Anda di halaman 1dari 28

Modul Belajar:

Sistem Pengendalian Manajemen (Management Control Systems)


(Anthony and Govindarajan,12th d)

Disusun oleh Bambang Kesit

Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia

Jogjakarta, 2013

Kata Pengantar Modul ini disusun untuk membantu mahasiswa mempelajari Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) sehingga mahasiswa mudah memahami dan mengerti materi SPM. Pemahaman terhadap Mata Kuliah (MK) SPM ini sangat penting bagi mahasiswa sejak mengambil MK ini karena SPM ini salah satu MK yang diujikan pada ujian komprehensif. Selama ini, sering dijumpai mahasiswa meskipun telah mengambil dan lulus MK SPM ini namun ketika ujian komprehensif banyak tidak menguasai dan lulus ujian. Modul ini terdiri dari Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen, oal !ongruen"e, Pusat Pertanggungjawaban, #arga $ransfer, Penyusunan %nggaran, &'aluasi Kinerja, dan slide perkuliahan. Modul ini masih sangat sederhana, semoga diwaktu mendatang bisa lebih disempurnakan. $erima kasih.

Bab 1 Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem merupakan suatu "ara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untuk melaksanakan sesuatu atau sekelompok akti'itas. Pengendalian adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan dapat ter"apai.

Elemen-elemen Sistem Pengendalian Perangkat Kendali 1. Assessor Perbandingan informasi dengan keadaan yang diinginkan 2. Effector Koreksi terhadap perbedaan signifikan

3. Detector Informasi mengenai apa yang sedang

Perusahaan Yang Sedang Dikendalikan

Pela"ak (dete"tor), informasi mengenai apa yang sedang terjadi. Penilai (assessor), perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang diinginkan. *. &ffe"tor, melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan. +. ,aringan Komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi dari detektor assessor efe"tor.
(. ).

Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer senior (manajemen di setiap tingkatan) memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau "ara yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk memastikan bahaw orang-orang yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Struktur -rganisasi Pendelegasian .ewenang Pusat Pertanggungjawaban Pengukuran Kinerja Sistem /nformasi dan Komunikasi Peren"anaan Strategis Penyusunan %nggaran Pelaksanaan &'aluasi

Struktur Pengendalian Manajemen

Proses

Keterangan 0

Peren"anaan strategis, proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangak implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan. Keluarannya disebut program. Penyusunan anggaran, peren"anaan jangka pendek, selama ( tahun dalam bentuk moneter. Pelaksanaan, selama ( tahun, manajer melakukan program1bagian dari program yang menjadi tanggung jawabnya. &'aluasi kinerja dan pelaporan, menilai kinerja manajer pusat pertanggung jawaban berdasarkan efisiensi dan efekti'itasnya.
Pengendalian Strategi

merumuskan tujuan, strategi dan kebijakan $op Management (analisis swot). implementasi strategi middle management. pengendalian tugas indi'idu lower management.

Pengendalian Manajemen

Pengendalian Tugas Perumusan Strategi

Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk men"apai tujuan -rientasi jangka panjang 2ifokuskan pada proses peren"anaan

Pengendalian Manajemen

proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi


(. Meren"anakan apa yang seharusnya dilakukan oleh

organisasi.
). Mengkoordinasikan akti'itas-akti'itas dari beberapa

bagian organisasi.
Kegiatannya *. Mengkomunikasikan informasi. +. Menge'aluasi informasi. 3. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil

jika.
4. Mempengaruhi

orang-orang

untuk

mengubaj

perilaku mereka.
(. Membutuhkan planning untuk penentuan standar. ). $idak bersifat otomatis, tetapi sistematis (keputusan Karakteristiknya

yang dibuat berdasarkan pada prosedur).


*. Perlu koordinasi antar anggota organisasi. +. Ketidakjelasan hubungan antara tindakan apa yang

ingin di"apai untuk men"iptakan kondisi yang diinginkan.


Pengendalian Tugas

Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan dilaksanakan se"ara efektif dan efisien -rientasi jangka pendek 2ifokuskan pada proses pengendalian Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen0 5ormulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen
Pengendalian Manajemen 5aktor manusia merupakan faktor penting Pengendalian Tugas 5aktor manusia merupakan faktor yang sifatnya khusus

%ntar manajer saling berinteraksi 5okus pada ( unit organisasi 6erhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan

/nteraksi karyawan relatif ke"il 5okus pada ( bagian tugas 6erhubungan dengan ( tugas tertentu

Siapa yang bertanggung jawab atas meran"ang dan mengoperasikan S2M7 Controller atau CEO7

Fungsi Kontroler

Meran"ang dan mengoperasikan sistem operasi dan pengendalian Menyiapkan finan"ial statement dan finan"ial report Menyiapkan dan menganalisis performan"e report Super'isi internal audit dan prosedur pengendalian akuntansi 'aliditas informasi 3. Mengembangkan personel dalam fungsi kontroler
(. ). *. +.

Bab 2 Struktur Organisasi Goal ongruen!e adalah keselarasan tindakan-tindakan yang menganjurkan setiap orang1anggota untuk menyelaraskan tujuan dan pribadinya masing-masing dan sesuai dengan kepentingan. adanya keselarasan tujuan antara kepentingan (tujuan) indi'idu1orang yang ada di perusahaan dengan tujuan perusahaan.
Faktor Eksternal "n#ormal Faktor Eksternal

norma yang tumbuh dalam masyarakat (etos kerja) misalnya0 kedisiplinan masyarakat ,epang terbawa juga dalam organisasi. budaya setempat. budaya perusahaan, "ontoh0 semua karya-wan disiplin. gaya manajemen ("ara manajer memimpin perusahaan) organisasi internal (hubungan kerja antara bagian satu dengan yang lain) persepsi dan komunikasi (perintah dari atasan ke bawahan) kerjasama dan konflik (hubungan organisasi, dimana manajer senior membuat keputusan dan mengkomunikasi-kannya melalui hirarki organisasi)

SPM
"n#ormal

%turan (meliputi semua tipe instruksi dan pengendalian)

Gambar: a. -rganisasi 5ungsional EO


Sta##

Manajer Manu#aktur Sta##

Manajer Pemasaran Sta##

Manajer Pabrik 1

Manajer Pabrik 2

Manajer Pabrik &

Manajer $ilaya% '

Manajer $ilaya% B

Manajer $ilaya%

b. -rganisasi 8nit 6isnis EO


Sta##

Manajer (nit Bisnis ) Sta##

Manajer (nit Bisnis + Sta##

Manajer (nit Bisnis * Sta##

Manajer Pabrik

Manajer Pemasaran

Manajer Pabrik

Manajer Pemasaran

Manajer Pabrik

Manajer Pemasaran

". -rganisasi Matri9 EO


Sta##

Manajer Fungsi '

Manajer Proyek )

Manajer Fungsi '

Manajer Proyek +

Manajer Fungsi '

Manajer Proyek *

Bab & Pusat Pertanggungja,aban Pusat Pertanggungja,aban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap kinerja (akti'itas) unit bisnisnya. berguna untuk membantu mengimplementasikan ren"ana strategis manajer pun"ak. pengukuran kinerja didasarkan atas dasar efisiensi dan efekti'itas.
"n-ut dan Out-ut hubungan antara input dan output bersifat timbal balik dan langsung.

(mis. 0 departemen produksi input bahan baku menjadi barang jadi) ada juga input yang tidak berkaitan se"ara langsung dengan output. (mis. 0 biaya iklan)
Pengukurannya input diukur dengan satuan moneter yaitu uang. nilai uang diperoleh dari : ; kuantitas fisik 9 harga per unit.

(mis. 0 jumlah jam kerja 9 tarif per unit) jumlah moneter itu yang disebut sebagai biaya. input lebih mudah diukur daripada output.
E#isiensi dan E#ekti.itas adalah rasio output terhadap input. efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dan biaya standar.

Contoh:

Pusat tanggungjawab % < efisiensi dari 6 apabila 0 /nput % = input 6, tetapi dengan output yang sama /nput % ; input 6, tetapi output % lebih besar

E#ekti.itas lebih ditentukan oleh hubungan output yang dihasilkan dengan tujuan. semakin besar output, maka semakin efektif unit tersebut.

Suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. 1/ Pusat Penda-atan

adalah pusat tanggungjawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur se"ara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output. hal ini karena pusat pendapatan merupakan organisasi pemasaran yang tidak bertanggungjawab terhadap laba. jika input (biaya) dikaitkan dengan output (pendapatan), maka unit tersebut merupakan pusat laba. kinerja diukur atas dasar 0 pendapatan yang diperoleh ; unit yang terjual 9 harga jual 2/ Pusat Biaya adalah pusat tanggungjawab yang inputnya dapat diukur se"ara moneter, tetapi outputnya tidak. kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan. input dapat diukur karena kita mengeluarkan biaya, sedang output tidak dapat diukur karena output terdapat pada pusat pendapatan. Pusat Biaya Teknik input (unit moneter) punya hubungan erat dengan output (fisik). jumlahnya (biaya) dapat diestimasi. !ontoh0 biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya yang terjadi pada departemen produksi. input-inputnya dapat diukur se"ara moneter.
iri- iri

input-inputnya dapat diukur se"ara fisik. jumlah Dollar optimum dan input yang dibutuhkan dapat ditentukan.

Pusat Biaya Kebijakan


sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat dengan output

yang dihasilkan.
output sulit diukur.

Pusat 6iaya Kebijakan meliputi 0 a. 8nit %dministrasi dan Pendukung !ontoh 0 akuntansi, hukum, sumber daya manusia, hubungan industrial.
Kendala

Kesulitan mengukur output $idak adanya keselarasan data-data

b. -perasi Penelitian dan Pengembangan (>it 6ang)


Kendala

Kesuliatan mengukur output $idak adanya keselarasan data-data

". %kti'itas Pemasaran


%kti'itas >ogistik Kendala %kti'itas Pemasaran

Pemindahan (distribusi) barang dari perusahaan ke pelanggan. Pengumpulan piutan yang jatuh tempo dari para pelanggan. %kti'itas untuk memperoleh pesanan Periklanan Pengawasan terhadap ::::.7

&/ Pusat 0aba Kinerja yang diukur dari laba yang diperoleh (selisih pendapatan dan biaya). !ontoh 0 8nit bisnis1di'isi, karena bertanggungjawab atas re'enu dan biaya dari departemen produksi.
Kelema%an

Man#aat

Ke"epatan dalam pengambilan keputusan Kualitas keputusan akan lebih baik $empat pelatihan manajer umum Kesadaran laba dan peningkatan kinerja kompetitif

Divisionalisasi

adalah ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab, baik atas produksi maupun pemasaran.

#ilangnya pengendalian (dari korporat) karena pendele-gasian keputusan Perselisihan (harga transfer) Kompetisi antar di'isi (untuk mendapatkan alokasi dana) >aba jangka panjang diabaikan (lebih fokus pada laba jangka pendek) 2i'isionalisasi yang mengakibatkan biaya tambahan dan duplikasi :::::..

Pusat 0aba 0ainnya Unit Organisasi Fungsional, biasanya yang dijadikan pusat laba adalah unit produksi unit pemasaran (pusat laba semu), karena7 Aktivitas Pemasaran, membebankan biaya dari produksi yang terjual. Manufaktur, mengakui harga jual produk dikurangi estimasi biaya pemasaran. Unit Pendukung dan Pelayanan, pembebanan biaya pelayanan yang diberikan sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.

Mengukur Pro#itabilitas

Pengukuran Kinerja Manajer (fokus pada hasil kerja manajer)

Peren"anaan Koordinasi Pengendalian

Pengukuran Kinerja &konomis (fokus pada kinerja laba sebagai entitas ekonomi) Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat 0aba (. 8ntuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba sebagai suatu kesatuan terhadap tujuan organisasi. ). 2asar untuk menge'aluasi kinerja manajer pusat laba. *. Moti'asi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar konsisten dengan tujuan umum perusahaan. Permasala%an 1alam Mengukur Kinerja Pusat 0aba (. Alokasi Pendapatan Bersama 0 pembagian yang adil dari pendapatan yang didapat dari beberapa di'isi berdasarkan kontribusi untuk mendapatkannya. ). Alokasi Biaya Bersama 0 penggunaan fasilitas yang sama oleh beberapa di'isi dan pengalokasiannya harus wajar. *. Penentuan Harga Transfer 0penentuan harga dari barang yang ditransfer antar di'isi dalam sebuah perusahaan. +. Pemilihan Tolak Ukur Laba 0 berkaitan dengan metode yang digunakan dalam penentuan laba. Metode Penentuan 0aba a. Margin Kontribusi %lasannya adalah beban tetap berada di luar kendali manajer sehingga perhatian manajer harus fokus pada usaha memaksimalkan margin kontribusi. !ara menghitungnya 0 Pendapatan 999 #PPenj. (999) 6iay. ?ariabel (999) Margin Kontribusi 222

b. Laba Langsung Menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, tidak menggabungkan unsur manfaat moti'asi dan biaya-biaya kantor pusat. !ara menghitungnya 0 Margin Kontribusi 6iaya $etap 0aba 0angsung 999 (999) 222

". Laba yang Dapat Di endali an Misalnya, layanan teknologi informasi. !ara menghitungnya 0 >aba >angsung 6iaya yang 2apat dikendalikan 0aba yang 1a-at 1ikendalikan d. Laba Sebelum Paja !ara menghitungnya 0 >aba yang 2apat 2ikendalikan %lokasi Korporat >ainnya 0aba Sebelum Pajak 999 (999) 222 999 (999) 222

e. Laba !ersih @aitu jumlah laba setelah pajak !ara menghitungnya 0 >aba Sebelum Pajak Pajak 0aba Bersi%

999 (999) 222

3/ Pusat "n.estasi %dalah pusat tanggungjawab yang prestasinya diukur atas dasar laba yang diperoleh dibandingkan dengan in'estasi yang digunakan.

Masala% Pusat "n.estasi a. Pengakuan %kti'a sebagai dasar in'estasi >aba bu an dasar yang baik untuk pengendalian tanpa melihat akti'a yang digunakan untuk memperoleh laba. !ontoh 0 >aba (A juta dengan in'estasi )A juta lebih baik daripada laba )A juta dengan in'estasi (AA juta. b. Pengukuran dan tolok ukur prestasi Pengukuran prestasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana pusat in'estasi dapat menghasilkan hasil yang memuaskan bagi unit usaha dan perusahaan.

Tolok (kur "n.estasi


>aba -perasi 4O" ; /n'estasi yang 2igunakan 9 (AAC

%da ), yaitu 0

>aba -perasi /n'estasi yang 2igunakan

; Pendapatan 6ersih ; %kti'a yang 2igunakan 1 Modal Perusahaan

E5' ; >aba 6ersih D 6eban Modal

4O" !eturn on "nvestment# @aitu $ingkat Pengembalian %sal /n'estasi Kelebihan B-/ a. Merupakan alat ukur yang komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal yang mempengaruhi nera"a atau >1B (>aporan Keuangan). b. Mudah dihitung dan dipahami. ". Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan. d. 2apat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh pesaing). Kelemahan B-/ a. %danya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika in'estasi akan menurunkan B-/ di'isi, walaupun in'estasi tersebut akan meningkatkan profitabilitas perusahaan se"ara keseluruhan. b. Keputusan bisnis untuk meningkatkan B-/ dapat menurunkan profit perusahaan (karena melakukan penjualan asset yang memiliki B-/ di bawah standar). ". 5okus pada keuntungan jangka pendek.

E5' 6 4" !esidual "n$ome#


E5' 6 4" 7 0aba Bersi% 8 Biaya Modal

6iaya Modal ; 6eban Modal 9 Modal yang 2igunakan Kelebihan &?% a. Mendorong manajer unit di'isi untuk menerima usulan in'estasi yang menurut B-/ tidak menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi menguntungkan perusahaan se"ara keseluruhan. b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keuntungan perusahaan.

". Memungkinkan penggunaan "ost o# "apital (suku bunga) yang berbeda-beda untuk berbagai jenis akti'a. Kelemahan &?% a. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan jangka panjang. b. Menitik beratkan pada laba dan mengabaikan hubungan dengan karyawan.

Bab 3 9arga Trans#er 9'4G' T4':SFE4 %dalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban yang satu dengan yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.

Syarat Ter-enu%inya 9arga Trans#er a. Sistem harus men"erminkan informasi yang rele'an yang dibutuhkan pusat laba. b. >aba yang dihasilkan men"erminkan dengan baik penggunaan trade$o## antara biaya dan pendapatan. ". $ingkat laba harus men"erminkan besarnya kontribusi laba dari masingmasing pusat laba. Tujuan 9arga Trans#er a. Memberikan informasi yang rele'an dan dibutuhkan setiap unit untuk menentukan trade$o## antara "ost$revenue. b. Mendorong keputusan goal "ongruen"e (manajemen mengambil keputusan untuk memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba di'isi. ". &'aluasi (prestasi di'isi), tidak satupun manajer di'isi yang memperoleh keuntungan dengan mengorbankan di'isi lain. d. $erjaganya otonomi di'isi (tidak ada "ampur tangan manajemen pun"ak terhadap kebebasan manajemen di'isi dalam mengambil keuntungan. Prinsi- 1asar 9arga Trans#er a. 6ahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar1dibeli dari pemasok luar. b. 6agi di'isi penjualan, harga transfer merupakan pendapatan dan akan diperhitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkan ". 6agi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga pokok sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh keuntungan. Metode Penentuan 9arga Trans#er a. #arga $ransfer 6erdasarkan #arga Pasar 2ianggap "ara yang terbaik karena harga pasar "o"ok dengan konsep pusat laba (dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba), dan menjadikan penilaian prestasi atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat mengoptimalkan suatu di'isi untuk memperoleh laba). Kelemahan 0 $idak semua produk yang ditransfer memiliki harga pasar #arga pasar sering berubah sehingga harga transfer berubah Sering terdapat harga yang sama untuk produk yang sama

Situasi /deal, #arga $ransfer akan menghasilkan goal "ongruen"e jika kondisi di bawah ini ada 0 -rang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang seperti jangka pendek) %tmofer yang baik (profitabilitas sebagai "ita-"ita yang penting sebagai pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen) #arga Pasar Kebebasan sour"ing /nformasi penuh Eegosiasi b. #arga Kompetitif #ambatan dalam perolehan sumber daya. (. Pasar @ang $erbatas, alasannya 0 Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal. ,ika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumberdaya dari luar. ,ika suatu perusahaan telah melakukan in'estasi yang besar, maka "enderung tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar ke"uali jika harganya lebih murah. ). Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas /ndustri #arus dibuat pembatasan agar setiap di'isi pusat laba tidak saling membeli dari luar tapi membeli dari di'isi dalam perusahaan dengan "atatan harga antar di'isi sama dengan harga pasar. Menentukan #arga Kompetitif 0 ,ika terdapat harga pasar, maka yang digunakan adalah harga pasar 6erdasarkan penawaran ,ika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas, maka harga kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar ,ika pusat laba pembelian membeli barang dari luar, maka pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetitif dari luar. ". #arga Pokok %lasannya 0 $idak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer. Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer (mungkin produk tersebut belum jadi). Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar manajer di'isi (jika ada beberapa ma"am harga untuk produk yang sejenis).

,ika produk yang ditransfer mengandung formula1proses rahasia sehingga tidak diketahui pihak luar.

d. #arga $ransfer Eegosiasi %pabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga pokok. Eegosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga transfer antar pusat laba yang terlibat tanpa "ampur tangan dari kantor pusat. Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak, sehingga perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komite arbitrase.

ara Mengatasi Masala% 9arga Trans#er a. Kesepakatan antar di'isi1pusat laba Eegoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan menentukan distribusi laba untuk produk yang mengandung profit. b. Penentuan harga transfer ) langkah 2ihitung dengan "ara membebankan sebesar biaya 'ariabel standar dan se"ara periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk produk yang dijual dan prosentase keuntungan se"ara proposional kepada pusat laba pembelian. ". Pembagian laba d. Metode ) himpunan harga 2i'isi produksi yang menjual ke di'isi pembelian dikreditkan sebesar harga jual ke konsumen. 2i'isi pembelian didebitkan sebesar biaya 'ariabel standar penuh. Contoh Dua Lang ah : Misalkan pusat laba penjual mentransfer se"ara interen semua produk % yang dihasilkan ke pusat laba pembeli. 2ata-data berikut berkaitan dengan pusat laba penjual adalah sebagai berikut 0 6iaya 'ariabel per unit 6iaya tetap per bulan /n'estasi yang digunakan >aba yang diharapkan Bp. Bp. Bp. 3,AA )A.AAA,AA (.)AA.AAA,AA (AC

%sumsi jumlah produksi yang ditransfer sebanyak 3.AAA unit, maka 0 6iaya 'ariabel (3.AAA unit 9 Bp. 3,AA) 6iaya tetap per bulan >aba yang diharapkan ((AC 9 (.)AA.AAA,AA1()) ,umlah harga transfer Bp. Bp. Bp. Bp. )3.AAA,AA )A.AAA,AA (A.AAA,AA 33.AAA,AA ; Bp. ((,-1unit.

2engan kata lain harga per unit ; Bp. 33.AAA 0 3.AAA unit

Kelemahan metode ) set harga adalah 0 penjumlahan laba dari semua pusat laba lebih besar dibandingkan dengan jumlah laba perusahaan. Bab ; Peren!anaan Strategis

Peren!anaan Strategis %dalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang. Perumusan Strategi - memutuskan strategi baru - tidak sistematis - perlu diuji kembali Peren!anaan Strategi - mengimplementasikan strategi - kegiatannya sistematis - perlu umpan balik

0angka%-0angka% Peren!anaan Strategis

(. Menetapkan strategi ('is, misi, tujuan yang akan di"apai) ). Mengenali lingkungan (dimana organisasi mengimplementasikan strategi) *. Melakukan analisis S.-$ (menentukan program baru) +. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang (S2M, dana) 3. Menyiapkan sistem umpan balik (untuk mengetahui efekti'itas pen"apaian implementasi peren"anaan strategis)
Keuntungan Peren!anaan Strategis

(. ). *. +.

Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen -rientasi jangka panjang Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang dikehendaki.

Kelema%an Peren!anaan Strategis

(. Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi "ara berfikir. ). Menghabiskan waktu dan mahal. *. 6utuh departemen peren"anaan yang luas.
%alue &hain Analysis (%nalisis Bantai Eilai)

Merupakan metode untuk merin"i suatu rangkaian, dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan, menjadi kegiatan strategis yang rele'an untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan sumberdaya. %kti'itasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. 5okus pada peningkatan laba 0 a. Kaitan dengan pemasok
Pemasok dari Pemasok Pemasok Perusa%aan

Contoh aitan dengan pemaso : Perusahaan "okelat "air, untuk menghemat biaya "ari pemasok "okelat "air juga. b. Kaitan dengan pelanggan
Perusa%aan Pelanggan Pelanggan dari Pelanggan

Contoh atian dengan pelanggan : Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botol yang paling dekat agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak. ". Keterkaitan proses dalam value "hain dari perusahaan
A$tivity Based &ost <'B = Menentukan biaya berdasarkan besar ke"ilnya akti'itas yang dilakukan

(6iaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan akti'itas yang dilakukan) Manfaatnya 0 a. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan biaya desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang sederhana. b. Produksi dengan 'olume yang rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dari proses dengan 'olume tinggi.

Bab > Penyusunan 'nggaran Penyusunan 'nggaran %dalah proses pengoperasionalan ren"ana dalam bentuk moneter (uang) untuk kurun waktu tertentu (biasanya ( tahun), dan menyatakan pendapatan serta biaya untuk tahun tersebut. Peran anggaran yaitu sebagai alat peren"anaan dan pengendalian jangka pendek.
Fungsi 'nggaran

a. 'lat Peren!anaan (%nggaran menyesuaikan dengan ren"ana strategis) Penyusunan anggaran diharapkan dapat menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum dijadikan sebagai komitmen. b. 'lat Koordinasi Setiap manajer pusat tanggungjawab dalam organisasi ikut bertanggungjawab dan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. ". Meran!ang Pertanggungja,aban Setiap anggaran yang disetujui harus dapat memperjelas tanggungjawab dari ::::..7777777 d. 1asar untuk E.aluasi Kinerja %nggaran merupakan titik awal yang baik untuk menilai kinerja. Penyusunan 'nggaran Peren!anaan Strategis
2ifokuskan dalam waktu ( hari 2ifokuskan untuk beberapa tahun $erstruktur menurut pusat tanggung- $erstruktur berdasar unit produksi

jawab
9ubungan 'nggaran dan Peren!anaan Strategis %Progamming&

Progamming merupakan proses menentukan program dalam konteks melaksanakan strategi organisasi Progamming dan anggaran merupakan kegiatan yang bersifat peren"anaan

9ubungan 'nggaran dan Fore!asing

%nggaran adalah ren"ana manajemen dengan asumsi pihak penyusun anggaran akan mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yang diren"anakan. 'ore"ast hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi, tetapi tidak ada usaha untuk merealisasikan.

Fore!asting 2apat dinyatakan dalam satuan moneter, dapat juga tidak Periodesasi bebas $idak ada tanggungjawab untuk merealisasi 6iasanya tidak perlu otorisasi dari atasan $idak ada analisis se"ara formal dan berkala Proses Penyusunan 'nggaran

a. Pembuatan usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan pun"ak b. Pembuatan usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh pimpinan pun"ak ". (evie) anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi) d. (evie) kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulai Pembuatan anggaran "enderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan biaya (pengeluaran) agak lebih tinggi, sehingga target lebih mudah di"apai.
Skema Penyusunan 'nggaran Organisasi (2epartemen dan Komite %nggaran) Penerbitan Petunjuk (sulan ',al :egoisasi 4e.ie, dan Persetujuan 4e.isi

's-ek Perilaku 'nggaran

Pendekatan Penyusunan 0 a. $op 2own (Manajer Senior yang menetapkan)

b. 6ottom-8p (Manajer >e'el 6awah ikut menetapkan anggaran) ". Kombinasi Pendekatan penyusunan anggaran yang paling baik adalah 'bottom(up), karena kemungkinan besar akan men"iptakan komitmen untuk men"apai tujuan anggaran.

$ingkat Kesulitan $arget %nggaran %nggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat di"apai %a"hievable&. %nggaran harus a"hie'able, karena 0 a. 6ila terlalu sulit, manajer "enderung mengambil tindakan jangka pendek b. Mengurangi resiko manipulasi anggaran ". Senior manajemen dapat menjelaskan ke berbagai pihak bahwa anggaran yang dipakai masuk akal.

?enis 'nggaran

a. Operating Budget (. %nggaran Pendapatan 6erisi proyeksi jumlah unit penjualan 9 harga jual yang diharapkan. %nggaran Pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang memiliki ketidakpastian yang paling besar. Manajer bertanggungjawab terhadap pemasaran yang efektif (iklan), pelayanan, dan kualitas.
).

%nggaran 6iaya %nggaran yang dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan hanya produk yang akan dijual tetapi merupakan biaya standar dan produksi. ,adi yang dianggarkan adalah 0 6iaya Pemasaran 0 biaya yang terjadi untuk memperoleh penjualan. 6iaya >ogistik 0 entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi. 6iaya 8mum dan %dministrasi 0 merupakan biaya kebijakan.

b. &apital Budget 6erisi "apital proje"t yang disetujui (misalnya0 usulan pengeluaran modal). ". Balan$e Budget /mplikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal. d. &ash Flo* Budget Memperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama ( periode serta "ara pemenuhannya.
Te%nik Penyusunan 'nggaran

(.

Simulasi Metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya dan mengubahnya untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi sebenarnya. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. &stimasi Setiap jumlah dalam anggaran merupakan hasil estimasi. %nggaran tak terduga @aitu anggaran dengan tujuan untuk mengantisipasi jika terjadi penurunan penjualan yang tidak terduga sebelumnya. 6erguna agar manajer dapat mengambil keputusan yang "epat dan tepat apabila terjadi keadaan yang tidak diinginkannya.

).

*.

Pelaksanaan

Selama tahun anggaran, melakukan program1bagian dari program yang menjadi tanggungjawabnya.

Bab @ E.aluasi Kinerja


E.aluasi Kinerja

BS Balan$e +$ore &ard# %dalah alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan. o Kinerja Keuangan 2iukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan, dan nilai pemegang saham. %lat ukurnya B-/1&?%. Kepuasan Pelanggan 2iukur dengan bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan. %lat ukurnya menggunakan mar et share* "ustomer satis#a"tion. 6isnis /nternal 2iukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan barang-barang dan jasa se"ara efisien dan efektif. %lat ukurnya menggunakan kualitas pengenalan produk baru. /no'asi dan Pembelajaran 6agaimana perusahaan selalu ino'atif dan terus tumbuh berkembang, mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang.

dan

>angkah-langkah 6S! (. Menentukan strategi $ujuan organisasi dijelaskan se"ara eksplisit. ). Menentukan ukuran strategi *. Penyatuan ukuran dalam sistem manajemen +. Menelaah ukuran dan hasil se"ara rutin Kelebihan 6S! Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif %daptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis 5okus pada tujuan perusahaan se"ara menyeluruh Kelemahan 6S! Pengukuran terlalu berlebihan Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan $idak ada mekanisme perbaikan $erpaku pada hasil keuangan Kesulitan dalam menentukan trade$o## (tidak adanya bobot yang eksplisit)