Chapter 15 Mobilizing Organizations For Health Promotion Theories of Organizational Change

PENGANTAR TEORI PERUBAHAN ORGANISASI Sebuah organisasi adalah sekelompok orang sengaja diselenggarakan untuk mencapai suatu, tujuan bersama keseluruhan atau serangkaian tujuan. Suatu organisasi juga merupakan sistem yang terintegrasi sosial, sering dibagi menjadi unit yang lebih kecil, tim, atau departemen, yang memiliki berbagai masukan atau sumber daya (seperti bahan baku, uang, teknologi, dan orang-orang) yang digunakan untuk menghasilkan output tertentu (seperti produk , layanan, dan manfaat). Bersama dengan umpan balik dari karyawan, konsumen, dan lingkungan eksternal, organisasi mencapai tujuan mereka (McNamara, 2006). Dengan teknologi dan globalisasi, organisasi tumbuh semakin kompleks, dan batasbatas antara organisasi dan lingkungan mereka menjadi sulit untuk membedakan (Boonstra, 2004). Memahami bagaimana untuk menciptakan perubahan dalam organisasi merupakan aspek penting dari promosi kesehatan untuk kedua praktisi dan peneliti. Banyak program promosi kesehatan berlangsung dalam pengaturan organisasi. Misalnya, sekolah menawarkan pendidikan seksualitas dan substansi program pencegahan penyalahgunaan, tempat kerja menawarkan kelas berhenti merokok, dan klinik menawarkan pengelolaan diabetes dan lainnya program pendidikan pasien. Juga, lingkungan organisasi dapat secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi kesehatan, melalui layanan dan kebijakan, termasuk, misalnya, apakah mereka menyediakan akses ke makanan sehat terjangkau, membangun gedung perkantoran bebas asap, melindungi pekerja dari paparan kerja, atau menyediakan tangga menarik dan nyaman sebagai alternatif untuk naik lift. Teori perubahan organisasi tidak digunakan sesering dalam promosi kesehatan atau program kesehatan masyarakat adalah lebih akrab dan mungkin lebih mudah untuk menggunakan teori-teori sosial psikologis dari perubahan perilaku individu. Namun bahkan ketika program fokus pada perubahan perilaku individu diinformasikan oleh teori-teori psikologi, teori organisasi yang relevan. Teori organisasi dapat memberikan wawasan

tentang bagaimana untuk memfasilitasi adopsi atau institusionalisasi intervensi berbasis bukti tertentu dalam suatu organisasi atau membantu menjelaskan bagaimana sebuah organisasi sebenarnya dapat mencegah perilaku kesehatan yang positif. Mengingat betapa pentingnya organisasi dalam kehidupan sehari-hari , kebijakan dan praktek organisasi seringkali menjadi target intervensi promosi kesehatan . Misalnya , pendidik kesehatan dapat mendorong tempat kerja untuk menawarkan makanan sehat di kantin dan mesin penjual , mendesak klinik untuk menerapkan sistem pengingat penyedia untuk meningkatkan skrining kanker , atau advokat bahwa sekolah memperluas waktu untuk kelas pendidikan jasmani wajib . Selain itu , praktisi promosi kesehatan dan peneliti mengakui bahwa organisasi saat ini harus merencanakan dan menanggapi perubahan kebutuhan anggota mereka , serta individu dan kelompok dengan siapa mereka berinteraksi atau melayani . Organisasi harus benar-benar merangkul perubahan dan inovasi untuk berhasil mencapai tujuan dan sasaran dalam jangka panjang . Idealnya , organisasi bahwa pendidikan kesehatan dan ahli promosi kesehatan bekerja harus fleksibel dan responsif terhadap program-program inovatif promosi kesehatan , layanan , dan kebijakan , dan bekerja dengan organisasi lain yang diperlukan . Pendidik kesehatan dan praktisi lainnya yang memahami teori perubahan organisasi dan prinsip-prinsip akan dapat menganalisis dan memfasilitasi perubahan kebijakan dan praktek sukses dalam organisasi . Dengan kata lain , memahami perubahan organisasi sangat penting untuk promosi kesehatan karena organisasi menetapkan kebijakan dan lingkungan yang mendukung atau menghambat praktek-praktek yang sehat . Perubahan dapat terjadi pada berbagai tingkatan dalam suatu organisasi . Tingkat perubahan perilaku individu berfokus pada faktor-faktor intrapersonal seperti pengetahuan , sikap, keyakinan , motivasi , konsep diri , pengalaman masa lalu , dan keterampilan . Individu dipengaruhi oleh pendapat , perilaku , saran , dan dukungan dari teman-teman , rekan kerja , supervisor , dan lain-lain yang berpengaruh dalam pengaturan organisasi , seperti tempat-tempat kerja atau sekolah . Selain itu, individu , terutama pimpinan organisasi , berada dalam posisi baik untuk memfasilitasi perubahan atau menolaknya . Perilaku individu dapat ditingkatkan melalui pengaturan pembinaan , pelatihan , tujuan ,

dan mendapatkan umpan balik kinerja , sedangkan tim atau workgroup perubahan perilaku dapat difasilitasi oleh komunikasi yang efektif dan dengan contoh yang ditetapkan oleh model peran , manajemen konflik adalah strategi lain . Organisasi , seperti individu , juga beroperasi dalam lingkungan sosial yang lebih besar . Akibatnya , perubahan yang luas di tingkat organisasi membutuhkan serangkaian kompleks strategi pelengkap yang responsif terhadap pengaruh budaya dan lingkungan internal dan eksternal . Perubahan strategi yang paling efektif dan kemungkinan menjadi berlanjut ketika mereka diarahkan pada berbagai tingkat organisasi , sekaligus mengambil lingkungan eksternal ke rekening ( Embry , 2004). Untuk berhasil menegosiasikan perubahan yang kompleks , pekerja kesehatan publik pertama dapat berubah untuk bimbingan dengan model ekologi sosial ( McLeroy , Bibeau , Steckler , dan Glanz , 1988 ) dan terjemahannya diterapkan ( misalnya, Stokols , 1996 ) . Model ini mengusulkan bahwa individu , interpersonal, komunitas , organisasi , dan faktor sosial harus diperhitungkan ketika merencanakan dan menerapkan intervensi promosi kesehatan , karena mereka memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung pada gaya hidup , pilihan perilaku , dan kesehatan ( Israel , Checkoway , Schulz , dan Zimmerman , 1994; McLeroy , Bibeau , Steckler , dan Glanz , 1988) . Intervensi ini diarahkan pada beberapa tingkat tetapi fokus dalam cara yang penting pada faktor-faktor organisasi, seperti kebijakan organisasi dan praktek , dan struktur program dan layanan , termasuk kelengkapan, koordinasi , dan hubungan di seluruh organisasi ( McLeroy , Bibeau , Steckler , dan Glanz , 1988) . Kesehatan masyarakat dan ahli promosi kesehatan juga dapat belajar dari para pakar di bidang terkait seperti perilaku organisasi dan psikologi organisasi , yang bekerja berfokus pada pemahaman dan meningkatkan cara organisasi beroperasi dan hasil yang mereka capai. McNamara (2006) telah mengidentifikasi empat dimensi utama perubahan organisasi yang relevan dengan kesehatan masyarakat dan promosi kesehatan: (1) organizationwide dibandingkan subsistem perubahan, (2) transformasional dibandingkan tambahan perubahan, (3) perbaikan dibandingkan perkembangan perubahan, dan (4) reaktif terhadap perubahan proaktif. Teori-teori perubahan organisasi dibahas dalam bab ini dapat digunakan untuk mengatasi salah satu atau semua dimensi-dimensi perubahan.

1.

Organizationwide dibandingkan perubahan subsistem. Perubahan organizationwide biasanya melibatkan restrukturisasi besar atau kerjasama baru. Biasanya, organisasi harus melakukan perubahan lebar organisasi untuk berkembang ke tingkat yang berbeda dalam siklus hidup mereka, seperti pindah dari kelompok kepentingan informal diselenggarakan untuk menjadi koalisi kesehatan nirlaba. Perubahan tersebut biasanya memerlukan perubahan dalam budaya, seperti yang akan diperlukan jika departemen kesehatan membangun fondasi untuk menerima sumbangan daripada mengandalkan kontrak pemerintah. Perubahan Subsystem, bagaimanapun, mungkin termasuk menambahkan atau menghapus suatu produk atau jasa, seperti memperluas jam klinik, menciptakan struktur kepemimpinan baru untuk koalisi, reorganisasi departemen untuk merampingkan pelayanan kesehatan, atau menerapkan kebijakan baru atau proses untuk menghasilkan produk atau jasa , seperti mail order resep.

2. Transformasional terhadap perubahan inkremental. Transformasional atau radikal perubahan melibatkan perubahan struktur dasar organisasi dan budaya misalnya, bergerak dari memiliki top-down, struktur hirarkis tradisional untuk tim selfdirecting. Perubahan tambahan adalah serangkaian kecil, seringkali direncanakan langkah-langkah yang berlangsung dari waktu ke waktu. Perubahan tersebut sering terjadi tanpa disadari dan mungkin termasuk peningkatan mutu berkelanjutan (CQI) atau implementasi sistem komputer baru untuk meningkatkan efisiensi. 3. Remedial terhadap perubahan pembangunan. Remedial perubahan ini dimaksudkan untuk memperbaiki situasi saat ini, misalnya, untuk meningkatkan kinerja produk, mengurangi kelelahan dan dengan demikian membantu organisasi menjadi lebih produktif, atau alamat defisit anggaran. Perubahan ini tampaknya lebih fokus, mendesak, dan terlihat karena mereka alamat saat ini, masalah utama. Perubahan pembangunan yang lebih umum dan dimaksudkan untuk membuat organisasi yang efektif lebih berhasil (misalnya, jasa berkembang, produk, atau jumlah pasien yang dilayani). Jika perubahan perkembangan ditunda, perubahan perbaikan

mungkin diperlukan. Organisasi juga dapat membentuk suatu proses perubahan pembangunan untuk mengatasi segera, masalah perbaikan. 4. Reaktif terhadap perubahan proaktif. Perubahan reaktif atau tidak direncanakan terjadi ketika, tiba-tiba acara utama dalam organisasi menyebabkan anggotanya untuk merespon dengan cara yang sangat teratur (seperti pengunduran diri seorang pemimpin atau masalah humas utama). Perubahan proaktif terjadi ketika para pemimpin dalam organisasi mengenali kebutuhan untuk perubahan besar dan mengatur untuk mencapai perubahan, misalnya dengan terlibat dalam perencanaan strategis.
PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

Bagian berikut menjelaskan asal-usul dan konstruksi kunci dari dua teori organisasi utama yang fokus pada perubahan dalam organisasi: (1) Tahap Teori dan (2) teori pengembangan organisasi (OD).

1. Tahap Teori Perubahan Organisasi

Tahap Teori ini didasarkan pada gagasan bahwa organisasi melewati serangkaian langkah atau tahapan yang berubah. Dengan mengenali tahap-tahap, strategi untuk

mempromosikan perubahan dapat disesuaikan dengan berbagai titik dalam proses perubahan . Tahap Teori menjelaskan bagaimana organisasi mengembangkan tujuan-tujuan baru, program, teknologi, dan ide-ide, tetapi tidak berkaitan dengan atau berasal dari Prochaska dan DiClemente itu Tahapan Perubahan Model ( 1983; lihat Bab Lima ). Menurut Tahap Teori Perubahan Organisasi, adopsi dari suatu inovasi oleh sebuah organisasi, seperti sekolah mengadopsi intervensi berbasis bukti untuk mencegah kehamilan remaja, biasanya mengikuti beberapa tahap. Setiap tahap membutuhkan serangkaian tertentu strategi yang tergantung di atas panggung organisasi mengadopsi, menerapkan, dan mempertahankan pendekatan baru , serta faktor-faktor socioenvironmental yang mungkin di luar kendali organisasi. Untuk alasan ini, teori-teori perubahan organisasi yang sering disebut sebagai teori kontingensi. Untuk menggunakan Tahap Teori efektif, lingkungan sosial dan panggung inovasi terhadap pembangunan harus hati-hati dinilai sebelum strategi yang tepat yang dipilih untuk setiap tahap .

a. Sejarah Tahap Teori. Dasar untuk penelitian tindakan dan teori-teori perubahan organisasi modern ( 1951) model panggung Kurt Lewin . Sebagai " bapak pengembangan organisasi, " Lewin dikenal karena mengatakan, " Jika Anda ingin benar-benar memahami sesuatu , cobalah untuk mengubahnya " ( ThinkExist.com, 2007 ). Dia mengembangkan salah satu model tahap awal ( 1951) , yang terdiri dari tiga tahap: ( 1 ) pencairan perilaku dan sikap dalam organisasi masa lalu , ( 2 ) bergerak dengan paparan informasi baru, sikap, dan teori, dan (3 ) refreezing melalui proses penguatan, konfirmasi, dan dukungan untuk perubahan . Tahap teori modern didasarkan pada kedua pekerjaan awal Lewin dan Difusi Rogers Inovasi teori ( 2003) , yang berfokus awalnya pada adopsi inovasi oleh individu seperti petani dan guru (lihat Bab Empat Belas ) . Kemudian penelitian menunjukkan bahwa individu sering mengadopsi inovasi sebagai anggota organisasi dan jarang mengadopsi inovasi kecuali mereka pertama kali diterima oleh organisasi ( Steckler , Goodman , dan Kegler , 2002). b. Konsep Kunci Tahap Teori. Menurut Tahap Teori modern, adopsi suatu inovasi oleh organisasi berikut beberapa tahap. Beyer dan Trice (1978) mengembangkan sebuah model tujuh tahap komprehensif dan didefinisikan dengan baik yang Kaluzny dan Hernandez kemudian diringkas menjadi empat tahap (1988). Tabel 15.1 menguraikan tahap ini dan aplikasi mereka. c. Penerapan Tahap Teori. Sebagian besar penelitian pada Tahap Teori telah difokuskan pada kegiatan yang terjadi dalam setiap tahap daripada faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana sebuah organisasi bergerak dari satu tahap ke tahap berikutnya ( Steckler , Goodman , dan Kegler , 2002) . Namun, kita tahu bahwa para pemimpin yang berbeda atau " agen perubahan " dalam organisasi menganggap peran utama selama tahap-tahap yang berbeda . Sebagai contoh, di lingkungan sekolah , administrator senior ( pengawas ) yang berpengaruh pada kesadaran masalah dan tahap definisi , administrator tingkat menengah ( kepala sekolah , koordinator kurikulum ) di adopsi dan tahap implementasi awal , guru pada tahap pelaksanaan, dan administrator senior berpengaruh lagi selama pelembagaan ( Huberman dan Miles , 1984) . Demikian pula, strategi yang digunakan organisasi tergantung pada

panggung mereka dan apakah perubahan lingkungan sosial sekitarnya inovasi ( misalnya , orang tua-guru atau masyarakat keterlibatan aktif ) adalah mendukung ( Smith , Steckler , McCormick , dan McLeroy , 1995).

TABEL 15.1. Perubahan Organisasi: Tahap Teori. Concept Kalunzyn & Hernandez (1988) Beyer & Trice (1978) 1. Definisi Masalah 1. Rasa tidak puas tuntutan (Tahap Kesadaran) pada sistem. 2. Pencarian terhadap tanggapan yang ada. 3. mengevaluasi alternatif. 4. Memutuskan untuk menerapkan tindakan 2. Memulai Aksi (Adopsi Tahap) 5. Melakukan tindakan didalam sistem Defenisi Aplikasi

Masalah diakui dan dianalisis, solusi yang dicari dan dievaluasi

Melibatkan manajemen dan personil lainnya dalam kesadaran kegiatan peningkatan.

Kebijakan atau instruksi dirumuskan, sumber daya untuk perubahan awal dialokasikan.

Memberikan konsultasi proses untuk menginformasikan para pembuat keputusan dan pelaksana tentang apa yang terlibat dalam penerapan

3. mengimplementasikan Perubahan

6. menerapkan perubahan Inovasi dilaksanakan, reaksi terjadi, dan perubahan peran terjadi. Memberikan pelatihan, teknis, dan pemecahan masalah bantuan.

4. Melembagakan perubahan

7. Melembagakan perubahan Kebijakan atau program menjadi tertanam dalam organisasi, tujuan dan nilai-nilai baru terinternalisasi.

Mengidentifikasi juara tingkat tinggi, bekerja untuk mengatasi hambatan untuk pelembagaan, dan menciptakan struktur untuk integrasi.

Teori Pengembangan Organisasi. Pengembangan organisasi (OD) adalah bidang penelitian, teori, dan praktek yang didedikasikan untuk memperluas pengetahuan dan efektivitas orang untuk mencapai lebih banyak perubahan organisasi sukses dan kinerja. OD didefinisikan sebagai " suatu proses systemwide menerapkan pengetahuan ilmu perilaku terhadap perubahan yang direncanakan dan

pengembangan strategi, desain komponen, dan proses yang memungkinkan organisasi untuk menjadi efektif " ( Cummings, 2004). Perubahan organisasi mengacu pada tingkat, tingkat, dan alam secara keseluruhan kegiatan, dipimpin oleh seorang agen perubahan, untuk meningkatkan kinerja organisasi secara menyeluruh. Organisasi dipandang sebagai sistem sosial yang kompleks dengan beberapa tingkatan, termasuk anggota, tim kerja, dan organisasi secara keseluruhan. OD alamat ini sistem organisasi, serta hubungan antara organisasi dan lingkungan eksternal yang lebih besar. OD adalah suatu proses diagnosis berkesinambungan, perencanaan tindakan, pelaksanaan, dan evaluasi, dengan tujuan untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan kepada organisasi untuk meningkatkan kapasitas mereka untuk memecahkan masalah dan mengelola perubahan di masa depan (Cummings, 2004). Dalam OD, intervensi yang diterapkan untuk meningkatkan efektivitas organisasi, kinerja, dan "kualitas kehidupan kerja," serta untuk meningkatkan kemampuan anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah besar atau mencapai tujuan proyek atau tujuan organisasi secara keseluruhan (McNamara, 2006, Brown dan Covey, 1987). Seorang konsultan OD sering digunakan untuk membantu organisasi mendiagnosis, mengevaluasi, dan mengatasi masalah yang dirasakan. Proses OD yang didasarkan pada partisipasi dan refleksi bersama di mana anggota organisasi dan agen perubahan luar adalah co-peserta didik (Levin, 2004). Sejarah Teori Pengembangan Organisasi. OD Teori muncul dari studi hubungan manusia di tahun 1930-an, ketika psikolog diakui bahwa struktur organisasi dan proses, seperti birokrasi yang besar dengan kepemimpinan, perilaku otoriter mempengaruhi pekerja dan motivasi, komunikasi di seluruh unit kerja, dan kemampuan untuk memecahkan masalah dalam tim dan seluruh sebuah organisasi (Cummings, 2004). The Hawthorne penelitian menunjukkan bahwa meningkatnya perhatian terhadap pekerja menyebabkan motivasi pekerja lebih tinggi dan produktivitas (Roethlisberger dan Dickson, 1939). Karya Lewin dalam tahap teori dan penelitian tindakan pada 1940-an dan 1950-an juga dipengaruhi Teori OD, terutama dengan pengamatan bahwa umpan balik adalah alat yang berharga dalam menangani proses sosial dalam organisasi. Awal intervensi OD pada tahun 1960 difokuskan pada desain organisasi, teknologi, atau proses oleh manusia dalam upaya untuk membuat pekerjaan lebih memuaskan dan bermanfaat. Tahun 1970-an diantar di fokus pada dampak dari penghargaan dalam mempromosikan kinerja

(Cummings, 2004). Baru-baru ini, OD telah memperluas fokusnya untuk menyelaraskan organisasi dengan cepat berubah dan kompleks lingkungan mereka melalui pembelajaran organisasi dan manajemen pengetahuan, serta mengubah norma-norma dan nilai-nilai organisasi (Brown dan Covey, 1987; Cummings, 2004). Konsep dalam Kunci Teori Pengembangan OD dirangkum Organisasi. dalam Tabel Konsep-konsep 15.2 dan utama yang berguna teliti

pemahaman

menjelaskan

lebih

dalam paragraf berikut. TABEL 15.2. Ringkasan Organisasi Konsep Perubahan. Concept Stage Theory Tahapan perubahan Definition Organisasi melewati langkahlangkah tertentu saat mereka berubah. Masalah diakui dan dianalisis, solusi yang dicari dan dievaluasi. Kebijakan atau direktif dirumuskan, sumber daya untuk perubahan awal dialokasikan. Application Membantu organisasi bergerak melalui semua tahapan, jangan berhenti hanya adopsi. Melibatkan manajemen dan personel lain dalam kegiatan peningkatan kesadaran. Memberikan konsultasi proses untuk menginformasikan para pembuat keputusan dan pelaksana apa adopsi melibatkan. Memberikan pelatihan, bantuan teknis, dan pemecahan masalah bantuan. Mengidentifikasi juara tingkat tinggi, bekerja untuk mengatasi hambatan untuk pelembagaan, dan menciptakan struktur untuk integrasi.

Definisi masalah * (Tahap Kesadaran) Inisiasi tindakan * (Tahap Adopsi)

Pelaksanaan perubahan *

Pelembagaan perubahan *

Inovasi diimplementasikan, reaksi terjadi, dan peran perubahan. Kebijakan atau program menjadi bercokol dalam organisasi; tujuan baru dan nilai-nilai diinternalisasikan.

Concept Definition Application Organizational Development Theory pengembangan organisasi. Sebuah pendekatan yang Mengidentifikasi aspek mencoba untuk meningkatkan kehidupan kerja, melalui kualitas kehidupan kerja diagnosa organisasi, yang positif dan negatif mempengaruhi pekerja.

iklim organisasi

Kepribadian suatu organisasi

budaya organisasi

Asumsi dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi; beroperasi secara tidak sadar

kapasitas organisasi

Fungsi optimal organisasi

subsistem

penelitian tindakan

Intervensi pengembangan organisasi

Empat langkah untuk meningkatkan organisasi: diagnosis, perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi Teknik tertentu seperti t- Gunakan teknik seperti survei, kelompok yang digunakan untuk persediaan budaya, t-kelompok, membantu meningkatkan dan konsultasi proses. organisasi Application

Gunakan langkah-langkah yang ada sebagai bagian dari upaya perubahan. Membutuhkan orang luar untuk mengukur budaya, menggunakan pemahaman yang lebih dalam untuk merencanakan intervensi. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi sebagai bagian dari perencanaan program. Berdasarkan diagnosis organisasi, mengembangkan dan melaksanakan rencana untuk perubahan.

Concept Definition Teori Hubungan Antarorganisasi / Interorganizational Relations Theory hubungan antarorganisasi Bagaimana organisasi berkolaborasi untuk memecahkan masalah yang menjadi kepentingan bersama. Langkah-langkah yang organisasi melalui karena mereka berusaha untuk berkolaborasi

Tahapan kolaborasi interorganisasional

Menentukan organisasi di komunitas prihatin tentang masalah kesehatan yang diberikan. Mengembangkan strategi untuk membantu organisasi berkolaborasi mengatasi hambatan pada setiap tahap, misalnya, proses evaluasi efektivitas koalisi.

*Source: K. Glanz and B. K. Rimer, Theory at a Glance

Iklim organisasi. Iklim organisasi didefinisikan sebagai mood atau unik " kepribadian " dari suatu organisasi ( Forehand dan Gilmer, 1964; Tagiuri, 1968). Sikap dan keyakinan tentang praktik organisasi menciptakan iklim organisasi, dan perilaku kolektif persepsi ini mempengaruhi anggota ( Hoy dan Miskel, 1987; Litwin dan Stringer, 1968; Moos, 1986; Rousseau dan McCarthy, 2007). Fitur iklim seperti kepemimpinan, keterbukaan komunikasi , manajemen partisipatif , kejelasan peran , dan resolusi konflik secara positif berhubungan dengan kepuasan karyawan dan negatif terkait dengan stres ( Schneider, 1985). Karakteristik iklim organisasi ( seperti dukungan pemimpin, kontrol

pemimpin) dalam kemitraan yang berhubungan dengan kepuasan dengan pekerjaan, partisipasi, biaya dan manfaat, dan pelaksanaan rencana aksi ( Butterfoss , Goodman , dan Wandersman , 1996; Kegler , Steckler , Malek , dan McLeroy, 1998). Iklim suatu organisasi juga dapat memprediksi kualitas pelayanan dan hasil ( Glisson dan Hemmelgarn , 1998) dan pengaruh apakah programprogram baru yang berhasil dilaksanakan ( O'Keefe , 1999). Budaya Organisasi. Terkait erat dengan iklim, budaya organisasi melibatkan nilai-nilai yang mendalam, norma, dan perilaku yang anggota berbagi. Lima elemen dasar dari budaya organisasi adalah asumsi, nilai-nilai, norma-norma perilaku, pola perilaku, dan artefak ( simbol-simbol yang mengungkapkan pesan budaya, seperti pernyataan misi dan logo ). Fitur subjektif dari kebudayaan ( yaitu, asumsi , nilai-nilai, dan norma ) mencerminkan cara anggota sadar memikirkan dan menafsirkan organisasi mereka ( Schein, 1985). Mereka, pada gilirannya, membentuk makna bahwa perilaku dan artefak mengambil dalam organisasi . Budaya , seperti iklim, bisa eksis di berbagai tingkatan dan dapat menjadi kuat , lemah , atau sementara. Ashforth (1985) menjelaskan iklim organisasi sebagai " persepsi bersama" dan budaya organisasi sebagai " asumsi bersama. " Iklim bersifat dinamis dan bervariasi sesuai dengan konteks, sedangkan bentuk budaya perlahan seiring waktu dan lebih komprehensif , stabil, dan resisten terhadap perubahan. Meskipun perbedaan antara iklim dan budaya secara luas diperdebatkan, Tagiuri (1968 ) menawarkan cara untuk mengintegrasikan mereka. Dia menegaskan bahwa budaya merupakan salah satu dari empat komponen iklim organisasi , bersama dengan ekologi , lingkungan , dan struktur (Owens, 2004). Dari pendidikan kesehatan dan perspektif promosi kesehatan, budaya organisasi dan iklim dapat mempengaruhi kesediaan organisasi untuk mengintegrasikan kemajuan ilmiah baru ke dalam praktek, mendukung kolaborasi antardepartemen, membangun struktur penghargaan untuk kinerja yang luar biasa atau kreativitas, dan melibatkan banyak dimensi praktis lainnya kehidupan kerja yang mempengaruhi kesehatan pendidikan dan promosi inisiatif. Juga, dalam pendidikan kesehatan, organisasi seperti sekolah dan klinik sering sasaran atau penerima intervensi, dan iklim organisasi dan budaya mempengaruhi adopsi, implementasi, dan efektivitas dari jenis upaya perubahan.

Kapasitas organisasi . Iklim dan budaya mempengaruhi kapasitas organisasi untuk berfungsi secara efisien dan efektif . Katz dan Kahn ( 1978) sistem terbuka Kerangka menunjukkan bagaimana organisasi berfungsi dan mempertahankan momentum saat mereka berinteraksi dengan lingkungan sekitarnya . Kerangka tersebut mengusulkan bahwa sumber daya organisasi proses diperoleh dari lingkungan menjadi produk yang mempengaruhi lingkungan itu. Berdasarkan karya ini, Prestby dan Wandersman (1985) mengembangkan kerangka kelangsungan hidup organisasi yang menunjukkan empat komponen kapasitas organisasi : (1) sumber daya akuisisi, (2) pemeliharaan subsistem

(struktur organisasi ), (3) subsistem produksi (tindakan atau kegiatan), dan (4) pencapaian tujuan eksternal (prestasi). Dengan demikian , setiap organisasi yang gagal untuk memperoleh sumber daya yang memadai dan tepat, mengembangkan struktur untuk memperoleh sumber daya dan melakukan pekerjaan, memobilisasi sumber daya secara efisien dan efektif, dan mengembangkan produk-produknya (misalnya, tindakan, manfaat bagi anggota) atau mencapai sesuatu yang berharga pada akhirnya akan berhenti untuk beroperasi. Baru-baru ini, Florin dan rekan ( 2000) menerapkan kerangka kerja sistem terbuka untuk koalisi masyarakat. Adaptasi ini didefinisikan masukan meliputi: informasi, pendanaan eksternal, staf, dan bantuan teknis, melalui menempatkan didefinisikan sebagai mobilisasi anggota dan sektor masyarakat, pembentukan struktur dan fungsi, dan bangunan anggota dan kapasitas organisasi, output didefinisikan sebagai rencana aksi dan pelaksanaan program.

Penerapan Teori Pengembangan Organisasi. Sebuah strategi OD khas melibatkan konsultasi proses, di mana seorang spesialis luar membantu mengidentifikasi masalah dan memfasilitasi perencanaan strategi perubahan. Levin (2004) menjelaskan siklus eksperimen-learning-refleksi sebagai "mesin" OD. Penelitian tindakan, terinspirasi oleh Lewin, adalah pendekatan OD umum yang digunakan untuk membantu organisasi menegosiasikan perubahan (Boonstra, 2004). Langkah-langkah termasuk diagnosis, perencanaan tindakan, intervensi, dan evaluasi (Argyris, Putnam, dan Smith, 1985; Lewin, 1946). Diagnosis mirip dengan unfreezing Lewin. Hal ini dapat membantu organisasi mengidentifikasi masalah yang dapat mengganggu efektivitas dan menilai penyebab. OD diagnosis biasanya dilakukan oleh konsultan yang membantu organisasi memahami permasalahannya dengan memeriksa misinya, tujuan, kebijakan, struktur, dan teknologi, seiring dengan iklim dan budaya, faktor lingkungan, hasil yang diinginkan, dan kesiapan untuk mengambil tindakan (Porras dan Robertson, 1987; Weisbord, 1988; Gregory, Armenakis, dan Moates, 2007). Metode diagnostik berkisar dari wawancara informan kunci informal untuk survei formal semua anggota organisasi (Cummings, 2004). Perencanaan tindakan sering mengikuti diagnosis dan melibatkan mengembangkan intervensi strategis untuk mengatasi masalah didiagnosis. Pemilihan intervensi harus didasarkan pada kesiapan organisasi untuk mengadopsi strategi yang diusulkan (berdasarkan faktor iklim), bagaimana dan di mana intervensi dapat dimanfaatkan dalam organisasi, dan keterampilan praktisi OD dalam menerapkan intervensi yang dipilih (Porras dan Robertson, 1987). Pada dasarnya, organisasi ini terlibat dalam proses perencanaan tindakan untuk menilai kelayakan menerapkan strategi perubahan yang berbeda yang mengarah pada tindakan (Hawe dan Shiell, 2000).

Intervensi mungkin termasuk desain ulang manajemen, bangunan dan desain ulang struktur, proses konsultasi, dan pengembangan kelompok (Bradford, 1978; Lewin, 1946, Lippitt, Langseth, dan Mossop, 1985; Schein, 1969). Perubahan langkah yang ditentukan dan sequencing, kemajuan dipantau, dan komitmen pemangku kepentingan dibudidayakan (Cummings, 2004). Dalam semua intervensi ini, konsultan OD membantu anggota organisasi mengidentifikasi hambatan untuk perubahan yang diinginkan dan kemudian memfasilitasi pemecahan masalah antara anggota untuk menyelesaikannya (Gregory, Armenakis, dan Moates, 2007). Evaluasi menilai upaya perubahan terencana dengan melacak kemajuan organisasi dalam melaksanakan perubahan dan dengan mendokumentasikan dampaknya terhadap organisasi dan apakah perubahan tambahan yang diperlukan (Goodman dan Wandersman, 1994). Misalnya, evaluasi dapat menunjukkan bahwa kurikulum pendidikan kesehatan yang baru belum sepenuhnya dilaksanakan karena iklim tidak mendukung dan, karena itu, upaya tambahan diperlukan untuk memperkuat dukungan stakeholder.

PERUBAHAN DI ORGANISASI Bagian berikut menjelaskan asal-usul dan konstruksi kunci dari dua teori bahwa perubahan alamat di organisasi: Hubungan interorganisasional (IOR) Teori dan baru-baru ini dikembangkan Komunitas Koalisi Teori Aksi (CCAT). Teori Hubungan Antarorganisasi. Hubungan antarorganisasi (IOR) Teori berfokus pada bagaimana organisasi bekerja sama. Jaringan antarorganisasi dapat berkisar dari akar rumput koalisi dan kemitraan untuk pengelolaan penyakit kronis (Butterfoss, 2007) untuk collaboratives rumah sakit yang mengurangi persaingan dan meningkatkan daya beli (Zuckerman, Kaluzny, dan Ricketts, 1995). Teori IOR didasarkan pada premis bahwa kolaborasi antara organisasi masyarakat mengarah ke yang lebih komprehensif, pendekatan yang terkoordinasi terhadap masalah yang kompleks daripada yang dapat dicapai oleh satu organisasi. Mengingat meningkatnya kompleksitas kesehatan, isu-isu sosial, ekonomi, dan politik, organisasi yang bekerja sama cenderung lebih efektif. Meskipun Teori IOR tidak dikembangkan untuk aplikasi kesehatan masyarakat per se, dapat berguna dalam memberikan dasar untuk memahami dan meningkatkan mobilisasi masyarakat untuk mengatasi berbagai masalah kesehatan masyarakat, seperti respon kesiapsiagaan darurat dan kontrol tembakau. Sejarah Teori Hubungan interorganisasional . Penelitian IOR dimulai pada tahun 1960 dengan minat dalam bagaimana lingkungan mempengaruhi perilaku organisasi. Peneliti sangat tertarik pada bagaimana organisasi dapat menurunkan ketidakpastian dalam lingkungan melalui kolaborasi. Penelitian awal difokuskan pada faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan organisasi untuk masuk ke hubungan kolaboratif didasarkan pada keseimbangan relatif manfaat dan biaya ( Gray ,

1989 ). Manfaat yang khas kolaborasi termasuk akses ke ide-ide baru, bahan, dan sumber daya lainnya, mengurangi duplikasi layanan, lebih efisien penggunaan sumber daya, meningkatkan kekuatan dan pengaruh, kemampuan untuk mengatasi masalah di luar domain satu organisasi , dan tanggung jawab bersama untuk isu-isu kompleks atau kontroversial ( Alter dan Hage, 1993; Butterfoss, Goodman, dan Wandersman , 1993). Biaya potensial yang terkait dengan kolaborasi termasuk pengalihan sumber daya organisasi atau misi, ketidakcocokan dengan kebijakan atau posisi organisasi mitra, dan keterlambatan dalam mengambil tindakan karena pembangunan konsensus ( Alter dan Hage, 1993). Beberapa faktor yang penting untuk pembentukan IOR, termasuk pengakuan atas perlunya koordinasi dan saling ketergantungan, sumber daya yang tersedia (waktu, staf, dan keahlian), mandat dari dana atau badan pengawas, tujuan yang jelas dan saling berbagi, nilai-nilai, kepentingan, dan norma-norma, dan pengalaman sebelumnya positif dalam bekerja sama (Gray, 1989; D'Aunno dan Zuckerman, 1987; Alter dan Hage, 1993). Penelitian terbaru pada hubungan antarorganisasi telah menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki sumber daya yang sama (kompetensi tenaga kerja atau teknis) cenderung bersaing satu sama lain, sedangkan orang-orang yang memiliki ideologi yang sama cenderung memiliki lebih positif, hubungan sinergis (Freeman dan Audia, 2006).

Konsep kunci dan Hipotesis dari Teori Hubungan interorganisasional. Tahap Teori sering digunakan untuk menjelaskan bagaimana hubungan antarorganisasi berkembang seiring waktu. Sebagai contoh, satu model tiga-tahap perkembangan jaringan mengusulkan sebuah kontinum dari informal untuk hubungan formal (1) pertukaran atau jaringan obligational secara longgar terkait organisasi yang pertukaran sumber daya, terlibat dalam beberapa kegiatan bersama, dan dipelihara oleh orang-orang yang mengkoordinasikan dan mengintegrasikan tugas di organisasi, (2) tindakan atau jaringan promosi organisasi berbagi dan sumber daya kolam renang untuk mencapai tindakan bersama yang sekunder untuk tujuan organisasi anggota ', dan (3) jaringan sistemik organisasi formal terkait untuk bersama-sama menghasilkan barang atau jasa dalam jangka istilah (Alter dan Hage, 1993). Menurut teori kontingensi, desain sebuah IOR, termasuk struktur dan proses, akan mencerminkan tingkat kompleksitas lingkungan di mana organisasi beroperasi (Shortell dan Kaluzny, 1988). Sebagai contoh, jika sebuah IOR tergantung pada sumber pendanaan tunggal (seperti koalisi didanai), strukturnya akan cenderung terpusat atau didominasi oleh satu kelompok atau kecil organisasi dalam rangka meningkatkan kemampuan penyandang dana untuk mengatur pekerjaan dan pengendalian biaya (Alter dan Hage, 1993). Ketika dana berasal dari berbagai sumber dan

pekerjaan bersifat sukarela, jaringan yang dihasilkan lebih mungkin untuk bekerja melalui struktur komite antar.

Teori Koalisi Tindakan Masyarakat Banyak inisiatif pencegahan yang didanai selama dua dekade terakhir diperlukan bahwa jenis tertentu hubungan antarorganisasi (IOR)-biasanya disebut sebagai komunitas koalisi digunakan untuk membangun konsensus dan secara aktif melibatkan organisasi dan konstituen dalam menangani masalah masyarakat atau masalah yang beragam. Koalisi masyarakat adalah aliansi formal jangka panjang, serbaguna dan sering yang bekerja secara lokal atau regional dan biasanya telah membayar staf (Butterfoss, Goodman, dan Wandersman, 1993). Negara dan tingkat nasional koalisi mirip dengan koalisi masyarakat dalam tujuan dan struktur, tetapi mereka sering merekrut berbagai jenis mitra organisasi dan menerapkan strategi advokasi lebih legislatif dan media (Butterfoss, 2007). Keanggotaan koalisi masyarakat bervariasi dalam ukuran dan keragaman anggota profesional dan organisasi akar rumput dan individu. Hubungan kerja dan harapan peran berkisar dari formal (misalnya, menciptakan peraturan dan hubungan kontrak) ke formal ( misalnya, menggunakan perjanjian kerja) dan dapat berubah dari waktu ke waktu . Sebuah koalisi dapat mempromosikan agenda kesehatan atau masalah, mencegah penyakit, atau memperbaiki masalah masyarakat dengan ( 1 ) menganalisis isu atau masalah, ( 2 ) menilai kebutuhan dan aset, ( 3 ) mengembangkan rencana tindakan, ( 4 ) menerapkan strategi, ( 5 ) mencapai hasil community level, dan ( 6 ) menciptakan perubahan sosial (Whitt, 1993). Bangunan pada pengalaman keterlibatan masyarakat sipil dan masyarakat dan pembangunan lingkungan dari tahun 1960-an dan 1970-an, koalisi melibatkan anggota yang beragam untuk memastikan bahwa intervensi memenuhi kebutuhan dan peka budaya kepada masyarakat. Partisipasi dalam koalisi memfasilitasi kepemilikan , yang dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan pelembagaan (Bracht, 1990). Koalisi dapat membangun kapasitas dan kompetensi anggota organisasi untuk mengatasi masalah masyarakat lainnya juga (Chavis, 2001; Goodman dan lain-lain, 1998). Karena meluasnya penggunaan koalisi antara pendidik kesehatan dan pengamatan umum bahwa mereka atheoretical dan tidak memiliki basis penelitian, Butterfoss dan Kegler (2002) mengembangkan Koalisi Masyarakat Teori Aksi (CCAT), yang dapat dianggap sebagai bentuk Teori IOR ; CCAT didasarkan pada beberapa model sebelumnya untuk membangun kemitraan . Dua fokus ini pada pembangunan masyarakat dan pengembangan masyarakat, dan lain-lain fokus pada pengembangan dan struktur hubungan organisasi kolaboratif dalam masyarakat (Braithwaite, Murphy, Lythcott, dan Blumenthal, 1989; Minkler dan Wallerstein, 2005; Katz dan Kahn, 1978; Prestby dan Wandersman, 1985; Habana - Hafner dan Reed & Associates, 1989; Butterfoss,

Goodman, dan Wandersman, 1993; Francisco, Paine, dan Fawcett, 1993; Francisco, Fawcett, Schultz, dan Paine - Andrews, 2000; Jaringan Nasional Kolaborasi, 1996; Lasker dan Weiss, 2003). Masingmasing model organisasi menekankan variabel penting , tapi diambil sendiri mereka tidak memberikan pemahaman kontekstual lengkap kolaborasi interorganisasional dalam komunitas kesehatan konteks promosi . Itulah tujuan dari model CCAT lebih komprehensif . CCAT menggambarkan tahapan perkembangan koalisi, fungsi koalisi, pengembangan sinergi koalisi, dan penciptaan perubahan organisasi dan masyarakat yang dapat menyebabkan peningkatan kapasitas masyarakat dan meningkatkan kesehatan dan sosial hasil ( Butterfoss dan Kegler, 2002 ) . Model CCAT diilustrasikan pada Gambar 15.1 . Teori ini terdiri dari proposisi diuji yang fokus pada empat belas konstruksi , termasuk struktur koalisi dan proses, kepegawaian dan kepemimpinan, sumber daya dikumpulkan , dan keterlibatan anggota. CCAT menggabungkan Tahap Teori sebagai koalisi kemajuan dari pembentukan dan pelaksanaan untuk pemeliharaan dan pelembagaan, kembali ke tahap sebelumnya sebagai masalah baru muncul atau siklus perencanaan yang berulang. Teori ini mengakui bahwa faktor kontekstual masyarakat seperti iklim sosial politik, geografi, sejarah, dan norma-norma sekitarnya upaya kolaboratif mempengaruhi setiap tahap pembangunan. Konstruksi didefinisikan dalam Tabel 15.3 . Hasil bahwa teori berusaha untuk menjelaskan atau memprediksi adalah: perbaikan struktur organisasi, fungsi, dan efektivitas, perubahan masyarakat seperti lingkungan, kebijakan, dan praktik kondusif untuk hidup sehat, meningkatkan kapasitas masyarakat ( misalnya, meningkatkan penilaian dan keterampilan perencanaan antara anggota masyarakat), dan peningkatan kesehatan dan hasil-hasil sosial ( misalnya, sedikit kehamilan remaja atau penurunan prevalensi obesitas ).
Community Context

Sinergi
Operasi dan Proses Sumber pemusat an Keterlibatan anggota Implementasi Strategi

Memimpin Badan / Convener Grup

Keanggotaan Koalisi

Kepemimpinan dan Staff

Komunitas perubahan Hasil

Struktur

Penilaian dan Perencanaan

Kapasitas Masyarakat

Hasil kesehatan dan sosial

Formasi

Maintanance

Institusi

FIGURE 15.1. Community Coalition Action Theory (CCAT).

TABLE 15.3. Constructs of the Community Coalition Action Theory.

Constructs Tahapan Pembangunan (Stage development) Konteks masyarakat (Community Context) Defenisi Tahap atau fase yang koalisi berlangsung melalui dari formasi untuk pelaksanaan untuk pemeliharaan untuk pelembagaan Karakteristik masyarakat yang dapat meningkatkan atau menghambat fungsi koalisi dan pengaruh bagaimana koalisi berkembang, termasuk geografi, demografi, politik, modal sosial, kepercayaan antara sektor masyarakat, kesiapan masyarakat Memimpin Badan / Convener Grup Organisasi yang setuju untuk mengadakan koalisi, memberikan bantuan (Lead Agency /convener group) teknis, dukungan finansial atau materi, dan menyediakan jaringan yang berharga / kontak Keanggotaan Koalisi Individu yang mewakili kelompok kepentingan yang beragam dan (Coalition Membership) organisasi yang berkomitmen untuk menyelesaikan masalah kesehatan atau sosial dan datang bersama-sama untuk melakukannya Operasi dan Proses Bagaimana bisnis dilakukan dalam pengaturan koalisi, proses yang (Operations and Processes) memfasilitasi staf dan komunikasi anggota, pengambilan keputusan, pengelolaan konflik; mempengaruhi iklim organisasi dan keterlibatan anggota Kepemimpinan dan Staff Pemimpin sukarelawan dan staf yang dibayar memfasilitasi proses (Leadership and Staffing) kolaboratif dan fungsi koalisi Struktur Diformalkan pengaturan organisasi, aturan, peran, dan prosedur yang (Structures) dikembangkan dalam koalisi, termasuk pernyataan visi atau misi, tujuan dan sasaran, peraturan, bagan organisasi, panitia pengarah, dan kelompok kerja. Pemusatan Anggota dan Sumber Sumber daya yang dikontribusikan atau diperoleh sebagai kontribusi Daya Eksternal dalam bentuk natura, hibah, sumbangan, pengumpulan dana, atau iuran (Pooled Member and External Resources) Keterlibatan anggota Tingkat partisipasi, komitmen, dan kepuasan anggota dalam pekerjaan (Member Engagement) koalisi Penilaian dan Perencanaan Kegiatan pengkajian dan perencanaan yang mendahului pelaksanaan (Assessment and Planning) strategi Implementasi Strategi Tindakan strategis yang koalisi menerapkan untuk membantu mencapai (Implementation of Strategies) perubahan kebijakan masyarakat, praktik, dan lingkungan. Hasil Komunitas perubahan Perubahan terukur dalam kebijakan komunitas, praktik, dan lingkungan (Community Change Outcomes) yang mungkin terkait dengan kapasitas masyarakat dan hasil kesehatan dan social. Hasil Kesehatan / Sosial Perubahan terukur dalam status / kondisi sosial kesehatan masyarakat (Health/Social Outcomes) yang merupakan indikator utama efektivitas koalisi Kapasitas Masyarakat Karakteristik masyarakat yang mempengaruhi kemampuan mereka (Community Capacity) untuk mengidentifikasi, memobilisasi, dan mengatasi masalah sosial dan kesehatan masyarakat
Source: Butterfoss and Kegler, 2002

Teori IOR kompleks seperti CCAT sulit untuk menguji secara empiris. Sulit untuk mengukur beberapa CCAT inti konstruksi karena kompleksitas mereka. Misalnya, "partisipasi anggota koalisi," yang merupakan salah satu komponen dari keterlibatan anggota konstruk, dapat diukur dalam berbagai cara, mulai dari waktu berkomitmen untuk kerja koalisi untuk peran yang dimainkan oleh anggota koalisi untuk kehadiran rapat. Demikian pula, operasi koalisi dan proses mencakup komunikasi, pengambilan keputusan, dan negosiasi konflik, untuk beberapa nama, masing-masing memiliki beberapa dimensi yang dapat diukur. Tantangan lain untuk menguji CCAT adalah sama dengan yang berlaku untuk teori tingkat masyarakat lainnya: ukuran sampel yang kecil ketika mempertimbangkan masyarakat atau koalisi sebagai unit analisis, tren sekuler di bidang kesehatan, dan keterbatasan kelayakan menggunakan desain eksperimen dengan pengacakan dan kontrol masyarakat dalam konteks skala besar, multisite kolaborasi. Sebuah langkah berikutnya yang penting dalam mengembangkan teori IOR CCAT dan lainnya adalah untuk mendefinisikan secara jelas konstruksi utama dan untuk mengoperasionalkan secara konsisten di beberapa studi. Sampai saat ini, CCAT telah digunakan untuk menunjukkan variabel untuk mengukur dalam evaluasi dan untuk mengatur data evaluasi deskriptif ke dalam kategori yang berarti (Kegler, Steckler, Malek, dan McLeroy, 1998). Meskipun asosiasi yang dipilih telah diuji, misalnya, antara komunikasi dan kepuasan anggota, teori belum diperiksa secara komprehensif. Upaya untuk melakukan itu sedang berlangsung, dengan menggunakan data studi kasus dari dua puluh California Kota Sehat dan Komunitas koalisi, termasuk survei anggota, wawancara, kelompok fokus, dan review dokumen (Kegler, Norton, dan Aronson, 2003). APLIKASI TEORI ORGANISASI UNTUK PROMOSI KESEHATAN Pengembangan Organisasi untuk Mempromosikan Kesehatan Jantung di Nova Scotia Bagian ini menggambarkan bagaimana OD Teori diterapkan oleh para peneliti dan praktisi untuk memahami dan mempengaruhi upaya promosi kesehatan dalam lima tahun inisiatif perubahan promosi kesehatan jantung di Nova Scotia, Kanada. Kegiatan OD dilakukan dalam waktu dua puluh organisasi (termasuk lembaga provinsi dan kota dan organisasi berbasis masyarakat) yang terlibat dalam inisiatif ini. Tinjauan Proyek. Faktor risiko untuk penyakit kronis termasuk diet yang tidak sehat, aktivitas fisik, penggunaan tembakau, dan alkohol berlebihan, yang sering dikaitkan dengan determinan sosial, ekonomi, dan lingkungan yang mendasari (Yach, Hawkes, Gould dan Hofman, 2004). Banyak sistem kesehatan masyarakat menangani pencegahan penyakit kronis melalui program pencegahan terfragmentasi yang penyakit atau faktor tertentu (seperti program pencegahan kanker atau inisiatif

pengendalian tembakau) risiko. Pendekatan terpadu untuk mengatasi beberapa penyakit kronis dan faktor risiko, meningkatkan kesehatan, meningkatkan kepuasan pasien, dan menggunakan sumber daya yang terbatas secara efektif dapat meningkatkan kesehatan adanya kesinambungan program dan mengurangi duplikasi usaha (Robinson, Farmer, Elliott, dan Eyles, 2007). Sebagai bagian dari Heart Kanada Health Initiative, sebuah kemitraan federal dan provinsi untuk memerangi penyakit kardiovaskular (CVD), Kesehatan Jantung Nova Scotia dimulai pada tahun 1986 (Ebbesen, Heath, Naylor, dan Anderson, 2004; Robinson, Farmer, Elliott, dan Eyles, 2007). Pada tahun-tahun awal, kesehatan jantung Nova Scotia mengembangkan proyek demonstrasi masyarakat yang ditujukan CVD menggunakan pendekatan kesehatan masyarakat yang menekankan mobilisasi masyarakat, kemitraan, dan perubahan lingkungan (MacLean dan lain-lain, 2003). Baru-baru ini, kesehatan jantung Nova Scotia mengalihkan fokusnya untuk membangun kapasitas organisasi untuk merencanakan, melaksanakan, dan mempertahankan upaya promosi kesehatan jantung. Dengan memperkuat infrastruktur organisasi provinsi, diseminasi dan keberlanjutan program kesehatan jantung dan kebijakan bisa lebih luas dan lebih tahan lama, sehingga memiliki dampak yang lebih besar pada kesehatan penduduk (Ebbesen, Heath, Naylor, dan Anderson, 2004). OD adalah salah satu strategi utama yang digunakan oleh Kesehatan Jantung Nova Scotia untuk mempromosikan kapasitas organisasi yang berkaitan dengan kebijakan dan program kesehatan jantung. MacLean dan rekan (2003) menjelaskan bahwa OD terpilih sebagai strategi intervensi karena "akan meningkatkan pengetahuan promosi kesehatan dan praktek anggota organisasi dan memberikan mereka kesempatan untuk menilai dan mengeksplorasi bagaimana promosi kesehatan dapat difasilitasi melalui organisasi mereka." The OD intervensi ditargetkan dua puluh organisasi regional di Nova Scotia dari kesehatan, pendidikan, dan sektor rekreasi. Masingmasing memiliki hubungan dengan masyarakat melalui bab atau unit lokal, dan baik mandat atau minat yang kuat dalam promosi kesehatan. OD intervensi (1996-2001) adalah beragam dan termasuk empat strategi khusus (MacLean dan lain-lain, 2003). Yang pertama adalah dukungan teknis, yang terdiri dari lokakarya tentang topik yang terkait dengan perencanaan dan pelaksanaan program promosi kesehatan, seperti komunikasi kesehatan, advokasi, penilaian, dan evaluasi. Komponen dukungan teknis juga termasuk membangun clearing promosi kesehatan, dengan situs web yang mencakup sumber daya pada topik promosi kesehatan dan daftar kontak orang yang bersedia untuk berbagi pengalaman promosi kesehatan mereka. Pendekatan OD kedua dan terkait adalah untuk membentuk tim aksi kesehatan jantung masyarakat untuk melaksanakan kegiatan khusus yang ditujukan setidaknya satu dimodifikasi faktor risiko CVD. Pendekatan ini mendorong organisasi dan mitra mereka untuk menerapkan pengetahuan yang diperoleh melalui kegiatan dukungan teknis.

Sebuah strategi OD ketiga adalah penelitian tindakan (MacLean dan lain-lain, 2003), yang melibatkan siklus penilaian, pengembangan rencana aksi, implementasi, dan monitoring dan evaluasi, diikuti dengan pengembangan rencana tindakan baru berdasarkan data pemantauan. Misalnya, profil kapasitas organisasi dikembangkan untuk memberikan umpan balik pada kebijakan, praktik, dukungan, dan tantangan yang berkaitan dengan promosi kesehatan jantung. Profil-profil ini mendorong para pemimpin masing-masing organisasi untuk merenungkan bagaimana mereka bisa memperbaiki infrastruktur kesehatan jantung dalam pengaturan mereka. Beberapa alat pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian tindakan ini inisiatif, termasuk kebijakan kuesioner organisasi, wawancara pada praktek organisasi, dan kesempatan belajar log. Pendekatan yang digunakan oleh Kesehatan Jantung Nova Scotia termasuk tahapan OD diagnosis, penilaian, intervensi, dan evaluasi. Konsultasi organisasi adalah strategi OD keempat dipekerjakan oleh Kesehatan Jantung Nova Scotia. Ini berfokus pada menciptakan proses tertentu dan perubahan struktural untuk mendukung infrastruktur kesehatan jantung dalam organisasi (MacLean dan lain-lain, 2003) yang berpartisipasi. Contohnya termasuk realokasi dana, memperluas peran staf untuk mencakup kesehatan jantung, dan meningkatkan komunikasi antar departemen. Kesehatan Jantung Nova Scotia staf memainkan peran kunci dalam konsultasi ini dengan mengembangkan kapasitas Model bangunan strategi bagi organisasi untuk menerapkan dan dengan memfasilitasi pembelajaran di seluruh organisasi yang berpartisipasi. Metode Evaluasi dan Hasil. Evaluasi Kesehatan Jantung Nova Scotia Initiative menggunakan metode kualitatif dan kuantitatif dari manajer, koordinator, dan relawan yang berpartisipasi dalam inisiatif. Faktor yang diperhatikan termasuk kemitraan dan pengembangan organisasi untuk promosi kesehatan jantung, jumlah, jenis, dan efektivitas strategi pembangunan kapasitas, dan faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kapasitas, seperti bunga organisasi mitra dalam promosi kesehatan jantung, kesiapan organisasi dan kepemimpinan untuk terlibat dalam atau mendukung perubahan, dan prioritas kerja yang bersaing. Metode kuantitatif termasuk pemetaan kuesioner jaringan dan dukungan teknis log didasarkan pada sistem pelacakan ( Fawcett dan lain-lain, 1995), dimana mitra dipantau data yang terkait dengan kemitraan dan pengembangan organisasi (misalnya, jumlah dan jenis kesempatan belajar, kegiatan masyarakat, dan konsultasi kegiatan). Metode kualitatif meliputi ( 1 ) menggunakan log refleksi organisasi yang memberikan tanggapan terbuka tentang reaksi peserta terhadap perubahan kebijakan, realokasi dana, dan kemitraan, dan (2 ) wawancara semi-terstruktur untuk memantau efektivitas proses pengembangan organisasi , fasilitator dan hambatan untuk pembangunan kapasitas, dan hasil perubahan organisasi yang dihasilkan dari peningkatan kapasitas.

Hasil evaluasi menunjukkan bahwa proses strategi OD memiliki jangkauan yang signifikan (MacLean dan lain-lain, 2003): 41 lokakarya mencapai lebih dari 140 organisasi, dan tim tindakan kesehatan masyarakat yang dilakukan 18 inisiatif yang melibatkan 39 organisasi. Selain itu, perwakilan organisasi melaporkan peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang berkaitan dengan promosi kesehatan jantung sebagai akibat dari berbagai strategi OD diterapkan. Mereka diwawancarai dijelaskan beberapa cara mereka menyebarkan pengetahuan dan keterampilan baru mereka untuk organisasi mereka melalui penerapan alat dan metode yang sama dengan situasi baru dan melalui kerja kolaboratif dengan rekan-rekan. Berdasarkan studi kasus dari enam organisasi yang berpartisipasi dua puluh, OD memberikan kontribusi penting terhadap perubahan organisasi. MacLean dan rekan (2003) mendokumentasikan hasil dari kayu dan wawancara yang rinci penciptaan posisi staf baru untuk promosi kesehatan jantung, struktur baru dalam organisasi (seperti komite), perubahan budaya organisasi (seperti peningkatan komunikasi dan meningkatkan pengambilan keputusan), dan kebijakan baru untuk mendukung promosi kesehatan jantung. Dampak Pedesaan Appalachian Koalisi Kanker di Pennsylvania dan New York Bagian ini menggambarkan bagaimana Teori IOR diterapkan oleh para peneliti dan praktisi untuk memahami dan mempengaruhi upaya promosi kesehatan di seluruh organisasi yang terlibat dalam upaya koalisi masyarakat. Sebelas desa koalisi kanker Appalachian di Pennsylvania dan New York berdasarkan pembangunan dan intervensi komunitas pada CCAT tersebut. Tinjauan Proyek. Insiden kanker kolorektal di beberapa bagian pedesaan Appalachia lebih tinggi daripada di sebagian besar Amerika Serikat (Lengerich dan lain-lain, 2005). Koalisi komunitas kanker telah digunakan untuk mendorong pemutaran kanker, mempromosikan kampanye kesadaran kesehatan, menyebarkan bahan-bahan pendidikan kepada masyarakat, dan melengkapi anggotanya untuk melayani sebagai agen untuk menghubungkan adopsi lebih luas strategi inovatif untuk mencegah dan mengendalikan kanker (Ward, Kluhsman, Lengerich, dan Piccinin, 2006). Satu studi menemukan bahwa negara dengan koalisi kanker direkrut hampir tiga kali lebih banyak organisasi lokal untuk intervensi pendidikan kanker daripada tidak cocok kabupaten kontrol tanpa koalisi (Ward, Kluhsman, Lengerich, dan Piccinin, 2006). Sebelas koalisi kanker pedesaan dibentuk di New York dan Pennsylvania selama Kepemimpinan Initiative Appalachia pada kanker dari 1992-2000 dan anggota Appalachia Kanker Jaringan 2000-2005. Upaya ini terdiri kemitraan civitas akademik untuk penelitian partisipatif berbasis masyarakat dalam pencegahan kanker dan kontrol, dimaksudkan untuk mengatasi kesenjangan kesehatan terkait kanker. CCAT (Butterfoss dan Kegler, 2002) menjabat sebagai

kerangka konseptual untuk kegiatan koalisi pembangunan, intervensi, dan analisis hasil perubahan (Kluhsman dan lain-lain, 2006). Penerapan CCAT untuk Meningkatkan Kapasitas Organisasi. Tujuan dari evaluasi koalisi dan inisiatif mereka adalah untuk menentukan apakah koalisi kanker di daerah pedesaan Appalachia bisa (1) akan menghubungkan agen untuk masyarakat dan (2) organisasi anggota pengaruh berkomitmen untuk dan berpartisipasi dalam menyebarkan bahan untuk mempromosikan kesadaran kanker dan penyaringan. CCAT digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor koalisi internal dan proses yang mengarah pada implementasi strategi dan perubahan masyarakat.

Metode. Sebuah koalisi sistem pendataan komputerisasi dikembangkan , didasarkan pada sistem sebelumnya yang dirancang untuk memantau kegiatan dan dampak dari CVD koalisi oleh Francisco, Paine, dan Fawcett ( 1993). Staf lapangan menghadiri pertemuan koalisi, menindaklanjuti rencana aksi koalisi, dan mencatat data yang relevan elektronik pada sembilan bentuk : informasi latar belakang koalisi, pertemuan koalisi, pertemuan koalisi peserta, anggota koalisi individu, anggota organisasi koalisi, kegiatan pembangunan koalisi, intervensi masyarakat, proposal, dan penyandang dana. Jaminan kualitas diberikan oleh direktur proyek dan manajer data. Kegiatan Koalisi diklasifikasikan sebagai kegiatan pembangunan koalisi atau intervensi komunitas. Tujuan dari intervensi masyarakat dicatat, dan intervensi dikategorikan sebagai pendidikan saja, penjangkauan saja, pendidikan dan penyuluhan, dan penyaringan, setiap intervensi bisa memiliki lebih dari satu tujuan. Sebuah estimasi persamaan model umum digunakan untuk menguji kecenderungan sementara dalam proporsi setiap inisiatif untuk masing-masing sebelas koalisi. Kapasitas organisasi. Penelitian ini dikategorikan beberapa faktor sebagai indikasi kapasitas organisasi, sesuai dengan konstruksi CCAT ditunjukkan di sini dengan wajah berani. Mereka termasuk faktor deskriptif masing-masing koalisi, seperti badan utama mereka, keanggotaan koalisi (individu dan organisasi), pemerintahan (kepemimpinan dan staf), wilayah geografis dilayani (konteks), pernyataan misi, peraturan, komite, dan rencana kanker (struktur). Proses. Beberapa faktor yang dicirikan sebagai kegiatan pembangunan koalisi atau "pertemuan direncanakan beberapa atau semua anggota koalisi terutama ditujukan untuk mendidik, membekali atau memperbesar keanggotaan koalisi" (Kluhsman dan lain-lain, 2006). Ini termasuk pertemuan dan agenda setting, penilaian, implementasi, dan evaluasi (disebut sebagai operasi dan proses di CCAT). Kategori ini juga mencakup hasil perubahan menengah, seperti bermitra dengan organisasi baru atau perubahan dalam praktek dan kebijakan dalam organisasi mitra. Dalam model CCAT, ini akan dianggap sebagai hasil sinergis dari keterlibatan anggota atau kegiatan penilaian dan perencanaan. Hasil dan Dampak. Faktor-faktor ini sesuai dengan CCAT konstruksi dan termasuk hasil menengah seperti proposal yang didanai (sumber daya dikumpulkan) dan intervensi komunitas (pelaksanaan

strategi). Intervensi komunitas didefinisikan sebagai "kegiatan yang direncanakan disponsori atau disponsori oleh koalisi dan terutama ditujukan untuk langsung mengubah perilaku, mendeteksi risiko atau penyakit, atau mendidik orang-orang di luar koalisi" (Kluhsman dan lain-lain, 2006). Mereka juga termasuk hasil yang lebih distal seperti perubahan masyarakat, yang termasuk program, kebijakan, atau kebiasaan yang kemungkinan menjadi berlanjut atau terjadi tanpa koalisi di masa depan baru atau diubah. Hasil. Dari tahun 2002 sampai 2004, sebelas Pennsylvania dan New York koalisi melakukan 1.369 kegiatan, 16 persen kegiatan pembangunan koalisi, dan 84 persen adalah intervensi masyarakat. Intervensi dikategorikan menurut jenis (penjangkauan saja, pendidikan saja, penjangkauan dan pendidikan, atau penyaringan), kolorektal (37 %), kanker payudara (33 %), atau fokus lainnya (30 %), dan demografi sasaran prioritas berdasarkan jenis kelamin, umur, pendapatan, profesi, atau karakteristik lainnya. Selama periode ini, dari 3.941 warga masyarakat dicapai melalui intervensi skrining, 49 % menyelesaikan direkomendasikan perubahan perilaku yang diskrining untuk kanker. Selain itu, tiga dari sebelas koalisi melaporkan lima belas perubahan masyarakat yang berkelanjutan seperti menawarkan payudara gratis dan skrining kanker serviks untuk orang underinsured, mendanai kegiatan skrining, dan membuat ruang yang tersedia untuk skrining. Juga, banyak restoran menjadi fasilitas merokok tidak. Para penulis menyatakan bahwa mereka tidak mungkin telah menangkap semua perubahan masyarakat, karena beberapa mungkin terjadi setelah periode pengumpulan data. Langkah-langkah dan hasil yang diamati efektivitas koalisi dalam penelitian ini, termasuk kecenderungan meningkatnya intervensi, jumlah pemutaran selesai, dan perubahan masyarakat didokumentasikan, merupakan indikator keberhasilan dari sebelas koalisi selama periode tiga tahun. Perubahan masyarakat menengah termasuk perubahan struktur kemitraan, program, atau praktik. Perubahan masyarakat jangka panjang meliputi program pendidikan berkelanjutan, praktek skrining, atau perubahan status kesehatan yang dihasilkan dari upaya masyarakat. Perubahan masyarakat kemungkinan besar dilaporkan dalam sistem data, karena sejumlah besar waktu biasanya berlalu antara intervensi dan hasil perubahan organisasi atau masyarakat. CCAT sangat membantu sebagai kerangka membimbing, karena mengusulkan bahwa sumber daya gabungan dan strategi intervensi koalisi dapat meningkatkan hasil kesehatan dan menyebabkan perubahan masyarakat yang berkelanjutan. Koalisi dalam penelitian ini melaporkan bahwa, bersama dengan mitra mereka, mereka mampu mencapai lebih dari salah satu dari mereka bisa dicapai sendirian. CCAT mengusulkan bahwa perhatian terhadap kegiatan pembangunan yang merekrut, mendidik, dan melengkapi anggota untuk melakukan pekerjaan koalisi (keterlibatan anggota) akan melunasi kemudian dalam efektivitas intervensi koalisi. Karena koalisi dalam penelitian ini mapan, hanya satu dari tujuh kegiatan difokuskan pada pengembangan koalisi, yang berarti bahwa koalisi

yang benar-benar berfokus pada intervensi masyarakat. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa koalisi fokus dua kali lebih sering pada kegiatan yang lebih cenderung mengakibatkan perubahan masyarakat (seperti pendidikan dan penyaringan), bukan hanya penjangkauan dan peningkatan kesadaran. Prestasi ini dikaitkan dengan pelatihan bulanan, bantuan teknis, dan dukungan yang diberikan oleh staf koalisi dan konsultan. Para peneliti telah mengusulkan bahwa pelatihan koalisi dan bantuan teknis penting (Butterfoss, Morrow, Webster, dan Crews, 2003), meskipun tidak ada tolak ukur tersebut telah ditetapkan untuk berapa banyak yang optimal. CCAT juga mengusulkan bahwa konteks masyarakat terkait erat dengan keberhasilan koalisi. The Appalachia evaluator koalisi kanker mencatat bahwa keberhasilan intervensi dimungkinkan karena sejarah panjang koalisi 'dan hubungan yang terpercaya dalam komunitas mereka (Kluhsman dan lain-lain, 2006). Koalisi terus sebagai bagian dari Appalachian Komunitas Kanker Jaringan Initiative, yang didanai melalui 2010. Evaluasi ini tidak menggunakan atau mengukur semua konstruksi dalam teori CCAT. Sebagai contoh, itu tidak mencirikan peran Tahap Teori yang melekat dalam CCAT, karena mendokumentasikan perkembangan koalisi melalui tahap pembentukan, pemeliharaan, dan pelembagaan. Hal ini dapat dilakukan dalam analisis retrospektif kelompok-kelompok ini dengan melihat perkembangan struktur, proses, dan intervensi yang dikembangkan koalisi. Demikian pula, proses spesifik seperti komunikasi, pengambilan keputusan, atau negosiasi konflik tidak didokumentasikan. Namun, sebagian besar dari koalisi tersebut sudah berfungsi selama lebih dari lima tahun dan telah mencapai tingkat kematangan di mana mereka telah belajar bagaimana untuk bermitra dan bekerja sama secara efektif. PENELITIAN DEPAN UNTUK MEMBERITAHUKAN TEORI PERUBAHAN ORGANISASI. Teori perubahan organisasi menjanjikan dalam membimbing upaya praktisi untuk memelihara program promosi kesehatan dan jaringan digunakan, kemitraan strategis, dan koalisi efektif. Beberapa jalan penyelidikan akan meningkatkan utilitas dari teori dibahas dalam bab ini. Pertama, pendidik kesehatan harus jelas mendefinisikan tahapan bahwa organisasi kemajuan melalui dan kemudian memilih strategi yang tepat untuk setiap tahap (Steckler, Goodman, dan Kegler, 2002). Banyak model panggung ada, tetapi konsensus pada durasi yang diharapkan dari setiap tahap, serta tugas-tugas yang akan dicapai, akan membantu para praktisi yang bertanggung jawab untuk membangun dan memelihara organisasi-organisasi ini. Studi lebih lanjut tentang bagaimana organisasi kemajuan melalui tahapan ini juga diperlukan, karena proses ini jarang terjadi pada diprediksi, secara bertahap, tahap terkadang dilewati dan kemudian ditinjau kembali (Butterfoss dan Kegler, 2002). Mengidentifikasi pola tersebut akan membantu organisasi mengetahui kapan untuk mencari pelatihan dan bantuan teknis. Saat evaluasi fokus organisasi pada program dilaksanakan atau hasil yang dicapai. Studi jangka panjang dari siklus hidup organisasi

sering di luar lingkup evaluasi yang didanai hibah yang mencakup tiga sampai lima tahun. Selain itu, dokumen tidak lengkap dan organisasi pergantian staf dan anggota memberikan tantangan lebih lanjut. Kedua, pendidik kesehatan sering gagal untuk memahami peran bahwa organisasi bermain dalam mengadopsi program dan karena itu tidak mengukur faktor lingkungan yang membantu atau menghalangi pertumbuhan organisasi dan kedewasaan atau meminimalkan kontribusi mereka (Miller, Klotz, dan Eckholdt, 1998; Miller, 2003 ). Pengaruh konteks pada fungsi pada setiap tahap layak lebih banyak perhatian, terutama selama pemeliharaan dan pelembagaan (Butterfoss, 2007; Gray, 1996; Provan, Milward, dan Brinton, 1995). Untuk meningkatkan kemungkinan praktek sukses, strategi perubahan organisasi harus disesuaikan agar sesuai tahap organisasi pembangunan (Steckler, Goodman, dan Kegler, 2002). Ketiga, penelitian masa depan harus fokus pada jangkauan dan kompleksitas hubungan antarorganisasi dan memperjelas jenis kolaborasi yang paling sesuai dengan pekerjaan yang akan dicapai. Sebagai contoh, jaringan mungkin paling berguna untuk penyebaran informasi, kemitraan strategis untuk pengembangan program dan pelayanan, dan koalisi untuk upaya advokasi. Dengan berfokus pada hasil yang spesifik (misalnya, perubahan sistem dan status kesehatan), kita dapat memahami bahwa kontribusi masing-masing jenis IOR dapat berkontribusi (Roussos dan Fawcett, 2000; Kreuter, Lezin, dan Young, 2000). Keempat, teori, model, dan metode yang dijelaskan dalam bab ini upaya untuk menghadapi dinamika jaringan interorganisasional dan sistem yang diperlukan dalam dunia yang kompleks. Peneliti dan praktisi menyerukan pendekatan sistem untuk masalah kesehatan dan perawatan kesehatan yang melampaui teori tradisional tentang bagaimana perubahan terjadi dalam dan di organisasi. Cara baru framing kesehatan masyarakat dapat memperbaiki cara kita melakukan intervensi untuk membantu organisasi dan masyarakat memahami sistem yang kompleks dan rekursif mereka (Burnes, 2005) dan arahkan proses perubahan secara lebih efektif. Sistem pemikiran berkaitan dengan "keterkaitan antara bagian-bagian dan hubungan mereka dengan keseluruhan fungsi, sering dipahami dalam konteks keseluruhan yang lebih besar" (Trochim dan lain-lain, 2006). Sistem atau teori kompleksitas saat ini mungkin paling berguna sebagai metafora, beberapa studi empiris ada yang menginformasikan ilmu pada saat ini (Houchin dan MacLean, 2005). Hal ini dapat membantu perencana untuk memahami dan model beberapa dinamika di tempat kerja dalam organisasi kesehatan masyarakat (Lounsbury dan Levine, 2001), tempat kerja, atau masyarakat. Teori sistem belum terorganisir cukup baik untuk memungkinkan prediksi hasil dan kontrol variabel yang menjelaskan set data yang kompleks dengan yang sekarang kita berjuang. Namun, hal ini menunjukkan cara baru untuk mendekati data tersebut set untuk memahami lebih baik interaksi dua

arah antara sistem yang lebih luas organisasi dan sosial, perubahan kebijakan, variabel lingkungan fisik, vektor penyakit, dan perilaku individu (Green, 2006; Leischow dan Milstein, 2006 ). RINGKASAN. Beberapa program pendidikan pascasarjana bagi pendidik kesehatan fokus pada peran organisasi dalam perilaku dan promosi kesehatan, dan teori-teori sosial psikologis dari perubahan perilaku individu tentu lebih sering digunakan dalam promosi kesehatan. Mungkin waktu dan kendala biaya dapat menjaga peneliti dan praktisi dari mempertimbangkan faktor organisasi yang kompleks dalam penilaian, perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi (Steckler, Goodman, dan Kegler, 2002). Atau, kurangnya pemahaman tentang teori-teori dan relevansinya dengan lapangan dapat berkontribusi terhadap rendahnya pemakaian dalam perilaku kesehatan dan pendidikan kesehatan. Bab ini menggambarkan nilai perubahan organisasi untuk promosi kesehatan dan menawarkan ide-ide tentang bagaimana untuk berhasil memfasilitasi perubahan organisasi teoriinformasi. Empat teori perubahan organisasi disajikan: Tahap Teori, Pengembangan Organisasi (OD) Teori, Hubungan interorganisasional (IOR) Teori, dan Komunitas Koalisi Teori Aksi (CCAT). Tahap Teori dan Teori OD mengusulkan bahwa strategi yang berbeda diperlukan pada tahapan yang berbeda dan memiliki potensi terbesar untuk menghasilkan perubahan positif dalam organisasi ketika mereka digabungkan. Teori IOR dan CCAT menekankan pemahaman bagaimana organisasi bekerja sama dan mempertahankan hubungan mereka. Dua contoh kesehatan masyarakat menggambarkan bagaimana teknik OD dapat digunakan untuk campur tangan dalam organisasi untuk membangun kapasitas untuk mempromosikan perubahan masyarakat, dan bagaimana kegiatan pembangunan dapat membantu koloborasi seperti koalisi rekrut, mendidik, dan melengkapi anggota untuk melakukan pekerjaan mereka. Apakah mengarahkan strategi perubahan dari dalam atau luar organisasi, praktisi kesehatan disajikan dengan tantangan yang unik. Teori perubahan organisasi menyarankan strategi untuk menengahi tantangan tersebut dan mempengaruhi perubahan yang positif.