LIDERAZGO

Los lderes nacen o se hacen? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. La visin que tienen en general los tra a!adores de su !efe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se de e hacer, imponen criterios, distri uyen el tra a!o, controlan y supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y mando de era estar centrada en crear una imagen tal, que sus su ordinados lo catalogaran como un cola orador m"s, orientador, escucha de su gente, generador de confian#a$ aceptado naturalmente por el grupo, uen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es lder tra a!a para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefi!adas que se han negociado previamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. %omenta la responsa ilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los cola oradores para decidir las medidas a tomar. &ealmente es f"cil comprender las venta!as del lidera#go y cmo invirtiendo la pir"mide como dice '. (lachard )*++*,-

./e logra mayor renta ilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un li ro so re lidera#go para, autom"ticamente ser un lder de equipo?..

Lamenta lemente la respuesta es no. Hay un do le pro lema insalva le pero s indispensa le de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de *0 o 12 horas sus mandos se convertir"n en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en pr"ctica con eficacia los principios del lidera#go.

El segundo es actitudinal, un poco m"s complicado pero no de imposi le solucin. 3uchos seminarios de eran contemplar el cam io de aptitudes dentro de sus o !etivos, permitir a las personas conocerse, anali#ar el origen de su car"cter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cam io que le ayuden a una convivencia m"s armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay lderes naturales$ las personas uscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen$ tam in es posi le aprender hacerlo. Le gustara a 4d. /er reconocido como un lder de su equipo? /i su respuesta es s le felicito. 5ngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organi#acin y de su cargo est" en !uego.

6e manera general se puede interpretar y anali#ar el lidera#go desde dos perspectivas7omo cualidad personal del lder y como una funcin dentro de una organi#acin, comunidad o sociedad.

/i ien, en un inicio el lidera#go se defina preferentemente a!o esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organi#aciones y de la administracin, tiende cada ve# m"s a predominar la concepcin del lidera#go como una funcin dentro de las organi#aciones y la sociedad.87ita de 9nternet-:::.rincondelvago.com8

Capitulo 2 / Liderazgo

Capitulo 2 / Liderazgo