih umum , Intelkemampuan untuk bersaing di bisnis komoditas . Tidak ada rekamanperekam digunakan , tetapi pewawancara membuat ekstensifcatatan . Aku melakukan lima belas wawancara dengan penelitianmengasosiasikan . Transkrip catatan penelitian associate ,bila dibandingkan dengan saya menunjukkan kesepakatan konsisten padaisi substantif wawancara . Ini memberikan beberapakeyakinan bahwa data yang valid dan reliabel .Data arsip . Arsip data , seperti dokumen yang menggambarkansejarah perusahaan , laporan tahunan , dan laporan keanalis keuangan , diperoleh dari Intel . perusahaanjuga memberikan pernyataan tentang evolusi Intelapproacht o

pengembangan ools computer-aided - designtsepanjang tahun 1980 , ditulis secara khusus untuk penelitian ini .Additionala rchivald ata diperoleh dari Dataquest dandari bahan-bahan tertulis , seperti publikasi industri danlaporan analis keuangan 'dan artikel tentang pers bisnisIntel dan industri semikonduktor . Ini data arsipmemungkinkan untuk membangun gambaran kuantitatifevolusi industri semikonduktor dan Intel berkembangposisi strategis dalam segmen utama . Data arsip bisaakan disandingkan dengan data wawancara untuk memeriksa potensibias sistematis dalam rekening retrospektif strategi masa lalu( Golden, 1992) . Perbedaan antara data dan wawancaradata arsip ditemukan selama penelitian

dibangkitkansejumlah pertanyaan bahwa pengumpulan data lebih lanjut dipandudan analisis . Jelinek dan Schoonhoven (1990 ) studi tentangproses inovasi di Intel adalah sumber kebetulan daridata tambahan serta cek validitas untuk data barudikumpulkan dalam penelitian ini . Pengumpulan data disimpulkan ketikatingkat kejenuhan tercapai ( Glaser dan Strauss , 1967) .keterbatasanPenelitian ini tunduk pada keterbatasan umum yang dihubungkandengan penelitian lapangan tetapi juga memiliki beberapa keterbatasan tertentu.Pertama , penelitian ini menyangkut satu dan suksesperusahaan dalam industri semikonduktor yang masih dijalankan olehbeberapa pendirinya . Sementara itu akan berguna untuk mempelajarisampel yang lebih besar yang meliputi organisasi gagal , beberapa mendalamstudi rocesses strategi makingp perusahaan semikonduktorada. Oleh concentratingo n satu organizationw engan lebih daridua puluh tahun kontinuitas dalam kepemimpinan , para peneliti memiliki akses ke sumber-sumber dengan pengetahuan yang mendalam

tentang rincianevolusi

perusahaan

dan

bisa

memeriksa

secara

mendalam

bagaimanaorganisasi telah berurusan dengan potensi kegagalan . memiliki baikakses memungkinkan bagi para peneliti untuk menempatkandiri menjadi " sementara manajer dan kontekstualkerangka acuan " ( Van de Ven , 1992 : 181 ) . biasaakses juga memungkinkan untuk merekonstruksi strategisexit bisnis dengan masukan dari orang-orang di tingkat yang berbedamanajemen yang terlibat dalam proses. Ini memberikandasar untuk triangulationa nd mungkin mengurangi beberapamasalah yang terkait dengan data retrospektif (misalnya , Golden,1992) . Kedua , industri semikonduktor sangatcyclicala nd luas ( Webbink , 1 977 ; Brittaina ndFreeman, 1980; Jelinek dan Schoonhoven , 1990; Eisenhardtdan Schoonhoven , 1990) dan dari jenis - kecepatan tinggi( Eisenhardt , 1989a ) . Oleh karena itu , beberapa fenomenadidokumentasikan dalam studi ini mungkin tidak digeneralisasikan untukperusahaan yang beroperasi di kurang cepat lingkungan yang berubah( Williams , 1992) .Kerangka KonseptualTahapan keluar bisnis strategis . Analisis data danconceptualizationw ere berulang ( Glasera nd Strauss , 1967;Burgelman , 1983a , Eisenhardt , 1989b ) . Analisis dariData kasus DRAM menyarankan bahwa proses keluar terdiribeberapa tahap sebagian tumpang tindih bahwa tanda kurung peristiwa penting :( 1 ) keberhasilan awal Intel dalam industri DRAM , ( 2)munculnya persaingan eksternal dan Intel kompetitiftanggapan , ( 3 ) kompetisi internal untuk sumber daya antaraMemori Intel dan bisnis mikroprosesor , ( 4 ) tumbuhkeraguan di kalangan manajemen puncak Intel tentang kelangsungan hidupbisnis DRAM , ( 5 ) keputusan strategis Intel untuk keluardari DRAMsa nd pelaksanaannya , nd ( 6 ) articulationo fstrategi perusahaan yang baru resmi dan internal " kreatifkehancuran " dari rutinitas usang terkait dengan Intelkesuksesan awal . Analisis lintas kasus menyarankan bahwa tahapyang kira-kira sama untuk DRAM dan EPROMs tetapiwaktu yang dibutuhkan oleh setiap tahap itu umumnya lebih lama untukEPROMs .Pertanyaan yang diajukan dalam pengumpulan data . beberapa pertanyaanmuncul dalam perjalanan koleksi longitudinadl ata dandibawa ke dalam fokus tajam oleh kerangka tahap .Pertanyaan pertama - Mengapa Intel, sukses first moverdi DRAM , gagal untuk memanfaatkan dan membela awalPerhatian memimpin ? berfokus pada struktur industri yang berubahdan Intel berkembang strategi dalam DRAM . Untuk itu diperlukanmemeriksa mengapa Intel , perusahaan

yang cocok untuk berkembang ,pemasaran , dan keuntungan dari produk-produk inovatif , tidak akanatau tidak bisa efektif bersaing dalam bisnis komoditas .Hal ini , pada gilirannya , diperlukan meneliti bagaimana inersia kekuatanterkait dengan kompetensi khas Intel terpengaruh nyatanggapan kompetitif .Kedua pertanyaan Bagaimana bisa terjadi bahwa sebagian besarBisnis Intel telah bergeser jauh dari DRAM dan DRAMpangsa pasar dibiarkan berkurang sementara atasmanajemen , bahkan pada tahun 1984 , masih memikirkan DRAM sebagaibisnis strategis bagi perusahaan ? diarahkan perhatiansumber inersia dalam strategi perusahaan resmi dan tindakan oleh manajer tingkat menengah yang tidak sejalan denganstrategi perusahaan mengaku dari Intel, " memoriperusahaan . "Ini juga mengarahkan perhatian pada fakta bahwa atasmanajemen melihat DRAM tidak hanya sebagai produk tetapi jugasebagai teknologi inti perusahaan . Ketiga pertanyaan Bagaimanaadalah mungkin bahwa manajer tingkat menengah bisa

mengambiltindakan yang tidak sejalan dengan perusahaan resmiStrategi ? mengarahkan perhatian pada peran yang dimainkan oleh Intellingkungan seleksi internal , dibentuk, sebagian, oleh nyastruktur organisasi, proses alokasi sumber daya , dan yangbudaya konfrontasi konstruktif . Keempat pertanyaan - Jikatidak direncanakan oleh manajemen puncak , bagaimana mikroprosesordan EPROMs terjadi di Intel di tempat pertama ? -memusatkan perhatian pada evolusi Intel khaskompetensi , yang menghasilkan inovasi yang tak terduga , danpada peran yang dimainkan oleh manajemen puncak di internalproses seleksi dalam mendukung inovasi ini .Kelima pertanyaan - Jika Intel keluar dari DRAM karena merekatelah menjadi komoditas bisnis , bagaimana yang akan mempengaruhimasa depan EPROMs , yang juga telah menjadi komoditasbisnis dengan 1988 ? - dijawab selama tahap keduapenelitian (1990-1991) : Intel memutuskan untuk menghentikan ekspansidari apacity manufacturingc di EPROMsi n 1991. pertanyaan

inimemusatkan perhatian pada organizationalle arningp rocessesterkait dengan exit bisnis strategis . Akhirnya , t dia keenamPertanyaan - Mengapa dibutuhkan waktu manajemen puncak Intel hampirtahun untuk menyelesaikan keluar dari DRAM setelah November1984 keputusan untuk tidak ke pasar 1 Meg ( abit ) DRAM ? Membantumenentukan bahwa Intel tidak hanya " panen " DRAMbisnis dan membantu menjelaskan lebih lanjut seluk-beluk atasmanajemen yang dihadapi dalam

menentukan elemen kuncikompetensi khas yang berhubungan dengan DRAM untuk mempertahankan danbagaimana melakukannya .Kekuatan pendorong keluar bisnis strategis . mengatasipertanyaan menyarankan bahwa tahapan dalam strategisProses keluar bisnis dapat dijelaskan dalam halsaling mempengaruhi antara dinamis, sebagian eksogen ,industri levela nd dinamis, sebagian besar endogen , tingkat perusahaanpasukan . Lima kategori pasukan diidentifikasi : ( 1)dasar keunggulan kompetitif dalam semikonduktorbisnis memori ditentukan oleh berkembang tingkat industrikekuatan , termasuk yang diidentifikasi oleh Porter ( 1980) , sertamunculnya desain dominan ( Utterback danAbernathy , 1 975 ) dan mengubah gimes appropriabilitrye( Teece , 1986) . ( 2 ) kompetensi Distinctive

menyangkutketerampilan dibedakan , aset komplementer, dan rutinitasIntel berevolusi untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dimemori dan bisnis mikroprosesor ( Selznick , 1957 ;Teece , Pisano , dan Shuen , 1990) . ( 3 ) resmi perusahaanStrategi mencerminkan keyakinan manajemen puncak tentang dasardari masa lalu dan saat keberhasilan perusahaan ( Burgelman , 1 983a ,1991; Donaldson dan Lorsch , 1983; Weick , 1987) . kuncikeyakinan menyangkut bisnis inti perusahaan ( Intel"Perusahaan memory " ) dan kepentingan relatifparticularte chnologicalc ompetencies untuk kompetitifKeuntungan ( DRAM sebagai "driver teknologi " ) . ( 4 ) Strategistindakan adalah apa yang Intel benar-benar melakukannya . Pada prinsipnya , resmistrategi perusahaan dan tindakan strategis harus erat terkait, namun, aksi strategis bergantung pada inisiatifdiambil oleh manajer tingkat menengah yang lebih menanggapitekanan seleksi eksternal dan internal daripada resmistrategi perusahaan (misalnya, Mintzberg, 1978; Quinn, 1980;Burgelman, 1983a, 1991; Mintzberg dan McHugh, 1985).(5) lingkungan seleksi internal Intel dimediasi linkantara strategi perusahaan dan tindakan strategis sertaevolusi bersama industri-levesl ources dari kompetitifkeuntungan dan tingkat perusahaan sumber kompetensi khas.Ini mencakup konteks struktural dan strategis membentuktindakan strategis manajer tingkat menengah (Bower, 1970;Burgelman, 1983a). Kerangka konseptual merupakanoleh lima kategori kekuatan dan saling mempengaruhi merekadiilustrasikan pada Gambar 1 dan disajikan untuk mengatur diskusidari temuan kunci

TEMUAN : PROCESSESL EADINGT O INTELSTRATEGICE XITF Romm EMORIES Dari perspektif Intel , hubungan antaralima kategori kekuatan berkembang melalui negara relatifharmoni, ketika pasukan yang saling mendukung dankonsisten satu sama lain , dan ketidakharmonisan , ketika merekatidak . Harmoni Strategis dikaitkan dengan Intelkeberhasilan awal dalam industri DRAM pada awal hinggapertengahan 1 970s . Ketidakharmonisan Strategis ditandai akhir1970-an dan awal 1980-an dan mencapai puncaknya pada bulan November1984 keputusan untuk tidak menempatkan 1 Meg DRAM ke dalam produksi .New harmoni muncul sebagai keputusan keluar DRAM adalahdilaksanakan selama tahun 1985.Dasar Keunggulan KompetitifPada tahun 1969 , Intel menempatkan dirinya sebagai pemimpin dalam semikonduktorkenangan dengan mempelopori proses semikonduktor baruteknologi yang disebut logam- silikon ( MOS ) . T proses nyateknologi memungkinkan Intel untuk meningkatkan jumlah sirkuitpada sebuah chip sekaligus mengurangi biaya produksi .Pada tahun 1970 , Intel memperkenalkan DRAM pertama di dunia ke dalampasar . Sementara perusahaan lain , terutama Memory LanjutanSistem , telah mampu merancang DRAM bekerja, merekatelah gagal untuk mengembangkan teknologi proses untuk memproduksiperangkat baru berhasil ( tukang menyepuh emas , 1989) . Intel menjadi penggerak pertama yang sukses di DRAM karena MOS baruteknologi proses mendorong DRAMm anufacturingp rocessinghasil di atas ambang batas untuk kelangsungan hidup di pasar terhadapstandar memori inti hari . Selama tiga berikutnyatahun , DRAM menggantikan core magnet sebagai standarteknologi yang digunakan oleh komputer untuk menyimpan instruksi dan datakarena mereka dieksekusi program .Ada tiga jenis utama dari kompetensi teknologiterlibat dalam produk semikonduktor : ( 1 ) desain sirkuit ( Cankita desain itu? ) , ( 2 ) pengembangan teknologi proses , yang disebutTD ( Canw e membuatnya ? ) , Dan ( 3 ) manufacturinge ngineering( Bisakah kita memproduksi dalam volume besar dengan hasil yang tinggi ? ) .TD adalah kompetensi berbasis silikon : Ini melibatkanurutan langkah fisik yang diperlukan untuk menempatkan beberapa lapisanmasker pada sebuah chip . Desain sirkuit bukan berbasis silikonkompetensi . Ini disebut kemampuan untuk menentukan pola padasetiap lapisan masker . DRAM diperlukan hubungan yang sangat ketatantara desain sirkuit dan TD . Menurut

mantandirektur Intel Memory Divisi Komponen , " TheDRAM desainer . . . berfokus pada sel memori dan harusmemahami di mana setiap elektron dalam struktur adalah .... itudesain dan proses yang dikembangkan bersama-sama . Sebaliknya,logika [ mikroprosesor ] d esigner tidak peduli denganrincian operasi sebuah transistor . Proses ini penting ,tapi tidak interaktif dengan desain " ( Cogan danBurgelman , 1990 : 9 ) . TD juga secara signifikan berbeda darimanufacturinge ngineering , yang primarilyc oncerneddengan mencapai hasil yang tinggi chip fungsi ( Graham danBurgelman , 1991) . Kegiatan TD melibatkan perangkat fisika danilmu material . Ilmuwan TD bertanya pertanyaan seperti" Dapatkah materi ini membawa arus yang cukup ? " Dengan mendefinisikanteknologi proses , para ilmuwan TD membatasi derajatkebebasan availablet o ngineers manufacturinge . mereka

menetapkanparameter - misalnya , tekanan deposisi , energi paparan ,gas campuran etch - di mana manufakturinsinyur bisa menyesuaikan peralatan proses mereka.Ngineers Manufacturinge diperlukan untuk characterizet diakinerja produk dalam hal parameter ini . merekapertanyaan yang diajukan seperti " Seberapa sering litografi inialat perlu disesuaikan ? " Atau , " Berapa banyak wafer dapatdiproses dalam bath etch sebelum kinerja perangkat atauhasil degradasi ? " Dan , " Bagaimana mekanisme yang menyebabkandegradasi ? Bagaimana mekanisme ini akan dimonitor? "Pada tahap awal dari industri DRAM , ketika produksivolume dan tingkat imbal hasil minimum yang dapat diterima relatifrendah, perbedaan antara kegiatan dan keprihatinanTD dan manufacturinge ngineering tidak sangat menonjol . Intelnaturallyv iewed TD sebagai kompetensi khas karenaTD membuat perbedaan dalam keberhasilan awal ( Selznick , 1957) .Intel juga mengembangkan kompetensi khas dalam mengintegrasikanTD dan manufaktur ( Cogana nd Burgelman , 1 990 ; Jelinekdan Schoonhoven , 1990) . Sejak awal, pendiri Inteldirasakan integrasi ini bergantung pada geografisproximity.T hey memutuskan untuk mempertahankan TD dan manufakturkegiatan bersama di acility fabricationf ( fab ) nd untuk melakukansemua teknologi proses penelitian langsung pada produksiline. Ini approachr esulted initiallyi n abilityt o membuatperubahan proses inkremental cepat dan untuk tetap di depan Kompetisi menggunakan TD . Intel juga mengembangkan khaskompetensi pemasaran awal ( Davidow , 1986) . teratasmanajemen memahami kebutuhan untuk mendidik pelanggan untukmembantu mereka menggunakan memori

semikonduktor baru merekapengembangan produk . Intel membentuk Sistem MemoriOperasi , yang dirakit chip DRAM dengan yang dibutuhkanperipheralc ontrollerc ircuitryf atau penjualan untuk originale DINAMIKprodusen ( OEM ) . OEM membeli majelis ini danmenempatkan mereka bersama-sama ke dalam sistem yang kompleks bagi pengguna akhir .Pada saat didirikan , strategi resmi Intel adalah untuk menawarkansuku cadang untuk kenangan komputer mainframe( Gilder , 1989) . Pada 1972 , DRAM asli Intel adalahterbesar penjualan produk semikonduktor dunia , akuntansi untuklebih dari 90 persen dari pendapatan penjualan Intel , dan DRAMtetap bisnis inti Intel sepanjang 1970-an danawal 1980-an . Intel menekankan yang pertama ke pasar denganpremium - pricedp roducts dan pertama yang pindah ke pasar barusebagai yang sudah ada jatuh tempo ( Jelinek dan Schoonhoven , 1990) .Sebagai produk volume yang terbesar , DRAM dipandang sebagai" Sopir teknologi " yang kurva belajar Inteltergantung , dan perusahaan secara rutin mengalokasikan sumber daya untuksukses dan cepat tumbuh bisnis DRAM .Pergeseran dasar keunggulan kompetitif . Gambar 2 menunjukkangaris waktu dari pengenalan produk kompetitif yang penting dalamDRAM . Texas Instruments dan Mostek adalah pendatang awal .Mostek , start-up , p ioneered " multiplexing , " w hich diperbolehkansejumlah kecil pin output untuk mengatasi seluruhmemori dan dengan demikian meningkatkan DRAM ' user- keramahan sebagaidari generasi 4K . Hal ini mengurangi kegunaan IntelSistem Operasi memori . Juga , besar , terintegrasi secara vertikalPerusahaan Jepang yang ditargetkan industri memori semikonduktorsebagai strategis dan dimasukkan sebagai generasi 64K denganniat untuk mendominasi . Perusahaan-perusahaan Jepang 'tekad untuk mendominasi menyebabkan kapasitas agresifekspansi dan persaingan harga ( Prestowitz , 1988) . Perbedaan antara penawaran produk pesaing 'cepat menghilang. Dimulai dengan generasi 4K,DRAM Intel menjadi dasar untuk desain dominan. inimemindahkan pola inovasi dari "cairan" untuk "spesifik"(Utterback dan Abernathy, 1975), dengan pesaing (awalnyaMostek) sekarang berfokus pada mengoptimalkan DRAM dominan desain . New DRAM generasi mengikuti satu sama lain dalamsangat diprediksi dua sampai siklus tiga tahun ( lihat Gambar 2 ) .Personil migrasi antara perusahaan semikonduktor diAS menyebabkan kompetensi difusi teknologi perkembangan DRAM dan

selanjutnyameratakan

teknis.

inimengubah

appropriabilitrye Rezim ( Teece , 1986) , sehinggalebih sulit bagi perusahaan untuk mendapatkan keuntungan darinilai intelektual ditambahkan dalam DRAM .Sebagai industri DRAM jatuh tempo , nasabah menuntut puluhanribuan unit produk tunggal . Sejumlah besar" wafer " ( surat edaran lices silikon jumlah containinga dariChip DRAM ditentukan oleh diameter ) yang diperlukan untukmemuaskan pelanggan OEM . Pelanggan ini pindah darikesediaan untuk menerima bets apapun dengan sejumlah wajarberfungsi DRAM untuk menuntut jumlah tinggi DRAMdengan kinerja dijamin , r eliabilitya , harga nd . Hal ini, padagilirannya , bergeser dasar persaingan dalam industri menujuskala besar , presisi manufacturingc

ompetencediperlukan untuk mencapai hasil yang sangat tinggi untuk setiap DRAM baruGenerasi segera. Dan pergeseran ini disukai eratdikelola manufaktur orientefdir ms , seperti TexasInstrumen dan Jepang , selama lebih inovatif tetapikurang disiplin Intel berorientasi TD ( Prestowitz , 1988; Jelinekdan Schoonhoven , 1990) .Pemasok DINAMIK Semiconductore , di particulart , iapemasok DINAMIK

photolithographye , menjadi pentingsumber innovationsi n manufacturing nd kuncipeningkatan hasil ( misalnya , Henderson dan Clark , 1990) .Pemasok Jepang mulai menawarkan peralatan unggul .Direktur teknis Nikon menjelaskan bahwa Nikonphotolithographye DINAMIK memiliki rata - time-to - failurteh diadalah urutan besarnya lebih baik dari ASpemasok peralatan , tapi peralatan Nikon tidaktersedia di AS sampai tahun 1986 . Sementara itu , besarProdusen DRAM Jepang, seperti Fujitsu , NEC , danHitachi, berfokus pada membangun hubungan yang kuat denganPemasok peralatan Jepang. Dengan melibatkan peralatanpemasok dalam perbaikan terus-menerus dari manufakturProses dalam setiap generasi DRAM , atas DRAM Jepangprodusen mampu mencapai hasil yang kadang-kadang 40persen lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan AS atas( Prestowitz , 1988) . Sebagai hasil dari berbagai tingkat industrikekuatan , DRAM menjadi produk komoditas . Kunci baruFaktor determiningp rofitabilityin yang arketw DRAMm sebagaimanufacturingc apacity.T o menjadi pesaing yang layak , sebuahperusahaan harus bersedia untuk melakukan yang semakin besarinvestasi modal untuk kapasitas DRAM dan mengembangkandiperlukan disciplinei n manufacturingt o memperoleh awal yang tinggihasil dan perbaikan hasil terus menerus dengan cepat untuk setiapGenerasi DRAM .Dasar perubahan persaingan dalam bisnis memoritegang

hubungan antara Intel dan TDmanufacturingg roups dan dipertanyakanrutinitas perusahaan untuk mengintegrasikan kedua kelompok . ituperubahan yang dibuat perbedaan antara TD danmanufacturinge kegiatan ngineering menonjol dan Importanta svolume produksi DRAM meningkat secara dramatisantara 1970-an dan awal 1980-an ( lihat Gambar 2 ) . TD ilmuwan terus melihat tugas mereka dalam hal prosesinovasi, r evolutionaryc hange , dan keanggunan teknis.Ngineers

Manufacturinge , sebaliknya , kini melihat tugas mereka dihal stabilitas , perubahan tambahan , dan tekniskesederhanaan untuk mencapai hasil yang lebih tinggi . Ilmuwan TD yangdiharapkan dapat mengevaluasi dan memperkenalkan peralatan proses barudan bahan ( misalnya , gas proses ) yang memungkinkan teknismaju. Ngineers Manufacturinge , bagaimanapun, sekarang menyadaribahwa perubahan ini requiredr echaracterizingth e proses,belajar kembali menyakitkan dan memakan waktu prosesparameter dan bagaimana dan kapan untuk menyesuaikan mereka .Peningkatan penekanan pada manufaktur skala besarkompetensi teknik sulit bagi Intel . awalpahlawan teknis di Intel telah ilmuwan TD yangdipahami fenomena fisik fundamental dandikonversi menjadi produk prototipe bekerja . garisseparatingT D dan manufacturing t Intel ditarik padatitik menciptakan prototipe berfungsi . Jelinek danSchoonhoven (1990 : 355 ) menunjukkan bahwa recharacterizingatau " tweaking " t dia manufacturingp rocesses telahkonsisten dengan strategi Intel menjadi yang pertama ke pasar denganpremium - pricedp roducts . Tweaking telah bekerja di masa lalu ,dan itu telah menjadi sumber kebanggaan manufacturingp eoplebahwa Intel bisa menjalankan rocesses manufacturingp yang tidakstabil .Sebagai teknologi proses mulai berkembang lebih cepat , masing-masinggenerasi produk tidak hanya diperlukan sebuah proses baru tapiyang sama sekali baru peralatan modal. Oleh karena itu menjadisangat mengganggu produksi saat ini untuk melaksanakan prosespengembangan teknologi di telepon . Juga , geografiskedekatan ternyata tidak selalu mengarah ke ketatintegrasi fungsional . Kelompok TD cenderung hanya menyediakanminimump rocess characterizationa , nd manufakturkelompok

cenderung untuk mengembangkan " tidak ditemukan di sini " ( NIH )sindrom . Seringkali hasil proses akan mencelupkan setelah transferteknologi dari TD ke manufacturing nd hanya akanpulih setelah ngineers manufacturinge belajarproses . Efek ini adalah internallyk nown sebagai " Intel U. "Seorang manajer menunjukkan

bahwa , pada kesempatan , kombinasidari manufacturing'sN Iha nd minimalp rocesscharacterizationb y kelompok TD mengakibatkan Intel Umembentang lebih dari enam bulan ( Graham dan Burgelman ,1991: 3 ) . Juga , pertumbuhan Intel diperlukan menambahkan Beatles di barulokasi . Pada tahun 1985 , Intel memiliki delapan Beatles tersebar di empatnegara ( CaliforniaO , regon , Arizona , N ew Meksiko) dan Israel .Penambahan Beatles baru lebih lanjut menghambat transferteknologi sebagai kantong kompetensi teknis menjamurdi Beatles yang berbeda . Meskipun manajemen berusahaimprovet dia tangan jatuh cinta rom TD untuk manufacturingb y resmiaturan , ini membuat proses lebih bureaucratica waktu ndmemakan waktu dan tidak mendasar mengubah perilakuTD dan manufacturingg roups .Tanggapan kompetitif inersia . Berjuang untuk mempertahankankeunggulan kompetitif , Intel terus mengandalkan inovatifUpaya TD melalui beberapa generasi berturut-turut DRAM .Selama empat generasi produk berturut-turut, DRAM TDkelompok datang dengan solusi proses inovatif yangdari waktu ke depan ( Gambar 2 ) . Pada tahun 1979 , Intel memperkenalkan pertama 5-volt "--catu daya tunggal" 1 6K DRAM.S ingle daya pasokan sangat disederhanakan desain sendiri pelanggan dan tugas produksi. Intel adalah satu-satunya pemasok produk ini dan menangkap harga premium dari rata-rata double industri untuk tiga-catu daya DRAM 16K. Intel diharapkan 64K Generasi DRAM akan diperkenalkan kemudian dan harus didasarkan pada catu daya tunggal. Fujitsu memperkenalkan 64K standar DRAM pada tahun 1979, bagaimanapun, dan merebut pangsa pasar yang besar. The-catu daya tunggal 16K DRAM tetap niche produk, Intelf ell nd belakang dalam ields manufacturingy relatif ke atas produsen Jepang. Pada tahun 1982, DRAM 64K Intel dengan "Redundansi" memasuki produksi. Redundansi yang terlibat menambahkan kolom tambahan elemen memori dalam sebuah chip sehingga bahwa dalam hal terjadi cacat proses-induced, pembantu Kolom dapat diaktifkan. Hal ini memungkinkan chip memori yang adalah cacat pada pengujian yang akan memprogram sebelum pengiriman dan dapat meningkatkan hasil. Intel diharapkan redundansi akan membantu mengatasi kelemahan dalam manufacturingy ields relativet o Jepang dan bahwa 256K DRAM generasi akan didasarkan pada redundansi. Ini waktu, bagaimanapun, rencananya digagalkan oleh Fujitsu dan Hitachi, yang masuk dengan DRAM 256K standar pada tahun 1982 dan menangkap

pangsa pasar yang besar. Pada tahun 1983, Intel memutuskan untuk menghasilkan Pelengkap MOS (CMOS) 256K DRAM dan membatalkan standar n-channel MOS (NMOS) 256K DRAM usaha. CMOS memiliki keuntungan dari daya yang sangat rendah konsumsi. Pada tahun 1984, Intel memperkenalkan pertama 64K CMOS DRAM dan kemudian 256K CMOS DRAM dan satu-satunya pemasok chip ini. Intel berharap untuk mengimbangi nya manufacturingc ost disadvantagew engan technicallys uperior produk. Intel diharapkan CMOS akan menjadi standar untuk 256K dan generasi setelahnya DRAM, tetapi hal itu tidak menjadi standar untuk generasi 256K. Selama pertengahan 1984, TD kelompok DRAM bekerja pada 1 Meg Generasi DRAM dan terfokus pada kemampuan maju dalam "Dielektrik tipis," yang memungkinkan mereka untuk mengurangi minimum ukuran fitur untuk 1 mikron bukannya mengubah seluruh DRAM desain sel. DRAM TD kelompok diperkirakan nya desain adalah dua tahun depan persaingan. Dalam setiap kasus ini, inovatif TD upaya Intel melakukan tidak menghasilkan keunggulan kompetitif untuk DRAM yang relevan generasi. Teknologi Intel melihat teknologi baru kemajuan sebagai terdepan. Pemasaran orang melihat mereka sebagai produk niche dengan margin yang lebih tinggi. Mereka berharap bahwa Seluruh pasar akan cepat pergi untuk teknologi baru, tetapi bahkan sampai dua kali lipat margin yang tersedia dengan niche produk yang menarik, g iven margin rendah di pasar komoditas untuk memulai dengan, dan sementara pasar melakukan pergi untuk inovasi TD Intel akhirnya, selalu melakukannya untuk generasi kemudian. Tanggapan inersia Intel kompetitif mengakibatkan perusahaan yang kehilangan posisi strategisnya dalam DRAM dari waktu ke waktu. Tabel 2 menunjukkan evolusi pengiriman unit di seluruh dunia generasi yang berbeda dari DRAM (dalam ribuan) dan Intel pangsa pasar antara tahun 1974 dan 1984. Tabel 2 menunjukkan bahwa pada generasi DRAM 16K, Intel mulai turun belakang persaingan. Gambar 3 menunjukkan evolusi pangsa pasar dari pesaing utama dalam DRAM dan Kompetensi khas Keberhasilan awal Intel didasarkan pada bisnis DRAM inti, tapi sejak awal, kompetensi teknologi yang dihasilkan dua inovasi penting. EPROMs dan mikroprosesor yang teknologi baru yang tidak direncanakan dengan komersial utama potensial. EPROM diciptakan oleh Dov Frohman, yang mencoba untuk memahami

dan memperbaiki fenomena aneh yang menyebabkan masalah reliabilitas dengan proses MOS Intel teknologi. Meskipun tidak ada pasar segera aplikasi, CEO Gordon Moore memutuskan untuk mendukung teknologi baru. Mikroprosesor terjadi karena Busicom, sebuah perusahaan kalkulator Jepang, menghubungi Intel untuk pengembangan chip set baru. Busicom sudah membayangkan satu set sekitar 15 chip dirancang untuk melakukan maju fungsi kalkulator. Ted Hoff, seorang teknolog Intel, melihat kesempatan untuk membangun satu set sederhana dari tujuan umum beberapa chip yang dapat diprogram untuk melaksanakan masing-masing instruksi kalkulator, dan arsitektur chip nya dilaksanakan oleh tim desainer Intel bawah Federico Faggin arah. Perangkat baru kemudian menjadi dikenal sebagai "mikroprosesor," dan Busicom awalnya dimiliki desain. Ted Hoff, yang percaya bahwa Intel bisa menggunakan perangkat baru sebagai solusi tujuan umum di banyak aplikasi, melobi berat dengan manajemen puncak menegosiasikan hak atas desain chip, dan Busicom akhirnya dijual hak untuk semua aplikasi noncalculator kembali ke Intel. Wakil Presiden Penjualan Ed Gelbach ingat keputusan manajemen: "Awalnya, saya pikir, kita melihat itu [mikroprosesor] sebagai cara untuk menjual lebih banyak kenangan dan kami bersedia untuk melakukan investasi pada dasar itu "(Cogan dan Burgelman, 1990: 6). Kedua EPROMs dan mikroprosesor menjadi sumber penting dari penjualan pendapatan bagi Intel Mengubah kepentingan relatif khaskompetensi . Manfaat utama dari perkembanganmikroprosesor adalah bahwa kompetensi baru berevolusi dariKompetensi dasar Intel di sirkuit integrasi : Intelmengembangkan chip tunggal , perangkat logika umum yang akanmengambil instruksi aplikasi dari semikonduktormemori . Bisnis berkembang mikroprosesor memicuperubahan dalam kepentingan relatif dari berbagai khaskompetensi dalam Intel . Pada pertengahan 1980-an , seperti Andy Grovemeletakkannya , " Intel telah pindah dari khas berbasis silikonkompetensi ( TD ) dalam produk memori untuk khaskompetensi dalam menerapkan arsitektur desain dalam logikaproduk . " Gambar 4 memberikan perkiraan saya , informaldikonfirmasi oleh manajemen puncak , kepentingan relatif darikompetensi khusus yang berbeda untuk memori danbisnis mikroprosesor .Merancang microprocessorw sebagai qualitativelyd ifferent

darimerancang produk memori . Nilai tambah dipengembangan mikroprosesor adalah dalam desain logika danmampu interconnecta highlyi rregulara rrayo

fbangunan - blockce lls ( productd esign ) . menguasaikompleksitas desain mikroprosesor menjadi relatif lebihpenting daripada kemampuan untuk

meningkatkan densitas Chip ( prosesdesain ) . Desain mikroprosesor pertama hanya memiliki beberaparibu transistor dan dirancang , dikembangkan , dandiuji secara manual . Sepanjang tahun tujuh puluhan dan awaldelapan puluhan , kemajuan TD konstan menyebabkan quadrupling "transistor anggaran" tersedia untuk desainer setiap dua sampaitiga tahun. Gordon Moore menunjukkan dilema: Waktudikonsumsi oleh proses desain produk meningkatgeometris dengan jumlah transistor dalam desain.Moore meramalkan bahwa tanpa kemajuan dramatis dalamcomputer-aideddesign (CAD) t echnology, waktu untuk merancangmikroprosesor akan cepat menjadi dapat diatasihambatan dalam ycle produk-developmentc. Di bawah Mooreimpuls, Intel memulai program besar untuk membangunkeahlian desain dan alat CAD, investasi lebih dari $ 250 mili antara tahun 1983 dan 1987 . Sebuah memorandum tertulis menyatakan :" ... Sebelum 1981 kami [ desain ] alat campuran adalah 70 % eksternalbersumber , 20 % bersumber eksternal dan dimodifikasi , dan 10 %dikembangkan secara internal . .. . Pada tahun 1985 , itu adalah 15 % , 30 % , 55 % . "The cadt ools dan libraryo f tumbuh berturut-turutgenerasi desain sirkuit merupakan aset barumendukung kompetensi khas Intel tumbuh dimenerapkan arsitektur desain mikroprosesor .Gambar 4 juga menunjukkan bahwa bisnis mikroprosesorIntel diperlukan untuk memperkuat definisi produk danpemasaran dan penjualan kompetensi untuk mendapatkan " desainmenang . " Sebuah desain menang melibatkan pelanggan untuk meyakinkandesain chip Intel ke dalam produk mereka ( Davidow , 1986 : 5 ) . sebagaidengan DRAM sebelumnya pada , kunci keberhasilan adalah kemampuan untukmendidik pelanggan tentang bagaimana mereka bisa menggunakan produk-produk barudalam desain produk mereka sendiri . Tapi menang di desainmikroprosesor sangat berbeda dari desain memorimenang , karena banyak faktor yang perlu dikoordinasikan untukmenumbuhkan hubungan pelanggan . Dalam mikroprosesor , yangpelanggan membuat keputusan jangka panjang tentang sebuah chiparsitektur dan dengan demikian jumlah yang sangat terbataspemasok; dalam kenangan , ada sejumlah besarpemasok potensial. Gugus tugas agresif membantu Intel mendapatkanbanyak desain menang melawan Motorola , termasuk IBMpemilihan 8088 sebagai central processing unit ( CPU )untuk komputer pribadi

pertama ( Davidow , 1986) . iniUpaya yang significantlye nhanced oleh availabilityo falat pengembangan bagi pelanggan , penjualan yangmelebihi untuk sementara penjualan mikroprosesor sendiri ,dan dengan penekanan pada Intel menunjukkan pelanggan ke atascompatibilityp ath roducts berikutnya generationp .TD , bagaimanapun, tetap sangat penting . Intel dibagi nyapengembangan teknologi menjadi tiga kelompok yang mewakilitiga bidang utama TD : DRAM , EPROM , danmikroprosesor . Tiga kelompok masing-masing dikembangkankhas kompetensi yang berhubungan dengan produk merekatanggung jawab ( Cogan dan Burgelman , 1990) . DRAMkelompok dipandang sebagai berbeda dari dua tim lainnyakarena DRAM TD , seperti disebutkan sebelumnya , diperlukan sangat ketathubungan antara desain produk dan TD . DRAM TDKelompok yang dipimpin perusahaan dalam pengurangan line- lebar , yangmelibatkan kemampuan untuk menentukan pola yang selalu sempitdimensi dan untuk menemukan cara-cara kreatif untuk mengurangijumlah yang diperlukan dan ukuran komponen per sel memori .Mengurangi garis - lebar memungkinkan kepadatan sirkuit yang lebih besar dankinerja yang lebih besar dan dengan demikian menciptakan nilai yang lebih tinggi . ituDRAM TD kelompok sudah mengembangkan proses 1 -mikronsedangkan kelompok mikroprosesor TD masih mengembangkan1,5 - micron proses . Kedua EPROMs dan mikroprosesormanfaat dari TD kelompok DRAM khaskompetensi dalam pengurangan line- lebar .Strategi PerusahaanStrategi perusahaan Intel tunduk pada inersia yang kuatpasukan . Pada tahun 1980 , jumlah pangsa pasar perusahaan dalamDRAM adalah kurang dari 3 persen ( Tabel 2 ) . Namun , rasionalpembenaran untuk tinggal di DRAM yang dikemukakan oleh CEOGordon Moore dan oleh VP Penjualan Ed Gelbach . Moore

Sopir teknologi dan memastikan bahwa Intel terus mendanai DRAM TD pada tingkat yang sama seperti yang lain, lebih sukses bisnis. Misalnya, DRAM sementara diperkirakan account hanya sekitar 3 persen dari Intel $ 1600000000 penjualan pendapatan pada tahun 1984, dianggarkan belanja untuk DRAM TD untuk 1985 diperkirakan menjadi sekitar $ 65.000.000-sepertiga dari Total R & D dan hampir sama seperti untuk EPROMs dan mikroprosesor masing-masing (Cogan dan Burgelman, 1990).

DRAM dipandang sebagai sopir teknologi karena mereka masih produk volume yang terbesar diproduksi oleh Intel dan demikian yang dianggap menjadi dasar perusahaan kurva belajar. Ini adalah, dalam retrospeksi, pembenaran yang lemah, mengingat bahwa pangsa pasar Intel jauh lebih kecil dari itu dari para pesaingnya. Gelbach terus mendukung DRAM, didasarkan pada gagasan bahwa Intel diperlukan untuk menawarkan semikonduktor one-stop daftar belanja produk kepada pelanggan. Mengingat Intel rendah pangsa pasar di DRAM relatif terhadap pangsa pasarnya di mikroprosesor, ini juga merupakan argumen yang lemah, tetapi Gelbach khawatir bahwa Intel memiliki reputasi bergerak keluar dari produk dengan penurunan margin dan meninggalkan pelanggan untuk berjuang sendiri. Hal ini terutama penting dalam DRAM karena Intel telah pertama dan 1984 masih satu-satunya perusahaan yang menawarkan CMOS DRAM. Gelbachingat, "Dalam rapat dewan, pertanyaan DRAM akan sering muncul. Saya akan mendukung mereka dari pasar perspektif, dan Gordon [Moore] akan mendukung mereka karena mereka sopir teknologi kami. Andy [Grove] terus tenang pada subjek. Meskipun itu tidak menguntungkan, yang Dewan setuju untuk tinggal di dalamnya di muka argumen kami "(Cogan dan Burgelman, 1990: 13). Ikatan emosional oleh banyak manajer puncak untuk produk yang telah "membuat Intel" juga bagian dari gaya inersia. Di jalannya wawancara, sebagian besar manajer disebutkan faktor emosional untuk menjelaskan mengapa itu telah diambil begitu lama untuk Intel untuk keluar dari bisnis DRAM. Satu menengah manajer, misalnya, mengatakan bahwa Intel telah tinggal di DRAM dan itu karena itu sulit untuk keluar: "Itu jenis seperti Ford memutuskan untuk keluar dari mobil. "Gordon Moore mengatakan bahwa manajer umum Divisi Komponen Intel telah perasaan kuat tentang hal itu, karena ia berasal dari Texas Instrumen dan mendukung bisnis komoditas. Itu general manager dari Divisi Komponen menegaskan bahwa sudah waktu yang emosional dan sulit untuk menjadi rasional. Dia mengatakan bahwa dilema sangat menyiksa, bahwa ia tidak bisa mendapatkan perusahaan untuk membuat keputusan yang akan memungkinkan dia untuk mengambil appropriatea ctions. Dia mengatakan bahwa dalammusim semi tahun 1985, itu sulit untuk mendapatkan perusahaan untuk mendiskusikan masalah tetapi manajer bisnisnya yang sangat memalu dia untuk keputusan sementara kerugian meningkat. Dia mengatakan bahwa ia mencoba untuk mendapatkan Gordon Moore di satu sisi dan

Andy Grove di sisi lain. Dia mengatakan bahwa Andy merasa sangat kuat bahwa semua sumber daya harus dalam logika dan bahwa ia ingin menghidupkan kelompok DRAM TD menjadi logika canggih R & D kelompok. Visi Andy karena Intel dalam mikroprosesor. Dia mengutip Andy mengatakan, '"Don'tw Orry tentang memori bisnis, itu tidak penting untuk masa depan kita. "Dia mengatakan bahwa... Grove akhirnya menang, dan ia sendiri mengundurkan diri pada musim panas tahun 1985. Andy kemudian diasumsikan langsung operasional kontrol. Manajer menengah lain juga mengatakan bahwa manajer puncak robek oleh emosi mereka, tetapi bahwa Andy Grove telah memberitahu dia untuk "membuat data berbasis keputusan dan tidak takut oposisi emosional. " Terbatas rationalityin melihat f peristiwa implicationso sinyal perubahan strategis juga memainkan peran dalam relatif inersia strategi perusahaan Intel. Perubahan strategis adalah biasanya lebih jelas dalam retrospeksi dibandingkan periode ketika terjadi, terutama di lingkungan-kecepatan tinggi. Importante ventilasi sering hasil dari accumulationo langkah-langkah kecil yang dicampur dengan banyak rutinitas kejadian pada waktu tertentu. Gordon Moore (1990: 95) menunjukkan keluar, "Sementara penggunaan IBM mikroprosesor dan kami kami putus dari pasar DRAM tampak seperti independen, dramatis, keputusan yang cepat, mereka benar-benar tidak. Mereka adalah serangkaian keputusan yang lebih kecil yang pada akhirnya menyebabkan final hasil yang dramatis. "Penurunan dari bisnis DRAM dalam Intel ditandai dengan penurunan bertahap dalam komitmen apacity manufacturingc untuk DRAM, b ut yang implikasi dari keputusan inkremental tidak immediatelyc apus ke atas manajemen. Similarlyt, dia pentingnya besar dari komputer pribadi untuk Intel bisnis mikroprosesor tidak segera jelas. Daftar Intel atas lima puluh aplikasi diantisipasi untuk 80286 mikroprosesor, penerus 8088 mikroprosesor dipilih oleh IBM untuk pribadi pertama komputer, tidak termasuk komputer pribadi (Cogan dan Burgelman, 1990). Andy Grove kemudian menunjukkan bahwa jika Intel telah meramalkan pertumbuhan dramatis dari komputer pribadi bisnis, itu mungkin lebih mudah untuk keluar dari memori bisnis (komunikasi pribadi, 1992). Perhatian manajemen puncak valid, bagaimanapun, adalah bahwa DRAM dipandang sebagai teknologi inti perusahaan, bukan hanya produk. Ketatnya hubungan antara

produk dan desain proses DRAM membuatnya lebih mudah untuk melakukan kegagalan Analisis pada produk memori dari pada produk logika. Insinyur dapat menggunakan pola kegagalan tes untuk menemukan lokasi fisik kegagalan pada perangkat DRAM lebih cepat dari pada mikroprosesor. Pada tahun 1984, baru perkembangan teknologi menyebabkan perbedaan antara DRAM, 4-transistor statis random access memory (SRAM) dan teknologi 6-transistor SRAM, dan tidak jelas ke atas manajemen yang teknologi ini memori akan analisis kegagalan dukungan terbaik untuk produk logika. Juga, seperti disebutkan sebelumnya, TD kelompok DRAM terjauh bersama di pengurangan line-lebar, kompetensi kritis untuk semua produk termasuk mikroprosesor. Itu relatif mudah untuk merancang geometri terdepan (1 mikron pada tahun 1984) di DRAM dibandingkan untuk merancang geometri terdepan dalam mikroprosesor. Teratas manajemen khawatir bahwa keluar dari DRAM mungkin menyebabkan hilangnya kelompok DRAM TD. Oleh karena itu, sementara pintu keluar terlihat surprisinglys rendah dari sudut pandang perusahaan strategi, kurang jelas karena titik kompetensi lihat. Mengingat bagaimana hal itu akhirnya diselesaikan, Andy Grove, Chief operating officer Intel (COO) pada saat itu, menekankan.. manajer yang terkait dengan bisnis memori untuk menantang aturan alokasi intern atas dasar itu. Dalam Beatles

mampu memproduksi kedua memori dan mikroprosesor produk, aturan alokasi menyebabkan perubahan bertahap dalam campuran di mendukung mikroprosesor. Alokasi kapasitas Intel untuk tumbuh cepat DRAM secara bertahap menurun relatif terhadap

Pasar DRAM dan relatif terhadap alokasi kapasitas untuk

mikroprosesor. Pada 1984, produksi DRAM dibatasi satu fab keluar dari jaringan delapan tanaman. Mikroprosesor, Sebaliknya, telah menjadi komponen terbesar di Intel pendapatan penjualan pada tahun 1982 dan terus tumbuh relatif penting. EPROMs masih mewakili lebih dari 15 persen penjualan pada tahun 1982, tetapi pangsa mereka dalam penjualan Intel menurun pada periode 1982-1985. Konteks strategis dari bisnis DRAM dalam Intel secara bertahap dibubarkan sebagai akibat dari penurunan bertahap dalam yang allocationo f manufacturingr esources. Alokasi ini keyakinan keputusan manajer puncak bertentangan 'tentang pentingnya DRAM dan secara bertahap merusak legitimasi dari bisnis DRAM di perusahaan Intel strategi. Sebagai manajer tingkat menengah dalam bisnis DRAM mengalami

kesulitan dalam memperoleh kapasitas alokasi-yang, pada gilirannya, membuatnya lebih sulit untuk bersaing-mereka mengusulkan bahwa Intel merestrukturisasi dirinya sendiri. Di 1982, seorang manajer tingkat menengah bertanggung jawab atas beberapa situs fabrikasi diusulkan untuk menyelaraskan Komponen Memori Divisi, yang merupakan bagian dari Komponen Group Intel, dengan dedicated DRAMm anufacturingc apability, b ut atas manajemen menolak proposal tersebut. Pada musim semi 1984, manufacturingm anajer dari fab terakhir membuat DRAM mengusulkan investasi sekira USD80 millionf atau DRAM-exclusivef acility.H adalah proposalw karena berdasarkan sederhana, standardp rocess teknologi dan manufacturingi nstead dari pada Intel traditionale ading-edgeT D approach. Top manajemen menolak investasi (Graham dan Burgelman, 1991). Sebuah elemen budaya penting dari konteks struktural Intel adalah tradisi mendorong debat terbuka tentang Kelebihan bisnis inisiatif strategis yang berbeda, konstruktif konfrontasi (Jelinek dan Schoonhoven, 1990), dan aturan bahwa pengetahuan (atau informasi) p ower tidak boleh kewalahan oleh kekuasaan osition hierarchicapl (Grove, 1983). Andy Grove menyatakan bahwa di Intel "pernah mengatakan tidak ada yang tutup mulut. "Hal ini memungkinkan untuk beberapa tingkat menengah manajer dari bisnis DRAM untuk menantang cara Intel mengejar bisnis, tetapi, secara bersamaan, untuk beberapa orang lain untuk membuat keputusan yang implicitlyo r sengaja menggerogoti gagasan Intel sebagai perusahaan memori dan mendorong perusahaan lebih lanjut untuk menjadi sebuah perusahaan mikro. Sementara manajemen puncak terus untuk melihat DRAM sebagai bisnis strategis, dan baru strategi perusahaan dari Intel perusahaan mikro memiliki belum menjadi diartikulasikan, beberapa manajer tingkat menengah membuat keputusan yang memanfaatkan pertumbuhan yang cepat dari bisnis mikroprosesor dan selanjutnya membubarkan strategis konteks

DRAM....Pengorbanan dalam proses pemilihan teknologi. Sebuah keputusan penting dibuat pada tahun 1984 oleh seorang manajer tingkat menengah yang berada di bertanggung jawab atas 4-transistor dan proses SRAM 6-transistor Perkembangan teknologi dan TD untuk 80386 mikroprosesor. Manajer ini memutuskan untuk menjatuhkan bekerja pada Teknologi proses 4-transistor yang akan ditawarkan Intel yang opportunityt o introducea SRAMf hemat biaya atau pasar komoditi dan untuk memfokuskan semua upaya pada 6-transistor teknologi proses yang juga akan

menguntungkan 80386 pengembangan mikroprosesor. Dari sudut pandangnya, yang 80.386 pengembangan teknologi proses sangat penting karena itu melibatkan tim dari enam puluh orang, lima kali jumlah yang berhasil sebelumnya. Dia memiliki insentif yang kuat untuk membuat SRAM teknologi proses usaha pakan ke 80386 TD usaha dan bertekad untuk mengkonsolidasikan kedua upaya. Tapi Keputusan manajer ini tengah itu tersirat bahwa sumber daya trade-off antara memori dan mikroprosesor bisnis sekarang melampaui mengalokasikan manufaktur kapasitas dan diperlukan untuk melibatkan teknologi proses dasar dari bisnis memori. Keputusan ini memberikan kontribusi terhadap pembubaran konteks strategis untuk kenangan komoditas, termasuk DRAM. Andy Grove ingat: Pada pertengahan tahun 1984, beberapa manajer tingkat menengah telah membuat keputusan untuk mengadopsi teknologi proses baru yang inheren disukai logika [Mikroprosesor] r athert han kemajuan memori, sehingga ia limitingt ruang keputusan di mana manajemen puncak bisa beroperasi. Itu Fraksi mewakili bisnis mikroprosesor memenangkan perdebatan meskipun 80386 belum menjadi

pendapatan besar generator yang pada akhirnya akan menjadi. Pada akhir tahun 1984, manajemen puncak akhirnya terpaksa menghadapi konteks strategis melarutkan untuk DRAM. Itu jelas, pada November 1984, bahwa untuk mendapatkan kembali kepemimpinan dalam yang 1 Meg DRAM penanaman modal tersirat beberapa ratus juta dolar. The 1 Meg DRAM investasi sehingga keputusan memaksa tes nyata strategis Intel komitmen terhadap bisnis DRAM (Ghemawat, 1991). Teratas manajemen memutuskan untuk tidak melakukannya. The November 1984 keputusan untuk tidak menempatkan 1 Meg DRAM ke dalam produksi dieliminasi kemungkinan sisa pemain Intel di Bisnis DRAM. Harmony Strategis Baru Selama periode tanda kurung oleh November 1984 keputusan tidak menempatkan 1 Meg DRAM dalam produksi dan Oktober 1985 keputusan untuk berhenti memproduksi DRAM sama sekali, Intel atas manajemen berjuang dengan melaksanakan keputusan keluar. Manajemen puncak berusaha menyeimbangkan kebutuhan untuk "menghentikan pendarahan "dalam DRAM dengan kebutuhan untuk mempertahankan kelangsungan dan memanfaatkan kompetensi yang akan hilang oleh "Ecuttingo ff kaki" (Grahama nd Burgelman, 1 991: 1). Beberapa

manajer senior berusaha untuk mengambil keuntungan dari apa Andy Grove disebut "manajemen puncak menari di sekitar keluar keputusan "dengan terus mencoba untuk menemukan alternatif pendekatan untuk tinggal di DRAM setelah semua. Yang ada tructure organizationasl menghambat implementasi, s ejak mereka yang harus membuat perubahan-terutama umum manajer Komponen Divisi-sedang diminta untuk... membuat diri mereka kurang importantt o organisasi ke dalam. disebutkan sebelumnya, pada musim panas tahun 1985, COO Grove dikenakan berubah dengan restructuringth e organisasi ke nd pemindahan manajer senior. Keterlambatan dalam pelaksanaan juga setidaknya sebagian karena manajemen puncak membutuhkan waktu untuk memilah dan melindungi kompetensi khusus terkait dengan DRAM bisnis yang juga penting untuk Intel lainnya bisnis. Antara November 1984 dan Maret 1985, DRAM TD kelompok diizinkan untuk terus bekerja pada 1 Meg Prototipe DRAM, sehingga mencegah hampir pasti kehilangan beberapa bakat TD yang paling penting dalamperusahaan. Manajemen puncak juga memutuskan pada Desember 1984 untuk menetapkan kelompok tugas menyusut 386 mikroprosesor untuk 1 mikron, yang meyakinkan kelanjutan kepemimpinan teknologi dalam mikroprosesor. Menyadari bahwa manajemen puncak telah menunggu waktu yang lama untuk membawa Intel strategi perusahaan resmi sejalan dengan realitas internal alokasi sumber daya, COO Grove pergi mengunjungi DRAM TD kelompok selama kuartal ketiga 1985 dan membahas kelompok dengan tegas, "Selamat datang di mainstream Perusahaan baru Intel, "t dengan ini forcefullya rticulatingI ntel ini Strategi sebagai terkemuka di dunia "perusahaan

mikro."Rutinitas. Pintu keluar dari DRAM juga menawarkan kesempatan untuk manajemen puncak menyebabkan apa Andy Grove disebut "Destruksi kreatif internal" dari rutinitas itu, sementara terkait dengan keberhasilan masa lalu, mereka sudah terlalu besar efektivitas dan perlu diubah (Cogan dan Burgelman, 1991). Sebuah contoh utama adalah geografis dasar mengintegrasikan pengembangan teknologi proses dan manufacturingB. y akhir tahun 1985, proses transfer teknologi dari TD ke manufacturingw sebagai tidak lagi melihat sebagai tergantung pada kedekatan geografis, melainkan, pada menciptakan sistem ncentive appropriatei. TD tidak lagi diperbolehkan untuk memulai teknologi proses baru sampai

manufacturingw sebagai bisa mendapatkan yang sebelumnya dan berjalan di pabrik

dengan bantuan TD. Pemimpin DRAM TD kelompok Intel mengatakan bahwa kelompoknya mungkin yang pertama untuk realizet hat fek pembelajaran curvee dapat dicapai melalui analisis statistik cerdas dari sejumlah wafer serta melalui kekerasan produksi wafer skala besar. Direktur Intel TD menunjuk bahwa bekerja dengan pemasok peralatan semikonduktor telah menjadi cara yang efektif untuk melacak kemajuan dari Produsen DRAM dan memastikan bahwa Intel sendiri manufacturingc apabilitiesf atau mikroprosesor tetap canggih. Intel tahu bahwa itu bisa menyerang efektif aliansi dengan kelas dunia, produsen skala besar DRAM, seperti NMB di Jepang, dan menjual perangkat sebagai bagian dari penawaran produk tanpa harus mendatangkan investasi modal yang semakin meningkat di fasilitas fabrikasi untuk produk memori (Cogan dan Burgelman, 1991). Ini Pelajaran mempengaruhi keputusan Intel untuk menghentikan investasi di EPROM apacity manufacturingc pada tahun 1991. Melihat kembali pengalaman DRAM, Intel atas manajemen menyadari bahwa, pada keseimbangan, strategis keluar dari bisnis DRAM telah bekerja dengan baik untuk Intel. Ini... memungkinkan Andy Grove untuk pergi sekitar perusahaan dan retroactivelyr ationalizet ia keluar strategis dari DRAM: Dia menegaskan bahwa tindakan sebelumnya strategis, sementara tidak dipandu oleh strategi perusahaan resmi, telah demikian telah menguntungkan bagi perusahaan. Seorang manajer senior yang ingat bahwa sekitar akhir tahun 1988, Grove melakukan presentasi ke Intel karyawan di mana ia memiliki grafik yang menunjukkan bisnis di mana Intel telah berhasil dan bisnis di mana Intel telah gagal. Manajer ini mengatakan ia merasa ngeri saat membayangkan harus duduk melalui yet diskusi lain dari kegagalan DRAM. Tapi dia terkejut ketika Grove dijelaskan DRAM sebagai sebuah keberhasilan lengkap untuk Intel. Grove dilaporkan mengatakan bahwa bisnis DRAM telah mendukung perusahaan selama lebih dari 10 tahun, telah dikelola dengan baik, telah mengembangkan kunci kompetensi perusahaan yang tugaskan ketika paling dibutuhkan, dan merupakan bisnis yang Intel keluar di hanya waktu yang tepat. DISKUSI: PROSES TEORI STRATEGIS EXIT BISNIS Kerangka konseptual dan temuan yang dilaporkan dalam bagian sebelumnya berfungsi sebagai blok bangunan untuk pembangunan teori proses ground strategis exit bisnis (Glaser dan Strauss, 1967; Mohr, 1982). Mereka menghasilkan beberapa

proposisi teoritis diuji mengenai bentuk inersia internal dan peran seleksi internal di exit bisnis strategis yang memberikan kontribusi pada pengembangan sebuah teori dinamis peran strategi dalam evolusi perusahaan (Mis., Porter, 1991). Bentuk Inersia internal Inersia relatif dalam kompetensi teknologi khas. Earlierr esearch telah menemukan endencies inertialt dalam strategistanggapan perusahaan dihadapkan dengan radikal (Cooper dan Schendel, 1976; Tushman dan Anderson, 1986) atau arsitektur (Henderson dan Clark, 1990) inovasi teknologi yang mengarah untuk mereka harus keluar bisnis tertentu atau, dalam beberapa kasus, untuk kematian mereka. Penelitian ini menunjukkan bahwa inersia kecenderungan juga dapat mendorong respon strategis perusahaan menghadapi Hanges industri levecl yang bergerak pola inovasi teknologi dari "cairan" untuk "spesifik" (Utterback dan Abernathy, 1975), yang mengarah ke pintu keluar paksa. Terus Intel mengandalkan kompetensi TD untuk bersaing meskipun dasar keunggulan kompetitif dalam industri DRAM memiliki bergeser. Inersia kompetensi teknologi Intel penyebaran tidak menghalangi dari berusaha untuk beradaptasi, tetapi mempengaruhi upaya trajectoryo f adaptif. Inertialf orces menyebabkan upaya adaptif berdasarkan kemajuan TD yang, di empat generasi DRAM berturut-turut, terlalu dini dalam kaitannya dengan dinamika industri. Berkurangnya pangsa pasar akhirnya memaksa Intel untuk keluar dari bisnis DRAM. Studi tentang strategiexit bisnis sehingga menunjukkan kebutuhan untuk mempertimbangkan inersia kekuatan yang membuat sulit bagi perusahaan untuk terus pencocokan kompetensi teknologi yang berbeda dengan dasar berkembang persaingan dalam industri (Andrews, 1980). Lebih formal, Propositionl a: The strongera firm'sd istinctivete chnological kompetensi, t dia strongert dia firm'st endencyt o continuet o mengandalkan keunggulan kompetitif. Proposisi la konsisten dengan temuan sebelumnya yang menunjukkan bahwa kompetensi inti dapat menjadi perangkap kompetensi (Levitt dan Maret, 1988) atau kekakuan inti (Leonard-Barton, 1992), namun penelitian ini juga menegaskan bahwa produktif potensi kompetensi teknologi suatu perusahaan dapat memperpanjang melampaui batas-batas yang ditetapkan oleh strategi produk-pasar di waktu tertentu (misalnya, Pavitt, Robson, dan Townsend, 1989). Melalui inisiatif strategis otonom tingkat menengah manajer, kompetensi teknologi dapat menimbulkan inovasi tak terduga yang berada di luar lingkup strategi perusahaan resmi (Burgelman, 1983a,

1991). Ini studi menunjukkan bahwa inovasi tersebut dapat memicu proses coevolutionary yang mengubah campuran perusahaan kompetensi teknologi khas dan yang strategi produk-pasar. Inersia memandang dengan cemas dari positioning produk-pasar saat ini atau portofolio-perencanaan perspektif mungkin sehingga terkadang melihat lebih menguntungkan dari perspektif sumber daya atau berbasis kompetensi (Misalnya, Penrose, 1968; Wernerfelt, 1984; Barney, 1986a). Lebih formal, Proposisi lb: Semakin kuat kompetensi teknologi perusahaan, yang highert ia probabilityth itu akan menghasilkan tak terduga inovasi yang, jika berhasil, akan mengubah campuran perusahaan dari competence distinctivec dan produk-markept osition. Proposisi 1 b tidak berarti bahwa tak terduga inovasi teknologi yang layak, atau bahwa perusahaan akan tentu mengejar mereka. Tapi itu menunjukkan kebutuhan untuk menguji kembali proses mengemudi pemimpin teknologi dan penggerak pertama (misalnya, Porter, 1983; Teece, 1986; Burgelman dan Rosenbloom, 1989; Lieberman dan Montgomery, 1989). Tampaknya sangat mungkin bahwa seperti kompetitif sikap-sering dikaitkan dengan "teknologi push"-may berasal dari gaya inersia yang terkait dengan perusahaan kompetensi teknologi khas serta dari pejabat strategi perusahaan. Inersia resmi strategi perusahaan relatif terhadap strategis tindakan. Bentuk kedua dari relatif inersia dikaitkan dengan Strategi perusahaan resmi Intel. Sementara Intel secara luas dianggap sebagai salah satu yang paling inovatif dan tangkas dikelola perusahaan teknologi tinggi, cerita keluar DRAM menunjukkan bahwa bahkan luar biasa mampu dan teknis manajer puncak canggih, seperti Gordon Moore dan Andy Grove, tidak selalu memiliki pandangan jauh ke depan dari CEO Olympian mitos membuat strategi. Rasional pembenaran, ikatan emosional, dan rasionalitas dibatasi, dicampur dengan kekhawatiran yang valid tentang melindungi inti teknologi perusahaan, membuat sangat sulit untuk top Intel manajemen untuk keluar dari DRAM. Pada saat yang sama, tindakan oleh beberapa manajer tingkat menengah menanggapi tekanan seleksi eksternal dan internal sudah mulai untuk membubarkan konteks strategis DRAM dan merusak realitas Intel perusahaan memori. Pergeseran Incremental dalam alokasi sumber daya manufaktur langka dari DRAM untuk mikroprosesor dan teknologi trade-off mendukung mikroprosesor atas DRAM terjadi sebelum strategi perusahaan

resmi disajikan kembali. Studi tentang... exit bisnis strategis sehingga menegaskan bahwa langkah strategis sering menyimpang dari pernyataan strategi (misalnya, Argyris dan Schon, 1978; Mintzberg, 1978), bahwa alokasi sumber daya dan Strategi resmi tidak selalu terkait erat (Bower, 1970), dan bahwa tindakan strategis perusahaan yang kompleks melibatkan beberapa tingkat manajemen secara bersamaan (Burgelman, 1983a). Selain itu, temuan ini menunjukkan bahwa tindakan tingkat menengah memberikan sinyal potensial penting tentang evolusi tekanan seleksi eksternal, terutama dalam lingkungan yang dinamis. Lebih formal, Proposisi 2: Dalam lingkungan yang dinamis, tindakan tingkat menengah manajer yang menyimpang dari strategi perusahaan resmi mungkin sinyal perubahan penting dalam tekanan seleksi eksternal. Peran Seleksi internal Mencegah eskalasi komitmen. Untuk batas tertentu, Intel beruntung bahwa ada beberapa produk fungibilityb etween dan Beatles, yang mengurangi hambatan keluar (Porter, 1980), dan bahwa memaksimalkan margin-per-wafer-starrutl e dicegah eskalasi komitmen (Staw, Sandelands, dan Dutton, 1981) ke bisnis DRAM selama periode yang Intel strategi perusahaan resmi di fluks. Jenis ule jangka pendek-orientedr, dalam isolasi, mungkin akan sama memiliki pengembangan digagalkan teknologi baru atau strategis menyodorkan, tetapi aturan ini hanya satu unsur internal lingkungan seleksi yang dibuat oleh manajemen puncak. Itu memaksimalkan-margin-per-wafer-starrutl e requiredp roduct divisi untuk bersaing untuk berbagi manufacturingr esources dan memaksa perdebatan terbuka mengenai alokasi sumber daya. Itu kriteria yang mengatur perdebatan ini adalah konstruktif konfrontasi berdasarkan pengetahuan daripada hirarki posisi dan kinerja ekonomi di pasar Keberhasilan han rathert di internalp olitickingT. Kriteria hese memastikan bahwa proses seleksi internal akurat mencerminkan tekanan persaingan yang dihadapi oleh berbagai bisnis dalam lingkungan eksternal mereka. Mereka menjadi focal point (Schelling, 1960; Camerer dan Vepsalainen, 1988;Kreps, 1990) aroundw hich yang organizationc ame bersamasama dan mencegah koevolusi kompetensi khas dan dasar persaingan dalam industri DRAM sebelumkeputusan strategis resmi untuk keluar dari DRAM telah dibuat. Setelah ditetapkan oleh manajemen puncak, seleksi internal lingkungan terkendala perilaku terarah dari individuapl articipants (Coleman, 1986). Itu sulit, e Ven untuk manajer puncak sendiri, menyimpang dari Kriteria merupakan lingkungan seleksi

internal. Sebagai DRAM mulai kalah dalam proses alokasi sumber daya, manajer tingkat menengah dari bisnis DRAM berusaha untuk mengubah konteks struktural Intel dan melobi untuk mereka sendiri manufacturingr esources untuk bersaing lebih baik sebagai komoditas bisnis. Tapi mereka tidak bisa melarikan diri debat menyeluruh dan tidak bisa memenangkan kasus mereka. Meskipun manajemen puncak terus berinvestasi di DRAM TD, itu tidak mengganggu dengan manufacturingc apacity allocationst topi yang memutuskan di tingkat bawah dalam organisasi. Akhirnya, CEO Gordon Moore dan manajer puncak lainnya menerima hasil proses seleksi internal. Lebih formal Proposisi 3: Perusahaan yang kriteria seleksi internal akurat tekanan seleksi mencerminkan eksternal lebih cenderung strategis keluar dari beberapa bisnis dari perusahaan yang seleksi internal kriteria tidak secara akurat mencerminkan tekanan seleksi eksternal. Proposisi 3 menyiratkan bahwa seleksi internal perusahaan lingkungan mungkin lebih penting untuk adaptasi selain miliknya strategi perusahaan resmi (Burgelman, 1991) dan mungkin sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barney, 1986b). Ini menetapkan kriteria yang tampaknya sederhana untuk adaptasi bahwa, seperti masalah baru-baru dari IBM, Apple, NeXT, dan lainnya perusahaan menunjukkan, adalah mengherankan sulit untuk memuaskan atas jangka waktu yang lama. Link kompetensi dengan kesempatan. Pembubaran konteks strategis DRAM difasilitasi oleh munculnya bisnis berbasis kompetensi baru khas kesempatan dalam Intel. Inisiatif kewirausahaan internal kompetisi dibawa untuk sumber daya dalam batas-batas perusahaan dan dipaksa untuk membuat pilihan strategis. Dengan mendukung mikroprosesor atas kenangan, seleksi internal lingkungan diperkuat evolusi bersama khas kompetensi dan dasar persaingan di industri mikroprosesor sebelum strategi baru Intel perusahaan mikro berada di tempat. Pilihan strategis mengalihkan sumber daya jauh dari bisnis memori ke bisnis mikroprosesor, sehingga menyebabkan pembaharuan strategis. Pembaharuan strategis, pada gilirannya, membuat lebih mudah untuk keluar dari bisnis memori. Lebih formal, Proposisi 4: Perusahaan yang memiliki bisnis baru bersaing dengan bisnis yang ada untuk sumber daya yang relatif langka lebih mungkin untuk membuat keluar strategis dari bisnis yang ada daripada perusahaan yang tidak dihadapkan dengan pilihan strategis seperti. Proposisi 4 ini konsisten dengan

penelitian sebelumnya pada restrukturisasi industri petrokimia dunia (Bower, 1986: 10) dan industri baja tuang di Inggris (Baden-Fuller, 1989) yang menyatakan bahwa secara finansial kuat dan perusahaan diversifikasi sering yang pertama untuk keluar. Juga, diversifikasi melalui kewirausahaan internal yang dapat memotivasi perusahaan untuk mengevaluasi biaya kesempatan yang ada bisnis (Burgelman, 1983b). Gilmour (1973) memiliki mendokumentasikan bagaimana akuisisi salah satu perusahaan yang lain dibuat tuntutan sumber daya baru yang membuat manajemen puncak menyadari dari profitabilitas yang relatif rendah dari bisnis yang ada dan demikian diaktifkan proses divestasi. Tergantung pada kapasitas pengakuan strategis. Untuk beberapa batas, Intel juga beruntung memiliki khas kompetensi dasar mampu menghasilkan baru, pertumbuhan tinggi peluang bisnis yang memberikan alternatif untuk Bisnis DRAM. Tapi manajemen puncak Intel perlu mampu mengenali pentingnya mereka dan mendukung mereka di-rumah. Gordon Moore memungkinkan Dov Frohman untuk mengejar Pengembangan EPROM sebelum ada kebutuhan pasar yang jelas untuk itu. Manajemen puncak menanggapi Ted Hoff memperjuangkan dengan membeli kembali hak atas mikroprosesor sebelum mikroprosesor didirikan di pasar Nantinya, ketika manajemen puncak belum didefinisikan ulang Strategi perusahaan Intel dalam hal mikrokomputer perusahaan, itu menolak upaya beberapa tingkat menengah manajer untuk mendefinisikan konteks strategis dalam DRAM Intel dan melakukan perusahaan untuk bersaing pada istilah dibutuhkan oleh bisnis komoditas. Manajemen puncak mengakui bahwa Intel bukanlah berorientasi atau dilengkapi untuk bersaing dalam bisnis komoditas. Dengan demikian, menentukan konteks strategis untuk mikroprosesor (a bisnis baru) dan melarutkan konteks strategis untuk kenangan (bisnis yang sudah ada) tergantung criticallyo n top kemampuan manajemen untuk melihat lebih luas strategis implikasi bagi perusahaan tindakan strategis yang diambil oleh manajer tingkat menengah, dalam kasus pertama, sebelum baru Strategi resmi Intel perusahaan mikro memiliki secara resmi menyatakan, dalam kasus terakhir, sebelum keluar dari kenangan telah resmi memutuskan. Seperti strategis pengakuan (Burgelman, 1983b, Van de Ven, 1986) menyiratkan kemungkinan evaluasi diri refleksif sarana dan tujuan dalam terang keadaan berubah tetapi tanpa harus resor untuk kejelian atau grand strategy. Ini juga

tidak menganggap bahwa manajemen puncak niscaya penggerak utama dalam strategi. Sebaliknya, hal itu ditautkan pada inisiatif strategis manajer tingkat menengah bahwa manajemen puncak dapat menilai dan mendukung atau tidak mendukung. Menambah pengakuan Strategis nilai adaptif lingkungan seleksi internal. Lebih formal, Proposisi 5: Perusahaan yang memiliki manajer puncak dengan strategis yang kuat Kapasitas pengakuan lebih mungkin untuk membuat keluar strategis dari bisnis dari perusahaan yang memiliki manajer puncak dengan lemah strategis pengakuan kapasitas. Untuk proposisi 5 tidak menjadi tautologi, pengakuan strategis kapasitas harus, tentu saja, akan didirikan independen dari memberikan keputusan keluar strategis. Seorang manajer top yang strategis Kapasitas pengakuan dapat diukur, misalnya dengan nya atau merekam mendampingi dan menolak sebelumnya inisiatif manajerial tingkat menengah. Menghasilkan pembelajaran organisasi. Pembubaran konteks strategis untuk DRAM menyimpulkan dengan retroaktif rationalizationef benteng-benteng oleh manajemen puncak. Pintu keluar Keputusantelah diminta manajemen puncak untuk memeriksa DRAM strategis, dari perspektif yang berbeda-kompetensi sebagai serta dari produkmarkeat nd keuangan-hasil perspektif. Retroactiver ationalizationaf firmedt topi hasil dari keluar strategis yang menguntungkan dari titik perusahaan pandang dan dijelaskan mengapa itu terjadi. Manajemen puncak sekarang mengambil posisi eksplisit bahwa exit strategis adalah bagian alami dari bersaing dalam kecepatan tinggi- lingkungan. Setelah manajemen puncak telah membawa resmi strategi perusahaan kembali sejalan dengan realitas langkah strategis yang layak oleh manajer tingkat menengah, yang Proses pembelajaran strategis berlanjut. Manajemen puncak sekarang siap untuk menguji memori semikonduktor lain bisnis dalam terang strategi perusahaan resmi baru Intel sebagai perusahaan mikro. Itu siap untuk mengatur panggung untuk keluar strategis dari EPROM manufaktur, sehingga lebih membebaskan sumber daya untuk mikroprosesor bisnis. Keluar dari kenangan yang diperlukan atas manajemen untuk mempertimbangkan mengapa tinggal di mikroprosesor bisnis lebih menarik. Lebih formal, Proposisi 6: Perusahaan yang strategis keluar dari bisnis yang likelyt o memiliki lebih understandingo f hubungan antara mereka kompetensi khas dan dasar persaingan di industri di mana mereka tetap aktif daripada perusahaan yang belum strategis keluar dari bisnis.

Dugaan Alternatif Tapi apa yang akan terjadi jika manajer puncak Intel telah dipahami lebih cepat bahwa DRAM telah menjadi unviable dan telah secara aktif berusaha untuk mendiversifikasi portofolio bisnis mereka? Apakah mereka melakukannya lebih baik? Atau jikalau Intel memiliki lebih erat dilacak dasar berkembang keunggulan kompetitif dalam industri DRAM. Apakah itu telah dilakukan dengan lebih baik? Ini pertanyaan tidak dapat dijawab secara definitif dalam konteks penelitian ini karena itu tidak mungkin untuk mendirikan sebuah eksperimen. Tapi mereka mengangkat isu-isu penting tentangalternatif konsep strategi perusahaan dan bentuk adaptation.F roma portofolio planninpge rspective, keterlambatan dalam keluar bisnis DRAM dapat dipandang sebagai manifestasi inersia melumpuhkan, tapi perspektif semacam itu tidak mempertimbangkan implikasi keluar untuk perusahaan kompetensi khusus. Sementara penelitian menegaskan bahwa exit bisnis dipandang oleh manajemen puncak sebagai keputusan investasi (Baden-Fuller1, 989: 956), juga menunjukkan bahwa manajemen puncak berkaitan dengan mengidentifikasi elemen kompetensi khas yang berhubungan dengan gagal bisnis yang memiliki potensi untuk dipindahkan ke bisnis baru. Seperti disebutkan sebelumnya, ini memerlukan waktu dan kapasitas untuk mengenali aspek substantif kompetensi serta menghargai keuangan karakteristik kinerja bisnis yang berbeda. Itu dugaan didukung oleh penelitian sebelumnya (misalnya, Porter, 1987) adalah bahwa Intel akan mungkin melakukan lebih buruk jika memiliki hanya melakukan divestasi bisnis DRAM dan masuk baru usaha melalui akuisisi. Intel akan dibubarkan konteks strategis untuk DRAM terlalu cepat dan dengan demikian gagal untuk memanfaatkan potensi penuh dari khas kompetensi dalam DRAM. Beberapa kompetensi bisa efektif digunakan di mikroprosesor bisnis, yang diwakili kesempatan bagi strategis pembaharuan untuk Intel. Oleh karena itu, waktu yang terlibat dalam melarutkan konteks strategis untuk DRAM membantu mencegah strategis mengubah itu mungkin terlalu cepat (misalnya, Levitt dan Maret, 1988; Hambricka nd D'Aveni, 1990). Adaptasi melalui pembaharuan strategis sangat berbeda dari adaptasi melalui pelacakan dasar untuk kompetitif keuntungan dalam industri. Intel tidak erat melacak dasar keunggulan kompetitif dalam industri DRAM. Jika Manajer puncak Intel telah memilih untuk mengikuti logika keunggulan kompetitif dalam bisnis DRAM, mereka akan harus

melakukan ratusan juta dolar untuk pasar komoditi ditandai dengan relatif rendah dan sangat margin volatile. Sekali lagi, dugaan tersebut...

IMPLIKASI DAN KESIMPULAN Studi ini menemukan bahwa strategi keluar dari bisnis memiliki implikasi untuk kompetensi khas perusahaan serta untuk perusahaan produk-markept osition. Penemuan ini mendukung pandangan bahwa manajer puncak harus belajar untuk memahami hubungan antara bisnis suatu perusahaan dalam hal kompetensi khusus (Prahalada nd Hamel, 1990) dan menyarankan bahwa strategi keluar bisnis dapat membantu proses pembelajaran. Penelitian ini juga menemukan bahwa Intel mampu mengubah dirinya dari memori perusahaan menjadi perusahaan mikro, sebagian, karena mampu menghasilkan produk-markeat lternativeso ffering pilihan strategis manajemen puncak (Eisenhardt, 1989a). Ini menunjukkan bahwa manajer puncak harus memelihara pembangunan dari basis kompetensi teknologi perusahaan dan menjadi siap untuk mentransfer kompetensi kunci untuk produk baru-pasar kegiatan sebelum ini ktivitas produk-markeat memiliki menjadi kuat dalam perusahaan. Furthermoret, ia studi menemukan bahwa Intel mampu mengubah dirinya karena atas manajemen telah berevolusi lingkungan seleksi internal yang lebih adaptif kuat dari perusahaan resmi strategi. The implicationo f berkembang seperti internal lingkungan seleksi adalah bahwa tindakan strategis dengan manajer tingkat menengah kadang-kadang akan menyimpang dari pejabat strategi perusahaan dan mungkin sinyal lingkungan yang penting perubahan. Top manajer harus waspada terhadap pendekatan yang akan menutupi atau menghilangkan ketidakharmonisan tanpa mengatasi mendasari divergensi yang menyebabkan hal itu. Mereka harus mengembangkan kapasitas untuk pengakuan strategis untuk membimbing organisasi sementara arah strategis baru mulai terbentuk dan mampu untuk memutuskan kapan waktu yang tepat untuk membawa strategi resmi danAksi kembali strategis sejalan dengan satu sama lain. Akhirnya, t dia Temuan menunjukkan bahwa keluar bisnis strategis tidak setara kegagalan dan bahwa kepemimpinan baru tidak selalu berarti pemimpin baru. Andy Grove mengerti bahwa Gordon Moore dan ia bisa berjalan melalui pintu putar, merebut kembali biaya, dan melakukan pekerjaan yang sulit keluar dari DRAM sendiri. Sementara kesimpulan yang diambil dari salah satu studi

kasus memerlukan hati-hati yang sehat, teori proses keluar bisnis strategis disajikan dalam makalah ini memberikan wawasan organizationacl apabilityn eeded lamaistilah urvival. Kompetensi dinamis yang menghasilkan variasi baru, intern seleksi yang benar mencerminkan tekanan seleksi eksternal, kapasitas dan manajemen puncak untuk mengakui dan mempertahankan inisiatif strategis yang layak merupakan komponen kunci dari seperti organizationacl apability.S trategy bakat idukung oleh ini organizationacl apabilityr esults dalam ekspansi tepat waktu dankontraksi dukungan internal untuk bisnis yang berbeda. Ini, pada gilirannya, menyebabkan perusahaan yang masuk ke dalam dan keluar dari bisnis atas dasar kompetensi khas karena berkembang. Tulisan ini dengan demikian memberikan kontribusi untuk teori tentang peran strategi dalam evolusi perusahaan. Kerangka teoritis, didasarkan pada studi keluar bisnis strategis, mengidentifikasi kekuatan utama yang saling mempengaruhi menentukan, sebagian, mengapa beberapa perusahaan lebih mungkin untuk bertahan hidup daripada yang lain. Kerangka inidapat digunakan sebagai alat untuk mengeksplorasi lebih umum bagaimana koevolusi dan adaptasi pada tingkat perusahaan terjadi, tanpa harus mengasumsikan bahwa manajer puncak memiliki extraordinaryfo resight dan grand strategy