INTRODUCCION Kaizen es lo opuesto a la complacencia.

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

KAISEN
KAI = Cambio ZEN = Bueno (para mejor)

Concepto de kaizen Kaizen es lo opuesto a la complacencia

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
Forma de pensar y estrategias de desarrollo orientadas hacia procesos para asegurar el mejoramiento continuo, involucrando a gente en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Pequeos mejoramientos todos los das, pueden conducir a la organizacin a competir en un mercado global. Mensaje del kaizen Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si no est roto ni defectuoso, porque si no lo hacemos, no podemos competir con aquellos que si lo hacen. Los cinco pasos del kaizen El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5S, toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Seire: Organizacin Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Seiton: Reducir bsquedas Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. Seiso: Limpieza Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los procedimientos. Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos Mantener el orden, organizacin y limpieza en el ambiente y las personas. shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo Basados en el respeto a las reglas y a las personas (compaeros de trabajo y clientes).

Kaizen: Significa pequeos mejoramientos hechos en el status quo (condiciones vigentes), como resultado de un esfuerzo en forma progresiva. Innovacin: Involucra un mejoramiento drstico en el status quo, como resultado de una gran inversin en tecnologa y equipo. Ley de Parkinson: "Una vez que una organizacin ha construido su edificio, comienza a declinar". Tiene que haber un gran esfuerzo continuo aun para mantener el status quo.

Pensar en mejoramiento de procesos: Cul es el mejor proceso a usar para suministrar vuestro producto? Puede Ud. estandarizar el proceso? Puede Ud. mejorar este proceso reduciendo el tiempo de ciclos, demoras, errores? Aplicar la metodologa PDCA?

BENEFICIOS DEL KAIZEN Son mltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro de la organizacin, ya que esta filosofa de mejoramiento continuo permite alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversin considerable de capital. Por otra parte, el Kaizen tambin es un enfoque humanista, ya que est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

Para el Profesor Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics Comunications University, las principales ventajas de la estrategia del Kaizen y la administracin de control de calidad total son las siguientes:

Las personas entienden los asuntos crticos reales con mayor rapidez. Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin.

Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. Las personas concentran su atencin en los asuntos de mayor importancia. Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo sistema.

Mediante una estrategia de Kaizen, se logra que los negocios sean ms productivos y lucrativos, sin descuidar el recurso ms valioso de toda empresa, las personas.

La Misin organizacional en el KAIZEN es: " Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, permitindonos prosperar como empresa y proveer un retomo razonable de inversiones a nuestros accionistas".

La visin organizacional en el KAIZEN es una visin de futuro, que da poder, debe ser:

Formulada por lideres. Coherente y convincente. Compartida y aceptada. Positiva y alentadora. Amplia y detallada.

Segn Joel Arthur Barker: "La visin, es el resultado de nuestros sueos en accin y precede al xito. Una visin sin accin no da resultados, carece de sentido. La visin permite definir nuestro destino en base a objetivos claros, si no lo tenemos, no hay futuro".

DEFINICIN DE CALIDAD EN EL KAIZEN

Calidad es: "La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie". La calidad viene siendo pues, la caracterstica que permite distinguir y apreciar determinado producto para decidir entre la conveniencia o inconveniencia de su uso.

La calidad distingue tambin a quienes producen un artculo o proporcionan un servicio, ya que establece la diferencia entre lo bueno y lo malo, entre lo apropiado y lo que no lo es, segn sean nuestras necesidades y/o espectativas.

IMPLEMENTACIN DEL KAISEN 1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
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Definicin clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Premios a los esfuerzos

2.- Establecimiento de incentivos

o o o

No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo Reconocimiento Otros incentivos

3.- Trabajo en equipo.

o

El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.

Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras

El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo.

4.- Liderazgo. El lder debe poner atencin y considerar los problemas . Debe saber
o

escuchar, transmitir actitudes e ideas,tales como: que el mejoramiento contnuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo.

5.- Medicin. Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de futuro. 6.-Estandarizacin Definir claramente los estndares para poder comparar. 7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversin en recursos humanos. 8.- Administracin: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio camino de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones.

As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos. 2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditora del CTC. 5. Aplicacin de los mtodos estadsticos. 6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. El Kaizen en el gemba Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades,

una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el

mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

La gerencia visual En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas. Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos (QCD). Justo a Tiempo El concepto: comprar o producir slo lo necesario y cuando se necesita. Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes:

respuesta a las demandas de la clientela, mxima eficacia, agilidad, calidad y productividad, enriquecimiento del trabajo industrial, supresin de despilfarros (tiempo materiales desplazamientos trabajos intiles)

http://www.youtube.com/watch?v=Dlwio8hi3zs&feature=related