Sistem Manajemen Kinerja

Departemen Keuangan
Berbasis Balanced Scorecard

Suatu Pendekatan Strategik

Meningkatkan Kinerja

Minister of Finance’s Strategy Management Office

 Outline

Pendahuluan: Latar Belakang

Mengapa BSC? & Implementasi konsep

BSC di Depkeu

Harmonisasi BSC dan PBB

Next Step
2
Latar Belakang: Peningkatan Kinerja sebagai salah satu
Tujuan Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan

Improving HR Improving Organizatio Pengelolaa

Management Business nal n Indikator
Processes Restructuri Kinerja
ng Utama

•Reformasi Kebijakan Keuangan Negara:

3
• UU No. 17 Th. 2003; UU No. 1 Th. 2004; UU No. 15 Tahun 2004
Program Reformasi Birokrasi 2008
VISI DAN MISI DEPARTEMEN KEUANGAN
 ALUR MANAJEMEN BERBASIS KINERJA
DEPKEU

PROGRAM REFORMASI
PERFORMANCE
(1) Penataan Organisasi,
(2) Penyempurnaan Proses BIROKRASI DEPARTEMEN IMPROVEMENT
KEUANGAN RI
Bisnis, (3) Peningkatan
Manajemen SDM DENGAN UKURAN
Core & Soul KINERJA

DEPARTEMEN DEPARTEMEN
KEUANGAN RI MASA LALU KPI BSC KEUANGAN RI BARU

• Aparatur negara yang bersih,

profesional, dan bertanggung
jawab
• Birokrasi yang efisien dan efektif
sehingga dapat memberikan
pelayanan publik yang prima

DEPKEU-wide  -one  -two  -three  -four 

-individual
A method design to bridge the considerable
PROSES CASCADING learning gap that exist in organization
 Mengapa BSC?

• Dikenalkan oleh Robert Kaplan & David Norton (1990)

telah diterapkan luas termasuk di sektor publik di
Indonesia: BI, Telkom, KPK, BPK, Depdag, dll
• BSC adalah suatu management system, bukan sekedar
measurement system, yang memampukan organisasi
menerjemahkan visi dan strategi ke dalam action
(program dan kegiatan) melalui pengelolaan
seperangkat indikator pengukuran kinerja yang coherent
(KPIs).
• Terdapat 4 perspektif yang seimbang: financial,
customer, internal, business process, dan learning and
growth;
• Khusus untuk Departemen Keuangan: Strategic
Outcome: (5 tema strategis – Depkeu-wide), Strategic
PENDEKATAN IMPLEMENTASI BSC SEBAGAI ALAT
MENINGKATKAN KINERJA
Sumber: Towards High Performance Organization, Bank Indonesia 2006 (modifikasi)

Paradigma baru Institusi Publik

Memperkuat effectiveness and efficiency

Memperkuat Vertical dan

Horizontal Alignment untuk
mencapai MOF strategic
objective

Membutuhkan komitmen mutual Top

Level dan Pegawai untuk mencapai
MOF Strategic Objective (change
Management)
7
BSC
menjembatani
(align)
strategic
planning dan
operational
planning
organisasi

Sumber: Robert S. Kaplan & David Norton

 Balanced Scorecard - Terms
Strategi merupakan hasil dari suatu proses yang
melibatkan upaya pemilihan seperangkat
STRATEGY : program/aktivitas yang ditetapkan dalam rangka
menciptakan nilai unggul organisasi yang unik.
(dibandingkan dengan kompetitor)
: Strategy Map adalah gambaran hubungan interaksi antar
STRATEGY strategic objectives dalam format cause-effect
MAP (hubungan sebab-akibat) yang mencerminkan perjalanan
strategi organisasi

STRATEGIC : Strategic Objectives merupakan pernyataan yang ringkas

OBJECTIVES mendeskripsikan program/aktivitas strategik yang harus
dilaksanakan dengan baik dalam rangka mengeksekusi
strategi.
INITIATIVES/ Inisiatif /Action plan berupa aktivitas/kegiatan/proyek
: spesifik yang harus diimplementasikan dalam rangka
ACTION PLAN
mendukung pencapaian strategic objective. Sebuah
proyek ada awal dan akhirnya.
KPI/Indikator Kinerja Utama adalah suatu indikator/ukuran yang
KPI : digunakan untuk mengukur pencapaian hasil kinerja strategik dari
kegiatan/program yang ditetapkan. 9
 KPI’s

Exact KPIs – All Aspects of the Objective Are Measured

KPI Objective

Proxy KPIs – Limited Aspects of the Objective Are Measured

KPI Objective
Size of Gap

Activity KPIs – Outputs and Inputs

KPI Objective
Size of Gap
10
 Penentuan Target KPI

 SMART-C:
S-pecific, M-easurable, A-greeable, R-ealistic
(achievable, yet challenging), T-ime-bound, and C-
ontinuously improve;
Menganalisis data dan trend sebelumnya;
Menganalisis kondisi umum lembaga yang bergerak
pada bidang yang sama;
Mengikutsertakan pegawai; dan
Umpan balik dari pelanggan.

11
 Berbasis pada Departemen
Keuangan
1. Penetapan KPI dan target capaian KPI oleh pimpinan eselon I
2. Pengukuran capaian KPI oleh Manajer KPI unit eselon I
3. Analisis: Kesepakatan sementara atas status capaian KPI adalah
menggunakan pendekatan judgement SMO sesuai polarisasi KPI yaitu:
Polarisasi
Status
Maximize Minimize Stabilize
X<80% X>120% X<80% atau X>120% Merah
80%≤ X <90% atau
80%≤X<100% 100%<X ≤ 120% Kuning
120≥X>110%
X≥100% X ≤100% 90% ≤ X ≤110 Hijau
Rekomendasi:
Dasar penentuan pembobotan status capaian SS kedepan dengan
memperhitungkan:
1. Validitas: Exact, proxy, activity
2. Controllability/komitmen: High, Moderate, Low
3. Formulasi capaian status SS

12
 STRATEGY MAP DEPARTEMEN KEUANGAN
(executive summary)
DEPKEU VISION & MISSION

KEKAYAAN PASAR MODAL-

PENDAPATAN BELANJA PEMBIAYAAN LK
NEGARA

SDM Organisasi Informasi

SS. L&G 1 SS. L&G 2
Merekrut dan Membangun SS. L&G 4
SDM ORGANISASI
PENGELOLAAN

mengembangka organisasi yang SS. L&G 3 Membangun

n SDM yang modern yang Mewujudkan sistem teknologi
& ICT

berintegritas selaras dengan good informasi &

dan proses bisnis di governance komunikasi yang
berkompetensi bidang terintegrasi dan
tinggi pengelolaan handal
keuangan dan
kekayaan negara
 STRATEGY MAP TEMA BELANJA NEGARA Stakeholders:
• Masyarakat
TUJUAN STRATEGIS • DPR/DPD/DPRD
• K/L
MENINGKATKAN EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI PENGELOLAAN • Bappenas
BELANJA NEGARA UNTUK MENDUKUNG PENYELENGGARAAN • BI
• Depdagri
TUGAS KEMENTERIAN/LEMBAGA DAN PELAKSANAAN DESENTRALISASI FISKAL • BPS
DALAM RANGKA MENCAPAI TUJUAN BERNEGARA • Pemda

SS.BEL.2
STAKEHOLD

OUTCOMES
STRATEGIC
MEMENUHI

SS.BEL.1
HARAPAN

Tata kelola yang tertib,

Alokasi belanja negara
transparan, dan
yang tepat sasaran,
ER:

akuntabel dalam
tepat waktu, efisien, dan
pelaksanaan belanja
adil
negara

Perumusan Kebijakan Perencanaan dan alokasi Pelaksanaan, Monev, Pelaporan dan

STRATEGIC

Pertanggungjawaban
DRIVERS

SS.BEL.3 SS.BEL.6
Mengkaji dan merumuskan Melakukan koordinasi SS.BEL.7
Menetapkan alokasi SS.BEL.12
norma, standard dan dan sosialisasi Meningkatkan
perencanaan dan subsidi dan belanja
pedoman alokasi belanja efektivitas monitoring
pengalokasian lain-lain agar tepat
negara serta penyusunan dan evaluasi
anggaran belanja sasaran dan efisien
kegiatan dan biaya K/L SS.BEL.10 pelaksanaan
negara dengan Meningkatan anggaran
SS.BEL.4 Stakeholders
SS.BEL.8 kecepatan dan akurasi
VALUE CHAIN Mengkaji dan
pengesahan dokumen
merumuskan norma, Menetapkan alokasi
• Perumusan pelaksanaan
standard dan pedoman dana transfer ke daerah SS.BEL.13
Kebijakan berdasarkan rumusan anggaran Mendorong
alokasi dana transfer ke
• Perencanaan norma dan standard terlaksananya
daerah
dan alokasi pelaporan dan
• Pelaksanaan SS.BEL.5 SS.BEL.11 pertanggungjawaban
Mengkaji dan merumuskan SS.BEL.9 Meningkatan
• Monitoring dan Menetapkan alokasi belanja pelaksanaan
norma, standard dan efektivitas dan anggaran yang akurat
Evaluasi mengikat berdasarkan kinerja efisiensi
• Pelaporan dan pedoman pelaksanaan, dan tepat waktu
pelaporan, dan K/L dan menelaah RKAKL pengelolaan kas
pertanggungja pertanggungjawaban berpedoman pada kebijakan dan pelayanan
waban pelaksanaan anggaran penyusunan anggaran penyaluran dana

SDM Organisasi Informasi

ORGANISASI
PENGELOLA

SS.BEL.15
AN SDM

SS.BEL.14 Membangun organisasi (struktur, SS.BEL.16 SS.BEL.17

& ICT

Merekrut dan mengembangkan proses, sarana dan prasarana) Mewujudkan good Membangun sistem
SDM yang berintegritas dan yang modern yang selaras governance di bidang informasi yang terintegrasi
berkompetensi tinggi di bidang dengan proses bisnis di bidang penganggaran dan dan handal di bidang
penganggaran dan penganggaran dan perbendaharaan negara
penganggaran dan 14
perbendaharaan negara perbendaharaan negara perbendaharaan negara
bagi Stakeholders
Memahami Strategy Map

15
BAGAIMANA RANTAI NILAI (VALUE CHAIN) TERLIHAT DALAM
STRATEGY MAP
Apa outcome
yang harus Strategic Outcomes:
dihasilkan
(sesuai harapan Memenuhi Harapan Stakeholder
stakeholder)?

Monev,
Pengelolaan
Pelaporan,
Strategic Perumusan Peng- dan
Kebijakan organisasian Pengembang-
dan
Pertanggung-
Drivers an
jawaban

Creating Strategic Job Strategic IT Organization Creating

Alignment Families Portfolio Change Agenda Readiness

Intangible Asset Readiness:

Learning Human Capital Information Capital Organization Capital
and
Growth • Skills • Systems • Culture • Alignment
• Knowledge • Databases
Perspecti • Leadership• Teamwork
• Attitude (Values) • Networks
ve

Diolah dari Strategy Maps, by Robert S. Kaplan & David Norton

 TAHAPAN PEMBANGUNAN BSC DEPKEU 2007-2009

Tahap II: Tahap V:

Tahap I: Tahap IV:
Penyusunan Tahap III: Penyusunan BSC
Penyusunan DEPKEU- Penyusunan BSC
BSC Unit Strategis* Otomatisasi Scorecard level Pengguna
wide Strategy Map Pada level Direktur
Akhir
**Otomatisasi
5. Klarifikasi 15. Klarifikasi
kegiatan dan 10. Penetapan kegiatan dan
1. Penelaahan persyaratan
misi utama unit misi inti satker 18. Cascading
Misi, Visi dan pengguna akhir
strategis (Ditjen) pada level Workshop
Strategi 11. Pelatihan
6. Cascading Pengelola Direktur kepada Satker
2. Workshop
Workshop sistem aplikasi 16. Sistem 19. Finalisasi
mengenai
kepada unit 12. Pengintegrasi- Manajemen BSC Satker
DEPKEU-wide
strategis an Scorecard Kinerja: 20. Penyusunan
Strategy Map pada Software
7. Finalisasi BSC Workshop bagi KPI Manual
3. Penyusunan BSC
unit para pengguna Satker
DEPKEU-Wide 13. Instalasi dan
8. Penyusunan akhir 21. Penyampaian
KPI Manual pengintegrasia
KPI Manual per n model BSC
17. Internalisasi, laporan
4. Penyampaian
Unit 14. Penyampaian Sosialisasi dan
Laporan
9. Penyampaian laporan Diseminasi
laporan konsep BSC

17
Monitoring Capaian KPIs Depkeu Wide

Rapimsus – Kuartalan Depkeu Wide

Forsa: Bulanan Reformasi Pengelolaan

Kinerja

Rapat SMO dan KPI Manager per bulan

Rapat Evaluasi Kinerja unit Eselon I

18
SMO: Strategy Management Office
PENGELOLA MANAJEMEN KINERJA
BSC Development Approach – Next Step

2 3

4 5
Harmonisasi BSC dan PBB
Pendekatan Konsep Performance Based
Budgeting
• PBB mengkaitkan pembiayaan Anggaran
dengan kebijakan dan pencapaian kinerja
layanan.
• PBB fokus pada upaya pencapaian outcomes
(results).
• Outcomes (results) dicapai melalui pencapaian
outputs (programs).
• Outputs adalah produk dan jasa yang
dihasilkan sebagai transformasi dari inputs.
• Inputs adalah sumber daya yang digunakan
untuk memproduksi output (Dana,HR, IT,
buildings etc).
 KPI (Key Performance
Indicator/IKU)
• KPI/Indikator Kinerja Utama adalah suatu indikator/ukuran
yang digunakan untuk menunjukkan pencapaian hasil
kinerja strategik yang ditetapkan.

• 2 Jenis KPI dalam BSC Depkeu:

• Strategic Outcome KPI (lag indicator) adalah indikator eksternal

yang didesain untuk mengukur hasil/outcomes.

• Internal KPIs (IKU dalam perspektif strategic drivers & learning

and growth) adalah merupakan alat ukur internal yang didesain
untuk mengukur efektifitas proses yang ditempuh untuk
menghasilkan outcomes.
 KPI dalam PBB

• Strategic Outcome KPI (lag indicator) adalah indikator

eksternal yang didesain untuk mengukur hasil:
• Dilaporkan kepada pihak eksternal (dalam PBB) untuk
menunjukkan kepada Menteri,Pemerintah, DPR, dan publik bahwa
unit tsb telah mencapai outcome yang ditetapkan.
• Mengukur hasil “APA” yang dapat dicapai (the results).

• Internal KPIs (dalam perspektif strategic drivers &

learning and growth) adalah alat ukur internal yang
didesain untuk mengukur efektifitas proses yang
ditempuh untuk menghasilkan outcomes:
• Dilaporkan secara internal untuk memungkinkan manajemen
memahami bahwa proses dan governance telah efektif
dilaksanakan guna mencapai outcome.
• Mengukur “BAGAIMANA” upaya mencapai hasil.
Kinerja Menteri (Outcome)–Eselon I
(Program)

Achievement
Ministry Performance of
Outcome measured by
Outcome KPI(s)

Delivered
Leads
through Budget
allocation to

Achievement of
Performance
Programs measured by Program target
KPI(s)

Sumber: Sharon Ong, GPF AIP Team Leader

Kinerja Eselon I(Program)–Eselon II
(Kegiatan)

Achievement
Program
Performance of
measured by
Program target KPI(s)

Delivered
Leads
through Budget
allocation to

Achievement of
Activities Performance Activity target
(or sub-programs) measured by
KPI(s)

Sumber: Sharon Ong, GPF AIP Team Leader

 Integrasi KPI dalam PBB
Depkeu-Wide Ministry Outcome
KPI Hanya KPI/IKU yang ada
dalam kotak biru yang
dilaporkan dalam PBB
Program KPI
(Strategic Outcome Depkeu One)
Depkeu-One

Learning and KPI/IKU lainnya

Strategic driver
KPI Growth KPI dilaporkan dan
Activity KPI
dimonitor kepada
Strategic Outcome Depkeu Two) manajemen untuk
Depkeu-Two
tracking progresnya

Learning and
Strategic driver Growth KPI
KPI
 Kesimpulan

Konsep Balanced Scorecard lebih dari

sekedar pengukuran kinerja semata

Performance Strategic Coherent

Measurement & Management Performance
Improvement
System Communication
Tool

30
Next Step

• Pengesahan KMK tentang Pengelolaan IKU (Target

akhir Maret 2009);
• Penyempurnaan Depkeu-One-Two (Target Maret
2009);
• Penandatangan Kontrak Kinerja Depkeu-One-Two
(Target akhir Maret 2009);
• BSC Campaign: Pelatihan dan operasionalisasi
software BSC, workshop, direct campaign (website,
leaflet)
“The man behind the
gun”

32
Terima Kasih

33