Anda di halaman 1dari 60

KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK DIKLATPIM TINGKAT II

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PROVINSI JAWA TIMUR TAHUN 2010


1

POKOK BAHASAN KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK


2

1. KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK; 2. SYSTEMS THINKING, SCENARIO PLANING DAN BALANCED SCORECARD DALAM MANAJEMEN STRATEJIK.
(Sumber : Modul 3 Diklatpim Tingkat II, Kajian Manajemen Stratejik, 2010)

POKOK BAHASAN 1 KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK


(Sumber : Modul 3 Diklatpim Tingkat II, Kajian Manajemen Stratejik, 2010)

SUB - POKOK BAHASAN


A. B. C. D. E. F. Konsep dan Teori Manajemen Stratejik; Manajemen Stratejik Di Sektor Publik; Implementasi Manajemen Stratejik Di Indonesia; Perumusan Visi, Misi Dan Nilai-nilai; Analisis/Pencermatan Lingkungan Stratejik; Analisis Stratejik Dan Faktor-faktor Kunci Keberhasilan;
3

LANJUTAN
4

G. Rencana Stratejik; H. Perencanaan Kinerja; I. Sistem Pelaksanaan, Pemantauan dan Pengawasan; J. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja; K. Pelaporan dan Pertanggungjawaban. (dalam pembelajaran ini diberikan pemahaman dan penerapan tools untuk Renstra yang Terknokratik dan Penyusunan Paket Pekerjaan).

A.

KONSEP DAN TEORI MANAJEMEN STRATEJIK

KONSEP MANSTRA
6

Membicarakan hubungan antara organisasi dan lingkungannya dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi serta menanggulangi perubahan sehingga organisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalanan menuju sasaran yang dikehendaki

MANAJEMEN STRATEJIK
7

Adalah Suatu Cara Untuk Mengendalikan Organisasi Secara Efektif Dan Efisien Sampai Pada Implementasi Garis Terdepan Sedemikian Rupa, Sehingga Tujuan Dan Sasaran Tercapai.

SASARAN MANSTRA
8

MENINGKATKAN : 1. Kualitas Organisasi; 2. Efisiensi Penganggaran; 3. Optimalisasi Sumber Daya; 4. Kualitas Evaluasi Program Dan Pemantauan Kinerja; 5. Kualitas Pelaporan.

ASPEK PENTING MANSTRA


9

Perumusan Strategi (Strategy Formulation) : mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi untuk menjabarkan misi organisasi Implementasi Strategi (Strategy Implementation): menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan dan sasaran organisasi Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan umpan balik kinerja organisasi Pengintegrasian Fungsi-Fungsi Manajemen.

FRAME WORK MANSTRA


10

MISI

FKK

RENSTRA SBG RPJM

FORMULASI STRATEGI

SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN

RENJA/ RKT

PELAKS KEGIATAN

IMPLEMENTASI STRATEGI

PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA

KINERJA NYATA

HASIL EV-KIN UNTUK UMPAN BALIK

EVALUASI STRATEGI

PERTANGGUNGJAWABAN

11

B. MANAJEMEN STRATEJIK DI SEKTOR PUBLIK

12

Penerapan Manstra Pada Sektor Publik


Didasari pertimbangan : Pentingnya efektivitas dan efisiensi pemanfaatan sumber daya organisasi sektor publik. Perlunya partisipasi masyarakat dalam manajemen publik. Perlunya pengukuran kinerja sebagai akuntabilitas manajemen publik.

13

Kendala Penerapan Manstra Pada Sektor Publik

Masuknya pertimbangan politis dalam manajemen strategik yang seharusnya mengedepankan obyektivitas. Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor publik. Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik. Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja sektor publik.

14

C. IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEJIK DI INDONESIA

DASAR PELAKSANAAN DI INDONESIA


15

TAP MPR NOMOR XI/MPR/1998 UNDANG-UNDANG NO. 28 TAHUN 1999 UNDANG-UNDANG NOMOR 17 TAHUN 2003 UNDANG-UNDANG NOMOR 1 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 25 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 32 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 33 TAHUN 2004 TEKNIS : INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 TENTANG AKIP KEP. KEPALA LANRI NOMOR : 239/IX/6/8/2003 TENTANG PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKIP SURAT MENPAN RI NOMOR : SE/31/M.PAN/12/2004 TGL. 13 DESEMBER 2004 PERIHAL PENETAPAN KINERJA. PP NOMOR 8 TAHUN 2006 TTG PELAPORAN KEUANGAN DAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH. PERMENDAGRI NO. 54 TAHUN 2010 TTG. REN.BANGDA.

INPRES 7 TAHUN 1999


16

SUSUN RENCANA STRATEJIK TETAPKAN INDIKATOR KINERJA PANTAU PELAKSANAANNYA ADAKAN PENGUKURAN DAN EVALUASI KINRJA BUAT LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA

KEPUTUSAN KEPALA LAN RI NOMOR 239/IX/6/8/2003 tentang PERBAIKAN PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH
17

SIKLUS SISTEM AKIP


18

PERENCANAAN STRATEJIK PERENCANAAN KINERJA AKUNTABILITAS KINERJA PELAPORAN KINERJA PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA

MANSTRA DALAM UU NOMOR 25 TAHUN 2004 TENTANG SPPN


19

RPJP

RPJM
RKP Renstra KL Renja - KL RKA - KL

RPJPD

RPJMD RKPD APBD Renstra SKPD

Renja SKPD/ RKT SKPD


RASK/RKA SKPD

20

D. PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI-NILAI

VISI
21

Gambaran tentang masa depan ideal yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu/saat yang ditentukan. Pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini, yang menjangkau ke depan. Suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat dipercaya, meyakinkan serta mengandung daya tarik.

UU Nomor 25 Tahun 2004 ( Pasal 1 Ayat 12 )


22

VISI ADALAH RUMUSAN UMUM MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN PADA AKHIR PERIODE PERENCANAAN

KRITERIA VISI
1. SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS; 2. MENARIK DAN MUDAH DIINGAT; 3. SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/ PERUSAHAAN; 4. BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG; 5. INSPIRASIONAL DAN MENANTANG; 6. DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL; 7. MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN DATANG; 8. MEMBERIKAN KRITERIA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN; 9. MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO DATE).

23

MISI
24

Visi harus diterjemahkan ke dlm guidelines yg lebih pragmatis dan kongkrit dan dapat dijadikan acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi, dalam bentuk misi Pernyataan dalam misi lebih tajam dan lebih detail jika dibandingkan visi

PENGERTIAN MISI
Pernyataan mengenai hal-hal yang harus
dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng berkepentingan di masa datang Pernyataan misi mencerminkan tentang bisnis/produk atau pelayanan yang ditawarkan Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa organisasi perlu eksis dan bermakna yang akan datang
25

PERUMUSAN MISI
MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI KEGIATANKEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA ORGANISASI HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN

DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA YANG DIGELUTI

26

NILAI-NILAI (VALUES)
Nilai adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi

27

KRITERIA NILAI
Faktor pendorong perilaku organisasi dan mendorong keunggulan karyawan/individu dalam organisasi Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerja mutu Menghargai pelanggan dan masyarakat luas

Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai teladan yang baik saat menentukan pencapaian misi dan isi
28

VISI

29

E. ANALISIS/PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK

KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK DALAM RANGKA FORMULASI STRATEGI


LINGKUNGAN INTERNAL LINGKUNGAN EKSTERNAL FAKTOR-2 INTERNAL FAKTOR-2 EKSTERNAL

MISI

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK

KAFI

KAFE

URUTAN ASUMSI STRATEJIK

ASAP

ASUMSI STRATEGI (ASI)

MATRIK SWOT

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)


30

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK


31

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK (PLS) ADALAH SATU KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI RENCANA STRATEJIK MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG MASALAHMASALAH DALAM LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL;

TUJUAN PLS
32

1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN EKSTERNAL, SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHAN-PERUBAHAN DIMASA Y.A.D; 2. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN PLE, ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAHLANGKAH JANGKA PANJANG.

LANGKAH UTAMA PLS


33

1.

2.

3.

4.

Mengidentifikasi sumber-sumber untuk melakukan scanning ; Melakukan scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal ; Melakukan analisis untuk menilai hasil scanning ; Merumuskan hasil scanning untuk keperluan action plan ;

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK


34

Lingkungan Internal Organisasi: 1. Kekuatan (Strengths) 2. Kelemahan (Weaknesses) Lingkungan Eksternal Organisasi: 1. Peluang (Opportunities) 2. Tantangan/Ancaman (Threats)

35

CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK ( INTERNAL )

Pencermatan Lingkungan Internal dengan melakukan scanning terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada dilingkungan internal organisasi yang dapat dikelola manajemen, meliputi : struktur organisasi kultur organisasi sumber daya organisasi anggaran/sumber pembiayaan faktor pendukung kinerja lainnya

CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK ( EKSTERNAL )


36

Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan melakukan scanning terhadap peluang dan tantangan yang ada dilingkungan eksternal organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) , meliputi : Task Environment : secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, seperti klien, konsumen, stakeholders dsb; Societal Environment : pada umumnya terdiri dari beberapa elemen penting, seperti ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik,hukum, lingkungan hidup, ekologi, geografi dll.

37

IDENTIFIKASI PELANGGAN DAN STAKEHOLDERS


Pelanggan Internal Ekspektasinya Prioritas

Pelanggan Ektrnal

Ekspektasinya

Prioritas

Stakeholders

Ekspektasinya

Prioritas

IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK


38

INTERNAL
KEKUATAN (STRENGTHS)
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

EKSTERNAL
PELUANG ( OPPORTUNITIES)

KELEMAHAN (WEAKNESSES)
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

TANTANGAN/ANCAMAN (THREATS)

LANGKAH OPERASIONAL
39

HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN RATING MENGHASILKAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE);

BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN DAMPAK DARI FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100;
RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL) SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI)


40

NO

FAKTOR INTERNAL STRATEGIK

BOBOT

RATING

SKOR

KESIMPULAN PRIORITAS

KEKUATAN
1 2 3 4 5 KELEMAHAN 1 2 3 4 5

TOTAL

100

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)


41

NO

FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIK PELUANG

BOBOT

RATING

SKOR

KESIMPULAN PRIORITAS

1. 2. 3. 4. 5. TANTANGAN 1. 2. 3. 4. 5.

TOTAL

100

42

F. ANALISIS STRATEJIK DAN FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEJIK MERUPAKAN ANALISIS LEBIH LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH DIKEMBANGKAN PADA TAHAP PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFIKAFE) UNTUK MENGHASILKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)
43

TAHAPAN LANGKAH : ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK MENGHASILKAN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK; PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI DENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK DENGAN VISI, MISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE); HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI DAN DIPILIH 4 7 ASUMSI STRETEJIK UNTUK DITETAPKAN SEBAGAI FAKTOR KUNCI

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN


44

Merupakan faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strateji organisasi dalam rangka mewujudkan misi dan visi secara efektif dan efisien; FKK sangat membantu pengembangan perencanaan stratejik agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan; FKK memfokuskan dan memantakpan perencanaan stratejik, sebab FKK dijadikan jembatan antara misi dengan tujuan organisasi, artinya penjabaran misi ke dalam tujuan dijembatani oleh FKK.

MATRIKS SWOT
45

KAFI KAFE
PELUANG (O)

KEKUATAN (S)

KELEMAHAN (W)

STRATEGI : S - O

STRATEGI : W O

TANTANGAN (T)

STRATEGI : S - T

STRATEGI : W - T

MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI


46

ASUMSI STRATEJIK SO : 1.. 2.. ST : 1. 2.................... WO : 1. 2. WT : 1. 2.

KETERKAITAN DENGAN : VISI MISI NILAI

URUTAN PILIHAN STRATEGI

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN


47

1. 2. 3. 4.

. ..... ..... ..... (DIPILIH 4 SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK)

KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK DALAM RANGKA FORMULASI STRATEGI

MISI

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK

LINGKUNGAN INTERNAL LINGKUNGAN EKSTERNAL

FAKTOR-2 INTERNAL FAKTOR-2 EKSTERNAL

KAFI

KAFE

URUTAN ASUMSI STRATEJIK

ASAP

ASUMSI STRATEGI (ASI)

MATRIK SWOT

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)


48

49

LATIHAN
PENERAPAN ANALISIS SWOT DALAM MANSTRA

CONTOH VISI VISI RUMAH SAKIT ST. VINCENT HOSPITAL (SVH) SVH = B (3V + 5A + 10/ 10 W)G VISI DARI RUMAH SAKIT ST. VINCENT : DALAM 3 TAHUN AKAN MENJADI YANG TERBAIK DI VICTORIA DAN DALAM WAKTU 5 TAHUN MENINGKAT MENJADI TERBAIK DI AUSTRALIA SERTA DALAM WAKTU 10 TAHUN MENINGKAT AKAN MENJADI SALAH SATU TERBAIK DARI 10 TERBAIK DI DUNIA

(atas berkat yang maha kuasa)

DOUG STACE & DEXTER DUNPHY BEYOND THE BOUNDARIES (1994) P. 67

NILAI & MAKNA NILAI BAGI ORGANISASI :

TOGETHERNESS : Bekerja dalam kebesamaan jauh lebih baik dari pada bekerja sendiri-sendiri; EMPATHY : Memahami dan ikut merasakan masalah yang dihadapi orang lain; ASSIST : Kesediaan untuk selalu memberikan bantuan secara ikhlas;

MAKNA NILAI

MATURITY : Kematangan dalam mengatasi permasalahan maupn tentangan bersama;


WILLINGNESS : Kesediaan bekerja sama berdasarkan persahabatan atau kooperatif; ORGANIZATIONAL : Perilaku secara organizational yakni interaksi satu sama lain dalam memecahkan masalah ataupun krisis.

MAKNA NILAI ..

RESPECT : Rasa hormat kepada orang lain, saling menghormati serta menghargai terhadap sesama yang lain; KINDNESS : Berperilaku santun, rendah diri, serta selalu memberikan kesejukan dalam setiap pertemuan; INTEGRITAS : Menanamkan rasa hormat kepada orang lain;

MAKNA NILAI ..

INOVATIF : Menjaga dan melanjutkan tradisi inovasi; KEUNGGULAN : Keyakinan untuk selalu yang terbaik;

FLEXIBILITY : Resilience, Mastering Change;


WISDOM : Kearifan, Kearifbijaksanaan, sikap & perilaku yang berorientasi pada prinsip keseimbangan/keharmonisan antara rasionalitas dan moralitas, otak kiri dan otak kanan.

FOKUS : PENGELOLAAN PERIKANAN DAN KELAUTAN LOKUS : DINAS KELAUTAN DAN PERIKANAN KABUPATEN SIMEULEU NANGGROE ACEH DARUSALAM

VISI TERWUJUDNYA MASYARAKAT PERIKANAN YANG SEJAHTERA, MAJU DAN MANDIRI MISI PEMETAAN SUMBER DAYA PERIKANAN DAN KELAUTAN PERLINDUNGAN SUMBER HAYATI DN LINGKUNGAN; PEMBERDAYAAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN PENERAPAN TEHNOLOGI

FOKUS : PENINGKATAN PEREKONOMIAN DAERAH LOKUS : BAGIAN PEREKONOMIAN SETDA KABUPATEN LAMONGAN
VISI TERWUJUDNYA PEREKONOMIAN MASYARAKAT LAMONGAN YANG BAIK DAN MAJU DENGAN DILANDASI KEBERSAMAAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT MISI

Meningkatkan perekonomian daerah melalui optimalisasi potensi basis dan pemberdayaan rakyat; Meningkatkan infrastruktur perekonomian Daerah. Meningkatkan kualitas pendataan gakin yang akuntabel; Meningatkan Investasi daerah Meningkatkan kualitas pelayanan perijinan usaha Meningkatkan pembinaan BUMD

CONTOH -2 VISI

MENINGKATNYA PEREKONOMIAN MASYARAKAT LAMONGAN BERBASIS EKONOMI KERAKYATAN YANG HANDAL TAHUN 2020 SIMEULEU MENJADI PUSAT INDUSTRI PERIKANAN KAWASAN INDONESIA BARAT 2020 TERWUJUDNYA PERTUMBUHAN EKONOMI MASYARAKAT KAB. PASIR BERBASIS KOPERASI TAHUN 2010

FOKUS : PEMBERDAYAAN MASYARAKAT LOKUS : DISPERINDAG KOPERASI KABUPATEN PASIR


VISI TERWUJUDNYA KESEJAHTERAAN MASYARAKAT MELALUI PENINGKATAN INVESTASI DI KABUPATEN PASIR MISI MENGEMBANGKAN SDM MELALUI PENINGATAN KETRAMPILAN MENCIPTAKAN PELUANG USAHA YANG KONDUSIF MENINGKATKAN NILAI TAMBAH POTENSI SDA BERWAWASAN LINGKUNGAN

LOKUS : KANTOR KECAMATAN

VISI :
MENJADI KECAMATAN TERBAIK DALAM PELAYANAN PUBLIK BIDANG PEMERINTAHAN TAHUN 2010 DI KABUPATEN BLITAR, TERBAIK SE JAWA TIMUR TAHUN 2015 TERBAIK SE JAWA BALI TAHUN 2020

ISSUE AKTUAL & JUDUL


(Untuk Praktek Penerapan SWOT)
60

Issue :

Profesionalisme Aparatur Pemerintah dalam Penerapan SIM Berbasis TI

Judul : PENGEMBANGAN PENERAPAN SISTEM INFORMASI BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI PADA BAPESITEL GUNA MENINGKATKAN KUALITAS PELAYANAN JASA TELEKOMUNIKASI.

FKK : Digunakan sebagai dasar penyusunan Renstra untuk meningkatkan profesionalisme aparatur pemerintah dalam penerapan SIM Berbasis TI.