Anda di halaman 1dari 15

IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEJIK SEKTOR PUBLIK MENUJU GOOD GOVERNANCE1 Dewi Endah Fajariana

Abstrak: Isu sektor publik Indonesia saat ini yaitu penerapan birokrasi yang berbelit-belit sehingga hal ini dianggap oleh masyarakat Indonesia sebagai suatu permasalahan yang mana masyarakat harus mengeluarkan biaya yang tinggi untuk memenuhi kebutuhan mereka. Wacana ini, berupaya memberikan gambaran manajemen stratejik bagi sektor publik pemerintahan Indonesia untuk memperbaiki sistem yang sudah ada menjadi lebih baik sehingga keadilan dan kesejahteraan rakyat dapat terwujud. Kata kunci: manajemen strategik, sektor publik, good governance

Dalam organisasi ada dua faktor yang mempengaruhi yaitu faktor internal dan ekternal. Sedangkan dalam sektor publik yang menjadi penentu utama kinerja adalah faktor internal meliputi sumber daya keuangan, kebijakan organisasi, praktek manajemen sumber daya manusia, manajemen dan struktur organisasi, sikap dan perilaku karyawan. Dalam kondisi sektor publik Indonesia saat ini semboyan yang paling gencar dipromosikan oleh pemerintah adalah good governance. Implementasi good governance didambakan oleh semua sektor baik publik maupun swasta karena dapat mewujudkan efek domino. Efek domino yang dimaksud antara lain sebagai berikut: Pertama, implementasi good governance cenderung membawa efisiensi dan efektivitas dalam dunia usaha. Kedua, implementasi good governance akan membawa birokrasi pemerintahan Indonesia ke dalam sistem birokrasi yang sehat dan bermutu. Ketiga, implementasi good governance dalam sektor publik akan membawa dampak yang baik tidak hanya kepada pemerintah tetapi juga kepada masyarakat sebagai stakeholder. Dalam makalah ini, penulis mencoba membahas bagaimana sektor publik (pemerintah melalui departemen, BUMN dan BUMD) melakukan pengelolaan aktivitas strategiknya kemudian bagaimana pandangan dalam konsep tersebut dapat dikembangkan untuk mewujudkan good governance. Misalnya, masyarakat cukup mengeluarkan dana tertentu yang relatif terjangkau untuk charge of
1

Dipresentasikan dipendidikan ekonomi program pascasarjana Universitas Negeri Malang

Dian Kumalasari K. Bawana dan Eka Farida

services yang dikenakan pemerintah kepada masyarakat. Selain itu, dengan adanya kecepatan, ketepatan dan kepastian dalam pelayanan juga akan mengurangi cost yang harus dikeluarkan masyarakat untuk mendapatkan suatu pelayanan. Dan pelayanan yang baik seperti itu akan membawa kesejahteraan dan keadilan dalam masyarakat Indonesia. MANAJEMEN STRATEJIK Manajemen strategi terdiri dari dua suku kata yang dapat dipilah menjadi kata manajemen dan strategi. Manajemen merupakan serangkaian proses yang terdiri atas perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan (actuating), pengawasan (controlling) dan penganggaran (budgeting) (Nawawi, 2003). Unsur-unsur yang ada dalam manajemen tersebut apabila dijabarkan dalam penjelasan adalah sebagai berikut: 1. Perencanaan (Planning) Suatu organisasi dapat terdiri atas dua orang atau lebih yang bekerja sama dengan cara yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan. Perencanaan sebagai salah satu fungsi manajemen mempunyai beberapa pengertian sebagai berikut: (1) Pemilihan dan penetapan tujuan organisasi dan penentuan strategi, langkah, kebijaksanaan, program, proyek, metode dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. (2) Pemilihan sejumlah kegiatan untuk diterapkan sebagai keputusan tentang apa yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana akan dilakukan serta siapa yang akan melaksanakannya. (3) Penetapan secara sistematis pengetahuan tepat guna untuk mengontrol dan mengarahkan kecenderungan perubahan menuju kepada tujuan yang telah ditetapkan. (4) Kegiatan persiapan yang dilakukan melalui perumusan dan penetapan keputusan, yang berisi langkah-langkah penyelesaian suatu masalah atau pelaksanaan suatu pekerjaan yang terarah pada pencapaian tujuan tertentu. 2. Pengorganisasian (Organizing) Merupakan sistem kerjasama sekelompok orang, yang dilakukan dengan pembidangan dan pembagian seluruh pekerjaan atau tugas dengan membentuk sejumlah satuan atau unit kerja, yang menghimpun pekerjaan sejenis dalam 2

satu satuan kerja. Kemudian dilanjutkan dengan menetapkan wewenang dan tanggungjawab masing masing diikuti dengan mengatur hubungan kerja baik secara vertikal maupun horizontal. 3. Pelaksanaan (Actuating) Pelaksanaan atau penggerakan dilakukan organisasi setelah sebuah organisasi memiliki perencanaan dan melakukan pengorganisasian dengan memiliki struktur organisasi termasuk tersedianya personil sebagai pelaksana sesuai dengan kebutuhan unit atau satuan kerja yang dibentuk. 4. Penganggaran (Budgeting) Merupakan salah satu fungsi manajemen yang sangat penting peranannya. Karena fungsi ini berkaitan tidak saja dengan penerimaan, pengeluaran, penyimpanan, penggunaan dan pertanggungjawaban namun lebih luas lagi berhubungan dengan kegiatan tatalaksana keuangan. Kegiatan fungsi anggaran dalam organisasi sektor publik menekankan pada pertanggungjawaban dan penggunaan sejumlah dana secara efektif dan efisien. Hal ini disebabkan karena dana yang dikelola tersebut merupakan dana masyarakat yang dipercayakan kepada organisasi sektor publik. 5. Pengawasan (Control) Pengawasan atau kontrol harus selalu dilaksanakan pada organisasi sektor publik. Fungsi ini dilakukan oleh manajer sektor publik terhadap pekerjaan yang dilakukan dalam satuan atau unit kerjanya. Kontrol diartikan sebagai proses mengukur (measurement) dan menilai (evaluation) tingkat efektivitas kerja personil dan tingkat efisiensi penggunaan sarana kerja dalam memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan kata yang kedua adalah strategi yang berasal dari bahasa Yunani strategos atau strategeus dengan kata jamak strategi. Strategos berarti jenderal, namun dalam Yunani kuno sering berarti perwira negara (state officer) dengan fungsi yang luas (Salusu 2003). Pendapat yang lain mendefinisikan strategi sebagai kerangka kerja (frame work), teknik dan rencana yang bersifat spesifik atau khusus (Rabin et.al, 2000). Hamel dan Prahalad dalam Umar (2002) menyebutkan kompetensi inti sebagai suatu hal yang penting. Mereka mendefinisikan strategi menjadi: 3

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terusmenerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dengan apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Pengertian strategi kemudian berkembang dengan adanya pendapat John Von Neumann seorang ahli matematika dan Oskar Morgenstern seorang ahli ekonomi. Mereka memasukkan istilah games dan adanya faktor yang sama dalam games yang sesungguhnya. Mereka pun mengakui bahwa teori games sesungguhnya adalah teori strategi (Mc Donald dalam Salusu 2003 : 87). Teori menyebutkan dua atribut utama yang harus senantiasa diingat yaitu ketrampilan dan kesempatan dimana keduanya merupakan kontribusi bagi setiap situasi stratejik. Situasi stratejik merupakan suatu interaksi antara dua orang atau lebih yang masingmasing mendasarkan tindakannya pada harapan tentang tindakan orang lain yang tidak dapat ia kontrol, dan hasilnya akan tergantung pada gerak gerik perorangan dari masingmasing pemeran (Salusu 2003 : 87). Apabila dijadikan satu kesatuan manajemen strategi merupakan pendekatan sistematis untuk memformulasikan, mewujudkan dan monitoring strategi (Toft dalam Rabin et.al 2000:1). Thompson (2003) manajemen strategi merujuk pada proses manajerial untuk membentuk visi strategi, penyusunan obyektif, penciptaan strategi mewujudkan dan melaksanakan strategi dan kemudian sepanjang waktu melakukan penyesuaian dan koreksi terhadap visi, obyektif strategi dan pelaksanaan tersebut. Sedangkan Siagian (2004) mendefinisikan manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Manajemen stratejik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapi juga sudah diterapkan pada sektor publik. Penerapan manajemen stratejik pada kedua jenis institusi tersebut tidaklah jauh berbeda, hanya pada organisasi sektor publik tidak menekankan tujuan organisasi pada pencarian laba tetapi lebih pada pelayanan. Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu: (1) Tidak bermotif mencari keuntungan. (2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak. (3) Ada kecenderungan berorientasi semata mata pada pelayanan. (4) Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi. (5) Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan keuangan (6) Dominasi profesional. (7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting. Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaitu less responsiveness bureaucracy dimana menurutnya birokrasi dalam organisasi sektor publik sangat lamban dan berbelit belit. Sedangkan pada sektor swasta penekanan utamanya pada pencarian keuntungan atau laba dan tentunya kelangsungan hidup organisasi melalui strategi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. GOOD GOVERNANCE Governance dan good governance banyak didefinisikan berbeda menurut para ahli, namun dari perbedaan definisi dan pengertian tersebut dapat ditarik benang merah yang dapat mengakomodasi semua pendapat para ahli tersebut. Governance dapat diartikan sebagai cara mengelola urusanurusan publik (Mardiasmo, 2004). Sedangkan menurut World Bank governance adalah the way state power is used in managing economic and social resources for development of society, dimana world bank lebih menekankan pada cara yang digunakan dalam mengelola sumber daya ekonomi dan sosial untuk kepentingan pembangunan masyarakat (Mardiasmo,2004). Menurut United Nation Development Program (UNDP) mendefinisikan governance adalah the exercise of political, economic and administrative

authority to manage a nations affair at all levels. Dari definisi UNDP tersebut governance memiliki tiga kaki (three legs), yaitu: 1. Economic governance meliputi proses pembuatan keputusan (decision making processes) yang memfasilitasi terhadap equity, poverty dan quality of live. 2. Political governance adalah proses keputusan untuk formulasi kebijakan. 3. Administrative governance adalah sistem implementasi proses kebijakan (Sedarmayanti, 2003). Oleh karena itu institusi dari governance meliputi tiga domain, yaitu state (negara atau pemerintah), private sector (sektor swasta atau dunia usaha) dan society (masyarakat), yang saling berinteraksi dan menjalankan fungsinya masingmasing. State berfungsi menciptakan lingkungan politik dan hukum yang kondusif, private sector menciptakan pekerjaan dan pendapatan, sedangkan society berperan positif dalam interaksi sosial, ekonomi dan politik, termasuk mengajak kelompok dalam masyarakat untuk berpartisipasi dalam aktivitas ekonomi, sosial dan politik (Sedarmayanti, 2003). UNDP mendefinisikan good governance sebagai the exercise of political, economic and social resources for development of society penekanan utama dari definisi diatas adalah pada aspek ekonomi, politik dan administratif dalam pengelolaan negara. Pendapat ahli yang lain mengatakan good dalam good governance mengandung dua pengertian sebagai berikut. Pertama, nilai yang menjunjung tinggi keinginan atau kehendak rakyat, dan nilai yang dapat meningkatkan kemampuan rakyat dalam pencapaian tujuan (nasional), kemandirian, pembangunan berkelanjutan dan keadilan sosial. Kedua, aspek fungsional dari pemerintahan yang efektif dan efisien dalam pelaksanaan tugasnya untuk mencapai tujuan tersebut. Berdasarkan pengertian ini, good governance berorientasi pada: 1. Orientasi ideal, negara yang diarahkan pada pencapaian tujuan nasional. Orientasi ini bertitik tolak pada demokratisasi dalam kehidupan bernegara dengan elemen konstituennya seperti: legitimacy (apakah pemerintah) dipilih dan mendapat kepercayaan dari rakyat, accountability (akuntabilitas), securing

of human rights autonomy and devolution of power dan assurance of civilian control. 2. Pemerintahan yang berfungsi secara ideal, yaitu secara efektif dan efisien dalam melakukan upaya mencapai tujuan nasional. Orientasi kedua ini tergantung pada sejauh mana pemerintah mempunyai kompetensi dan sejauh mana struktur serta mekanisme politik serta administratif berfungsi secara efektif dan efisien. (Sedarmayanti, 2003) Menurut UNDP karakteristik pelaksanaan good governance meliputi (Mardiasmo, 2004) : 1. Participation. Keterlibatan masyarakat dalam pembuatan keputusan baik secara langsung maupun tidak langsung melalui lembaga perwakilan yang dapat menyalurkan aspirasinya. Partisipasi tersebut dibangun atas dasar kebebasan berasosiasi dan berbicara serta partisipasi secara konstruktif. 2. Rule of law. Kerangka hukum yang adil dan dilaksanakan tanpa pandang bulu. 3. Transparency. Transparansi dibangun atas dasar kebebasan memperoleh informasi. Informasi yang berkaitan dengan kepentingan public secara langsung dapat diperoleh oleh mereka yang membutuhkan. 4. Responsiveness. Lembagalembaga publik harus cepat dan tanggap dalam melayani stakeholders. 5. Consensus of orientation. Berorientasi pada kepentingan masyarakat yang lebih luas. 6. Equity. Setiap masyarakat memiliki kesempatan yang sama untuk memperoleh kesejahteraan dan keadilan. 7. Efficiency and effectiveness. Pengelolaan sumber daya publik dilakukan secara berdaya guna (efisien) dan berhasil guna (efektif). 8. Accountability. Pertanggungjawaban kepada publik atas setiap aktivitas yang dilakukan. 9. Strategic vision. Penyelenggara pemerintahan dan masyarakat harus memiliki visi jauh kedepan. Dari kesembilan karakteristik tersebut, paling tidak terdapat tiga hal yang dapat diperankan oleh akuntansi sektor publik yaitu penciptaan transparansi, akuntabilitas publik dan value for money (economy, efficiency dan effectiveness). 7

Tantangan Manajemen Strategik Pada Organisasi Sektor Publik Kesadaran untuk berhubungan dengan strategi pada organisasi sektor publik adalah merupakan hal yang baru. Perencaaan sudah merupakan hal umum dilakukan oleh organisasi sektor publik, tetapi perencanaan bukanlah strategi. Berfikir strategi membutuhkan kesadaran dan mindset yang berbeda dan lebih fokus pada cause and effect yang dinamis, persaingan, dan ketidakpastian lingkungan. Strategi merupakan positioning organisasi di masa depan dengan memberikan daya ungkit melalui aset-aset yang dimiliki untuk menciptakan aset yang dapat membawa organisasi pada posisi superior terhadap pesaing melalui penciptaan nilai. Manajemen Strategi pada organisasi sektor publik bukanlah merupakan adaptasi sederhana dari teori strategi sektor bisnis. Sementara manajemen strategi pada kedua organisasi signifikan secara pararel, kedua organisasi juga memiliki perbedaan yang penting pula. Beberapa tahun terakhir, manajemen sektor publik mulai meningkat perhatiannya kepada isu-isu tentang hasil (result) dan mulainya memasukkan terminologi konsumen (constumer) dalam manajemen publik. Hal ini mendorong para manager organisasi sektor publik memikirkan kembali fungsi, peran dan tanggungjawabnya kepada publik. Sehingga target merupakan unsur yang cukup dominan untuk diperhatikan di dalam desain pekerjaan di organisasi publik, yang pada akhirnya diikuti oleh isu-isu penting lainnya seperti pengukuran hasil kerja sebagai perbandingan antara target dan hasil, produktifitas, dan keberlanjutan serta nilai (value) setiap program dan aktivitas organisasi di sektor publik. Sudah menjadi pemikiran umum bahwa organisasi sektor publik diposisikan sebagai organisasi yang berada dalam lingkungan yang vakum dari kompetisi. Sevaliditas apa pun pandangan tersebut di masa lalu, saat ini pandangan tersebut tidak menyakinkan sama sekali. Secara gambaran, semua organisasi akan beroperasi dalam lingkungan kompetisi, baik kompetisi tersebut dalam konteks menentukan pilihan supplier yang berkualitas ataukah dalam konteks pelayanan kepada publik/konsumen mana jasa organisasi sektor publik tersebut harus dihantarkan. Terlebih bahwa globalisasi yang mengiringi era informasi (bukan lagi era industri) telah membawa perubahan keseluruh sektor lini kehidupan manusia, dimana asumsi-asumsi pada era industri tidak berlaku 8

lagi. Begitu pula organisasi sektor publik tidak akan lengang atau vakum lagi dari aspek persaingan, hal ini memaksa struktur organisasi harus memasukkan unsur kompetisi dan inovasi. Kedua organisasi sektor bisnis dan publik ditujukan untuk memproduksi nilai (value) untuk para stakeholder pada masing-masing lingkungan melalui pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas. Tetapi secara alami mereka berbeda terhadap arti nilai itu sendiri, nilai sumberdaya, kapabilitas dan lingkungan, dimana hal tersebut akan memberikan implikasi dalam pembuatan dan implementasi strategi. Implikasi Manajemen Strategik Sektor Publik Sementara adanya pengakuan terhadap fakta bahwa tidak semua organisasi sektor publik adalah sama, tidak satu pun organisasi sektor publik yang berbeda tersebut resisten terhadap keberhasilan dalam menjalankan manajemen strategi, meskipun strategi tersebut mengemukakan pandangan tradisional manajemen strategi yaitu perencanaan rasional melalui definisi tujuan yang koheren dan jelas. Manajemen strategi tidak berbeda antara organisasi sektor publik dan swasta, tetapi lebih menekankan pada pendekatan yang maksimalisasi birokrasi yang profesional dan format organisasi, dimana penggunaan terakhir jauh dari karakteristik kebanyakan organisasi sektor publik. Perbedaan terbesar manajemen strategik antara sektor publik dan swasta akan nampak pada aspek konten ketimbang format. Wilopo (2002) mengatakan kedua sektor tersebut dipaksa beroperasikan pada lingkungan yang dinamis dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi dan kebutuhan untuk menghindari satu slogan bahwa the corporate plan, once complete, is a table of stone, given an honoured place in annual report, but otherwise forgotten dengan kata lain kedua institusi tersebut harus berjuang untuk menempatkan perencanaan strategis tidak sekedar slogan dan formalitas ritual manajemen belaka. Kedua sektor tersebut terdiri dari organisasi dimana sering kali dikelola melalui perspektif anggaran jangka pendek ketimbang kontrol strategi. Manager sektor publik oleh karenanya perlu untuk mengadopsi suatu pendekatan terhadap manajemen strategi yang dapat membantu mereka 9

memperjelas harapan dari lingkungan yang memberikan kewenangan pada (Authorising Environment) mereka, mengkomunikasikan secara lebih konsisten tentang arah strategi secara internal, bersamaan dengan proses penunjukkan kemampuan organsiasi kepada pihak luar atas terjemahan dan respon terhadap perubahan berkelanjutan terhadap prioritas dan signal politik. Perubahan dalam proses manajemen dibutuhkan untuk mencapai peningkatan fleksibilitas bersamaan dengan kejelasan dan komunikasi terhadap arah strategi sebagai titik masuk atas kebutuhan akan peningkatan kontrol strategi pada organisasi sektor publik. Hal ini sesuai dengan prinsip Manajemen umum untuk kontrol strategi yaitu (Muralidharan, 1997 dalam Wilopo, 2002): 1. Kesepakatan diskripsi tunggal atas tujuan strategik, titik puncak yang harus dicapai secara jangka panjang oleh visi organsiasi. 2. Kesepakatan atas aksi yang diperlukan untuk mencapai tujuan (cause) dan hasil yang mereka harapkan/melalui kerja mereka (effects). 3. Monitor atau pemantauan atas implementasi perencaaan dengan menggunakan indikator yang dipilih dan desain yang dipergunakan untuk tujuan tertentu dan penggunaan informasi sebagai bahan diskusi bagi manajemen atau keputusan koreksi yang memungkinkan. 4. Monitor atau pemantauan perubahan lingkungan luar seperti perubahan arah atau arah baru politik, perubahan tak terduga atas ekonomi, dan memperbaharui perencanaan atas dasar: a) perubahan asumsi eksternal, b) proses belajar atas asumsiasumsi yang dipakai oleh team manajemen dalam mengidentifikasi keperluan untuk perubahan yang mugkin relevan. 5. Melibatkan organisasi. staf dalam proses pembuatan keputusan dalam rangka mengembangkan rasa kepemilikan dan membangun wawasan operasional

10

Pemilik kapital Rakyat Enterpreneur Pebisnis Ekspor Pekerja Penganggur Pemerintah Strategi, Sasaran, Tujuan, Penjadwalan Infrastruktur Kebijakan + Active Money, SOP, Involvement, Peformance
Job I: hard infrastructure: gedung, mesin, transportasi Job II: soft infrastructure: organisasi + SOP + money Job III: the soul of org. syst: performasi uang

Menyerap penganggur

Kegiatan-kegiatan bisnis

Produk

Substitusi Impor Devisa

Gaji rendah dari pemerintah

Proyek

Ada yang tidak bisa diproyekkan tidak dikerjakan

Pelaku Birokrasi Hanya job I yang diajak Bisa kebanjiran proyek Proyek: low quality (tidak berkinerja) B Gaji rendah dari pemerintah

Birokrat tidak profesional

Pembangunan dgn kegagalan tinggi

Komisaris pada bisnis: industri, pertanian, jasa

Policy pemerintah cenderung berpihak pada kepentingan bisnis

Kepentingan umum dikorbankan/tidak terwakili

Risiko ekonomi + teknologi Sosial, Budaya, Politik, Psikologi

C Gaji rendah dari pemerintah +


Pengetahuan, ketrampilan dan enterpreneur Birokrat menjadi enterpreneur Basis produsen

Praktek profesionalisme/enterpreneurial Active Involvement Soft infrastructure Soul of org. system

enterpreneur

kesejahteraan devisa

Fasilitas Pelayanan

Jumlah birokrat berkurang Birokrat professional: gaji memadai Fasilitas pelayanan canggih

Pegawai kontrak

Birokrasi Enterpreneurial
Job I Job II Job III

Berbasis kinerja + nilai-nilai industrial

Gambar 1. Gambar Birokrasi yang Good Governance

11

Sistem birokrasi di Indonesia pada dasarnya adalah manajemen dengan biaya tinggi sehingga dibutuhkan langkah adanya perubahan menuju birokrasi yang good governance. Salah satu cara untuk mewujudkan birokrasi yang good governance dengan mengimplementasikan langkah-langkah strategis yaitu: a. Penghapusan Manajemen Ekonomi Biaya Tinggi Ekonomi biaya tinggi ini merupakan problem besar, ekstra pajak yang memberatkan, proses perizinan yang panjang berbelit-belit dengan biaya yang memberatkan, dan pungutan-pungutan resmi maupun liar. b. Load dan Risk Sharing Policy Apabila reformasi birokrasi, pencerdasan demokrasi berjalan lancar diikuti dengan penghapusan biaya tinggi, dan pemberdayaan UMKM, pertanian, dan entrepreneur maka akan diikuti dengan langkah-langkah berikut: Load and Risk Sharing Policy, adalah kebijakan keadilan untuk meningkatkan kinerja seluruh sistem sehingga seluruh sistem sebagai suatu kesatuan, sebagai suatu sistem nasional yang mengarah kepada SMART SYSTEM memiliki kehandalan tinggi. Dalam suatu sistem secara menyeluruh, bagian Cost Centre harus mendapatkan dukungan penanggungan beban maupun resiko dari segmen Profit Zone, yaitu: a) Tengkulak, pialang, distributor, eksportir, dan importer di daerah profit zone memasokkan sebagian sahamnya ke dalam kegiatan cost centre. b) Tengkulak, pialang, distributor, eksportir, dan importer melakukan kegiatankegiatan sebagai produsen yang menghasilkan produk riil. Good governance tidak cukup menyelesaikan krisis bangsa karena solusi krisis bangsa Indonesia memerlukan solusi yang sama dengan apabila bangsa Indonesia ini bersepakat bekerja sistematik menuju pemain utama dunia, yang memerlukan smart governance, yang memerlukan kesadaran berikut, yaitu (a) perlu menyadari daya beli bangsa terpuruk (b) tidak bisa mengharapkan kontribusi dari industri-industri besar saja karena kondisi mereka juga lebih buruk, (c) UMKM dan petani kecil berpenghasilan kecil dan produktivitasnya rendah, (d) pelaksana birokrasi, pegawai negeri, dan pejabat tinggi, meski pendapatan sebagian yang besar, tetapi sustainibilitas rendah, kecuali pegawai khusus seperti perbankan, departemen keuangan serta (e) perlu strategi cerdas atau 12

smart strategi menuju tujuan tersebut. Kunci kelemahan kurang terlahirnya produk unggulan bangsa ini terletak pada pelaksana birokrasi dan pegawai negeri dengan gaji pokok atau daya beli kecil, atau sustainibilitas rendah tersebut sehingga berkinerja rendah. Tugas mereka sangat strategis dan kritis yaitu menggerakkan roda ekonomi, meningkatkan produktivitas, yang makin meningkatkan secara maksimal kesejahteraan rakyat, dan peningkatan devisa serta semua pemasukan negara yang akan kembali. Banyak yang berteori bahwa bila gaji tinggi maka kinerja tinggi, sehingga langkah pertama harus menaikkan gaji. Tidak ada jaminan bahwa setelah gaji naik, kinerja akan naik. Inilah perbedaan nonlinear manusia. Sistem insentif perlu dirancang dengan baik dan dilaksanakan dengan transisi yang mulus, a. Pada sistem proyek hard infrastructure, soft infrastructure, dan the soul of the organization system harus secara terus menerus dilakukan monitoring, evaluasi, dan tindakan secara intensif dan berorientasi kualitas. b. Insentif berdasarkan pada kinerja pelaksana proyek makin diasimilasikan atau digantikan sistem insentif baru yang paling cocok. Salah satu unsur kualitas yang sangat penting yaitu proses yang meyakinkan bahwa fungsi pemerintah bisa terlaksana baik. Pemerintah pusat telah menerbitkan PP R.I No. 7 Tahun 2005, yang berisi Rencana Pembangunan Jangka Menengah atau RPJM. RPJM ini telah diterjemahkan kedalam Big Picture. Big Picture diidentifikasi memiliki 6 titik pantau kritis, antara lain (a) iklim pertumbuhan usaha/ investasi, (b) insentif atau subsidi terselubung untuk start-up dan UMKM, (c) kecerdasan eksternal sistem jaringan UMKM, (d) kekuatan ekonomi nasional, (e) keanekaragaman industri nasional, dan (f) rules of the games industri nasional. Dengan demikian, selain sebagai sarana pendekatan peningkatan kinerja jangka menengah atau pemerintahan daerah dapat diubah menjadi sistem monitoring, evaluasi, dan kendali menuju pemerintah yang sehat, transparan dan akuntabel. Dari konsep sistem tersebut, maka: a. Pimpinan bisa mengamati dan memonitor seluruh kegiatan secara tuntas sampai level rinci.

13

b.

Seluruh sistem akan terbiasa untuk berpikir, berkomunikasi lokal dan global secara sekaligus sehingga komunikasi antar departemen hingga level dinas bisa dilakukan. Dengan langkah informasionalisasi, motivasi untuk berjuang dan bekerja ekstra semakin tinggi, masing-masing percaya bahwa seluruh sistem akan bekerja dengan baik sehingga keseluruhan program akan berhasil memecahkan masalah dan meningkatkan kesejahteraan bangsa.

c.

Indikator-indikator baik riil, terukur, maupun indikator kualitatif abstrak bisa dipantau dari waktu ke waktu, dan keseimbangan dari berbagai unit bisa dikaji seksama, tanpa harus saling melempar siapa yang menjadi biang kesalahan. Rendahnya capaian indicator kualitatif atau abstrak umumnya disebabkan oleh kekurangan langkah communication & informationalization sehingga unit atau komponen tidak cukup termotivasi dan tidak ada rasa handarbeni (jawa) atau memiliki.

d.

Dengan derajat transparasi yang semakin meningkat, sehingga masingmasing unit dari suatu departemen bisa melihat keberhasilan indikator riil dan kualitatif unit di departemen lain, maka setiap unit merasa terawasi oleh unitunit di departemen lain. Dengan demikian level penyelewengan akan makin menurun, atau kondisi good governance dan mungkin bahkan kondisi Smart Governance. Smart Governance bisa didefinisikan sebagai kondisi di mana langkah-

langkah unit-unit, departemen-departemen, atau pemerintah daerah terhadap persoalan-persoalan yang telah atau akan timbul, terkategori proaktif-reaktifantisipatif serta kreatif mencari ide dan metode perbaikan baru serta menerapkannya demi kemajuan bangsa. Untuk mendapatkan peningkatan kinerja dengan cepat, segera bisa dinikmati dalam 6 bulan sampai satu tahun, memerlukan sebuah usulan petunjuk pelaksanaan lengkap terutama untuk program-program kegiatan lintas departeman. KESIMPULAN Dalam kondisi sektor publik Indonesia saat ini semboyan yang paling gencar dipromosikan oleh pemerintah adalah good governance. Dengan adanya kecepatan, ketepatan dan kepastian dalam pelayanan juga akan mengurangi cost 14

yang harus dikeluarkan masyarakat untuk mendapatkan suatu pelayanan. Dan pelayanan yang baik seperti itu akan membawa kesejahteraan dan keadilan dalam masyarakat Indonesia. Menurut UNDP karakteristik pelaksanaan good governance meliputi (Mardiasmo, 2004) : participation, rule of law, transparency, responsiveness, consensus of orientation, equity, efficiency and effectiveness, accountability, strategic vision. Dan dari semua karakteristik diatas, yang digunakan oleh akuntansi sektor publik yaitu penciptaan transparansi, akuntabilitas publik dan value for money (economy, efficiency dan effectiveness). Manajemen strategik sektor publik merupakan salah satu jalan yang terbaik untuk mencapai good governance. DAFTAR RUJUKAN Mardiasmo, 2004. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta:Andi offset Nawawi, Hadari, 2003. Manajemen Stratejik Organisasi Non Profit Di bidang Pemerintahan dengan Ilustrasi Di Bidang Pendidikan . Yogyakarta:Gadjah Mada University Press Umar, Husein. 2002. Strategic Management In Action. Jakarta:Gramedia Rabin et al, 2000. Handbook Of Strategic Management. New York:Marcell Dekker Salusu. J, 2003. Pengambilan keputusan Stratejik Untuk Organisasi Publik dan Organisasi non profit. Jakarta:Rasindo Sedarmayanti. 2003. Good Governance (kepemerintahan yang Baik). Bandung:Mandar Maju Siagian P. Sondang, 2004. Manajemen Stratejik. Jakarta:Bumi Aksara Sutrisno. 2008. Menuju Indonesia Pemain Utama Ekonomi Dunia . Yogyakarta: Graha Ilmu Wilopo, 2002. Jurnal Administrasi Negara, diakses tanggal 2 Desember 2009

15