BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Perumusan strategi, sering disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang, berkaitan dengan mengembangkan misi korporasi, tujuan, strategi, dan kebijakan. Ini dimulai dengan analisis situasi: proses strategis menemukan kesesuaian antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal saat bekerja di sekitar ancaman eksternal dan kelemahan internal. SWOT adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan ekuatan tertentu, Weakness, Peluang, dan !ncaman "aktor yang strategis untuk perusahaan tertentu. !nalisis SWOT seharusnya tidak hanya menghasilkan identi"ikasi khas korporasi, kompetensi, kemampuan khusus dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan cara unggul di mana mereka digunakan, tapi juga dalam identi"ikasi peluang bah#a perusahaan saat ini tidak dapat mengambil keuntungan karena kurangnya sumber daya yang tepat. S$!S %Strategic Factors Analysis Summary& 'atri()summari*es mengorganisasikan "aktor-"aktor strategis dengan menggabungkan "aktor-"aktor eksternal dari +$!S dengan "aktor-"aktor internal dari I$!S. Salah satu hasil yang diinginkan menganalisis "aktor-"aktor strategis adalah mengidenti"ikasi sebuah niche di mana suatu organisasi dapat menggunakan kompetensi inti untuk meman"aatkan peluang pasar tertentu. Sebuah niche adalah suatu kebutuhan di pasar yang saat ini tidak puas. Tujuannya adalah untuk menemukan niche yang sangat menguntungkan yang sangat cocok untuk perusahaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan lain tidak mungkin untuk menantang atau mengusirnya permintaan. euntungan ,iche adalah bah#a saat ini hanya cukup besar untuk satu perusahaan untuk memuaskan kebutuhan

Sebuah pemeriksaan ulang saat ini sebuah organisasi misi dan tujuan harus dibuat sebelum strategi alternati" dapat dihasilkan dan die.aluasi. /ahkan ketika merumuskan strategi, pembuat keputusan cenderung berkonsentrasi pada aksialternati" kemungkinan-daripada sebuah misi yang harus dipenuhi dan tujuan yang akan dicapai. Strategi bisnis yang ber"okus pada peningkatan posisi kompetiti" perusahaan atau unit bisnis produk atau jasa dalam industri khusus atau segmen pasar bah#a perusahaan atau unit bisnis melayani. 1.2 Rumusan Masalah /erdasarkan latar belakang diatas penulis merumuskan rumusan masalah sebagai berikut : a. !pa yang dimaksud dengan !nalisis SWOT 0 b. !pa yang dimaksud 1e.ie# 'isi dan Tujuan0 c. /agaimana 'embangkitkan !lternati" Strategi menggunakan TOWS 'atri(0 d. !pa yang dimaksud dengan Strategi /isnis0 1.3 Tujuan Penul san Makalah /erdasarkan rumusan masalah diatas, makalah ini disusun dengan tujuan untuk mendeskripsikan : a. !nalisis SWOT. b. 1e.ie# 'isi dan Tujuan. c. !lternati" Strategi oleh 'enggunakan TOWS 'atri(. d. Strategi /isnis.

1.!

Man"aat Penul san Makalah -. /agi Penulis a& 'enambah #a#asan tentang konsep materi "ormula strategis terutama tentang analisis situasi dan strategi bisnis. b& /isa mengetahui cara analisis situasi dan melakukan strategi bisnis. 2. /agi Pembaca a& Sebagai re"erensi penulisan makalah berikutnya mengenai analisis situasi dan strategi bisnis. b& Sebagai bahan bacaan yang berman"aat dalam rangka pemenuhan #a#asan keilmuan mengenai materi analisis situasi dan strategi bisnis.

1.#

Pr$se%ur Makalah 'akalah ini disusun dengan menggunakan pendekatan kualitati". 'etode

yang digunakan adalah metode deskripti". 'elalui metode ini penulis akan menguraikan permasalahan yang dibahas secara jelas dan komprehensi". 3ata teoritis dalam makalah ini dikumpulkan dengan menggunakan teknik studi pustaka %buku literatur dan pustka online& artinya penulis mengambil data melalui kegiatan membaca berbagai literatur yang rele.an dengan tema makalah. 3ata tersebut diolah dengan teknik analisis isi melalui kegiatan mengeksposisikan datadata serta mengaplikasikan data tersebut dalam konteks tema makalah.

BAB II PEMBAHA&AN

2.1

Anal s s & tuas ' &()T Anal*s s Perumusan strategi, sering disebut sebagai perencanaan strategis atau

perencanaan jangka panjang, berkaitan dengan mengembangkan misi korporasi, tujuan, strategi, dan kebijakan. Ini dimulai dengan analisis situasi: proses strategis menemukan kesesuaian antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal saat bekerja di sekitar ancaman eksternal dan kelemahan internal. SWOT adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan ekuatan tertentu, Weaknesseses, Peluang, dan !ncaman "aktor yang strategis untuk perusahaan tertentu. !nalisis SWOT seharusnya tidak hanya menghasilkan identi"ikasi khas korporasi, kompetensi, kemampuan khusus dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan cara unggul di mana mereka digunakan, tapi juga dalam identi"ikasi peluang bah#a perusahaan saat ini tidak dapat mengambil keuntungan karena kurangnya sumber daya yang tepat. Selama bertahun-tahun, analisis SWOT telah terbukti menjadi yang paling abadi technic5ue analitis menggunakan manajemen strategis. Inti dari strategi adalah kesempatan dibagi dengan capacity. Sebuah kesempatan dengan sendirinya tidak memiliki nilai nyata kecuali sebuah perusahaan memiliki kapasitas %yaitu, sumber daya& untuk meman"aatkan kesempatan itu. SWOT demikian dapat digunakan untuk mengambil pandangan yang lebih luas strategi melalui rumus S! 6 O 7 %S - W& yang adalah, %!lternati" Strategis sama dengan Peluang dibagi dengan ekuatan miinus elemahan&.

2.1.1 Men+ ,takan R ngkasan Anal s s -akt$r &trateg s.&-A&/ +$!S dan I$!S Tabel ditambah 'atri( S$!S telah dikembangkan untuk menghadapi kritik dari analisis SWOT. S$!S %Strategic Factors Analysis etika digunakan bersama'atri()summari*es sama, mereka adalah analitis kuat seperangkat alat untuk analisis strategis. Summary& mengorganisasikan "aktor-"aktor strategis dengan menggabungkan "aktor"aktor eksternal dari +$!S Tabel dengan "aktor-"aktor internal dari I$!S Tabel. Ini terlalu banyak "aktor bagi kebanyakan orang untuk digunakan dalam perumusan strategi. S$!S 'atri( dibutuhkan pembuat keputusan strategis untuk menringkas ini kekuatan, kelemahan, opportunities, dan ancaman menjadi kurang dari -9 "aktor-"aktor strategis. :al ini dilakukan dengan meninjau dan mere.isi bobot setiap "aktor. /obot yang telah dire.isi mencerminkan prioritas dari setiap "aktor sebagai penentu masa depan perusahaan sukses. Tertimbang tertinggi +$!S, dan "aktor-"aktor I$!S akan muncul di S$!S 'atri(. ;angkah-langkah dalam membuat S$!S 'atriks adalah sebagai berikut: -. Pada kolom - yaitu "aktor strategis. 3a"tarkan item-item +$!S dan I$!S yang paling penting ke dalam kolom "aktor strategis kunci, kemudian tentukan mana yang merupakan kekuatan %S&, kelemahan %W&, peluang %O&, dan ancaman %T&. 2. 2. Tinjau bobot yang diberikan untuk "aktor-"aktor dalam tabel +$!S dan I$!S tersebut, dan sesuaikan hingga jumlah total dalam kolom bobot +$!S dan I$!S mencapai angka -.99. 4. 8. <. 4. 'asukkan pada kolom peringkat yang diberikan manajemen perusahaan pada setiap "aktor dari tabel +$!S dan I$!S. 8. alikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor berbobot. <. /erikan tanda = dalam kolom durasi untuk menunjukkan apakah satu "aktor memilikihori*on #aktu jangka pendek%> -tahun&,menengah %--4tahun&, panjang%? 4tahun&.

<

@.

/erikan keterangan untuk masing-masing "aktor dari tabel +$!S dan I$!SS$!S yang dihasilkan meringkas "aktor-"aktor strategis eksternal dan internal dalam satu bentuk. S$!S hanya berisi "aktor-"aktor strategis yang paling penting dan menyediakan basis bagi perumusan strategi.

0am1ar 1 ' Ta1el I-A& %an E-A&

0am1ar 2 ' Ta1el Matr ks &-A&

2.1.2 - n% ng a Pr$, t $us N +he Salah satu hasil yang diinginkan menganalisis "aktor-"aktor strategis adalah mengidenti"ikasi sebuah niche di mana suatu organisasi dapat menggunakan kompetensi inti untuk meman"aatkan peluang pasar tertentu. Sebuah niche adalah suatu kebutuhan di pasar yang saat ini tidak puas. Tujuannya adalah untuk menemukan niche yang sangat menguntungkan yang sangat cocok untuk perusahaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan lain tidak mungkin untuk menantang atau mengusirnya A

euntungan ,iche adalah bah#a saat ini hanya cukup besar untuk satu perusahaan untuk memuaskan kebutuhan permintaan. Setelah sebuah perusahaan telah menemukan dan mengisi niche itu, tidak layak pesaing yang potensial #aktu atau uang untuk juga pergi setelah relung yang sama. 2.2 Re2 e3 M s %an Tujuan Sebuah pemeriksaan ulang saat ini sebuah organisasi misi dan tujuan harus dibuat sebelum strategi alternati" dapat dihasilkan dan die.aluasi. /ahkan ketika merumuskan strategi, pembuat keputusan cenderung berkonsentrasi pada aksialternati" kemungkinan-daripada sebuah misi yang harus dipenuhi dan tujuan yang akan dicapai. ecenderungan ini begitu menarik karena jauh lebih mudah ditangani dengan tindakan alternati" yang ada di sini dan sekarang daripada benarbenar berpikir tentang apa yang ingin !nda capai di masa depan. :asil akhirnya adalah bah#a kita sering memilih strategi yang menetapkan tujuan kita untuk kita daripada memiliki pilihan-pilihan kita memasukkan tujuan yang jelas dan pernyataan misi. Permasalahan dalam kinerja dapat berasal dari pernyataan yang misi tidak tepat, yang mungkin terlalu sempit atau terlalu luas. Bika misi tidak memberikan suatu benang %menyatukan tema& untuk suatu perusahaan bisnis, para manajer mungkin tidak jelas tentang di mana perusahaan sedang menuju. Tujuan dan strategi mungkin bertentangan dengan satu sama lain. 3i.isi mungkin bersaing satu sama lain dan bukan terhadap persaingan luar-untuk merugikan korporasi secara keseluruhan. 2.4 Mem1angk tkan Alternat " &trateg Menggunakan T)(& Matr 4 Sejauh ini kita telah membahas bagaimana sebuah perusahaan

menggunakan analisa SWOT untuk menilai situasi. SWOT juga dapat digunakan untuk menghasilkan jumlah kemungkinan strategi alternati". The TOWS 'atri( %TOWS adalah cara lain untuk mengatakan SWOT& menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan tertentu dapat C

disesuaikan dengan perusahaan bah#a kekuatan dan kelemahan internal menghasilkan empat set kemungkinan alternati" strategis. Ini adalah cara yang baik untuk menggunakan brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternati" lain yang mungkin tidak akan dipertimbangkan. Ini memaksa manajer strategis untuk menciptakan berbagai macam pertumbuhan serta strategi penghematan. :al ini dapat digunakan untuk menghasilkan perusahaan serta strategi bisnis.

0am1ar 3 ' Ta1el T)(& Matr 4

Strategi SO dihasilkan dengan memikirkan cara di mana sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat menggunakan kekuatan untuk meman"aatkan peluang. Strategi ST mempertimbangkan perusahaan atau unit kekuatan sebagai cara untuk menghindari ancaman. Strategi WO berusaha untuk mengambil keuntungan dari peluang dengan mengatasi kelemahan. Strategi WT pada dasarnya de"ensi" dan terutama bertindak untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

The TOWS 'atri( ini sangat berguna untuk menghasilkan serangkaian alternati" bah#a para pengambil keputusan dari sebuah perusahaan atau unit bisnis mungkin tidak sebaliknya telah dipertimbangkan. 2.8 &trateg B sn s Strategi bisnis yang ber"okus pada peningkatan posisi kompetiti" perusahaan atau unit bisnis produk atau jasa dalam industri khusus atau segmen pasar bah#a perusahaan atau unit bisnis melayani. Strategi bisnis dapat kompetiti" %berjuang mela#an semua pesaing untuk keuntungan& dan 7 atau koperasi %bekerja dengan satu atau lebih perusahaan untuk memperoleh keunggulan terhadap pesaing lain&. Sama seperti strategi perusahaan industri bertanya apa %ies& perusahaan harus dalam, strategi bisnis bertanya bagaimana perusahaan atau unit harus bersaing atau bekerja sama dalam setiap industri. 2.!.1 P$rter5s 6$m,et t 2e &trateg es 'ichael Porter mengusulkan dua EgenerikE untuk mengalahkan strategi kompetiti" perusahaan lain dalam industri tertentu: biaya rendah dan di"erensiasi. Strategi-strategi ini disebut generik karena mereka dapat dikejar oleh setiap jenis atau ukuran perusahaan bisnis, bahkan dengan tidak-untuk organisasi nirlaba: Strategi biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk mendesain, memproduksi, dan memasarkan produk yang sebanding dengan lebih e"isien daripada para pesaingnya. Strategi 3i"erensiasi adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai unik dan superior kepada pembeli dalam hal kualitas produk, "itur-"itur khusus, atau layanan purna jual. Cost Leadership adalah biaya-biaya yang lebih rendah strategi kompetiti" yang bertujuan luas pasar massal dan membutuhkan Eagresi" pembangunan "asilitas berskala e"isien, bersemangat mengejar pengurangan biaya dari pengalaman, biaya ketat dan kontrol -9

biaya o.erhead, menghindari rekening pelanggan marjinal, dan minimisasi biaya di daerah seperti 1 F 3, layanan, tenaga penjualan, iklan, dan seterusnya. Porter lebih lanjut mengusulkan bah#a keunggulan kompetiti" perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh lingkup kompetiti"-yaitu, luasnya perusahaan atau unit bisnis target pasar dan keunggulan kompetiti" %biaya rendah atau di"erensiasi&. etika biaya rendah dan strategi di"erensiasi memiliki luas target pasar massal, mereka hanya disebut kepemimpinan biaya dan di"erensiasi. etika mereka sedang ter"okus pada ceruk pasar %target sempit&, bagaimanapun, mereka disebut biaya "okus dan di"erensiasi "okis. D "erens as ini ditujukan untuk pasar massal yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau jasa yang dirasakan di seluruh industri sebagai unik. Perusahaan atau unit bisnis mungkin akan mengenakan premi untuk produk mereka. husus ini dapat dikaitkan dengan citra merek atau desain, teknologi, "itur, jaringan dealer, atau layanan pelanggan. 3i"erensiasi adalah suatu strategi yang tepat untuk mendapatkan pengembalian atas rata-rata dalam bisnis tertentu karena merek yang dihasilkan menurunkan loyalitas pelanggan sensiti.itas harga. -$kus B a*a adalah "okus biaya rendah strategi kompetiti" yang ber"okus pada kelompok pembeli tertentu atau pasar geogra"is dan upaya untuk melayani niche hanya itu, dengan mengesampingkan orang lain. 3alam menggunakan "okus biaya, sebuah perusahaan atau unit bisnis mencari keunggulan biaya dalam target segmen. D "erens as "$kus, seperti biaya "okus, berkonsentrasi pada suatu kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geogra"is.

--

7eunggulan %an R s k$ %alam &trateg 7$m,et t " 3alam menerapkan strategi generik, perlu mempertimbangkan beberapa hal yang menjadi persyaratan. Persayaratan tersebut harus dipertimbangkan dengan baik agar hasilnya benar-benar optimal.
Ta1el 1. Pers*aratan &trateg 0ener k

Strategi -.

etrampilan dan Sumber 3aya

Persyaratan Organisasi

Generik Hmum yang diperlukan umum eunggulan In.estasi modal yang terus Pengendalian biaya yang biaya menyeluruh etrampilan perekayaan ketat ;aporan yang sering dan pengendalian yang terinci dan sering Intensi" berdasarkan target kualitati" yang ketat proses Super.isi tenaga kerja yang ketat Produk didesai untuk kemudahan dalam produksi Sistem distribusi yang

berbiaya rendah 2. 3i"erensiasi emampuan pemasaran yang kuat /akat yang kreati" Perekayasaan produk riset pasar 1eputasi korporat untuk Tradisi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari ketrampilan yang 4. $okus

ooordinasi yang kuat

antar "ungsi-"ungsi dalam riset pengembangan produk, pasar dan pemasaran dan subyekti" dari tolok ukur kuantitati" tenaga ketrja yang berketrampilan tinggi, ilmu#an atau orang kreati"

emampuan yang kuat dalam Pengukuran yang intesi"

memimpin mutu dan teknologi Suka untuk menarik

diambil dari usaha yang lain Gabungan dari kebijakan- Gabungan dari kebijakan kebijakan di atas yang diatas diarahkan pada terget

-2

diarahkan pada target strategi khusus

strategi leguler

Ta1el 2. Res k$ &trateg 0ener k

1esiko eunggulan /iaya euangan biaya tidak bertahan lama Pesaing meniru /isnis lain untuk keunggulan biaya runtuh edekatan %Proksimitas& dalam di"erensiasi hilang

1esiko 3i"erensiasi 3i"erensiasi tidak bertahan lama Pesaing meniru

1esiko $okus Strategi "okus ditiru segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural

Teknologi berubah /asis untuk i"erensiasi Struktur rusak menjadi kurang penting Permintaan menghilang bagi pembeli

edekatan biaya hilang Pesaing bersasaran luas menguasai segmen Perbedaan segmen dengan segmen lain menyempit eunggulan lini luas meningkat Penganut strategi "okus Penganut baru strategi di"erensiasi mencapai lebih besar dalam segmen "okus menggarap di"erensiasi yang bahkan subsegmen dalam industri

Penganut strategi "okus mencapai biaya yang lebih rendah dalam segmen

3alam realitas, perusahaan menerapkan lebih dari satu bahkan semua strategi generik. Perusahaan yang menerapkan semua strategi generik, tetapi gagal mencapai sesuatupun dikatakan Iterperangkap di tengahJ. Perusahaan yang seperti itu berad pada posisi yang tidak menguntungkan karena pemimpin biaya, di"erensiator, atau penganut strategi "okus akan memiliki posisi yang -4

lebih baik untuk bersaing dalam segmen manapun. Terperangkap ditengah sering merupakan mani"estasi dari ketidak bersediaan perusahaan untuk membuat pilihan secara tegas mengenai cara bersaing. Perisahaan mengusahakan keunggulan bersaing melalui segala cara dan tidak mencapai satupun karena pencapaian jenis keunggulan bersaing yang berbeda biasanya memerlukan tindakan yang berbeda pula. 6$m,et t 2e &trateg* *ang Ter1a k8 Sebelum memilih salah satu generik Porter strategi kompetiti" untuk sebuah perusahaan atau unit bisnis, manajemen harus menilai kelayakannya dalam hal perusahaan atau unit bisnis sumber daya dan kemampuan. Porter da"tar beberapa keterampilan yang umum dan sumber daya yang diperlukan, serta kebutuhan organisasi, dalam Tabel -. Persyaratan strategi generik kompetiti". Ta+t +s 6$m,et t 2e Sebuah taktik adalah rencana operasi tertentu yang merinci bagaimana strategi yang perlu dilaksanakan dalam hal kapan dan di mana itu adalah untuk dimasukkan ke dalam tindakan. /erdasarkan si"atnya, taktik yang sempit dalam lingkup dan hori*on #aktu yang lebih pendek dibandingkan strategi. T me Ta+t +s' 7et ka Bersa ng Perusahaan pertama yang memproduksi dan menjual produk atau jasa baru disebut penggerak pertama %atau pelopor&. /eberapa keuntungan menjadi penggerak pertama adalah bah#a perusahaan mampu membangun reputasi sebagai pemimpin industri, bergerak ke ba#ah kur.a belajar untuk mengasumsikan posisi cost leadership, dan untuk sementara mendapatkan keuntungan yang tinggi dari pembeli yang menghargai produk atau jasa yang sangat tinggi, penggerak pertama yang sukses juga dapat menetapkan standar

-8

untuk semua produk berikutnya di industri. Sebuah perusahaan yang menetapkan standar Ekunci dalamE pelanggan dan kemudian mampu mena#arkan produk lebih lanjut berdasarkan standar. Ta+t +s L$+at $n Market ' D mana Bersa ng Taktik lokasi pasar berkaitan dengan mana sebuah perusahaan menerapkan strategi. Sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat menerapkan strategi yang kompetiti" baik sopan atau membela diri. Taktik o"ensi" biasanya terjadi di pesaing mapan lokasi pasar. Sebuah taktik de"ensi" biasanya terjadi di perusahaan sendiri posisi pasar saat ini sebagai pertahanan terhadap kemungkinan serangan oleh saingan. O""ensi.e Tactics. /eberapa metode yang digunakan untuk menyerang posisi pesaing adalah: -r$ntal Assault : 'enyerang perusahaan secara head to head melalui harga untuk promosi ke saluran distribusi. Hntuk menjadi sukses, penyerang tidak hanya harus memiliki sumber daya yang unggul tetapi juga kesediaan untuk bertahan. -lank ng Maneu2er : ;angsung untuk posisi pesaing kekuatan dengan serangan "rontal, sebuah perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar dimana pesaing lemah. B*,ass Atta+k : ;angsung menyerang pesaing yang sudah mapan "rontally atau pada sisi, sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih untuk mengubah aturan permainan. Taktik ini mencoba untuk memotong pasar keluar dari ba#ah bek didirikan dengan mena#arkan jenis produk baru yang membuat produk pesaing yang tidak perlu. En+ r+lement : /iasanya berkembang dari sebuah serangan "rontal atau "lanking manu.er, pengepungan terjadi sebagai sebuah perusahaan atau

-<

unit menyerang mengelilingi posisi pesaing dalam hal produk atau pasar atau keduanya %produk lengkap dari harga tinggi sampai rendah&. 0uerr ll*a (al"are: Gerilya dicirikan oleh penggunaan kecil, intermiten serangan pada segmen pasar yang berbeda yang diselenggarakan oleh pesaing. 3engan cara ini, peserta baru atau perusahaan kecil dapat membuat beberapa keuntungan tanpa secara serius mengancam yang besar, didirikan pesaing dan membangkitkan suatu bentuk pembalasan. De"ens 2e Ta+t +s. 'enurut Porter, taktik de"ensi" bertujuan untuk menurunkan kemungkinan serangan, mengalihkan serangan dengan jalan kurang mengancam, atau mengurangi intensitas serangan. 'eningkatkan keunggulan kompetiti", mereka membuat sebuah perusahaan atau unit bisnis competiti" keuntungan lebih berkelanjutan. Taktik ini mengurangi keuntungan jangka pendek untuk menjamin keuntungan jangka panjang: Ra se &tru+tural Barr ers : 'ele#ati hambatan bertindak untuk memblokir jalan serangan pesaing. /eberapa yang paling penting, menurut Porter, adalah untuk: -. 'ena#arkan produk penuh di setiap segmen pasar yang menguntungkan untuk menutup point apapun. 2. /lok saluran akses dengan menandatangani perjanjian dengan distributor eksklusi"K 4. 'eningkatkan biaya s#itching pembeli dengan mena#arkan biaya rendah pelatihan kepada penggunaK 8. 'enaikkan biaya pengadilan mendapatkan pengguna dengan menjaga harga yang rendah pada item pengguna baru cenderung untuk membeliK <. 'eningkatkan skala ekonomi untuk mengurangi biaya per unitK @. 'enyita alternati" teknologi melalui paten atau peri*inanK A. /atasi akses di luar "asilitas dan personilK C. 'engikat pemasok dengan mendapatkan kontrak eksklusi" atau membeli lokasi-lokasi kunciK -@

D. :indari pemasok yang juga melayani pesaingK dan -9. yang 'endorong pemerintah untuk meningkatkan hambatanhambatan, seperti standar keselamatan dan kebijakan perdagangan menguntungkan.

In+rease E4,e+te% Reta l at $n : Taktik adalah setiap tindakan yang meningkatkan ancaman balasan atas serangan. L$3er the In%u+ement "$r Atta+k : Benis ketiga taktik de"ensi" adalah untuk mengurangi harapan penantang keuntungan masa depan dalam industri.

2.!.2 6$$,erat 2e &trateg es -. 7$lus olusi adalah kerjasama akti" perusahaan dalam industri untuk mengurangi produksi dan menaikkan harga dalam rangka untuk melingkupi normal hukum ekonomi pena#aran dan permintaan. olusi dapat eksplisit, dalam hal ini perusahaan bekerja sama melalui komunikasi langsung dan negosiasi, atau diam-diam, dalam hal ini perusahaan bekerja sama secara tidak langsung melalui sistem in"ormal sinyal. +ksplisit kolusi adalah ilegal di sebagian besar negara dan dalam sejumlah asosiasi perdagangan regional, seperti Hni +ropa. Sebagai contoh, !rcher 3aniels 'idland %!3'&, besar perusahaan produk pertanian !S, bersekongkol dengan para pesaingnya untuk membatasi .olume penjualan dan meningkatkan harga makanan aditi" lisin.

2.

Al ans &trateg s

-A

Sebuah aliansi strategis merupakan suatu kemitraan antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan strategis yang signi"ikan yang saling menguntungkan. Perusahaan atau unit bisnis dapat membentuk aliansi strategis untuk sejumlah alasan, termasuk: -. 2. 4. 8. <. Hntuk memperoleh teknologi dan atau manu"aktur kemampuan. Hntuk mendapatkan akses ke pasar tertentu. Hntuk mengurangi risiko keuangan. Hntuk mengurangi risiko politik. Hntuk mempelajari kemampuan baru.

a. Mutual &er2 +e 6$ns$rt a ' Sebuah layanan timbal balik konsorsium merupakan suatu kemitraan antara perusahaan sejenis di industri yang sama untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi untuk mengembangkan diri, ke akses ke teknologi maju. ;ayanan bersama konsorsium adalah cukup lemah dan jauh aliansi yang tepat bagi mitra yang ingin bekerja sama tetapi tidak berbagi kompetensi inti mereka. Sangat sedikit interaksi atau komunikasi di antara para mitra.

0am1ar ! ' &trateg Al ans

b. 9$ nt :entures. Perusahaan patungan adalah sebuah akti.itas bisnis yang dibentuk oleh dua atau lebih organisasi terpisah untuk tujuan

-C

strategis, yang menciptakan identitas bisnis yang independen dan mengalokasikan kepemilikan, tanggung ja#ab operasional, dan risiko "inansial dan re#ard untuk setiap anggota, sambil mempertahankan identitas mereka yang terpisah7otonomi. /ersama dengan pengaturan peri*inan, usaha patungan terletak pada titik tengah kontinum dan dibentuk untuk mengejar kesempatan yang memerlukan kemampuan dari dua perusahaan atau unit bisnis, seperti teknologi satu dan saluran distribusi lain. Boint .enture adalah paling populer bentuk aliansi strategis. Sangat populer di usaha internasional karena "inansial dan politik-kendala hukum, membentuk usaha patungan adalah cara yang nyaman untuk perusahaan untuk bekerja sama tanpa kehilangan kemerdekaan mereka. erugian dari usaha patungan termasuk kehilangan kendali, laba yang lebih rendah, kemungkinan kon"lik dengan para mitra, dan kemungkinan teknologi trans"er keuntungan kepada pasangannya. c. L +ens ng Arrangements. &usunan L sens adalah perjanjian di mana hak-hak hibah perusahaan lisensi ke perusahaan lain di negara lain atau pasar untuk memproduksi dan 7 atau menjual suatu produk. ;isensi membayar kompensasi kepada perusahaan lisensi dengan imbalan keahlian teknis. ;icensing adalah strategi yang sangat berguna jika merek dagang atau nama merek terkenal tapi ',L tidak memiliki dana yang cukup untuk membiayai memasuki negara secara langsung. d. :alue 6ha n Partnersh , ; Ranta N la 7em traan . Sebuah rantai nilai kemitraan yang kuat dan dekat persekutuan di mana satu perusahaan atau unit bentuk jangka panjang perjanjian dengan pemasok kunci atau distributor untuk keuntungan bersama.

BAB III

-D

&IMPULAN
Setelah selesai identi"ikasi lingkungan, analisis situasi panggilan untuk integrasi in"ormasi ini. !nalisis SWOT adalah metode yang paling populer untuk memeriksa in"ormasi internal dan eksternal. ami sarankan untuk menggunakan S$!S 'atri( sebagai salah satu cara untuk mengidenti"ikasi "aktor-"aktor strategis korporasi. 'enggunakan matriks TOWS untuk mengidenti"ikasi sebuah niche yg menguntungkan adalah salah satu cara untuk mengembangkan keunggulan kompetiti" yang berkelanjutan dengan menggunakan "aktor-"aktor strategis mereka. Strategi bisnis terdiri dari kedua kompetiti" dan strategi kooperati". Sebagai lingkungan eksternal menjadi lebih pasti, semakin banyak perusahaan yang memilih untuk secara bersamaan bersaing dan bekerjasama dengan para pesaing. Perusahaan-perusahaan ini dapat bekerja sama untuk mendapatkan e"isiensi di beberapa daerah, sedangkan perusahaan eacli secara bersamaan mencoba untuk membedakan dirinya untuk tujuan kompetiti". &()T adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan ekuatan tertentu, Weaknesseses, Peluang, dan !ncaman "aktor yang strategis untuk perusahaan tertentu. !nalisis SWOT seharusnya tidak hanya menghasilkan identi"ikasi khas korporasi, kompetensi, kemampuan khusus dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan cara unggul di mana mereka digunakan, tapi juga dalam identi"ikasi peluang bah#a perusahaan saat ini tidak dapat mengambil keuntungan karena kurangnya sumber daya yang tepat.

29