Zara Zara menggunakan strategi inovatif untuk menguatkan ekspansi globalnya.

Design Zara menolak menggunakan ide konvensional seperti koleksi musim semi dan musim gugur menuju ke live collections yang dapat di desain, diproduksi, didistribusikan, dan dijual hampir secepat berlalunya selera konsumen. Faktaknya, tak ada style yang bertahan lebih dari 4 minggu.

Sumber Zara bekerjasama dengan supplier dari luar dengan kantor bantuan pembelian di Beijing, Barcelona, dan Hongkong, begitu juga dengan cabang. Mengenai kain, input lain, dan produk jadi bersumber dari Spanyol, Maroko, India, dan Timur Jauh. Sekitar satu setengah kain yang dibeli masih gray-abou-abu karena belum dicelup.

Produksi Seperti rivalnya, Zara mengambil garmen jadi dari Eropa, Afrika Utarqn dan Asia. Tidak seperti rivalnya, Zara mempekerjakan lebih dari 14.000 orang untuk membuat 40% dari garmen jadinya di 20 pabriknya. 18 diantaranya tersebar di La Coruna.

Logistik Semua pakaian, baik yang dibuat secara internal maupun kontrak eksternal, mengalir ke pusat distribusi raksasa Zara di La Coruna atau pusat yang lebih kecil di Brazil dan Mexico.

PENGANTAR
STRATEGI BISNIS INTERNASIONAL PENGARUH EKSTERNAL Struktur dan pelaku industri Dinamika kompetitif Kondisi ekonomi Lingkungan politik, hukum dan pengatur Tren dan standar teknologi Orientasi budaya Harapan konsumen Visi Manajemen Strategi Penciptaan Nilai Performa yang kuat

Strategi : kerangka yang manajer terapkan untuk menentukan gerakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang menjalankan perusahaan

Strategi adalah ide manajemen tentang bagaimana sebaiknya: menarik konsumen mempertaruhkan posisi pasar melaksanakan operasi bersaing secara efektif mencapai tujuan menciptakan nilai

Zara sebagai profile pembuka menunjukkan banyak isu. Secara khusus, ketika Zara memulai ekspansi globalnya, strategi konvensional di bisnis pakaian didefinisakan oleh struktur industri struktur yang makin tidak efisien (jika dilihat dari waktu yang dibutuhkan untuk mendesain dan mengirimkan pakaian) dan tidak efektif (rencana yang tak kunjung usai dan masalah inventarisasi untuk pembuat dan penjual pakaian)

INDUSTRI, STRATEGI, DAN KINERJA YANG KUAT Kekuatan di lingkungan MNE yang memiliki dampak kuat terhadao strateginya adalah industrinya yang cepat dan lingkungan yang kompetitif. Contoh: BMW khawatir bagaimana tren atas tingkat bunga, mengubah kepemimpinan politik, dan inovasi dalam teknologi komunikasi mempengaruhi keuntungannya. Tapi BMW menjadi lebih sensitif, karena secara langsung mempengaruhi posisi kompetitif dan keuntungannya, terhadap tindakan rekan industrinya seperti Toyota, Goodyear, dan Bosch.

Model strategi yang terkemuka dalam pasar dengan kompetisi sempurna, dikembangkan dalam paradigma industry organization (IO). 1. pasar memiliki kompetitsi sempurna a. ada pembeli dan penjual dalam jumlah besar yang memiliki informasi penuh atas produk serupa dan tidak ada hambatan untuk firma masuk dan keluar pasar. b. IO model melaporkan bahwa penyesuaian tingkat resiko laba harus konstan antar firma dan industri

Kompetisi sempurna mengasumsikan: banyak penjual dan pembeli sehingga tidak ada individu yang mempengaruhi harga dan jumlah informasi sempurna untuk produsen dan konsumen sedikit, jika ada, hambatan terhadapat masuk dan keluarnya pasar mobilitas penuh sumber daya

Manajer yang cemerlang menemukan cara menciptakan nilai yang tidak dengan mudah serupa atau dapat dikopi secara murahan oleh saingan.

Ide Mengenai Struktur Industri Struktur industri : penjelasan fungsi, bentuk, dan hubungan antara Suplier input Pembeli output Pengganti porduk Anggota baru potensial Persaingan antara penjual yang bersaing

Manajer dapat mnganalisis struktur industri dengan membuat model atas kekuatan dan tingkat kepentingannya, disebut lima kekuatan fundamental: 1. pergerakan persaingan untuk market share 2. masuknya pesaing baru yang mencari market share 3. usaha perusahaan lain diluar industri untuk berganti ke produk mereka 4. dorongan dari suplier input untuk memberi ongkos lebih untuk input mereka

5. dorongan dari pembeli output untuk membayar lebih murah untuk produk tersebut sebuah industri global adalah dimana sebuha posisi kompetitif perusahaan dipengaruhi secara signifikan oleh posisinya di negara lain. Isu penting: Apakah pandangan di masa kini atau masa depan menyimpulkan bahwa perusahaan di industri memiliki atau tidak memiliki potensi besar untuk membuat keuntungan

Perubahan industri Struktur industri berubah karena kejadian seperti: Tindakan pesaing Kebijakan pemerintah Perusahaan di ekonomi industri Pergeseran selera konsumen Perkembangan teknologi Tingkat pertumbuhan pasar

Nilai dan Strategi Strategi yang hebat membantu manajer untuk menilai situasi terkini perusahaan, mengidentifikasi arah perusahaan, dan menentukan bagaimana perusahaan dapat mencapainya. Value (Nilai) adalah hasil pengurangan penghasilan dengan pengeluaran. Ongkos kepemimpinan menekankan volume produksi tinggi, ongkos rendah, dan harga rendah untuk menarik konsumen.

Variasi (Differentiation) mendorong perusahaan untuk menyediakan barang dan jasa yang unik yang tidak dapat disediakan, dicontoh atau dikopi oleh pesaing. Rangkaian nilai (Rantai nilai) adalah satu set kegiatan yang terhubung, penciptaan nilai yang dilakukan perusahaan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengantar, dan mengdukung produksi. Analisis rantai nilai (Value Chain) membantu manajer untuk mengerti kecenderungan biaya dan sumber potensial yang tersedia untuk memperluas variasi.

Sebuah rantai nilai memisahkan sebuah firma ke dalam aktivitas yang relevan secara strategis dalam hal: aktivitas pokok yang menciptakan dan mengantarkan produk aktivitas pendukung yang membantu individu dan grup terlibat dengan aktivitas utama

Rantai nilai memiliki empat dimensi: 1. Aktivitas Utama: mereka yang terlibat dalam gerakan fisik bahan mentah dan produk jadi a. dalam produksi barang dan jasa, pemasaran, penjualan, dan jasa output bisnis b. label fungsional: in-bound logistic, operasi, pemasaran, dll. c. lima aktivitas utama merefleksikan fungsi manajerial klasik

perusahaan, dimana ada kesatuan organisasi dengan seorang manajer

berwenang pada tugas khusus yang memiliki hubungan dengan pembatasan fungsional.

2. Aktivitas pendukung: menyusun infrastruktur manajerian perusahaan yang mendukung pelaksanaan aktivitas utama 3. Margin laba: merupakan tujuan dari rantai nilai untuk menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan menciptakan nilai. Ditempatkan di akhir rantai nilai, profit margin melaporkan perbedaan anatara total penghasilan yang dihasilkan penjualan dengan total biaya dari aktivitas yang diperlukan untuk mencapai penjualan tersebut. 4. Upstream dan downstream elemen finalnya adalah orientasi, apakah aktivitas terjadi secara upstream atau downstream. Upstream: kegiatan mengumpulkan dan memproses input yang digunakan perusahaan untuk membuat produk. Contoh: pengembangan, produksi Downstream: aktivitas yang lebih berurusan dengan konsumen akhir. Contoh: logistik outbond, pemasaran, dan jasa.

Menggunakan Rantai nilai (Value Chain) pemanfaatan rantai nilai menentukan keuatan kompetitif perusahaan Rantai Nilai membantu menajar mengintegrasikan pengetahuan dan kemampuan karyawan di seluruh dunia yang memungkinkan mereka untuk dapat meningkatkan jangkauan global perusahaan.

Rantai Nilai mengidentifikasi format dan interaksi antara aktivitas berbeda sebuah perusahaan.

Dengan demikian, analisis rantai nilai mendasari dan memandu usaha manajer untuk membangun keahlian dalam kegiatan rantai nilai yang sangat penting untuk mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi.

Secara operasional, manajer berhadapan dengan masalah konfigurasi dan koordinasi dalam mendirikan dan menjalankan rantai nilai.

Masalah konfigurasi adalah penyebaran kegiatan rantai nilai yang terpisah untuk lokasi-lokasi dimana nilai yang dirasakan dimaksimalkan atau dimana biaya penciptaan nilai diminimalkan di seluruh dunia.

Konfigurasi Konfigurasi adalah cara manajer menyusun kegiatan rantai nilai. MNEs sangat meningkatkan daya kompetitif dan kinerja dengan

mengkonfigurasi aktivitas bernilai untuk menangkap lokasi ekonomi yang potensial-yaitu ekonomi yang timbul dari melakukan aktivitas penciptaan nilai di lokasi yang optimal, dimanapun di dunia yang mungkin, dengan mempertimbangkan kondisi ekonomi, politik, dan kondisi budaya yang berlaku. Contoh: Jika desainer industri yang terbaik adalah di Jerman, perusahaan harus mendasarkan operasi desain di Jerman. Jika tenaga kerja paling produktif untuk operasi perakitan terdapat di China, perusahaan harus mendasarkan perakitan operasi di Cina. Jika pembuatan iklan yang paling kreatif ada di Italia, maka perusahaan harus membuat kampanye iklan di

Italia. Tugas manajer adalah untuk menemukan lokasi, sumber daya, dan pasar yang secara optimal mendukung visi perusahaan untuk menciptakan rantai nilai yang kompetitif.

Biaya Faktor Perbedaan tingkat upah, produktivitas pekerja, tingkat inflasi, dan peraturan pemerintah menciptakan variasi yang signifikan dalam biaya produksi dari satu negara ke negara. Perhatikan, misalnya, biaya tenaga kerja. Pada tahun 2003, kompensasi per jam rata-rata ( termasuk tunjangan ) untuk pekerja produksi di Cina adalah $ 0,80 dibandingkan dengan $ 25,34 di Amerika Serikat. Akibatnya, perusahaan sepatu, seperti Nike atau Reebok, cari kegiatan rantai nilai hulu (seperti source dan manufaktur) di Cina dan kegiatan rantai nilai hilir mereka (seperti pemasaran dan layanan) di Amerika Serikat.

Lingkungan Usaha Lokasi keuntungan bukanlah satu-satunya fungsi biaya langsung. Pemerintah dari banyak negara secara agresif merekrut investasi asing. Mereka sering menjanjikan iklim bisnis-bisnis yang menawarkan pajak perusahaan yang lebih rendah, persyaratan operasional lebih fleksibel, dan kebijakan publik yang responsif terhadap industri. Di sisi lain, pemerintah dapat menciptakan lingkungan berisiko yang menghalangi operasi lokal .

Cluster effect (Efek cluster)

Sebuah keganjilan dari penciptaan nilai yang disebut cluster effect: industri tertentu secara bertahap mengelompokkan efek penciptaan nilai dalam lokasi tertentu.

Contoh: Wall Street adalah pusat keuangan global, Baden Wurttemberg adalah pusat untuk mobil dan teknik elektro, Silicon Valley merupakan pusat teknologi, Hollywood adalah pusat media massa, dan Mumbai adalah pusat untuk proses bisnis outsourcing.

Setiap lap ekonomi menciptakan keuntungan lokasi unik yang menawarkan perusahaan dalam bahwa akses lokal terhadap sumber daya khusus yang dapat meningkatkan potensi inovasi, Samsung, misalnya, menjadi pemimpin dalam teknologi chip memori dengan cara mendirikan fasilitas R & D di Silicon Valley dan mentransfer ilmu yang diperolehnya kembali ke pabriknya di Korea Selatan .

10