SPM 1-SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Materi Pembahasan: 1. Konsep dasar pengendalian 2. Sistem pengendalian 3. Unsur unsur sistem pengendalian 4. Hubungan antara perencanaan dan pengendalian 5. Perbedaan formulasi strategi, pengendalian manajemen, dan pengendalian tugas 6. Kegiatan pengendalian manajemen 7. Dampak internet terhadap pengendalian manajemen

A. Konsep-Konsep Dasar A.1. Pengendalian Suatu organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, harus ada perangkat perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Elemen elemen sistem Pengendalian 1.Pelacak (detector) atau sensor yaitu suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan. 2.Penilai (assessor) yaitu suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkanya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi. 3. The Effector yaitu suatu perangkat (yang sering disebut dengan umpan balik) yangmengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut. 4.Jaringan komunikasi yaitu perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector.

Penjelasan bagaimana elemen-elemen tersebut berfungsi: Thermostat Komponen : - Termometer (detector) mengukur suhu ruangan - Assessor,membandingkan suhu ruangan dengan standar yang diterima mengenai suhu yang seharusnya - Effector,yang mendorong pemanas untuk memancarkan panas atau mengaktifkan pendingin juga yang mematikan alat alat ini ketika suhu ruangan telah sesuai dengan suhu standar - Jaringan komunikasi,meneruskan informasi dari termometer ke assessor dan dari assessor ke elemen pemanas atau pendingin.

Suhu Tubuh Hampir sebagian mamalia dilahirkan dengan standar mengenai suhu tubuh yang diinginkan. Elemen elemen mekanisme pengendalian dengan mana tubuh berusaha untuk mempertahankan standar tersebut meliputi saraf sensorik (detector) yang tersebar di seluruh tubuh; hypothalamus yang berpusat di otak (assessor), yang membandingkan antara informasi yang diterima dari detector dengan suhu tubuh standar 98,6F; otot -otot dan organ tubuh , yang mengurangi suhu tubuh ketika melebihi suhu standar dan meningkatkan suhu tubuh ketika turun dibawah standar; sistem komunikasi yang menyeluruh dari jaringan saraf. Pengendara Mobil Anggaplah Anda sedang mengemudikan mobil di jalan raya dengan peraturan yang menetapkan kecepatan standar 65 mil per jam. Sistem pengendalian Anda bertindak sebagai berikut: (1) mata Anda (sensor) mengukur kecepatan aktual dengan cara mengamati spedometer; (2) otak Anda (assessor) membandingkan kecepatan aktual dengan kecepatan yang ditetapkan oleh hukum, dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar; (3) mengarahkan kaki Anda (effector) untuk melepas atau menekan pedal gas; (4) seperti pada pengaturan suhu tubuh, saraf Anda mengubah sistem komunikasi yang menyebarkan informasi dari mata ke otak dan dari otak ke kaki. Manajemen Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama sama untuk mencapai tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis tujuan utamanya adalah memperoleh tingkatan laba yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajer, dengan chief executive (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section), dan subunit lainnya berada dibawah CEO dalam bagan organisasi. Proses pengendalian manajemen adalah proses di mana manajer di seluruh tingkatan memastikan bahwa orang orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana Proses pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi; assessor membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan. 1.Tidak sama halnya dengan termostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu. Dalam proses ini, manajemen memutuskan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi, dan sebagian dari proses pengendalian adalah perbandingan antara pencapaian aktual dengan rencana rencana ini. 2.Seperti halnya mengendalikan mobil, pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis. Beberapa detector dalam organisasi mungkin adalah ahli mekanik, tetapi manajer seringkali mendeteksi informasi dengan mata, telinga, dan indra mereka sendiri. Manajer secara pribadi harus melakukan fungsi assessor, memutuskan bagi dirinya sendiri apakah perbedaan hasil aktual dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan, dan jika demikian, tindakan apa yang akan diambil. 3.Tidak seperti pengendalian sebuah mobil yang merupakan suatu fungsi yang dilakukan oleh seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu. Pengendalian manajemen juga harus memastikan bahwa setiap bagian bekerja secara harmonis dengan bagian lainnya. 4.Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditempatkanya tindakan yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. Tidak seperti thermostat atau pengendara mobil , sistem pengendalian manajemen merupakan kotak hitam. Tidak dapat diketahui apa tindakan yang akan diambil oleh manajer tertentu ketika terjadi sebuah perbedaan yang sangat signifikan antara hasil aktual dengan hasil yang diharapkan, atau apa tindakan yang akan diambil orang lain sebagai respons terhadap tanda / sinyal dari manajernya. Sebaliknya, diketahui dengan pasti kapan thermostat memberikan tanda diperlukannya suatu tindakan dan apa tindakan yang

akan dilakukan. 5.Banyak pengendalian manajemen bersifaty pengendalian diri sendiri, pengendalian tidak dilakukan oleh para manajer yang menggunakan penialaian mereka sendiri dan bukannya mengikuti instruksi yang diberikan oleh seorang atasan.

Sistem Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktifitas. Thermostat dan proses pengendalian suhu tubuh merupakan contoh sistem. Penting untuk disadari bahwa proses informal amat dipengaruhi oleh bagaimana cara sistem pengendalian formal organisasi dirancang dan dioperasikan. Blog dengan ID 67087 Tidak ada B. Batas-Batas Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi focus pada jangka panjangdan tidak sistematis. Sementara pengendalian tugas focus pada jangka pendek dan paling sistematis. Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek dari proses ini dijelaskan sebagai berikut.

Kegiatan Pengendalian Manajemen meliputi : - Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi. - Mengkoordinasikan aktivitas aktivitas dari beberapa bagian organisasi. - Mengomunikasikan informasi. - Mengevaluasi informasi. - Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada. - Mempengaruhi orang orang untuk mengubah perilaku mereka. Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. Rencana tersebut diformulasikan. Dengan kata lain, mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari anggaran tidaklah selalu buruk. Perangkat Penerapan Strategi Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen merupakan satu satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Strategi juga di implementasikan melalui struktur organisasi, manajemensumber daya manusia (SDM), dan budayanya. Struktur organisasi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggung jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Manajemen SDM merupakan kegiatan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan guna

mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi. Budaya mengacu pada sekelompok, sikap, dan norma umum yang secara eksplisit maupun implisit mengarahkan tindakan manajerial. Tekanan Finansial dan Nonfinansial Dimensi finansial memfokuskan pada hasil hasil moneter, yaitu laba bersih pengembalian atas modal ( return on investment) , seterusnya. Tetapi sebenarnnya seluruh subunit organisasi memiliki tujuan nonfinansial, yaitu mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, dan semangat kerja karyawan. Bantuan Dalam Mengembangkan Strategi Baru Peranan utama pengendalian manajemen adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih. Dalam industri berbeda dalam lingkungan yang cepat berubah, informasi pengendalian manajemen, terutama yang bersifat nonfinansial, juga dapat menyediakan dasar bagi pertimbangan strategi baru. Fungsi ini disebut sebagai pengendalian interaktif. Mengundang perhatian manajemen pada pengembangan baik negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar) maupun positif (misalnya pembukaan pasar baru) yang menunjukan perlu adanya inisiatif strategi baru. Perumusan Strategi Formula strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan stretegi untuk mencapai tujuan tujuan ini. Istilah tujuan digunakan untuk menggambarkan tujuan keseluruhan dari suatu organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah langkah khusus guna mancapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan. Tujuan tidak memiliki jangka waktu;tujuan akan tetap ada hingga tujuan tersebut diubah. Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Suatu keputusan dari satu pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan strategis. Sesungguhnya siapapun memiliki sebuah gagasan cemerlang, yang setelah dianalisis dan didiskusikan dapat menjadi dasar bagi strategi yang baru. Tanggung jawab lengkap dalam formulasi strategi seharusnya tidak pernah dibebankan kepada seseorang atau satu unit organisasi saja. Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; sementara pengendalian manajemen adalah proses implentasi strategi tersebut. Dari sudut pandang desain sistem, perbedaan yang paling penting antara formulasi strategi pada dasarnya tidaklah sistematis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap; dengan demikian, keputusan strategis mungkin dapat dibuat kapan pun. Pengendalian Tugas Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen. Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah; yaitu, keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali kondisi yang diinginkan dapat diprediksikan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas yang dikeluarkan. Perbedaan Antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah banyak sistem

pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemen melibatkan perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan persamaan. Dalam pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya dalam pengendalian tugas, manusia tidak terlibat sama sekali (sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang terotomatis), atau interaksinya adalah antara seorang manajer dan nonmanajer. Dalam pengendalian manajemen, fokus terletak pada unit organisasional; sementara pada pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik dilakukan oleh unit unit organisasional ini. Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang didefinisikan secara luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali pertimbangan untuk melaksanakannya. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen Revolusi informasi dipercepat dengan ditemukannya komputer dan internet pada tahun 1990 an. Banyak manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya teknologi internet dewasa ini. Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon. - Akses secara mudah dan cepat. - Komunikasi multi target. - Komunikasi berbiaya rendah. - Kemampuan menampilkan citra tertentu. - Penggeseran kekuatan dan kendali kepada individu.

SPM 2-MEMAHAMI STRATEGI

Setelah mempelajari bab ini, Anda akan dapat: 1.Mendefinisikan tujuan organisasi, jenis-jenis tujuan organisasi 2.Memahami pengukuran tujuan keuangan organisasi dengan ROI, sebagai pengukuran profitabilitas 3.Mengetahui konsep strategi dan formulasi strategi 4.Menjelaskan strategi di tingkat korporat dan unit bisnis 5. Menjelaskan keunggulan bersaing unit bisnis Blog dengan ID 67087 Tidak ada Materi Pembahasan: 1. Goals/ Tujuan organisasi 2.Konsep strategi 3.Strategi level korporat / kantor pusat 4.Strategi unit bisnis A. Tujuan Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki lingkungan, dsb.

Profitabilitas Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang. Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen komponen lain dari persamaan tersebut. Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ), yaitu: ROI = Laba operasi ( penjualan beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi Laba operasi / Penjualan = Profit Margin Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi). Contoh: Penjualan = Rp 1.000.000,-Beban = Rp 800.000,-Laba = Rp 200.000,Investasi = Rp 500.000,ROI = (Rp 200.000,- / Rp 1.000.000,- = 20 % ) X ( Rp 1.000.000,-- / Rp 500.000,-= 2X ) = 40 %. Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel dari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu satunya tujuan bagi banyak organisasi. Risiko Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. B. Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan. Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swot analysis.

C. Strategi Tingkat Korporat Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah tengah bauran bisnis yang tepat. Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang diinvestasi (dijual). Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan perusahaan yang berbeda.

Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu: 1. Single industry Firms, yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang diterapkan oleh MCDonalds, Ayam Bakar Wong Solo, Ayam Ny. Suharti. 2. Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam tetapi masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan, seperti Procter & Gambles, Unilever. 3. Un-Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi, manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dll. Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat mempengaruhi perancangan sistem pengendaliannya. Misal, dari segi organisasi, single industry akan berbeda dengan related diversified maupun un-related diversified indusrtry. Rancangan sistem pengendalian untuk berbagai strategi di atas akan dibahas khusus pada bab 13. D. Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1) misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya. Misi Unit Bisnis Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda. Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut: Build Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnya tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapat dihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah % Hold Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi bersaingnya di pasar. Harvest Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas. Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah. Divest Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau melaui likuidasi perlahanlahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah,

sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada dua pendekatan sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan: Analisis Industri 1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada 2. Daya tawar pelanggan 3. Daya tawar pemasok 4. Ancaman dari barang subtitusi 5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri Keunggulan Bersaing Generik Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi. Biaya rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.

Differensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada brand loyalty seperti coca co la di minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jam rolex, dsb.

Blog dengan ID 67087 Tidak ada Analisis rantai nilai Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda. Pertanyaan yang diarahkan pada aktivitas yang menambah nilai, seperti: 1. Dapatkah kita mengurangi biaya, sementara nilai / penghasilan konstan? 2. Dapatkah kita meningkatkan revenue pada aktivitas ini, sementara biaya konstan?

3. Dapatkah kita mengurangi asset pada aktivitas ini, sementara biaya dan penghasilan konstan? 4. Yang paling penting, apakah kita dapat melakukan point 1,2,3 secara bersama-sama? Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas pengembangan produk yang dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai dengan harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yang efisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan, sumber daya manusia, dan teknologi informasi.

SPM 3-PERILAKU DALAM ORGANISASI

Setelah mempelajari bab ini, Anda akan dapat: 1.Mendefinisikan goal congruence / keselarasan tujuan 2.Memahami faktor-faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan 3.Mengetahui jenis-jenis organisasi 4.Menjelaskan fungsi controller Blog dengan ID 67087 Tidak ada

Materi Pembahasan: 1. Goal congruence / keselarasan tujuan 2. Faktor-faktor yang mempengaruhi tercapainya keselarasan tujuan 3. Jenis-jenis organisasi 4. Fungsi controller PERILAKU DALAM ORGANISASI

I. TUJUAN Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan TIDAK PUNYA TUJUAN; hakekatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak punya pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya; dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direktur. Profitabilitas Kapasitas untuk menghasilkan laba ditunjukkan, dalam arti yang luas dan sangat konsepsional, dalam persamaan yang merupakan produk dari dua rasio : [(Pendapatan Pengeluaran) / Pendapatan] x (Pendapatan / Investasi) = ROI

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Kita meyakini bahwa dalam rangka mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebh memadai dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada DUA alasan untuk itu : 1. Istilah memaksimalkan artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. 2. Meskipun usaha mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjaditujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Risiko - meraih laba kemauan manajemen untuk mengambil risiko. - sangat bervariasi - selalu ada batas maksimum Pendekatan Multiple Stakeholder - tiga jenis pasar terlibat dalam perusahaan - pasar modal - pasar produk - pasar faktor II. KESELARASAN TUJUAN (GOAL CONGRUENCE) Tujuan utama sistem pengendalian manajemen adalah untuk memastikan (sejauh bisa ditetapkan) keterpaduan tujuan semaksimal mungkin. Dalam melakukan evaluasi terhadap praktik-praktik pengendalian manajemen ada DUA pertanyaan penting yang harus dijawab : 1. Tindakan-tindakan apa yang akan dilakukan oleh individu-individu terkait dalam mengedepankan kepentingankepentingan mereka masing-masing? 2. Apakah tindakan-tindakan tersebut bermanfaat bagiorganisasi perusahaan ? III. FAKTOR INFORMAL YANG BERPENGARUH PADA PENCAPAIAN KESELARASAN TUJUAN Faktor-faktor Eksternal adalah norma-norma tentang perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana organisasi perusahaan menjadi bagian daripadanya. - etos kerja - khas Faktor-faktor Internal - Budaya - Gaya manajemen - Organisasi informal - Persepsi dan Komunikasi IV. SISTEM PENGENDALIAN YANG BERSIFAT FORMAL Aturan-aturan

Beberapa tipe aturan bisa dilihat di bawah ini : - Pengendalian fisik - Manual-manual - Pengamanan Sistem - Sistem Pengendalian Tugas

Blog dengan ID 67087 Tidak ada V. JENIS-JENIS ORGANISASI Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat bergam, setidaknya mereka bisa dikelompokkan ke dalam TIGA (3) kategori umum : 1. Struktur fungsional, 2. Struktur unit bisnis, 3. Struktur matriks. Organisasi-organisasi Fungsional Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional : 1. dalam sebuah organisasi fungsional terdapat AMBIGUITAS dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manager pemasaran) karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan sumbangan pada hasil akhirnya. 2. jika organisasi teridiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang pada gilirannya memberikan laporan ke sejumlah manajer pada level yang lebih tinggi pada fungsi tersebut, maka terjadilah perselisihan antara para manajer dari fungsi-fungsi berbeda yang hanya dapat dipecahkan pada tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari level organisasi yang lebih rendah. 3. struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

Unit-unit Bisnis Bentuk organisasi perusahaan unit bisnis dirancang untutk memecahkan problem-problem yang terdapat pada struktur organisasi fungsional. Sebuah unit bisnis yang juga disebut sebagai DIVISI, bertanggungjawab bagi seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis : ia bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. karena unit bisnis ini sangat dekat dengan pasar bagi produk -produknya daripada kantor pusat, maka manajer unit bisnis biasa membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran secara lebih masuk akal daripada yang diputuskan oleh kantor pusat dan unit bisnis inipun bisa memberikan reaksi terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru secara cepat. Kerugian dari unit bisnis ini : kemungkinan masing-masing unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam sebuah organisasi fungsional, dikerjakan di kantor pusat. bahwa perselisihan yang terjadi diantara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan

oleh perselisihan diantara unit-unit bisnis dalam organisasi perusahaan unit bisnis. Implikasi terhadap Rancangan Sistem VI. FUNGSI-FUNGSI PENGENDALI Pengendali biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut : 1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian. 2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasukk pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya. 3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan. 4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional. 5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali. Relasi ke Jajaran Organisasi Fungsi pengendalian adalah FUNGSI STAF.

SPM 4 - Pusat Pertanggungjawaban

Materi Pembahasan:

1. Pusat Pertanggungjawaban 2. Revenue Centers ( Pusat Pendapatan ) 3. Expense Centers ( Pusat Beban ) 4. Administrative anda Support Centers ( Pusat Pendukung dan Administrasi ) 5. Research and Development Centers ( Pusat Penelitian dan Pengembangan ) 6. Marketing Centers ( Pusat Pemasaran )

I. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.

Sifat Pusat Pertanggungjawaban Pusat-pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih tujuan, yang disebut OBJECTIVE (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara keseluruhan memiliki GOAL (tujuan jangka panjang), dan manajer senior

menentukan sejumlah strategi untuk mencapai goal tersebut.

Hubungan antara Input dan Output Disini, pengendalian berfokus pada penggunaan input MINIMUM yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang dibutuhkan menurut spesifikasi tepat dan standar yang berkualitas, tepat pada waktunya, dan dengan jumlah yang diminta. Dalam litbang, hubungan antara input dan output bahkan lebih bersifat kabur. Mengukur Input dan Output Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output. Efisiensi dan Efektivitas Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna efisiensi an efektivitas, yang merupakan dua kriteria dimana kinerja pusat pertanggungjawaban dinilai.

Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input , atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar dimana biaya-biaya tersebut harus diukur dengan output yang terukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, dia mempunyai DUA KELEMAHAN besar yaitu : 1. biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur terhadap sumber daya-sumber daya yang sebenarnya digunakan, 2. standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada. Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan-hhubungan antara input dan output, EFEKTIVITAS ditentukan anatar output yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendek (objectives). Secara ringkas, sebuah pusat pertanggungjawaban akan bersifat EFISIEN jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat, dan akan bersifat EFEKTIF jika melakukan hal-hal yang tepat. Peranan laba. Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karenanya, laba merupakan tolok ukur yang penting dari efektivitas. Jenis-jenis Pertanggungjawaban Ada EMPAT (4) jenis pusat pertanggungjawaban, yang digolongkan menurut sifat input dalam bentuk uang dan/atau output yang diukur dengan tujuan pengendalian, yaitu : 1. Pusat pendapatan 2. Pusat biaya 3. Pusat Laba 4. Pusat investasi Masing-masing pusat pertanggungjawaban membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. II. PUSAT PENDAPATAN Pada hakikatnya, pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk

menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan. III. PUSAT BIAYA Pusat Biaya Teknik Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1. Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk jumlah uang 2. Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk fisik 3. Jumlah optimum input dalam bentuk jumlah dolar yang dibutuhkan untuk memproduksi sebuah unit output dapat ditentukan. Pusat Biaya Kebijakan Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit adminstratif dan pendukung (sperti akuntansi, hukum, hubungan-hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi-operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. Pada sebuah pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah tolok ukur bagi efisiensi. Pada hakikatnya, ia hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, dan tidak mencakup nilai output. Ciri-ciri Pengendalian Umum PenyusunanAnggaran Anggaran Inkremental Telaah Berbasis Nol (zero-base Review) Variasi Biaya Tipe Pengendalian Keuangan Pengukuran Kinerja IV. PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG Permasalahan dalam Pengendalian 1. Kesulitan dalam Pengukuran hasil Produksi 2. Tidak Adanya Keterpaduan Tujuan Penyiapan Anggaran - terperinci - detailnya tergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen. V. PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN Permasalahan dalam Pengendalian Pengendalian terhadap litbang akan menunjukkan karakteristik kesulitannya, trutama sekali, kesulitan dalam hal : - menghubungkan hasil yang diperoleh dengan inputnya, dan - tidak adanya keterpaduan tujuan. Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian dan Pengembangan Program Litbang Anggaran Tahunan

Pengukuran Kinerja Di banyak perusahaan pihak manajemen menerima DUA jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang, yaitu : 1. membandingkan perkiraan terakhir mengenai biaya keseluruhan dengan jumlah masing-masing proyek aktif yang disepakati, 2. terdiri dari perbandingan pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran yang sesungguhnya pada masingmasing pusat tanggung-jawab. Tujuannya adalah : untukmembantu para eksekutif peneliti untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. VI. PUSAT PEMASARAN Aktivitas Logistik Adalah aktivitas-aktivitas memindahkan barang dari perusahaan ke para pelanggannya dan mengumpulkan uang dari para pelanggannya. Aktivitas Pemasaran Adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh pesanan. Secara ringkas terdapat TIGA JENIS AKTIVITAS dalam organisasi pemasaran dan konsekuensinya, terdapat TIGA JENIS TOLOK UKUR aktivitas : 1. aktivitas logistik, dimana banyak biayanya merupakan biaya teknik 2. penciptaan pendapatan (generation of revenue), yang biasanya dievaluasi dengan membandingkan penghasilan aktual dan kuantitas fisik yang dijual baik dengan pendapatan yang dianggarkan maupun unit-unit yang dianggarkan, 3. biaya order-getting, dimana merupakan biaya kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimum yang harus dikeluarkan. Sebagai konsekuensinya, tolok ukur efisiensi dan efektivitas bagi biaya-biaya ini sangat subjektif.

SPM 5 - Pusat Laba, sebuah Pusat Kenikmatan

Sebelum baca artikel ini, ada baiknya baca dahulu tentang SPM 1, SPM 2, SPM 3, dan SPM 4... Blog dengan ID 67087 Tidak ada

Selamat mencoba untuk mencari laba... Starts...:p

Materi Pembahasan: 1. Pusat Laba Unit Bisnis 2. Pusat laba lainnya 3. Konsep laba untuk mengukur kinerja A. PUSAT LABA UNIT BISNIS Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba yaitu selisih antara pendapatan dan beban, maka pusat ini disebut sebagai pusat laba ( profit center ). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator ( beberapa diantaranya menunjuk ke arah yang berbeda ). Blog dengan ID 67087 Tidak ada A.1. Pertimbangan Umum Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. A.2. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya atau pendapatan ( expense /revenue trade-off ). A.3. Kelaziman Suatu Pusat Laba Meskipun E.I.du Pont de Nemours & Company dan General Motors Corporation telah melakukan divisionalisasi pada awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di Amerika Serikat ( AS ) tetap terorganisasi secara fungsional sampai setelah akhir Perang Dunia II. Sejak saat itu, banyak perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis. Sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan yang ada, dan banyak di antaranya yang dimulai menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial. A.3. Manfaat Pusat Laba Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Kualitas keputusan dapat meningkat. 2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional. 3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian 4. Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya. 5. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. 6. Kesadaran laba ( profit consciousness ) dapat ditingkatkan. 7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak.

8. Karena keluaran ( output ) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya. A.4. Kesulitan dengan Pusat Laba Pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan : 1. Hilangnya pengendalian. 2. Kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. 3. Perselisihan dapat meningkat. 4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit funsional akan saling berkompeten satu sama lain. 5. Divisonalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan. 6. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional. 7. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. 8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruha A.5. Batasan atas Wewenang Unit Bisnis a. Batasan dari Unit Bisnis Lain Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : 1. Keputusan produk. 2. Keputusan pemasaran. 3. Keputusan perolehan ( procurement ) atau sourcing. b. Batasan dari Manajemen Korporat Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian : 1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis. 2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan. 3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi. Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.Setiap unit bisnis memiliki suatu perjanjian yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi diluar perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebut melihat kesempatan laba dengan melakukan hal itu. B. PUSAT LABA LAINNYA B.1. Unit- unit Fungsional Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independent. Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Keputusan pihak manjemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih. Unit Pemasaran Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off

pendapatan/pengeluaran yang optimal. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahkan kinerja biaya pemasarn dari kinerja biaya manufaktur, di mana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer pemasaran. Unit Manufaktur Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manjemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Oleh karena itu, dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli (make-or-buydecision). Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.

Sebelum saya mengulas tentang artikel ini, ada baiknya bagi yang belum membaca tentang sifat pengendalian manajemen , juga terus membaca tentang cara untukmemahami strategi , perilaku dalam organisasi , dan Pusat Pertanggungjawaban , jugaPusat Laba serta tentunya Metode Harga Transfer , membaca dulu ya. Pembelajaran secara menyeluruh dapat membuka wawasan kita terhadap bagaimana menyikapi dan membuat proses pengendalian manajemen lebih holistik.

Unit Pendukung dan Pelayanan Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan perusahaan, atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara para manajer unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya. B.2. Organisasi Lainnya Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. C. Mengukur Profitabilitas Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba. Pertama adalah pengukuran kinerja manjemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manjemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.

C.1. Konsep Laba untuk Ukuran Kinerja Pusat Laba 1. Margin Kontribusi / Contribution Margin Margin kontribusi menunjukan rentang (spread) / selisih antara pendapatan dari penjualan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. 2. Laba Langsung / direct profit Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Jadi, rumus Laba langsung = Penjualan (Beban Variabel + Beban Tetap) atau Margin kontribusi Beban Tetap ( yang terdiri dari beban pokok penjualan, beban pemasaran, dan beban administrasi umum ) Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukan unsur manfaat dari biaya-biaya kantor pusat. 3. Laba yang Dapat Dikendalikan / Controllable Profit Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yaitu : dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama dalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis. Controllable profit = Direct profit Beban terkendali dari kantor pusat. 4. Laba Sebelum Pajak / Profit before tax Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manjer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom anggaran dan aktual dalam laporan kinerja pusat laba menunjukan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini. Profit before tax dihitung = Controllable Profit Beban kantor pusat lainnya. 5. Laba bersih / Net profit after tax Pengukuran laba terakhir adalah menggunakan laba bersih setelah pajak, yaitu Laba sebelum pajak Pajak

penghasilan pusat laba yang bersangkutan. C.2. Pendapatan Pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut. Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan salah satu yang sangat sulit dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk kebaikan seluruh perusahaan. Perusahaan lainnya mencoba menyelesaikan masalah tanggung jawab penjualan umum dengan memberikan nilai pada unit bisnis yang melayani pesanan atas produk yang dihasilkan oleh unit lain dengan cara memberikan imbalan seperti komisi untuk pialang atau suatu fee.

Blog dengan ID 67087 Tidak ada C.3. Pertimbangan Manajemen Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang berada dibawah kendalinya maupun yang bukan. Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang. Suatu organisasi FUNGSIONAL adalah organisasi dimana di dalamnya terdapat fungsi produksi dan manufaktur utama yang dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi yang didalamnya setiap unit utama bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah DIVISIONALISASI. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba Untuk dapat melimpahkan keputusan trade-off dengan aman kepada tingkat manajer yang lebih rendah, maka harus dipenuhi DUA kondisi : 1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. 2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer. Langkah utama dlam membuat pust-pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi ketika kdua kondisi di atas terpenuhi. Kelaziman Suatu Pusat Laba Manfaat Pusat Laba Menjadikan unit-unit organisasi sebagai pusat-pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut : Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya. Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu mendapat persetujuan lebih dahulu dari kantor pusat.

 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih berkonsentrasi pada hal hal yang lebih luas. Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggungjawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat atas (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba san gat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifmereka. Permasalahan pada Pusat Laba Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa masalah : Mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian. Jika manajemen kantor pusat lebih berkualitas daripada manajer pusat laba, kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. Timbulnya perselisihan Unit-unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan pihak manajemen, dan pada pembukuan yang dibutuhkan dapat, dapat mengakibatkan pengurangan tugas bagi setiap pusat laba. para general manajer yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan keahliannya dalam general management. Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan biaya untuk profitabilitas jangka pendek. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA Hambatan pada Kewenangan Unit Bisnis A. Halangan dari Unit Bisnis Lain Sangatlah berguna jika kita memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas TIGA (3) jenis keputusan : 1) keputusan produk 2) keputusan pemasaran 3) keputusan perolehan B. Hambatan dalam Manajemen Korporasi Hambatan-hambatan yang terjadi pada manajemen korporasi dikelompokkan menjadi TIGA bagian: 1) hambatan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis, 2) hambatan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan

3) hambatan yang timbul dari sisi ekonomis adanya suatu sentralisasi. PUSAT LABA LAINNYA Unit-unit Fungsional Pemasaran Manufaktur Unit Pendukung dan Pelayanan Organisasi Lainnya Suatu perusahaan dengan operasi cabangnya yang bertanggungjawab atas pemasaran produk suatu perusahaan di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah. MENGUKUR PROFITABILITAS Jenis-jenis Ukuran Kinerja 1. Contribution Margin 2. Direct Profit 3. Controllable Profit 4. Penghasilan Sebelum Pajak 5. Pendapatan bersih Pendapatan Apakah pendapatan di catat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah pesanan diterima ? Pertimbangan Manajemen Analisis varian merupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen. Tetapi sistem analisis varian yang paling baik pun masih tetap membutuhkan unsur penialain ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos dimana manajer tidak memiliki pengaruh terhadapnya.

SPM 6 - Metode Harga Transfer dan Transfer Pricing

Sebelum saya mengulas tentang artikel ini, ada baiknya bagi yang belum membaca tentang sifat pengendalian manajemen , juga terus membaca tentang cara untukmemahami strategi , perilaku dalam organisasi , dan Pusat Pertanggungjawaban , Blog dengan ID 67087 Tidak ada

juga Pusat Laba serta tentunya Metode Harga Transfer , membaca dulu ya. Pembelajaran secara menyeluruh dapat membuka wawasan kita terhadap bagaimana menyikapi dan membuat proses pengendalian manajemen lebih holistik.

Definisi Harga Transfer : Arti Sempit: adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih.

Arti Luas: adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi. Tujuan Harga Transfer : Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika : 1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan, 2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir, 3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi. Sistem Harga Transfer bertujuan : 1. Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga transfer. 2. Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat dalam membuat keputusan yang tepat. 3. Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi. Sasaran Penentuan Harga Transfer Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat laba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga masingmasing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai berikut : Memberikan informasi yang relevan kepada masing -masing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan. Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama -maksudnya, sistem harus dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha. Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola. Blog dengan ID 67087 Tidak ada Metode Penentuan Harga Transfer Istilah harga transfer yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya. Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu. Prinsip Dasar Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah : 1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision. 2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara pusat-pusat laba ? Hal ini

merupakan transfer price decision. Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing decision mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Situasi Ideal Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi : Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten. Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas yang diukur dari laporan laba rugi sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat. Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan wajar dari produk identik yang ditransfer maksudnya, harga pasar yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi harga transfer. Harga transfer tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan. Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka. Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut. Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi atas kontrak diantara unit-unit usaha. Blog dengan ID 67087 Tidak ada Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing) Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan. Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil keputusan sourcing : Pasar yang terbatas. Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini : Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal. Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi. Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya : 1) Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam perusahaan.

2) Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar. 3) Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar. 4) Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia dapat menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri. Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan perusahaan tidak dapat optimal. Harga Transfer Berdasarkan Biaya Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based price). Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya : 1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan 2) bagaimana menghitung markup laba. Basis biaya. Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut. Markup laba. Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan : 1) Apa basis markup laba tersebut, Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya. Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang dihasilkan dapat menyebabkan permasalahan teknis. 2) Tingkat laba yang diperbolehkan. Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return) yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual produknya kepada konsumen luar. Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada level standar, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost). Biaya Tetap dan laba Upstream Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu perusahaan yang

terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal. Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang digambarkan di bawah ini : Persetujuan diantara unit-unit usaha. Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produkproduk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan. Dua langkah penentuan harga Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya : 1) untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable standar dari produksi. 2) Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli. Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua langkah (two-step pricing method) : Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli. Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya. Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni. Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yang terbatas) Metode ini mirip dengan penentuan harga take or pay yang sering digunakan oleh perusahaan -perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak jangka panjang. Pembagian laba Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba (profir sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut : 1) Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar. 2) Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, dimana perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran. Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah teknis : 1) mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi diantara dua pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah ini.Hal ini membuang biaya, waktu dan bekerja secara berlawanan dengan alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit usaha. 2) Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat mengenai profitabilitas masingmasing pusat laba. 3) Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesai dilakukan, maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini. Dua bentuk harga Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.

Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah : 1) jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan. 2) Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat. 3) Sistem ii dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar. 4) Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi. 5) Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi sehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini. Penentuan Harga Jasa Perusahaan Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa yang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini. Pengendalian atas Jumlah Jasa Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini : Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan. Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi yang cukup memadai atas biaya tetap standar yaitu biaya penuh (full cost). Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya. Pilihan Penggunaan Jasa Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. Kesederhanan dari Mekanisme Harga Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha. Administrasi Harga Transfer Negosiasi Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral. Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa mereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas.

 Arbitrase dan Penyelesaian Konflik Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga transfer. Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer. Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga tanggungjawab, yaitu : (1) menyelesaikan pertikaian harga transfer, (2) meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan (3) mengubah peraturan harga transfer bila perlu. Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbitrator). Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik : - memaksa (forcingi) - membujuk (smoothing) - menawarkan (bargaining) - pemecahan masalah (problem solving) Klasifikasi Produk Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peratutran yang ada. Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas : Sourcing untuk produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat. Sourcing untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat. Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan pricing atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar.

SPM7-Mengukur dan Mengendalikan Aktiva yang Dikelola secara Komprehensif

Pengantar oleh Data Kuliah Crews:

Mengukur dan Mengendalikan Aktiva yang Dikelola

A. Struktur Analisis Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu : Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan yang baik mengenai aktiva yang digunakan dan untuk memacu para manajer agar membuat keputusan yang merupakan kepentingan perusahaan. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

Tinkat pemgembalian atas investasi ( ROI ) adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya (numerator) adalah Laba yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya (denominator) adalah Aktiva yang digunakan. B. Mengukur Aktiva yang Digunakan Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat investasi, kantor pusat menanyakan 2 hal : (1) Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aktiva mereka dengan dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru? Mungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aktiva yang digunakan, para manajer unit usaha akan mencoba untuk meningkatkan kinerja mereka yang diukur dengan cara ini. Manajemen senior ingin agar tindakan yang mereka lakukan untuk tujuan ini adalah yang terbaik bagi kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Yang ke (2) Praktikpraktik apa saja yang paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi? Kas Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara kas masuk dan arus kas keluar. Piutang Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan dan secara langsung melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit yang jatuh tempo. Piutang diukur dengan nilai bersih yang dapat direalisasikan, yaitu nominal piutang dikurangi dengan penyisihan kerugian piutang tidak tertagih. Persediaan Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang- yaitu dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep.Metode yang dapat digunakan adalah FIFO, Average, atau LIFO costing. Modal kerja secara umum Perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Modal kerja adalah aktiva lancar dikurangi dengan kewajiban lancar. Properti, Pabrik, dan Peralatan / Aktiva Tetap Dalam akuntasi keuangan aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan, dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui penyusutan. Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan. Permasalah tersebut akan dianalisis pada bagianbagian berikut : Akuisisi Peralatan Baru Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan kedalam dasar investasi pada niali buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku bersih dan para manjer unit usaha akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.

Nilai Buku Kotor ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian sebenarnya.

Disposisi Aktiva Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut meskipun aktiva itu memiliki suatu kegunaan karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aktiva tersebut. Penyusutan Anuitas. Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka perhitungnan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini disebabkan karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implicit dalam perhitungan nilai sekarang. Metode Penilaian yang Lain Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai tyersebut cenderung subjektif,dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi,yang tampak lebih objektif dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan. Aset-aset yang Disawagunausahakan Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan usaha perjanjian pendanaan yaitu, perjanjian tersebut memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna financial ( yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang yang dilaporkan juga dalam neraca. Aktiva yang menganggur Jika suatu unit memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit etrsebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Aktiva Tidak Berwujud Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang intensif ( misalnya,perusahaan farmasi seperti Novartis menghabiskan dana yang besar untuk mengembangkan produk baru);sedang lainnya cenderung fokus pada pemasaran ( misalnya,perusahaan barang konsumen seperti unilever yang menghabiskan banyak dana untuk iklannya). Kewajiban Tidak Lancar Kadang-kadang suatu unit usaha menerima modal permaneneya dari kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tesebut dari pemberian pinjaman, investor modal,dan laba ditahan. Bagi unit usaha jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Beban Modal Kantor posat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung beban modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat

merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi (higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol. Survei-survei Praktik Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan keruangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan keruangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut. Pengukuran Kinerja dengan menggunakan ROI dan EVA Return on Investment Apabila ROI digunakan dalam mengukur kinerja pusat investasi, maka Laba pusat investasi dibagi dengan Investasi akan mendapatkan tingkat pengembalian investasi.

Contoh: Laporan keuangan PT. MAJU tahun 2000 ( dalam jutaan) Penjualan Rp 10.000,-Harga Pokok Penjualan 6.000,-Laba Kotor 4.000,-Beban Operasional : Beban pemasaran Rp 1.000,-Beban administrasi dan umum 1.000 Total Beban Operasional 2.000,-Laba operasional 2.000,-Neraca per 31 Desember 2000 Kas Rp 500,Piutang Usaha 700,Persediaan 300,Aktiva Tetap bersih 3.500,Total Aktiva 5.0 00,Kewajiban lancar: Utang usaha 1.000 Utang gaji 500,Utang pajak 500,Total kewajiban lancar 2.000,Modal pemegang saham 3.000 Total Kewajiban dan Modal 5.000,Beban modal = 10% ROI (1) Return on Investment = Laba operasional / Total Aktiva = Profit Margin X Asset Turnover

= (Laba / Penjualan) X (Penjualan / Total Aktiva) = Rp 2.000,- / Rp 10.000,- = 20% X ( Rp 10.000,-- / Rp 5.000,- = 2 ) = 40% ROI (2) Return on Investment = Laba operasi / Total Aktiva Kewajiban Lancar = Rp 2.000,-- / ( Rp 5.000,- - Rp 2.000,-- = Rp 3.000,--) X 100% = 66,67% Apabila target ROI pada periode tersebut adalah misalnya, 20 %, maka kinerja perusahaan tersebut BAIK. Economic Value Added ( EVA) EVA = Laba operasi beban modal = Rp 2.000,- - (10% X Rp 3.000,- = Rp 300,--) = Rp 1.700,-EVA yang baik harus di atas Rp 0,-- ( > Rp 0,- ) C. EVA vs. ROI Ada tiga keuntungan dari ROI:
1. 2. 3. ROI merupakan pengukuran yang kompherensif dimana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. ROI mudah dihitung, mudah dipahami,dan sangat berarti dalam pengertian absolute. ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa memperdulikan ukuran dan jenis usahanya/

EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi pendekataan EVA juga memiliki beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI: Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula. EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi perusahaan: Mengurangi resiko pengambilalihan (takeover) Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akusisi Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertumbuhan masa depan. Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para manajer unit usaha untuk menciptakan dan meningkatkan EVA. EVA mendorong para manajer untuk meningkatkan EVA dengan cara mengambil tindakan-tindakan yang konsisten dengan peningkatan nilai pemegang saham. Hal ini dapat dipahami dengan melihat pada cara bagaimana EVA diperhitungkan. EVA diukur dengan cara sebagai berikut: EVA = Laba operasional Beban modal Dengan: Beban modal = Biaya modal x Modal yang digunakan (1) Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah : EVA = Modal yang digunakan X (ROI- biaya modal) (2)

Tindakan-tindakan berikut akan meningkatkan EVA sebagaimana ditunjukkan oleh persamaan (2): (i) peningkatan ROI melalui business process reengineering dan productivity gains , tanpa menaikkan dasar investasi; (ii) divestasi aktiva,produk dan atau bisnis yang ROI-nya kurang dari biaya modal; (iii) investasi agresif yang baru dalam aktiva,produk, dan atau bisnis yang ROI-nya melebihi biaya modal dan (iv) peningkatan penjualan,margin laba,atau efisiensi modal (rasio penjualan terhadap modal yang digunakan), atau penurunan persentase biaya modal tanpa mempengaruhi variable lain dalam persamaan (2). Tindakan-tindakan tersebut jelas merupakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan. EVA memecahkan permasalan mengenai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama pada unit usaha sama. Metode tersebut memungkinkan untuk memasukkan peraturan keputusan yang sama dengan yang digunakan dalam proses perencanaan ke dalam sistem pengukuran: Semakin rumit proses perencanaan, semakin rumit juga perhitungan EVA-nya D. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan secara luas. Diketahui dalam pengalaman pribadi bahwa kesalahan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja adalah nyata dan menyebabkan timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha. E. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas Secara konsep nilai suatu usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini dihitung dengan mengestimsi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskontokan setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan untuk lima ,atau mungkin sepuluh tahun yang akan datang. Pusat investasi memiliki semua masalah pengukuran yang terlibat dalam menentukan beban dan pendapatan. Pusat investasi menimbulkan permasalahan baru mengenai bagaimana cara mengukur aktiva yang digunakan, khususnya aktiva mana yang akan dimasukkan, bagaimana menilai aktiva tetap dan aktiva lancar, metode penyusutan apa yang akan digunakan untuk aktiva tetap, aktiva perusahaan mana yang harus dialokasikan, dan kewajiban mana yang harus dikurangi. Suatu tujuan penting dari suatu organisasi bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian atas ekuitas pemegang saham (yaitu, nilai sekarang bersih dari arus kas di masa depan). Sangat tidak praktis untuk menggunakan pengukuran semacam ini guna mengevaluasi kinerja para manajer unit usaha per bulanan atau kuartal. Menghitung tingkat pengembalian adalah pengukuran yang paling baik atas kinerja para manajer unit usaha. Nilai tambah ekonomis (economic value added-EVA) secara konsep lebih unggul daripada tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI) dalam mengevaluasi kinerja dari para manjer unit usaha. Selain pos-pos laporan laba rugi, ketika menetukan tujuan laba tahunan harus ada tariff bunga yang akan eksplisit terhadap saldo yang akan diproyeksikan atas pos modal kerja yang dapat dikendaliakan khususnya piutang dan persediaan. Ada perdebatan yang yang cukup alot mengenai pendekatan yang tepat bagi manajemen dalam mengendalikan aktiva tetap. Melaporkan kinerja ekonomi dari suatu pusat investasi berbeda dengan melaporkan kinerja menajer yang berwenang dalam pusat investasi tersebut Industri Distribusi Metal, suatu contoh di US Industri distribusi metal merupakan industri yang sudah mapan, berkompetinsi tinggi dan terpisah-pisah. Demikian pula halnya dengan persentase industri produk baja yang dikirim melalui pusat servis.

Penghematan pada Pertambangan Baja

Dalam usaha mereka untuk menjadi lebih kompetitif melalui peningkatan produksi kebanyakan dari produsen metal domestiktelah merancang kembali lini produk mereka dengan menurunkan produk khusus bervolume rendah.

Manajemen Persediaan Just-in-Time

Dengana adanya biaya yang tinggi untuk kepemilikan dan perawatan persediaan, kebanyakan pengguna metal berusaha mengurangi biaya dengan mengurangi persediaan bahan mentah (just -in-time inventory management). Hal ini menyebabkan turunnya jumlah pesanan dan jumlah penhiriman yang lebih sering.

Peningkatan Produktivitas dan Kualitas

Kualitas dan produktivitas menjadi hal yang sangat penting bagi para pengguna metal Mereka menerapkan programprogram kualitas prima dan pengembangan produktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan reputasi produk mereka dan profitabilitas kegiatan operasi secara keseluruhan.

Strategi Quality Metal

Quality metal telah berdiri sejak satu abad yang lalu sebagai distributor metal local. Sejak saat itu perusahaan tumbuh menjadi perusahaan dengan distributor nasional,dan penjualannya pada tahun 1991 telah melebihi $750 juta. Strategi bisnis Quality memberikan kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang spesifik. Menurut Brown ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman Quality yaitu : Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal khusus Untuk mengetahui pasar industri dan geografis dimana metal jenis ini dikonsumsi Untuk mengembangkan teknik-teknik dan program-program pemasaran yang dapat meningkatkan pangsa pasar. F. Alokasi Tanggung Jawab dan Pengukuran Kinerja Manajer distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya asset pengembalian (ROA) level, yang disetujui pada awal tahun. Item berikut ini dimasukkan kedalam asset dasar untuk perhitungan ROA Tanah,bangunan pergudangan, dan peralatan dimasukkan kedalam basis asset pada nilai buku kotor (gross book value) Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk kedalam aktiva pada nilai sewa guna usaha yang dikapitalisasi. Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva (kas tidak dimasukkan dalam asset distrik;jumlahnya diragukan) SEbagai ketentuan umum utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva G. Evaluasi Kinerja dan Insentif ROA merupakan criteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik. Bonus untuk manajer distrik diberikan berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke atas. Bonus tergantung pada (1) jumlah gaji pokok manajer (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA yang dicapai; ada jumlah bonus maksimum.