POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

GESTIN DEL TALENTO HUMANO PROYECTO GRUPAL PARTE 1

PRESENTADO POR: BIBIANA ALEJANDRA BADILLO SNCHEZ 1121100080 DUSDY ANTONIA SIERRA CAMACHO 1111120186 DIEGO ALEJANDRO MONTOYA PREZ 1211020555 ELIANA FONSECA CIFUENTES 1211710060 JUAN FELIPE RESTREPO MAYA 1211700041

TUTORA: SANDRA MILENA PULIDO

COLOMBIA 2013

TABLA DE CONTENIDO Misin Visin 1. Introduccin 2. Alcance 3. Objetivos 4. Cronograma De Actividades 5. Descripcin De La Empresa 6. Antecedentes De La Empresa 7. Actividad Econmica 8. Nmero De Empleados 9. Organigrama 10. Descripcin del Proceso Seleccionado en La Empresa trabajada (Admisin) 11. Propuesta de Mejoramiento 12. Descripcin del Rol De Recursos Humanos en La Organizacin 13. Informe de Auditora de Calidad 14. Conclusiones BIBLIOGRAFA ANEXOS: Entrevista

MISION Crear valor para la sociedad en general, cumpliendo con nuestros objetivos en forma eficiente y eficaz, trabajando en equipo y con una clara orientacin al logro. Reconocemos constantemente la excelencia entre nuestros empleados. Somos responsables con la seguridad, el ambiente y las comunidades que nos rodean. Encontramos y convertimos fuentes de energa en valor para nuestros clientes y accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las reas donde operamos, con personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construccin de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de inters.

VISION Ser la empresa lder en satisfaccin de nuestros clientes, suministrando soluciones en ingeniera y construccin que agreguen valor a accionistas, colaboradores, comunidades y clientes, asegurando la sostenibilidad y el mejor ambiente de trabajo

1. INTRODUCCIN A continuacin se podr encontrar la primera entrega del proyecto de aula de Gestin del Talento Humano, el cual tiene como objetivo el conocimiento de una empresa especifica en la cual nos podamos internar en el rea de recursos humanos. En este caso, la empresa escogida es Inelectra, de la cual se ha tomado la informacin slo por un fin acadmico, en el cual la informacin aqu plasmada no podr ser reproducida en otro contexto y es con fin confidencial entre el tutor y los integrantes del grupo. Un campo tan dinmico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos o desafos provenientes del contexto socio-econmico donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se est preparado o no para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio. Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la orientacin hacia la exportacin, originan que muchas compaas busquen prosperar a travs de oportunidades de negocio en mercados globales. Sin embargo, si una organizacin no est preparada para enfrentar este desafo, la globalizacin puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo. El nombre de Inelectra se deriva de Ingenieros Elctricos Asociados porque en los inicios se pens prestar servicios solamente a ese sector. Sin embargo, el escenario fue cambiando y rpidamente se convirti en una empresa de ingeniera multidisciplinaria que incorpor posteriormente la construccin. 2. ALCANCE El xito o fracaso de un proyecto de una empresa est en la calidad de la Gestin del recurso humano. La integracin de este equipo es clave para alcanzar los objetivos. El tener un equipo encabezado por el Gerente del proyecto con un gran grupo que tenga la capacidad de comunicacin, influencia, liderazgo, formar equipo, capaces de tomar decisiones, de hacer una buena seleccin de personal calificado, har de este una gran empresa. Por lo tanto el proceso de convocatoria, seleccin y contratacin debe ser lo ms rigurosa posible. Puesto que se debe escoger personal con tica, madurez, capaz, de adaptacin a los retos propios del proyecto.

Se dice que el peor enemigo de un proyecto es la no escogencia de un buen equipo de trabajo, empezando con el gerente y el Departamento de recursos humanos sobre ellos recae el xito o el fracaso de acuerdo a su seleccin rigurosa, se alcanzaran todos los objetivos propuestos. Por eso insistimos en el papel de Recursos humanos como factor de xito. Estos desafos, traducidos a la operativa de las empresas, representan alcanzar el reto de dar respuesta satisfactoria a metas relativas a responsabilidades econmicas, sociales y medioambientales. Otra dimensin implica interpretar que la Responsabilidad Social est al margen de las leyes, es decir, va ms all de la legislacin existente. Por tanto, el alcance de esta condicin implica considerar que toda organizacin que quiere ser socialmente responsable debe cumplir todas las leyes vigentes en su momento y que le sean de aplicacin, tanto en los mbitos nacionales como las internacionales. 3. OBJETIVOS 1. Mediante el siguiente desarrollo de los temas a tratar en nuestra investigacin de Gestin de talento humano es necesario conocer el proceso de reclutamiento y seleccin dentro de una organizacin para poder realizar as un proceso efectivo en el momento de cubrir vacantes de la organizacin con personal apto para desarrollar esta actividad. 2. Definir cules son las mejores herramientas y los procedimientos a utilizar en el momento de tener vacantes dentro de la organizacin con la finalidad de tener siempre un plan de contingencia efectivo que le permita al reclutador o seleccionador una base de donde tomar aspirantes que cubran con el perfil del cargo. 4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD Definicin del problema Distribucin de responsabilidades Anlisis y evaluacin de la informacin obtenida Estudio de la situacin actual Bsqueda y anlisis de la tecnologa a utilizar Gestin de recursos y/o equipo multidisciplinar Entrega aportes individuales Elaboracin del consolidado Entrega en la plataforma 9 x 10 x 11 x x x x x x x x x x x x x 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

5. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Inelectra Colombia es una sucursal de Inelectra Venezuela, empresa que lleva ms de 40 aos de experiencia en el mercado y ms de 700 profesionales especializados que estn a disposicin de los clientes para poder ofrecerles todo el espectro de los Servicios de Ingeniera y de Proyectos de Ingeniera, Procura y Construccin (de ahora en adelante llamado IPC), en sus distintas modalidades de contratacin, las cuales dependern del cliente y del proyecto a realizar. Inelectra ha ejecutado y completado con xito proyectos en distintas regiones del mundo que con nuestras operaciones y centros de ejecucin tenemos presencia en pases como Angola, Bangladesh, Espaa, Ecuador, Argentina, Mxico, Panam. Y otros pases ms alrededor del mundo. 6. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Inelectra nace en 1968 como una empresa especializada en servicios de ingeniera que incorpora posteriormente las reas de procura, gerencia de construccin y construccin directa, as como la de operacin y mantenimiento. La integracin de actividades se logra progresivamente mediante la capacitacin de personal, desarrollo y adquisicin de tecnologas, participacin en sociedad con firmas extranjeras y, sobre todo, identificando tempranamente las oportunidades y asumiendo profesionalmente los retos surgidos durante el desarrollo del pas. En sus 39 aos de historia, Inelectra ha realizado muchos de los proyectos ms relevantes ejecutados en el pas, los cuales representan ms de 28 millones de horas-hombre de servicios profesionales y 80 millones de horas-hombre de construccin. Como parte de la filosofa integradora de la empresa, desde su fundacin, Inelectra tiene como poltica la participacin de sus empleados como accionistas, hacindolos acreedores de sus ganancias e identificndolos con los objetivos corporativos. Hoy da es una empresa de capital 100% venezolano, compuesta por 1.130 accionistas, de los cuales 530 son empleados. A. Polticas de la empresa Proveer servicios, proyectos e instalaciones de alta calidad, que cumplan con los requerimientos establecidos y garanticen la satisfaccin de nuestros clientes, conjugando exitosamente sus expectativas y las de los socios, accionistas, empleados y proveedores. Entender los requerimientos y exigencias del trabajo que se nos asigne, ejecutndolo correctamente desde la primera vez de manera segura, efectiva y eficiente. Asegurar que nuestro personal est debidamente entrenado, motivado y mantenga una actitud innovadora, entienda nuestros procesos de trabajo, se identifique con ellos y est dispuesto a mejorarlos continuamente.

Promover el desarrollo sustentable a travs de una operacin responsable y respetuosa del medio ambiente y del entorno social. Promover / apoyar a empresas de produccin social. Misin de la empresa Apalancar nuestra posicin como experto petrolero y petroqumico, lder en producto en el manejo de proyectos de Ingeniera Procura y Construccin en entornos difciles, como estandarte para captar los proyectos y alianzas ms rentables en los principales mercados de hidrocarburos del mundo occidental. Visin de la empresa Ser la empresa de Ingeniera y Construccin ms valiosa y reconocida de Latinoamrica, lder en la generacin rentable y responsable de energa a partir de hidrocarburos. Inelectra cuenta con una organizacin como la que se presenta a continuacin: 7. ACTIVIDAD ECONMICA La actividad de Inelectra se encuentra en la actividad terciara las cuales son todas las labores econmicas basadas en la produccin de servicios. Inelectra est dentro del sector econmico el cual hace suministro de servicios integrales para la industria del petrleo, gas, minera, energa en el sector industrial de infraestructura principalmente en Latino Amrica que se ofrecen servicios de ingeniera y construccin. Esta actividad aunque muy ligada con una actividad econmica primaria (extraccin de bienes y recursos provenientes del medio ambiente ya que nos referimos al sector de los hidrocarburos), est catalogada como actividad terciaria por solo ser servicios de ingeniera. 8. NMERO DE EMPLEADOS Inelectra Colombia cuenta con 400 colaboradores en Colombia pero sumando el personal que se tiene en proyectos y en sedes diferentes a las de Colombia el personal de la empresa asciende a 700.

9. ORGANIGRAMA

Son muchos los departamentos que conforman la empresa, sin embargo, el Departamento de Control de Proyectos es el que se encarga de establecer y hacer seguimiento a las actividades para lograr todos los objetivos de un proyecto en costo y tiempo, con los recursos disponibles, con el presupuesto asignado, satisfaciendo todos los requisitos de calidad y seguridad establecidos. Este departamento se encuentra organizado de la siguiente forma:

Este departamento, en su seccin de planificacin y control de avance es el encargado de elaborar los cronogramas y planificar el tiempo para cada uno de los proyectos IPC que Inelectra licita y ejecuta. Estos cronogramas son la lnea base de cada una de las actividades que deben ser llevadas a cabo para alcanzar los objetivos planteados.

Esta seccin, tiene adems entre sus responsabilidades: Controlar el avance de planos y documentos en la fase de ingeniera. Actualizar los cronogramas peridicamente de acuerdo a lo realmente ejecutado. Detectar desviaciones y comunicarlas, con la finalidad de rectificarlas, entre otras. Dado que esta planificacin es uno de los puntos neurlgicos de todos los proyectos IPC que se ejecutan, se hace necesario estructurar de manera ordenada el proceso, as como determinarlas fortalezas y debilidades del mismo. 10. DESCRIPCIN DEL PROCESO SELECCIONADO EN LA EMPRESA TRABAJADA (ADMISION) Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. 1.1. Fuentes de reclutamiento La organizacin debe establecer fuentes de suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado, que le interesen especficamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Una de las fases ms importantes del reclutamiento la constituyen la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizacin, el mantenimiento de estas fuentes de reclutamiento, constituyen una manera por la cual la rea de Recurso Humanos puede: - Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporcin de candidatos /candidatos pre escogidos para seleccin, como la de candidatos /empleados admitidos; - Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento; - Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economa en la aplicacin de sus tcnicas. La organizacin debe identificar y ubicar la mejor tcnica de reclutamiento, la ms indicada para el caso, estas pueden ser externas, internas.

1.2. Medios de reclutamiento El mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o desempleados. Los candidatos, empleados disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. 1.3. Reclutamiento interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), o transferidos con promocin (movimiento diagonal). El reclutamiento Interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas. Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber: a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin: b) Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno; c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno; d) Anlisis y descripcin del cargo actual del candidato interno y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios; e) Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado; f) Condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser ascendido)

y de sustitucin (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

1.3.1. Ventajas del reclutamiento Interno Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.; Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.; Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto. El margen de error se reduce enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la empresa rene acerca de sus funcionarios; es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa desarrolla una poltica de reclutamiento interno, estimula en su personal la actitud de auto-perfeccionamiento y auto-evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y tambin a crearlas: aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces slo tiene su retomo cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos; desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. 1.3.2 Desventajas del reclutamiento interno Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de

crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo para ascender ms all de su posicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos; Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter a las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior; Cuando se efecta continuamente, puede llevar a tos empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, va que stos, al convivir slo con los problemas y con .las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin pueda desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; el hecho es que las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausenta, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. 1.4. Reclutamiento Externo El reclutamiento externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenara con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. l reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos;

 Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa; Carteles o avisos en la puerta de la empresa; Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales; Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc.; Conferencias y charlas en universidades y escuelas; Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua; Avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para reclutamiento en otras localidades. 1.4.1 Ventajas del reclutamiento externo Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las Inversiones en preparacin y en desarr ollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por tos dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados, de desempeo a corto plazo. 1.4.2. Desventajas del reclutamiento externo Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes mdicos y a la documentacin, con liberacin del candidato respecto de! otro empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuanto ms elevado es el nivel del cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto ms elevado es

el cargo, ms anticipacin deber adoptar la empresa para prever /nivelar la requisicin de empleados, para que la dependencia de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio. 1.4.3. Principales tcnicas de reclutamiento externo Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currculo una propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo, rea de actividad o, inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes y de reclutamiento con el contenido de material de comunicacin con las instituciones mencionadas. Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de recursos audiovisuales (pelculas, diapositivas, etc.). Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos entre las empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que si se tomaran aisladamente.

 Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades; para esto, el personal de la dependencia de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel, hace anuncios a travs de la radio y de la prensa locales. Los candidatos reclutados deben transferirse luego hacia la ciudad donde est situada la empresa, mediante una serie de beneficios y garantas y obviamente, despus de un periodo de prueba. Avisos en diarios y revistas. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles alto, medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e inclusive en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de cost y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, tanto mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor. Algunas consideraciones importantes Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuenta que ste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es uno de los ms breves.

1. Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. Tambin es un sistema de reclutamiento tiene un costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, est utilizando uno de los mediadores ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del funcionario que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y, segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable ante la empresa por su admisin. En realidad, la presentacin de candidatos por parte de funcionarios refuerza la organizacin informal y brinda e stos condiciones de colaboracin con la organizacin formal. 2. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehculo es esttico y el candidato va hasta l, tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel. 3. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costos. Sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. 4. Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. 1.5. Reclutamiento mixto En realidad, una empresa nunca hace slo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posicin vacante debe reemplazarse en su posicin previa. Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se cancele. Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto; es

decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos. El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras: a). Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aqul no presente resultados deseables. La empresa est ms interesada en el input de recursos humanos que en su transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias. b). Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo. c). Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente. Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos; por lo general, una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional. En resumen Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpidas. Las herramientas que utiliza son las siguientes: Manpower Cedepeca Corn Farry Medios de comunicacin masivas Bolsas de trabajo Ferias del empleo Agencias de colocacin Chambatel Internet (websites, e-mail) Instituciones educativas Familiares o recomendados Puerta a puerta en la calle

2. Seleccin Es el proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque sta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos. Para dinero y tiempo, este Proceso de Seleccin de Personal de penal o una consultora. Entrevista inicial Exmenes psicomtricos Psicotcnicos y de conocimientos, Examen del rea Referencias Examen mdico 2.1 Entrevista Tipo de comunicacin interpersonal (entrevistador-entrevistado), Cuyo fin es intercambiar informacin valiosa. 2.1.1 Elemento de la Entrevista Solicitud: Es una herramienta que servir de base para todos los dems procesos ya que sus datos son fuente de informacin comparable entre los diferentes candidatos. Currculum: Al igual que la solicitud su papel es fuente de informacin en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales. Revisin del currculum / solicitud - Junte unos pocos cada vez. - Elabore una lista de requerimientos y necesidades. - Fotocopie esta lista y compltela conforme va revisando el currculo. - Revise las bases del empleo y la educacin-Responsabilidades, Ttulos, etc. - Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita. 2.1.2. Tipos de preguntas 1. Cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar. 2. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar.

3. Generales.-Son genricas para la mayora de los solicitantes y posiciones. 4. Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especfico y su posicin. 5. Provocadoras.-Se usan para ir ms al fondo, para el seguimiento. 6. Desempeo pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante. 7. Hipotticas.-Suponen una situacin asumida o de la vida real. 8. Auto Evaluacin.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad 2.1.3 Tipos de entrevistas a. E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que necesita recabar, conduce l dialogo con libertad. b. E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato. c. E. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reaccin. d. E. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores. e. E. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones. f. E. no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista. g. E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo. 2.2. Pautas de comportamiento del entrevistado a. Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la seleccin en curso. b. Saludar cortsmente. c. Asistencia puntual a la cita es fundamental. d. Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera. e. La mirada al entrevistador debe ser directa. f. Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas, agresividad. g. Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre sueldo. h. Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se desarroll la entrevista. 2.2.1 Solicitantes problemticos 1.- El solicitante que no deja hablar Especifique lmites de tiempo. Interrmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin. Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

2.- El solicitante callado Utilic el tipo pregunta abierta. Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el silencio. Trate de preguntar qu piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades. 3.- El solicitante Hablador Utilizar preguntas cerradas. Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y reas de mejoramiento. Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo. 4.- El solicitante Evasivo Presione para obtener detalles. Repita las preguntas de diferentes maneras. Haga hincapi en necesidades de informacin relevante. 5.- El solicitante Nervioso Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario. Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor. Use preguntas abiertas enfocadas al xito. 6.-El solicitante Escondido Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad. Plantee una situacin hipottica o pregunte que diran los dems. Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta. 2.3. Pruebas psicomtricas Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Tipos: Pruebas de personalidad. Pruebas de inteligencia Pruebas de intereses. Pruebas de rendimiento. Pruebas de aptitud Es importante para verificar de algn modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto.

Revisin de pruebas - Velocidad - Exactitud - Destreza - Habilidad fsica - Comprensin - Calculo/ Codificacin 2.4 Investigacin laboral Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto. Tipos: - Investigacin de antecedentes de trabajo - Investigacin de antecedentes penales - Investigacin de cartas de recomendacin - Investigacin en el domicilio Cubre 3 reas: - Aspectos familiares de conflictos - Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores - Comprobar la veracidad de la informacin proporcionada. Pasos para pedir referencias - Preprese antes de la llamada - Presntese a s mismo y a la compaa - Explique su propsito - Obtenga cooperacin - Pase de la verificacin al desempeo, luego al potencial - Pida una impresin general y pregunte a quin ms se podra consultar - Tome notas y mantngalas por preparado del archivo del empleado una vez que se haya contratado. Examen mdico Es de importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad. 3. Contratacin Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa.

 Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador. Generar afiliacin al IMSS. 4. Induccin Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa. Induccin en el Departamento de Personal. Induccin en el puesto. Ayudas Tcnica. 11. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO El proceso de admisin para cualquier empresa es parte fundamental del xito y la organizacin de la compaa es por ello que segn nuestro anlisis y previa visualizacin del concepto podemos definir que constituye una de las primeras funciones que consiste en buscar y escoger los mejores candidatos, y los recomienda para ocupar los puestos de trabajo concordantes con el perfil del puesto o cargo. Nuestro Plan De Mejoramiento tiene como misin obtener el mejor colaborador para la vacante preexistente, calificando sus aptitudes y actitudes para el puesto, como tambin la potencialidad y adaptabilidad para su desarrollo en la empresa; Especficamente consiste en el reclutamiento, seleccin, contratacin e introduccin del nuevo colaborador ms idneo, promoviendo la importancia que para una institucin tiene el contar con las personas adecuadas, en los puestos precisos y el no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman y nuestro objetivo principal es impulsar y promover el sentido de pertenencia dentro de la compaa, otro punto an ms importante es saber y conocer el estilo de vida de cada uno de los posibles colaboradores ya que esto nos muestra y nos da la confianza de conocer ms all de lo estrictamente requerido, la parte humana es parte fundamental de nuestro plan ya que estamos convencidos que si se vive bien se trabaja bien as que estamos encaminados especficamente en buscar el Hombre adecuado para el puesto adecuado, utilizando un conjunto de

medios tcnicos. Siendo el reclutamiento y la seleccin de personal encargadas de la consecucin de recursos humanos para la organizacin y basando en nuestros principios y valores fundamentales La Administracin del Talento Humano cobra especial relevancia en un mundo todos los das ms globalizado y en el que los aspectos de gestin humana pueden convertirse (y de hecho lo hacen) en factores diferenciadores que posibilitan a una organizacin ser ms exitosa que sus competidores. As, puede constatarse en el medio empresarial que a lo largo de los ltimos aos en todas ellas se han implementado una serie de estrategias que desde algunos puntos de vista han sido consideradas como modas que no aportan mucho a la organizacin y desde otros, se definen como estilos administrativos que pueden ayudar al incremento de la productividad y la competitividad y que tocan con los procesos de gestin humana de la organizacin, afectando de manera positiva o negativa las interacciones que se dan en el proceso productivo, en las relaciones que la organizacin establece con el entorno del cual hace parte e incluso de sus procesos de negociacin, de incursin en el mercado y de competitividad en general. Las tendencias y las perspectivas de gestin humana que se imponen en el mundo en la actualidad y que a su manera, pretenden optimizar la administracin del personal de la organizacin y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la competitividad, pretenden rescatar al ser humano dentro de la organizacin, como antes lo mencionbamos actualmente se trabaja con un nfasis en el recurso humano ya que una persona dispuesta rinde mejor y es feliz con lo que hace promoviendo as el desarrollo y xito de la compaa a largo y corto plazo 12. DESCRIPCIN DEL ORGANIZACIN ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA

La organizacin cuenta con un grupo amplio de Recursos Humanos que estn presentes en diferentes frentes. La empresa tiene normalizados sus procesos de recursos humanos los cuales se pueden encontrar en la intranet de la compaa, en estos documentos se encuentran los procesos que recursos humanos hace dentro de la empresa los cuales con los siguientes: Procedimiento disciplinario: En busca del mejoramiento del trabajo y de los factores de crecimiento a nivel individual, dentro del grupo y dentro de la organizacin, se hacen revisin de los procesos con una averiguacin real de los hechos que se podran considerar como que van en contra del reglamento interno de trabajo. Todo esto para que sea tomado como base para la puesta en marcha o no de una sancin administrativa que depender del tipo de falta cometido por el empleado. Dentro de esto tambin se tiene en cuenta el comportamiento del empleado y la citacin y acta de descargos.

 Reporte de Horas: Se establecen las responsabilidades y deberes por parte del empleado y de la empresa para reportar y controlar las horas de trabajo presenciales, permisos autorizados, incapacidades y vacaciones dentro de las planillas de tiempo que se trabajan. Beneficios: Se encarga de los beneficios extralegales entregados a los trabajadores por parte de la empresa. Compensacin: Antes haba un plan mejor estructurado de Compensacin, en este momento se est revisando por disminucin de costos de la empresa. Comunicacin y Bienestar: Garantiza la difusin, divulgacin y publicacin de todos los lineamientos estratgicos establecidos por la empresa para que todo el mundo este enterado de qu se est haciendo y cmo se est realizando como cmo se realizar con la ayuda de todos, de modo que toda la compaa vaya para el mismo camino. Entrenamiento y Desarrollo: Se definen los lineamientos de la compaa para la planeacin, ejecucin y control de la formacin, entrenamiento o capacitaciones que hace la compaa a sus empleados. Se determina cules personas requieren el entrenamiento, el presupuesto para la capacitacin y el fin dentro de la compaa. Nmina y administracin: Se determinan procedimientos de manejo de prstamos de libranza, reporte de turnos, horas extras, bonos y auxilios personales, vacaciones, instructivos de viticos y gastos de viajes nacionales e internacionales. Todo lo referente a beneficios monetarios. Reclutamiento y Seleccin: recoge los lineamientos a seguir para el reclutamiento y seleccin de candidatos que estn capacitados para ocupar el puesto que se requiere dentro de la empresa y que haga su tarea de una manera ptima. Se tiene en cuenta diferentes factores para las contrataciones. Relaciones laborales: Se encarga del protocolo a seguir para casos de acoso laboral, para que el ambiente de trabajo sea psicolgicamente saludable. Planificacin y estructura: se encarga de los manuales de funciones y responsabilidades, de la induccin corporativa, de la gestin de desempeo de cada empleado dentro de la empresa, manejo del conflicto de intereses y como tal de la estructura organizativa. 13. INFORME DE AUDITORA DE CALIDAD La auditora es una revisin cuidadosa, sistemtica e independiente de las actividades desarrolladas en una empresa o industria en particular, cuyo objetivo

es determinar si se ajusta a los planes previstos, y/o pre-establecidos, si se aplican eficazmente y son adecuados para alcanzar los objetivos. Las auditorias pueden ser clasificadas en mltiples ramas: los sistemas de Auditoria, Auditora de produccin, Auditora de mercadotecnia, Auditora contable, Auditora de recursos humano, Auditora informtica, Auditora de calidad estn certificados y debe cumplir estrictas normas profesionales. En este caso y segn lo estamos trabajando revisaremos el informe de auditora en el rea de recursos humanos, se define Auditora de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evala la eficacia y la eficiencia de las polticas y las prcticas de gestin de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prcticas adecuadas, los posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias para mejorar. A veces, la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prcticas ser contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias. Los principales objetivos de esta auditoria son los siguientes ya que con ellos podemos identificar y analizar muchos aspectos de la compaa: Identificar el grado de contribucin del departamento de personal a la organizacin. Mejorar la imagen profesional del departamento de personal. Estimular una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del departamento de personal. Sensibilizar hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.

14. CONCLUSIONES La Administracin de RH (Recurso Humano) busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms valederos sus conocimientos. El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos. Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende organizan su departamento en funcin de crecimiento estructural y funcional. Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando su funcin esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les hacen falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas como reclutamiento y seleccin.

BIBLIOGRAFA (s.f.). Actividades Econmicas. (s.f.). Obtenido de

http://www.actividadeseconomicas.org/2012/03/actividadesprimarias.html Tiger-cos. (s.f.). Obtenido de http://tigernet.tiger-cos.com/ Agustn Reyes Ponce (1971). Administracin de Personal. Eduardo Leal Beltrn (1998). Reclutamiento y Seleccin. America Management Association International - Mxico, A.C (1998), Como Entrevistar y Seleccionar http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/rrhh/el-proceso-decontratacion-de-personal.htm www.lared.com.co/.../casoslaboralesTiposdeContrato.asp?clave www.graduados.unlp.edu.ar/asContable/formas_contratacion.htm www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html www.slideshare.net/Alan01/empresa-organigrama BACA, Guillermo. Evaluacin Financiera de Proyectos Bogot. Fondo educativo panamericano. 2004, 291 p. VARELA, Rodrigo. Innovacin empresarial: arte y ciencia en la creacin de Empresas. 2ed. Bogot. Prentice Hall. 2001, 381p.

ANEXOS Entrevista al Director de Talento Humano de esta organizacin.

PREGUNTA Cmo conseguiste el trabajo de Director de Gestin de Talento Humano en esta organizacin? RESPUESTA La empresa se fij en como una persona clave en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal y poda mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Qu gan la empresa al centrarte a ti en Un ejecutivo que se desprendi del temor que produce lo desconocido y adentrarse lugar de a otro? en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Influir en la relacin que debe existir entre Cules son sus puntos fuertes? una organizacin y sus empleados. Poseo una filosofa basada en mis experiencias, educacin y excelentes antecedentes en el manejo de talentos humanos. Cules son sus defectos o puntos Soy demasiado rgido y espero el cumplimiento de sus responsabilidades. dbiles? Prefiere trabajar solo o en equipo? Por En equipo; porque deriva un trabajo rpido y eficaz; igualmente es una experiencia de qu? interrelacin social con personas que pueden ser conocidas o no. Si fueras t el encargado de realizar la Que evolucione continuamente en la seleccin para una vacante y yo fuera el medida en que nuevos conocimientos y candidato, qu cualidades te gustara que experiencias. yo reuniera? Que tuviera capacidad dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Si fueras presidente del gobierno (o Definir una poltica clara de promocin de alcalde, o ministro), qu poltica, en inversin que siga atrayendo inversionistas y trabajar en un programa de cuanto al empleo, disearas? responsabilidad social empresarial, bajo el modelo de negocios inclusivos que determine la creacin de unidades productivas. Cul de tus trabajos previos te gust Me gusto ms: Auxiliar Administrativo A. Porque realizaba los trmites y servicios ms/menos? Por qu? administrativos con la calidad y eficiencia necesarias para garantizar un modelo de gestin. Que por un lado se pierde y por otro se Qu has aprendido de tus errores? gana. Que cuando pierdes, hay que buscar las razones por las que llegamos hasta ese

Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneracin y la misma consideracin social, qu es lo que realmente te gustara hacer?

punto, qu debemos cambiar ya que la experiencia del fracaso, nos hace ms sabios, no unos incapaces. Administrar un gran empresa ya que la administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden lograr propsitos que individualmente no son factibles de lograr.