ALTERNATIF STRATEGI (Pertemuan 7) 1.

Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertical. Strategi-strategi integrasi vertical memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. a) Integrasi ke Depan (Forward Integration) Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu. Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang sangat tinggi.

b) Integrasi ke Belakang (Backward Integration) Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing yang banyak. Ketika industri bersaing di sebuah industry yang berkembang pesat. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industry layak untuk dikembangkan. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara cepat. c) Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan (take over) di antara para pesaing memungkinkan peningkatkan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang penguasaan substansial untuk menghambat persaingan.
2

Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.

Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.

2. Strategi Intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. a) Penetrasi Pasar (Market Penetration) Merupakan strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun semntara total penjualan industri meningkat. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

b) Pengembangan Pasar (Market Development) Meliputi produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankan. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya. c) Pengembangan Produk (Product Development) Merupakan sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh

perkembangan teknologi yang cepat. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bagus. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat.

3. Strategi Diversifikasi Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi, terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Sebagian besar perusahaan memiliki strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut: Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis yang lain. Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah. Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas. Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif. a) Diversifikasi Terkait Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. Ketika produk yang yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b) Diversifikasi Tak Terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika pendapatan dari produk/jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secar signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. Ketika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif atau tidak mengalami pertumubuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industry yang rendah. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila

dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industry baru. Ketika organisasi memiliki peluang utnuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industry.

4. Strategi Merger dan Akuisisi Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang
6

besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover). Sebaliknya, jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger). Beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal adalah: Kesulitan-kesulitan integrasi Evaluasi target yang kurang memadai Utang yang besar atau luar biasa Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi Terlalu banyak divestasi Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi Akuisisi yang terlalu besar Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.

Ada banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi, termasuk yang berikut: Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada. Untuk mengurangi staf manajerial Untuk mencapai skala ekonomi Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan kreditor baru Untuk menguasai teknologi baru Untuk mengurangi kewajiban pajak.

5. Strategi Kemitraan/Joint Venture Usaha patungan (joint venture) adalah strategi yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau pengkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Tak jarang, dua atau lebih perusahaan yang menjadi

sponsor tersebut membentuk sebuah organisasi terpisah dan menjadi pemilik ekuitas bersama dalam entitas yang baru itu. Jenis hubungan kerja sama (cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama. Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan, dan persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis bisa memiliki banyak bentuk, termasuk outsourcing, penyebaran informasi, pemasaran bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama. Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah: Para manajer yang seharusnya bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut. Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu atau lain cara. Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul. Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain. Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi milik pemerintah. Ketika sebuah organisasi domestic membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi asing. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi dengan baik. Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi membutuhkan sumber daya dan mengandung risiko yang luar biasa.

Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing dengan perusahaan besar. Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.

6. Strategi Turn Around Strategi turnaround merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengembalikan perusahaan dari kondisi penurunan prestasi ke kondisi berlaba (Jane, 2000); Namun demikian belum ada kesepakatan tentang definisi penurunan prestasi dan kondisi turnaround. Berapa peneliti seperti Slater (1984); Sim (1991); Mueller dan Barker (1997) menjelaskan perusahaan yang mengalami penurunan prestasi adalah perusahaan yang mengalami penurunan laba sebelum pajak dalam tiga tahun atau lebih secara berturutturut, manakala perusahaan yang turnaround adalah perusahaan yang bisa menghasilkan laba setelah mengalami kerugian. Hofer (1980) mengelompokan strategi turnaround ke dalam dua kelompok yaitu strategi turnaround strategik (strategic turnaround) dan operasi (operational turnaround). Strategik turnaround adalah turnaround yang dilakukan dengan merubah hal yang bersifat strategis dalam perusahaan, misalnya pengurangan lini produk / pengurangan unit bisnis, perubahan pasar sasaran dan perubahan / penggantian manajemen, perubahan teknologi. Sedangkan operasi turnaround dengan memfokuskan tindakan pada tingkat fungsional seperti pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia. Muhammad (2001) mengemukakan dengan jelas bahwa ada serangkaian proses yang ditempuh oleh perusahaan yang turnaround minimal menempuh beberapa tahapan, diantaranya adalah Find, yakni tahap menemukan sumber masalah. Dalam tahap ini dicoba untuk mengidentifikasi faktor yang memicu krisis dalam perusahaan. Setelah faktor ini diidentifikasi dengan jelas maka dilanjutkan dengan tahap berikutnya yaitu Action. Pada tahap ini dilakukan serangkaian langkah kongkrit untuk menyelesaikan masalah yang sedang dihadapi, diantaranya penukaran manajemen, mengurangi biaya, menjaual harta tetap, restrukturisasi hutang dan dan sebagainya. Tahap selanjutnya adalah Recovery, yakni tahap berlangsungnya pemulihan keadaan perusahaan dari kondisi yang merugi dan illikuid menjadi berlaba dan cukup likuid.
9

7. Strategi Likuidasi Menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif: Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satupun yang berhasil. Ketika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisnya untuk memperoleh modal yang diperlukan. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual asset organisasi.

10