Anda di halaman 1dari 29

PERENCANAAN TINGKAT TINGGI

GAMBARAN DAN SASARAN Bab ini menjelaskan beberapa metode manajer proyek dan tim gunakan untuk menangkap informasi yang diperlukan untuk secara bersamaan membuat sebuah proyek merencanakan dan memajukan proyek melalui tahapan perkembangannya. Proyek Manajer, dibantu oleh anggota tim inti, mencari informasi dari diskusi awal dan keprihatinan sampai proyek ini cukup didefinisikan bahwa dapat direncanakan dengan baik. Menggunakan dokumentasi awal ini, manajer proyek dan tim kemudian menyelesaikan tahap perencanaan. Sejumlah peran yang berbeda terlibat dalam proyek-proyek, dan menggunakan sudut pandang dan keahlian orang-orang dalam peran tersebut memberikan nilai yang signifikan dalam menciptakan sebuah rencana proyek yang layak. Dalam bab ini kita akan melihat bagaimana profesional mengumpulkan dan dokumen informasi manajemen proyek yang diperlukan untuk perencanaan proyek. Selama tahap ini adalah penting untuk mendengarkan suara para pemangku kepentingan proyek,

mengintegrasikan kebutuhan dan persyaratan dari sponsor dan pelanggan ke elemen dari rencana komprehensif untuk memandu kerja tim. Penekanan dalam perencanaan adalah untuk merancang siklus hidup seluruh proyek usaha pada tingkat tinggi selama fase awal karena sebelumnya proses didirikan, lebih sederhana dan lebih hemat biaya akan menerapkan.

Perubahan dan uang biaya ulang. Setelah rencana tingkat tinggi adalah suara, proses perencanaan rinci menambahkan detail subtask yang dibutuhkan untuk membuat sumber daya estimasi dan jadwal yang kredibel untuk eksekusi. Jika usaha yang cukup dimasukkan ke perencanaan proyek itu sendiri , bagaimana hal itu akan dikelola, dan bagaimana hal itu akan menciptakan lingkungan keberhasilan bagi tim, maka lebih menekankan dapat ditempatkan pada penciptaan dan pengelolaan produk maupun pelayanan, sumber utama dari manfaat bagi pelanggan.

TENTANG PERANCANGAN Mengarahkan dan memfasilitasi proses perencanaan adalah fungsi utama dari manajer proyek . Rencana yang dibuat menjadi platform logis Kegiatan pengelolaan proyek selama fase eksekusi proyek . tanpa sebuah rencana , tidak ada kendala dan tidak ada tiga makna terhadap

tantangan memberikan kualitas produk atau jasa tepat waktu dan sesuai anggaran . Ruang lingkup kerja , anggaran , dan garis waktu yang dibuat untuk menggambarkan sebagai realistis apa yang mungkin diperlukan untuk melaksanakan proyek tersebut . Tiap tergantung pada orang lain. Mereka adalah tiga poin dari tiga kendala.Manajemen profesional Proyek mungkin berakhir koordinasi kerja dari anggota lain tim , pedagang , kontraktor , konsultan , dan subkontrak manajer. Dia akan menggunakan berbagai metode, alat , dan teknik untuk mengelola dan mengontrol pekerjaan itu. Ini adalah bagian dari proyek profesional manajemen pekerjaan untuk membuat mereka penilaian perencanaan awal kapan dan bagaimana mereka akan digunakan , serta membuat pilihan alat dan keputusan desain sehingga setiap kemudian tahap pengembangan proyek membangun secara alami pada orang-orang yang pergi sebelumnya. Seperti yang telah kami sebutkan , perencanaan adalah fungsi analisis manusia yang belum " otomatis " melalui penggunaan alat . Alat ini dapat digunakan untuk merekam , menyetel kembali, melacak , dan mengukur aktivitas proyek , tapi tidak bisa mengelola alat . Kegiatan dalam bab ini adalah mereka bahwa manajemen proyek profesional, bukan anggota tim teknis , bertanggung jawab untuk melaksanakan . Bagaimana parameter dan batas-batas proyek didefinisikan , di mana mereka berasal , dan bagaimana mereka dikonversi dari kepentingan dan keprihatinan menjadi elemen-elemen perencanaan proyek dan struktur pengendalian bantuan untuk menentukan akhirnya sukses proyek.

PERENCANAAN TINGKAT TINGGI Perencanaan tingkat tinggi seperti melakukan sketsa proyek. Dalam " projectized " Organisasi , mungkin ada satu set diskrit jenis proyek bahwa organisasi melakukan secara kontinu, dan proyek ini mungkin telah ditempatkan dalam satu dari kategori tersebut sebagai tebakan pertama. Namun, ada tidak terlalu banyak bekerja dengan pada tahap pembangunan proyek untuk membuat rencana rinci kecuali untuk estimasi mungkin sebelumnya waktu dan biaya yang dari proyek serupa dan beberapa deskripsi umum tentang tujuan proyek , akhir deliverable, dan hasil yang diinginkan . Klarifikasi dan organisasi batas proyek membutuhkan waktu dan usaha . Perencanaan proyek bukanlah pekerjaan untuk malu-malu . Ada banyak tantangan untuk melaksanakan proyek yang muncul dari melakukan sesuatu yang baru untuk pertama waktu .

Kebutuhan bisnis atau masalah yang ditangani tidak pas dalam cara normal melakukan bisnis . Orang-orang frustrasi , dan isu-isu muncul. Manajer proyek perlu berkomunikasi kepada semua yang terlibat mengapa pendekatan proyek yang layak . Pendekatan proyek layak terutama karena proyek memiliki cara khusus untuk mengatasi badai tantangan , hambatan , serta diketahui yang terus muncul ke permukaan setiap kali kebutuhan dibahas. Proyek profesional memiliki perspektif yang unik yang meminjamkan keyakinan untuk proses perencanaan . Dengan berfokus pada penyampaian dan pada pelanggan perlu , manajer proyek dan tim dapat menangani gangguan ini . proyek anggota tim dapat membawa mereka dengan tenang karena mereka tahu proyek itu manajemen dirancang untuk menangani mereka . Mendapatkan Orang Terlibat dalam Proses Perencanaan Sebuah cara utama untuk menghasilkan dukungan untuk proyek baru dan membangun kualitas ke dalam proses untuk melibatkan orang lain dalam proses perencanaan . Proyek tidak terjadi di isolasi , tanpa kepemimpinan dan upaya orang . Orang menciptakan ideide, menghasilkan komitmen , melaksanakan perencanaan , dan membuat keputusan untuk menerapkan . Orang-orang melaksanakan tugas , membuat kiriman , menerapkan dan mengontrol proses , dan menegosiasikan perubahan . Orang-orang memberikan produk kepada pelanggan dan menilai apakah atau tidak itu telah mencapai yang diinginkan hasil. Karena proyek membutuhkan orang , proyek harus menyediakan organisasi untuk memimpin orangorang , serta proses mereka akan mengikuti untuk menyelesaikan deliverable dan mengelola pekerjaan proyek . Manajemen proyek profesional akan mengantisipasi bagaimana tahapan proyek dapat mengambil ide-ide dan keprihatinan orang lain dan membangun mereka ke dalam unsur-unsur rencana yang dapat memimpin mereka efektif . Apakah lingkungan ini matang atau berkembang , dan apakah proses adalah variabel atau halus, adalah orang-orang yang melakukan proyek-proyek , pelaksanaan proses, dan membuat keputusan.

Mengkomunikasikan Pentingnya Perencanaan Di banyak organisasi , perencanaan jarang digunakan karena proses berulang-ulang didefinisikan cukup baik . Proses operasi telah disempurnakan secara bertahap dari waktu ke waktu , dan hampir semua orang dalam organisasi yang akrab dengan cara bisnis sehari -hari dilakukan . Dalam manajemen proyek , perencanaan proses yang paling penting . Karena setiap proyek adalah unik , itu bukan sesuatu. Anda bisa mengotomatisasi - orang harus melakukannya . Anda dapat mengotomatisasi perhitungan , dan Anda dapat mengotomatisasi pengumpulan data

dan penyimpanan . Anda dapat bahkan mengotomatisasi sekuensing dan menata ulang elemen proyek dan deskripsi dan kalender peristiwa. Tapi Anda tidak bisa mengotomatisasi klarifikasi asumsi , integrasi input , dan berulang proses analisis yang kita panggilan perencanaan . Mengapa perencanaan begitu penting ? Karena proyek didefinisikan sebagai menciptakan sesuatu yang unik , sesuatu yang berbeda , sesuatu yang " baru . " Manajer proyek dan tim tidak bisa hanya mengandalkan pada apa yang telah dilakukan sebelumnya . lengkap proses , pengetahuan halus , dan pengalaman yang dinikmati di operasi rutin mungkin tidak tersedia untuk proyek . Bahkan ketika mereka , dengan pengalaman sebelumnya harus disesuaikan dan diatur dengan situasi baru serta persyaratan karena setiap proyek adalah unik . Manajer proyek dan tim akan perlu untuk menyusun pendekatan, metode , contoh, dan pelajaran dari proyekproyek sebelumnya yang serupa , memilih apa yang bekerja dan membuang apa yang tidak cocok . Dan bahkan ketika mereka mendapatkan kesepakatan tentang pendekatan dan rencana , masih akan unsur-unsur baru untuk berurusan dengan itu yang tak terduga . Mengumpulkan Informasi untuk Rencana Selama proses perencanaan , manajer proyek dan tim akan menganalisis dan mengintegrasikan kompleksitas segudang yang muncul ketika sesuatu yang baru diusulkan , memprioritaskan mereka , dan cara-cara desain untuk mengatasinya . menggunakan berbeda metode perencanaan , mereka membuat rencana yang sama sekali baru yang mengusulkan untuk memberikan hasil akhir proyek dalam situasi khusus ini persyaratan , sumber daya , tim , peralatan, dan kemampuan yang telah dibuat tersedia untuk ini unik proyek . Hanya ketika manajer proyek dan tim telah menciptakan rencana yang cukup kredibel dan realistis untuk mendapatkan persetujuan umum mereka bebas untuk menghasilkan dan mengelola pekerjaan yang telah ditetapkan dan melaksanakan disepakati - rencana . Manajer proyek biasanya dibawa ke proyek setelah lain memiliki memutuskan diperlukan . Diskusi mungkin telah pergi sebelumnya , tetapi proyek Manajer tidak mungkin telah terlibat dalam sebagian besar dari mereka . Hanya ketika mereka yang menginginkan hasil menentukan bahwa itu tidak dapat dipenuhi melalui bisnis yang normal operasi yang seseorang memutuskan untuk " membuat proyek itu . " Apa yang Anda menemukan dalam tahap awal perencanaan proyek adalah sejumlah pertanyaan , banyak deklarasi , dan kadang-kadang kecil definisi . Semua orang setuju , bagaimanapun, bahwa usaha masih layak pengeluaran untuk membuat sebuah proyek . Seseorang diminta untuk bawa " offline" dan

kembali dengan sesuatu yang sedikit lebih pasti . ini sering isyarat manajer proyek yang organisasi siap untuk memulai proses perencanaan resmi proyek . Wawancara untuk Konfirmasi Asumsi Proyek Manajer proyek biasanya bekerja sendirian dalam mendapatkan proses perencanaan dimulai . Perannya adalah untuk membuat pertanyaan awal , memperbaiki dan mengonfirmasikan konsep di balik awal proyek untuk memastikan bahwa dasar untuk perencanaan berlaku . Sebuah asumsi kunci mungkin telah diartikulasikan tetapi mungkin tidak dikonfirmasi sepenuhnya sebagai dasar untuk merencanakan pendekatan proyek dan deliverable . Manajer proyek harus bertemu dengan mereka yang berkuasa untuk membahas asumsi ini. Selama pertemuan awal , manajer proyek harus menangkap secara tertulis alasan manajemen untuk ingin proyek ini untuk terjadi. Apa yang tidak bekerja ? Apa kebutuhan tidak terpenuhi ? Apa peluang bisnis ? Apa manfaat yang diharapkan ? Mengapa begitu penting ? Untuk menjawab pertanyaan ini, beberapa penelitian internal dan bahkan wawancara mungkin diperlukan jika jawaban tidak jelas dalam dokumentasi. Kebutuhan Bisnis Konfirmasi kenapa proyek itu ada . Mendapatkan gambaran yang jelas

dari nilai proyek kepada manajemen menciptakan landasan yang kokoh untuk bergerak maju . Mendengar keterangan dari orang yang berbeda menunjukkan harapan stakeholder memiliki untuk keberhasilan proyek . Perbedaan dalam terminologi mungkin menunjukkan perbedaan dalam harapan , sementara menunjukkan nuansa manfaat yang dapat membantu tim jelas ruang lingkup apa yang benar-benar akan memenuhi bisnis perlu . Alternatif berusaha . Memperjelas bagaimana proyek dimulai. di beberapa titik dalam tahap awal inisiasi proyek , orang yang berkuasa ( organisasi eksekutif atau manajer atau eksekutif pelanggan atau manajer ) didefinisikan kebutuhan dan membawanya untuk diskusi dengan orang lain yang berwenang . mereka membawa kebutuhan untuk perhatian orang lain karena - seperti yang sangat dibutuhkan karena hal ini produk atau jasa mungkin - mereka mengakui bahwa mereka tidak bisa mencapai hal ini menghasilkan sendiri . Mereka mungkin sudah mencoba menggunakan proses rutin dengan sedikit keberhasilan . Mereka mungkin telah mengusulkan hal itu melalui saluran normal wewenang dan bertemu dengan perlawanan atau skeptisisme . Mereka bahkan mungkin telah mencoba untuk menetapkan ke seseorang dan telah itu bangkit kembali . Ada kebutuhan yang pasti tapi tidak ada cara yang jelas untuk mencapainya . Mengidentifikasi

apa alternatif lain yang berusaha dapat bendera rute gagal untuk memenuhi kebutuhan bisnis , tabungan waktu yang berharga dan usaha . Masalah . Mencari permasalahan yang sebenarnya . Untuk beberapa alasan , hasil yang diinginkan tidak dapat dicapai dengan menggunakan operasi . Jika upaya itu harus dicoba oleh mereka dalam operasi , itu akan mengganggu . Mungkin mengganggu proses , dengan rencana anggaran, dan bahkan dengan produksi pendapatan. kepatuhan terhadap peraturan mungkin menjadi masalah. Upaya untuk mencapai tujuan tanpa proyek dapat memberikan wawasan tentang potensi hambatan untuk sukses. manajemen proyek metode mungkin cukup untuk memindahkannya ke kesimpulan, namun masalah akan tetap ada. Membuat daftar masalah awal dalam pembentukan proyek izin pencatatan dan pelacakan apa telah ikut campur dalam masa lalu dan mungkin lagi di masa depan. Jika orang-orang kunci dapat diidentifikasi untuk membantu dengan resolusi, proyek bisa siap untuk menangani mereka harus masalah timbul. Manfaat Organisasi. Menjelaskan bagaimana proyek yang diusulkan mendukung rencana strategis. Rencana strategis mencerminkan alasan manajemen untuk ingin inisiatif-dan yang terkait proyek-terjadi. The mensponsori organisasi menemukan bahwa proyek ini sejalan dengan arah bisnis yang diinginkan. 1 Organisasi kebutuhan pelanggan produk atau jasa untuk mencapai

tujuan strategis. Proyek-proyek yang tidak mendukung rencana strategis-baik karena mereka mewakili pandangan lokal maupun prioritas karena mereka dibuat sebelum perubahan besar dalam kepemimpinan eksekutif atau strategi rentan terhadap pembatalan. Proyek yang ada untuk mencapai tujuan penting. (Lihat Gambar 6-1.)

Meninjau Dokumentasi Awal Rapat menit dari diskusi awal proyek merupakan sumber yang baik dari tingkat tertinggi perencanaan informasi. Risalah rapat dapat memberikan wawasan tentang yang memiliki saham dalam proyek tertentu. Manajemen bukanlah satu-satunya kelompok untuk melihat kebutuhan untuk sebuah proyek. Jauh sebelum proyek terbentuk, GAMBAR 6-1 Khas alasan untuk proyekproyek. Grafik menunjukkan contoh mengapa proyek terbentuk. Seorang pelanggan dari salah satu penulis, produsen dengan tanaman di Amerika Serikat dan Asia, mengklasifikasikan semua

proyek dalam salah satu dari tiga kategori peningkatan-pendapatan, pengurangan biaya, atau pemerintah / regulator. topik dibahas dan orang menawarkan pendapat mereka . Orang mungkin memiliki kuat pendapat dan mungkin menyatakan mereka. Orang merasa keberatan terhadap apa yang tidak bekerja efektif dan sering meluangkan waktu untuk menyuarakan mereka. Orangorang memiliki reservasi dan tetap membawa mereka . Tahap awal inisiasi proyek tampaknya untuk menghasilkan banyak pertanyaan tapi sedikit jawaban . Jika jawabannya adalah belum jelas, itu adalah ide yang baik untuk menangkap pertanyaan di atas kertas , meringkasnya menjadi masalah mendasar mereka, dan merekam mereka - terutama di database dokumen hidup yang dikenal sebagai masalah daftar atau login ( lihat Gambar 6-2) Pertanyaan-pertanyaan itu sendiri dapat menyediakan struktur dan akhirnya membantu untuk menciptakan cara untuk mengatasi semua masalah seperti perencanaan mendapat berlangsung . Dokumen konsep harus menangkap secara tertulis tidak hanya apa dimaksudkan sebagai hasil dari proyek tetapi juga pendekatan lain yang dipertimbangkan dan mengapa mereka bertekad untuk tidak layak . Pilihan dibuang mengkomunikasikan informasi latar belakang tentang mengapa proyek diperlukan dan dapat membantu membujuk mereka yang masih memegang keberatan tentang solusi. Jika ada template untuk mengusulkan proyek , deskripsi ini biasanya dikondensasikan dan dimasukkan ke bagian bisnis - kasus template yang . Batas ruang lingkup, deskripsi penyampaian primer, proyek keseluruhan Pendekatan , perkiraan rentang untuk durasi proyek dan jadwal , kasar estimasi anggaran awal , dan kasus bisnis yang terdiri dari tingkat tinggi dokumen awal rencana tersebut. Sebagai diskusi dan perencanaan menjelaskan lebih elemen , mereka juga menambahkan . Ini adalah ide yang baik bagi manajer proyek untuk menjaga sendiri dokumentasi , menggunakannya sebagai sumber daya untuk menyelesaikan resmi organisasi Proyek piagam dan persetujuan dokumen (lihat Piagam Template Proyek , Gambar 6-3 ) . Beberapa organisasi besar mengembangkan piagam dalam dua tahap , Piagam A untuk inisiasi dan Piagam B setelah perencanaan rinci memurnikan garis waktu dan perkiraan . Dalam organisasi ini , ada dua terpisah persetujuan keputusan poin - dalam proses proyek sebelum tim proyek dimulai pelaksanaan rencana . Ini tingkat formalitas dapat membantu meningkatkan kualitas , mengelola ekspektasi manajemen dan stakeholder , dan menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik untuk tim saat mereka memulai proyek . Mengembangkan Rencana Risiko Manajemen risiko dimulai awal. Kekhawatiran dibesarkan dalam diskusi awal memberikan informasi yang berguna dalam mengelola risiko yang mungkin menghambat proyek kemajuan . Tujuan dalam

manajemen risiko adalah untuk memaksimalkan kemungkinan dan dampak perubahan positif dan meminimalkan kemungkinan dan dampak negative perubahan pada proyek. Jika organisasi tersebut tidak memiliki daftar diidentifikasi kategori risiko yang diketahui , tim proyek dapat membuat satu . Jika tidak memiliki seperti daftar, tim proyek dapat menyempurnakannya untuk mencerminkan risiko untuk proyek tersebut. GAMBAR 6-2 Isu daftar. Tim proyek dapat
menggunakan template ini untuk melacak item terbuka, masalah, dan pertanyaan. Beberapa kategori

potensi risiko , dengan subelements , dapat ditempatkan dalam tabel dengan penilaian angka dalam kolom yang berjudul " Dampak " dan " Probability " dan dihitung menemukan dan dihitung di bottom.2 Membandingkan sebanding

resiko seluruh proyek dapat membantu manajemen menentukan proyek-proyek yang " Berisiko tinggi " untuk memberi mereka menambahkan perhatian dan dukungan . Untuk proyek tunggal, cukup untuk mengidentifikasi risiko yang terkait dengan setiap deliverable kunci, seperti mereka dan mengembangkan penanggulangan ( lihat Gambar 6-4 ) . Sebagai kiriman kunci selesai , risiko yang terkait dengan orang-orang kiriman memudar dan tim pindah . Tabel analisis resiko menyediakan anggota tim daftar risiko yang mereka harus waspada terhadap setiap tahap proyek . Sementara risiko tua terkait dengan kiriman selesai dihapus , dan yang baru ditambahkan , format tabel memberikan referensi akrab untuk tim karena mereka bekerja . Proses manajemen risiko , diulang sebagai siklus ditunjukkan pada Gambar 6-5 , memastikan analisis yang tepat sedang dilakukan pada setiap tahap perkembangan penyampaian itu . Di awal proyek , tim proyek dapat mengidentifikasi potensi risiko terkait dengan setiap deliverable utama seperti yang didefinisikan kiriman . Risiko ini dapat diidentifikasi sebagai tinggi, sedang , atau rendah dampak dan tinggi, sedang, atau probabilitas rendah . Tindakan preventif atau mitigasi untuk setiap risiko juga diidentifikasi . Peringkat nomor dapat digantikan untuk tinggi, sedang , maupun kategori rendah. Mengalikan angka dalam kolom memungkinkan risiko yang akan diukur dan dibandingkan . Untuk mendapatkan kenyamanan tim , beberapa lebih rendah ambang risiko dapat ditetapkan sebagai diterima ( limit risiko ) , dan hanya GAMBAR 6-4 Tabel analisis risiko . Ini grafik sederhana mengidentifikasi format untuk membuat analisis risiko untuk setiap deliverable . Baris bawah judul mengidentifikasi risiko dengan nama , dampak, probabilitas terjadi , dan penanggulangan . terwujud hanya ditutup dalam rencana risiko sebagai proyek bergerak maju . Sepanjang hidup proyek , analisis risiko harus ditinjau kembali dan rencana risiko diperbarui.

LINGKUP DAN TUJUAN PERENCANAAN Perencanaan proyek - tingkat tinggi dimulai dengan perencanaan batas lingkup didasarkan estimasi awal manajemen , kemudian blok keluar tingkat tinggi diperkirakan durasi , jadwal dan anggaran untuk proyek tersebut , dan berakhir dengan tim keterlibatan dalam perencanaan ruang lingkup dan tujuan proyek dalam lebih realistis detail. Pada saat orang yang mendokumentasikan proyek telah menangkap harapan dan asumsi manajemen secara tertulis dan dapat menyatakan secara jelas tujuan dari proyek ini , apa yang merupakan bagian dari proyek , dan apa yang di luar piagam dan otoritas , informasi yang tersedia untuk menentukan proyek ruang lingkup dan batas-batas dalam rencana itu sendiri . Manajer proyek akan memiliki seberkas informasi , kasus bisnis , dokumen carter dengan dos manajemen dan tidak boleh dilakukan , mungkin notasi pada potongan-potongan kertas atau di notebook , atau pertemuan menit dan komentar ditangkap dalam file elektronik. Mungkin ada beberapa persyaratan tingkat tinggi dari pelanggan. Seseorang mungkin telah mengeluarkan beberapa referensi hukum atau peraturan materi dan menyerahkannya secara massal . Batas anggaran akan telah disinggung , tapi tanpa nomor presisi. Catatan rapat masih akan berisi menyebutkan risiko , kekhawatiran , pendapat teknis, atau peringatan , tetapi ini mungkin akan dihilangkan dari catatan pertemuan ketika mereka ditulis untuk permanen referensi . Mungkin ada jadwal tonggak dimasukkan oleh deliverable dalam penjadwalan alat , tapi kurang detail dan belum terikat kalender realistis. Pada titik ini manajer proyek mungkin tidak memiliki banyak informasi tentang pengguna .

Mendefinisikan Deliverable Selama diskusi awal , ketika masalah ini tidak sepenuhnya didefinisikan , mungkin ada akan berbicara tentang apa proyek ini adalah untuk memproduksi, tetapi ada bahkan mungkin tidak jelas pemahaman tentang apa produk akhir atau jasa akan dipanggil . orang akan telah dirujuk oleh beberapa nama yang memunculkan karakteristik yang tepat pada berbagai titik dalam diskusi , dan ini mungkin ditulis . tapi ada kemungkinan ada kesepakatan sedikit pada tahap awal seperti apa produk atau jasa , ukuran atau kemampuan , dan bagaimana hal itu akan dikerahkan setelah itu dikembangkan . Bahkan , seringkali tidak ada cara untuk mengetahui apakah ada kesamaan Perjanjian sampai sesuatu berkomitmen untuk menulis . Jadi bagian dari

tingkat tinggi perencanaan adalah hanya untuk merekam parameter dan faktor penentu keberhasilan untuk produk proyek atau layanan atau hasil , serta hasil yang diinginkan , dan mulai menggunakan nama kebanyakan orang setuju untuk memanggil produk atau layanan . Kemudian, ketika persyaratan dikembangkan sepenuhnya , mereka dapat ditaburi dengan rincian spesifik , dalam dan yang rencana kegiatan benar-benar proyek sebagai deliverable sementara, lanjut dan rinci .

persyaratan Setelah

proyek tercatat

ditetapkan dalam

lebih

konsep

dokumentasi

berbagi

dengan orang lain , keberatan substantif akan muncul . Orang akan melihat sesuatu di cetak bahwa mereka baik setuju atau keberatan . Kejelasan dapat disepakati sebagai kesepakatan ditempa , dan proyek akan muncul sebagai lingkup penyampaian yang dan hasil didefinisikan lebih lanjut. Persyaratan dan spesifikasi muncul

dari diskusi dan harus dicatat secara rinci . Definisi lingkup proyek muncul dari perbaikan ini . Perjanjian tentang penyampaian dan persyaratan yang mendasar bagi membuat rencana rinci yang dapat memandu tim kerja . Tidak ada tujuan untuk merencanakan apa-apa secara detail jika tidak ada kesepakatan yang jelas tentang penyampaian direncanakan . Tujuan awal rancangan write-up adalah untuk flush bahwa kesepakatan , butir demi butir , sehingga perencanaan yang dapat melanjutkan kata dengan percaya orang diri ke tahap diskusi berikutnya awal dapat detail .

Sebenarnya

yang

digunakan

selama

memberikan

petunjuk tentang harapan mereka untuk proyek tersebut . Misalnya , jika mereka menggunakan kata memproduksi dan memberikan , maka proyek adalah salah satu yang akan diharapkan di setidaknya pada tahap - untuk menghasilkan produk atau jasa pada saat penutupan . Jika mereka menggunakan kata-kata selanjutnya menentukan , merancang , mengeksplorasi , merumuskan, dan menjelaskan , maka proyek dibayangkan sebagai sebuah proyek perencanaan atau desain, bukan penciptaan dan / atau pelaksanaan hasil akhir full-blown . Hasil - produk, layanan , atau hasil - mungkin akan diserahkan ke proyek lain untuk mengembangkan lebih lanjut produk atau layanan , sekali lagi dikenal . Mencari tahu siapa yang akan " memiliki itu " ketika selesai adalah cara yang baik untuk mengidentifikasi sumber parameter kualitas dan deskripsi produk . Mencari tahu yang akan menggunakannya dan bagaimana hal itu akan digunakan adalah sumber yang baik dari kinerja produk kriteria dan persyaratan minimum . Seseorang mungkin juga perlu untuk merencanakan

transfer atau omset sebagai bagian dari proyek , kriteria rancangan dapat ditangkap

selama diskusi untuk membantu menentukan kapan produk atau jasa akan dianggap selesai persyaratan hasil atau pada kinerja pelanggan dapat dan pengguna nama ini . baru Terkadang untuk penyempurnaan proyek inisiasi

menghasilkan Perubahan

menggambarkan dalam

deliverable.

perlu

dicatat

dokumen dan dikomunikasikan kepada semua yang terlibat dalam proses perencanaan . Dengan batas-batas ruang lingkup , produk atau deskripsi deliverable, dan awal persyaratan dalam tempat , pendekatan perencanaan atau desain atau konstruksi dapat digunakan untuk membuat struktur rincian kerja ( WBS ) yang akhirnya akan diisi dengan tugas dan kiriman dalam alat penjadwalan proyek . Struktur proyek dapat diformalkan . Jadwal awal masih akan mencerminkan durasi keseluruhan estimasi dan jadwal yang diusulkan selama perencanaan tingkat tinggi .

Mengidentifikasi Tim Resources Deliverable akan membutuhkan keterampilan kunci tertentu dan kemampuan untuk memproduksi . di titik ini penyampaian didefinisikan dengan jelas . Sementara nama-nama orang yang akan ditugaskan untuk proyek mungkin belum diidentifikasi dan vendor atau bahan sumber dibilang , mungkin pada tahap ini untuk nama peran kerja, jenis keterampilan umum, dan tingkat tenaga yang akan dibutuhkan untuk staf proyek . Banyak alat penjadwalan akan memiliki tempat untuk memasukkan peran ini dengan Jenis . Menggunakan gaji rata-rata untuk tingkat staf yang akan dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan , perkiraan anggaran dapat dibuat yang lebih akurat dibandingkan dengan umum memperkirakan ditawarkan selama inisiasi proyek . Ini generik kategoris estimasi, ketika disimpan dalam arsip , yang berguna dalam mengembangkan organisasi standar sumber daya dan bahkan template oleh jenis proyek , dalam gilirannya berguna dalam lebih akurat menghalangi masa depan proyek selama perencanaan , serta menyelaraskan sumber daya di seluruh proyek perusahaan-lebar . Pada titik ini dalam perencanaan , sebagian besar langkah-langkah perencanaan tingkat tinggi sekarang tercermin dalam template penjadwalan , dan sumber daya yang sedang diidentifikasi sebagai staf proyek terus berlanjut. Proyek ini siap untuk pindah ke perencanaan rinci . Namun, sebelum tim inti menempatkan secara rinci , cek - menit terakhir dokumentasi tingkat tinggi dapat mengidentifikasi bagian yang hilang atau tidak menjawab pertanyaan . Hal ini lebih aman , lebih murah , dan lebih bijaksana untuk mencari mereka sekarang atau mereka mendokumentasikan

Status sebagai " terselesaikan " daripada untuk mengisi maju dan dihadapkan kemudian dengan besar perencanaan ulang .

Mengisi Kesenjangan dalam Rencana Proyek Setelah diskusi perencanaan tingkat tinggi didokumentasikan , rencana proyek dapat ada, tetapi tidak merata dan tidak lengkap . Apa yang diketahui dicatat , tetapi banyak rincian masih hilang . Manajemen dan top eksekutif telah menyatakan apa mereka akan pergi bersama dengan dan apa yang benar-benar tidak dapat diterima tetapi tidak apa terjadi di antara. Pelanggan telah dijelaskan apa hasilnya sangat ideal dan apa tidak akan bekerja tetapi tidak bagaimana hal itu akan dilaksanakan . Para ahli teknis telah menggambarkan apa yang ada dan apa yang dapat dilakukan tetapi tidak cara mengatasi isu-isu spesifik . Para pengguna telah menyatakan bahwa produk atau jasa harus tersedia dan bekerja pada tanggal tertentu , tetapi tidak mampu menjelaskan bagaimana seseorang bisa menyelesaikannya pada tanggal tersebut . Bahkan manajer proyek telah disodorkan tingkat tinggi " angka perkiraan " untuk berapa banyak waktu dan sumber daya yang layak untuk menghasilkan hasil yang diinginkan , tetapi tidak mampu menawarkan alasan kuantitatif mengapa bahwa " angka perkiraan " berlaku . Setiap orang memiliki masalah, tapi tak seorang pun tampaknya memiliki jawaban . Mendapatkan ke jawaban memerlukan fasilitasi dan integrasi ide banyak orang menjadi rencana tunggal yang dapat bekerja . A good deal perencanaan usaha diperlukan untuk mengisi kesenjangan dalam rencana . Kadang-kadang , jika upaya adalah satu besar , item garis anggaran dibuat untuk mendanai upaya perencanaan . Sebuah proyek yang lebih kecil atau yang lebih jelas mungkin hanya membutuhkan manajer proyek untuk menyelesaikan rencana , dengan masukan dari tim . Sebuah proyek yang lebih besar mungkin termasuk tim pemimpin atau fasilitator terampil untuk bergerak ke depan . Tapi seseorang harus memulai proses perencanaan , dan manajemen proyek profesional biasanya adalah satu untuk melakukannya .

Mengkonfirmasi Peran Proyek Proyek membutuhkan banyak jenis pendukung karena mereka terbentuk . Ada kadang-kadang dua peran kunci yang terlibat ketika perencanaan dimulai : sponsor yang adalah , orang yang mengajukan proyek - akan menerima otoritas baris untuk keberhasilan proyek dan akan bertanggung jawab untuk hasil , dan lain tingkat tinggi eksekutif di luar otoritas garis proyek

akan juara pembentukan proyek karena ia yakin pentingnya jarak jauhnya . Sementara peran memiliki peran yang berbeda untuk bermain , orang-orang yang mengisi peran dapatbervariasi dari satu proyek ke proyek berikutnya . Berikut adalah beberapa contoh : Terkadang eksekutif yang hampions proyek berfungsi sebagai tingkat tinggi " gatekeeper . " Karena dia bukan orang yang mengawasi kelompok yang memberikan proyek tersebut, ia bisa memperjuangkan kelangsungan proyek dalam organisasi pertemuan dan meminjamkan status dan otoritas . ( Contohnya adalah walikota yang mendukung kecantikan dan karenanya memberikan dukungan untuk proyek taman mensponsori untuk mendapatkan sumber daya yang dialokasikan proyek . ) Kadang-kadang sponsor adalah seorang manajer yang memiliki status dan kewenangan untuk mengadvokasi kebutuhan proyek dan juga membayar untuk itu dan mengimplementasikan di bawah unit bisnis sendiri . Dalam hal ini, satu orang dapat memenuhi kedua peran . ( Contohnya adalah presiden sebuah perusahaan produk kemasan yang sponsor membangun fasilitas baru di negara yang berbeda . ) 3 Biasanya kita berpikir pelanggan sebagai orang yang mendanai proyek dan menerima hasil atas nama pengguna dari produk akhir atau jasa . ini yang paling mungkin terjadi jika proyek ini adalah kontrak atau dioperasikan oleh perusahaan yang membangun produk atau memberikan jasa sebagai imbalan untuk biaya . Ada variasi , namun: Sebuah proyek pelayanan publik mungkin h ave sebuah badan dana pemerintah proyek menggunakan uang pembayar pajak , dengan pelanggan warga masyarakat menerima layanan, sebuah kelompok menggunakan bangunan , atau sopir truk melintasi jembatan . Sebuah arena olahraga mungkin memiliki sponsor sektor swasta , pemerintah daerah cosponsor , dengan kedua tim olahraga dan penggemar olahraga sebagai pelanggan . Untuk proyek internal dalam sebuah organisasi , di sisi lain : Sponsor mungkin " pelanggan" membayar untuk proyek dan menikmati manfaatnya ketika selesai . Para sponsor untuk teknologi informasi ( TI ) proyek dapat memiliki satu kelompok membayar untuk sistem dan kelompok yang sama sekali berbeda atau kelompok

manfaat dari itu . Apakah peran terpisah atau menyatu, keduanya memiliki saham di keberhasilan proyek . Termasuk peran-peran pembantu dalam manajemen pemangku kepentingan Proses selalu merupakan ide yang baik . Sponsor proyek biasanya akan terlibat dalam diskusi awal tentang proyek dan akan akrab dengan latar belakangnya . meskipun usaha telah bergeser dari operasi normal peran proyek dan aturan , banyak waktu dan sumber daya asumsi yang diartikulasikan selama awal diskusi masih dianggap sebagai bagian dari rencana oleh mereka yang berpartisipasi dalam diskusi-diskusi awal . Mereka yang terlibat tidak sadar mengakui bahwa setiap " Baru" usaha tidak akan seefisien atau ditebak seperti operasi yang telah disempurnakan dari waktu ke waktu . Seseorang yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan proyek akan perlu untuk mengingatkan para pemangku kepentingan dari konsep perencanaan berulang pada proyek-proyek , perkiraan awal optimis , risiko yang terkait , dan ekstra waktu yang dibutuhkan ketika melakukan sesuatu yang berbeda dan untuk pertama kalinya . Mengkonfirmasi Komitmen Manajemen Komitmen publik untuk melanjutkan usaha di bawah aturan baru adalah penting faktor keberhasilan proyek di seluruh papan . Beberapa proyek yang dibuat di tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi menggunakan kelompok konsultasi eksternal dan kemudian diserahkan bagi manajemen untuk unit lain . Setelah orang yang mengambil tentang peran sponsorship mengakui bahwa proyek mungkin memakan waktu lebih lama dan biaya lebih dari operasi normal, mereka masih harus tetap berkomitmen untuk publik melaksanakan upaya yang diusulkan . Mereka juga harus membuat dukungan di kalangan pemangku kepentingan lainnya . Pertama , dukungan mereka diperlukan dalam mencegah komitmen apapun tepat waktu atau sumber daya sampai sebuah rencana yang lebih rinci tersedia . kedua, dukungan mereka diperlukan untuk mengizinkan pengecualian untuk seperti biasa melakukan

hal . Karena dukungan ini sangat penting pada tahap awal , sebagian besar organisasi
membutuhkan mereka sign- off pada kasus bisnis dan pendekatan yang diusulkan sebelum melanjutkan dengan rencana rinci . Akibatnya , mereka berkomitmen untuk penanggungan biaya perencanaan . ( Lihat Gambar 6-6 . )

Menggunakan Pandangan Berbeda Meskipun manajer proyek biasanya akan mulai tahap perencanaan sebagai pekerja mandiri , di beberapa titik dia akan memanggil para spesialis diidentifikasi dan memulai proses perencanaan tim . Pendekatan awal perlu divalidasi , dan deskripsi dari penyampaian yang dikembangkan dalam inisiasi perlu diberikan tes realitas bersama staf teknis yang akan diisi dengan perkembangannya . Perencanaan bukan keahlian umum , dan anggota tim akan memiliki beberapa diajarkan metode perencanaan formal atau informal yang berbeda . Beberapa anggota tim Mungkin tidak memiliki eksposur formal untuk perencanaan sama sekali. Beberapa orang percaya bahwa alat penjadwalan seperti Microsoft Project adalah alat rencanakan. Namun , perencanaan yang efektif memiliki metode yang pasti dan teknik . Manajer proyek dan pemimpin tim bertanggung jawab untuk menjelaskan proses perencanaan , yang nilai , dan efek bahwa perencanaan yang baik atau buruk akan memiliki pada karya individu anggota tim dan pelanggan . Tujuan mendapatkan beragam masukan kedalam rencana perlu dijelaskan dan dihargai . The sudut pandang orang dengan latar belakang teknis yang berbeda dan fungsi pekerjaan dapat mengidentifikasi ciri- dibutuhkan GAMBAR 6-6 Khas pemain / peran dalam proyek . Grafik menunjukkan setiap tombol pemain dan tanggung jawab keseluruhan nya dalam kaitannya dengan proyek. Peran / Tanggung Jawab Pemain Sponsor ( kadang-kadang disebut Akuntabel untuk hasil keseluruhan proyek Juara proyek Menjual proyek Memiliki keberanian dan kekuatan Pelanggan proyek ( s ) Menerima penyampaian akhir Teknis pelanggan menyetujui spesifikasi teknis Pelanggan Ekonomi Pays tagihan / pendanaan Pelanggan Pengguna Merupakan kebutuhan pengguna jika pengguna tidak Manajer atau pemimpin proyek proyek Akuntabel untuk hasil proyek secara keseluruhan

( akuntabilitas bersama) Anggota tim proyek Akuntabel untuk / nya kiriman nya ( akuntabilitas bersama) Manajer Fungsional Menyediakan sumber , anggota tim ( bertanggung jawab untuk pekerjaan kualitas teknis ) tures dalam produk atau bahkan masalah

tempat di tahap awal ketika rencana masih dapat disempurnakan dengan mudah . Mendapatkan mereka sudut pandang yang bervariasi kemudian dalam proyek mungkin memerlukan koreksi mahal yang menyerap banyak waktu dan perhatian spesialis tim . Sudut pandang manajemen eksekutif , sponsor, pelanggan , pengguna , para desainer dan pengembang teknis , dan mereka yang akan instal dan mengintegrasikan dan memelihara apa yang diciptakan semua berperan dalam menciptakan hasil berkualitas . Tapping berbagai sudut pandang yang lebih besar umumnya menyamakan untuk lebih rencana mutu . Keterlibatan tim dalam proses perencanaan akan mengekspos para anggota tim dengan parameter keberhasilan untuk kedua aspek teknis produk dan pengelolaan proyek itu sendiri . Adalah penting bahwa proyek batas , kendala , dan prioritas akan digambarkan , setuju untuk , dan dikomunikasikan untuk tim , dan pelanggan . Masing-masing akan memiliki sudut pandang yang perlu dipertimbangkan ketika menciptakan pendekatan teknis dan rencana dan memvalidasi apakah pekerjaan akan dicapai direncanakan dan akan memenuhi kebutuhan bisnis . Sebuah lingkup yang jelas Pernyataan - satu yang mendefinisikan apa yang akan dimasukkan dalam proyek dan apa yang luar batas proyek , serta bagaimana interface proyek dengan area fungsional , stakeholder , dan proyek lainnya - menjelaskan tujuan dan manfaat dari proyek . Ini membantu tim merencanakan penyampaian ( s ) untuk memenuhi disetujui sponsor dan kebutuhan pelanggan untuk produk akhir . Ada juga titik yang sesuai dalam proses ketika manajer proyek harus secara aktif mencari beragam sudut pandang . Sangat awal dalam inisiasi proyek , sponsor diminta untuk memberikan pernyataan tujuan dan manfaat

kalau garis besar manajemen harapan memiliki untuk proyek . pelanggan mengartikulasikan hasil dan manfaat penyampaian proyek . tapi tim dan manajer proyek menulis mereka dalam piagam dan membangun mereka ke dalam Rencana sehingga mereka spesifik , jelas, logis, sequencing baik, terintegrasi , dan benar-benar dipahami oleh semua . Ketika selesai , laporan disetujui dengan signature . Setelah penyampaian dan ruang lingkup yang jelas , jenis proyek itu bisa dijelaskan , dan dengan deskripsi atau dengan kesimpulan - pendekatan untuk proyek manajemen dapat ditembaki . Berdasarkan pada apakah itu adalah desain atau perencanaan proyek , sebagai lawan dari proyek konstruksi atau pelaksanaan , yang manajer proyek harus mampu memilih alat penjadwalan valid dan mulai masukkan struktur rincian kerja berdasarkan apa yang sudah telah didefinisikan dalam pernyataan ruang lingkup . Meskipun ada tidak akan banyak detail , yang diterima rentang tanggal awal dan akhir proyek dan deskripsi primer deliverable proyek dapat dimasukkan ke dalam sebuah model untuk membuat grafik batang dengan nama fase untuk proyek tersebut . Lihat Gambar 5-2 untuk contoh kiriman oleh fase proyek . Pada titik ini dalam perencanaan , sudut pandang manajer proyek lain yang telah melakukan proyek serupa dapat dicari untuk memvalidasi , memperbaiki , atau mengubah pendekatan proyek dan mengidentifikasi tugas dan risiko yang mungkin telah diabaikan . Begitu jenis proyek dan pendekatan teknis dimasukkan ke struktur rincian kerja dan dibangun ke dalam daftar tugas alat penjadwalan , sudut pandang spesialis teknis dapat dicari untuk memvalidasi kecukupan lingkup dan pendekatan . Tergantung pada apa proyek ini dimaksudkan untuk mengembangkan , kiriman panggung untuk produk , layanan , atau hasil dari proyek ini akan tertanam dalam rencana tugas dan berurutan terkait sesuai dengan dependensi dari setiap deliverable berturut-turut pada orang-orang sebelumnya. Proyek yang ada untuk memindahkan penyampaian melalui tahapan siklus hidup penyampaian itu . Mana yang siklus hidup tahapan yang harus dimasukkan dalam ruang lingkup proyek, dan tugas tim

akan harus melaksanakan untuk menyelesaikan lingkup itu, akan berpengaruh pada durasi proyek dan jadwal . ( Lihat Kiriman 'Life Cycles , Lampiran E ) . Kata kerja yang digunakan untuk menggambarkan ruang lingkupnya harus mengartikulasikan berapa banyak otoritas dan otonomi tim proyek akan memiliki . Asumsi negara kesepakatan bersama semua orang tentang apa yang batuan dasar dan apa hipotesis . Menuliskan kriteria keberhasilan proyek membantu setiap orang memahami bawah apa manajemen keadaan akan mempertimbangkan proyek memadai untuk memberikan Hasil dan dalam keadaan apa proyek ini perlu ditinjau kembali atau ulang .

Klarifikasi Rencana Melalui Paparan Sebagai orang menjadi lebih sadar bahwa proyek diperlukan , mereka terbuka untuk kemungkinan bahwa mungkin diperlukan lebih banyak waktu atau sumber daya hanya karena akan dilakukan dengan cara yang baru untuk pertama kalinya . Mendistribusikan rencana untuk ulasan membantu untuk mendapatkan semua orang pada halaman yang sama tentang berapa banyak waktu, tenaga , dan sumber daya yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikannya . Ulasan ini untuk klarifikasi ini diperlukan untuk sejumlah alasan : asumsi usang . Diskusi diadakan selama inisiasi tentang usaha atau kegiatan yang diperlukan untuk memproduksi hasil yang paling mungkin terjadi sebelum Pembentukan sebenarnya proyek itu bahkan jelas. Eksekutif dan manajer dapat telah membahas kebutuhan untuk beberapa solusi untuk operasi mereka . asumsi mereka membuat tentang bagaimana untuk melanjutkan dan berapa banyak waktu dan sumber daya akan dibutuhkan seringkali didasarkan pada standar yang memiliki akar dalam operasi . Standar-standar ini mungkin tidak berlaku bila digunakan pada proyek-proyek . persepsi usang . Meskipun usaha telah bergeser dari operasi normal peran proyek dan aturan , banyak waktu dan sumber daya asumsi yang diartikulasikan selama diskusi awal masih dianggap

bagian dari rencana oleh mereka yang berpartisipasi dalam diskusi . proyek , yang baru , memakan waktu lebih lama .
keprihatinan Terpendam . Untuk membantu orang verbalisasi potensi risiko dan mengoreksi asumsi awal , rencana tingkat tinggi harus dibagi dengan yang berada di luar proyek yang akan memberikan dukungan , yang memungkinkan mereka untuk meninjau bagaimana ia telah berkembang dan mengekspresikan keprihatinan apapun sementara mereka masih bisa ditangani dalam perencanaan . Setelah rencana tersebut dikembangkan secara rinci dan orang-orang di tim menggunakannya untuk mengelola pekerjaan mereka , saran luar akan ada lagi berguna . Meskipun fase perencanaan proyek dapat dimulai pada awan terdefinisi harapan , sebagai proyek berlangsung , kabut mulai mengangkat , dan ini hal menjadi jelas . Untuk memahami evolusi cluster samar-samar dan tak terdefinisikan pertanyaan dan perlu rencana yang realistis dan dapat dicapai , mungkin membantu untuk ingat bahwa proyek memiliki tahapan , perencanaan yang berulang-ulang, dan bahwa ini evolusi adalah normal . Ini adalah tanggung jawab manajer proyek untuk memindahkan proyek tersebut melalui tahapan - inisiasi , perencanaan, pelaksanaan , dan obral - meningkat definisi dan kejelasan untuk tim dan berkomunikasi kemajuan manajemen dan pelanggan sehingga hasil akhirnya memberikan proyek yang diinginkan hasil pada waktu dan anggaran . MENDOKUMENTASIKAN RENCANA Menangkap definisi dan harapan secara tertulis sangat penting untuk digunakan dalam langkah selanjutnya dari perencanaan rinci . Dengan begitu banyak diskusi bebas-bentuk mengambil tempat selama fase awal proyek ini , penting untuk menuliskannya . orang-orang lupa apa yang mereka katakan di masa lalu , dan tim proyek bahkan bisa melupakan beberapa dari asumsi dasar yang disepakati . Sebuah dokumen tertulis seperti snapshot dari sebuah bangunan dibangun . Anda kadang-kadang dapat melihat masalah dengan pondasi dan struktur beban dengan menundukkan untuk dicermati dari berbagai arah . Perjanjian atau ketidaksetujuan orang mengekspresikan dengan awal proyek konsep - terutama setelah mereka dimasukkan ke dalam menulis - dapat membantu flush potensi perselisihan ketika masih dapat dikelola . Kadang-kadang pimpinan proyek dapat memperbaiki pendekatan untuk membuatnya diterima . Dalam kasus lain itu hanya ide yang baik untuk memindahkan orang-orang dengan perselisihan ke dalam perencanaan dan proses manajemen risiko .

Penataan rencana untuk kemudahan penggunaan dapat menyederhanakan komunikasi di proyek besar . Seperti rencana proyek dimulai secara rinci , adalah penting untuk struktur itu sedemikian rupa sehingga dapat menanggapi dan mengatasi kebutuhan pemangku kepentingan yang berbeda dengan cara yang berbeda . Akan ada setidaknya empat tingkat informasi yang akan dikelola , dan komunikasi perlu dibentuk untuk masing-masing pemirsa ini : Sponsor / manajemen . Ada manajer yang mendanai , sponsor ,

menyetujui, bekerja sama dengan , dan mendukung proyek tersebut , dan mereka tertarik tingkat tinggi sudut pandang manajemen dan laporan ringkasan . Tingkat tinggi tugas dan grafik harus pada tingkat umum spesifisitas seluruh proyek sehingga ketika ringkasan laporan dicetak , mereka masuk akal untuk manajemen dan penggunaan istilah manajemen akan memahami dan berhubungan dengan . Pimpinan proyek . Orang yang dipilih untuk memimpin tim dan menghasilkan produk akan ingin detail yang cukup untuk menetapkan pekerjaan dan memadai struktur untuk menjaga ketertiban dalam tim . Tahapan pembangunan dan nama penyampaian harus diberi label sehingga mereka mencerminkan rasa pemimpin tim ' kemajuan sebagai produk atau jasa kemajuan melalui tahapan siklus hidup pengembangan yang termasuk dalam ruang lingkup proyek . Tim . Orang ditugaskan untuk bekerja pada proyek, baik dalam dukungan dari tim manajemen proyek atau dalam pengembangan teknis dari produk, akan ingin tahu proyek ini direncanakan , sequencing , dan terstruktur memadai untuk memungkinkan pengiriman sukses . Mereka akan ingin tahu apa yang dapat diandalkan dan apa yang dapat berubah . Terminologi manajemen proyek tugas , penyerahan, dan subproyek harus sebanding seluruh tim sehingga setiap kelompok dapat menandai kemajuan tidak hanya terhadap pekerjaan teknis mereka sendiri Rencana tetapi juga terhadap kemajuan seluruh proyek terhadap penyelesaian : final penyampaian dan penutupan proyek . Pelanggan . Para wakil dari kelompok pelanggan yang ditugaskan untuk meninjau dan menyetujui produk atau jasa desain dan kiriman pada titik-titik kunci dalam proyek ini akan meminta jaminan dan jadwal mereka dapat merespon . Mereka akan ingin tahu bahwa kebutuhan pelanggan mereka dibangun

ke dalam rencana dan bahwa mereka akan terlibat dalam proyek awal cukup untuk mempengaruhi perubahan positif jika perubahan diperlukan . ( Untuk proyek internal , ingat bahwa sponsor dan pelanggan mungkin individu atau kelompok yang sama . ) Menggunakan istilah pelanggan untuk apa yang mereka akan meninjau , dan juga nama yang tepat untuk pertemuan mereka menghadiri , akan memungkinkan mereka untuk meningkatkan cepat dan merespon dengan tepat ketika dibawa ke dalam tim untuk membantu bergerak proyek ke depan . Mengingat kepentingan dan manfaat yang masing-masing kelompok akan berasal dari proyek ini sering disebut analisis stakeholder . Jika proyek besar dan kompleks , mungkin perlu untuk memisahkan rencana dokumentasi , pelaporan kategori, dan tingkat detail sehingga mereka dapat diambil dan dicairkan dengan mudah ke berbagai pihak berdasarkan kepentingan dan mereka keterlibatan . Untuk proyek-proyek besar dan volatile , sekunder dan bahkan tersier stakeholder mungkin perlu dikelola - orang di masyarakat, orang yang memiliki kepentingan dalam menjaga metode lama di tempat , dan orang-orang yang perlu mengakomodasi hasil proyek dalam pekerjaan mereka metode atau rencana masa depan . Pada proyek-proyek besar , grafik dapat disiapkan yang berisi daftar para pemangku kepentingan dan peserta , lintas - diindeks oleh peran mereka pada proyek dan kadang-kadang bahkan oleh deliverable. Bagan ini sering disebut matriks tanggung jawab. beberapa dari para stakeholder atau peserta akan memberikan kontribusi usaha mereka untuk mengembangkan kiriman . Lain hanya akan meninjau mereka . Beberapa akan berpartisipasi dalam pelaksanaan rencana , yang lain hanya akan diberikan pengarahan mengenai kemajuannya . Analisis stakeholder dan matriks tanggung jawab mengkonversi peran menjadi referensi grafik yang bisa digunakan di seluruh proyek untuk mengelola kiriman dan melacak komunikasi .

Mengembangkan Rencana Komunikasi

Ketika peran dan tanggung jawab pemangku kepentingan yang jelas , informasi tersedia untuk mengembangkan rencana komunikasi . Sudut pandang yang berbeda ditangkap selama perencanaan tingkat tinggi adalah nilai tidak hanya dalam berkomunikasi keluar dari proyek tetapi juga dalam berkomunikasi dari kelompok luar ke dalam proyek . A Strategi yang merupakan kunci untuk kualitas untuk menyisipkan banyak pandangan ke dalam perkembangan awal tahapan untuk memastikan produk baik-bulat atau jasa dan untuk mengidentifikasi kelalaian . Sebuah proyek yang serius layak diskusi serius oleh semua pemangku kepentingan . Seorang profesional proyek smart membuat pena di tangan selama diskusi ini dan menangkap semua keputusan penting atas kertas . Bahkan jika informasi ini ditangkap elektronik , file - hard copy atau permanen perlu dipertahankan . Metode komunikasi dapat dipilih untuk proyek tersebut . format dan isi dari komunikasi perlu untuk mengatasi para pemangku kepentingan dalam cara yang akrab bagi mereka. Mereka harus menggunakan terminologi akrab , familiar format , dan saluran komunikasi akrab . Juga akan ada kebutuhan untuk membangun konsensus di berbagai jenis kelompok . Dalam pertemuan , flipchart , yang membuat konsensus terlihat oleh semua , lebih baik untuk mempromosikan pemahaman dan kesepakatan dari sekedar routing statis sepotong kertas atau file untuk orang untuk membaca . Ketika tim yang tersebar , telekonferensi sering satu-satunya Modus kolaboratif untuk sampai pada keputusan kelompok . Jika video telekonferensi tidak tersedia , menyediakan referensi visual - seperti presentasi PowerPoint bersama dengan diskusi verbal merespon gaya belajar yang berbeda dari para peserta dan mengundang diskusi. Sekali lagi , menggunakan istilah mereka setuju dan memahami kecepatan pemahaman . Konsensus yang hadir pada pertemuan membangun dukungan publik dan quells ketidaksepakatan nanti. Pertemuan juga menciptakan dan mendukung interaksi kelompok yang positif yang memfasilitasi satu -satu kolaborasi nanti. Dorongan verbal dari mereka yang memperkuat pernyataan niat para pemimpin dan strategi proyek dan tujuan membantu memperjelas dan mengkonfirmasi
standar kelompok . Komunikasi satu arah tidak memadai untuk membuat keputusan dalam proyek ketika proses berbeda dan produk akhir atau layanan tidak sesuai dengan praktek masa lalu . Ingat , sudut pandang yang berbeda

mendukung kualitas ! Mengabaikan atau menekan sudut pandang yang berbeda dapat berkontribusi untuk penyimpangan dalam kualitas . Pertemuan kelompok mana ditempatkan dalam jadwal dapat mempengaruhi kepercayaan tim dan pemahaman dan bahkan mencegah kebingungan pemangku kepentingan . setiap fase proyek dapat mengungkapkan komunikasi penting yang berkontribusi terhadap sukses hasil proyek . Diskusi dini diantara stakeholder proyek selama inisiasi proyek adalah batu bata dan mortir dari mana proyek piagam dibuat . Kebutuhan pelanggan dan persyaratan untuk menentukan batas-batas pengembangan produk nanti. Risiko dan isu-isu juga diungkapkan dengan kata awal dalam perencanaan dan mewakili kekhawatiran atau keberatan yang mungkin perlu dikelola sebagai proyek berlangsung . Banyak isu-isu awal dan diskusi berbasis risiko tidak mungkin terjadi lagi nanti . Dengan mengkomunikasikan harapan selama perencanaan , tim dimulai proses komunikasi . Persetujuan oleh sponsor dan pelanggan dari awal pendekatan dan estimasi sumber daya penting karena mulai membentuk pandangan organisasi tentang apa yang mungkin dan realistis , serta apakah proyek tersebut akan mampu memberikan nilai bisnis . Ulasan tim anggota dan staf teknis yang penting karena mereka membentuk harapan dari penyampaian dan kemampuan tim untuk memberikan hasil . Masih ada risiko besar dalam menciptakan dokumentasi awal yang perencanaan yang buruk atau sangat tidak akurat , namun . Begitu banyak diketahui ada pada tahap awal pengembangan proyek . Informasi yang akurat pada saat penyelesaian tanggal , kebutuhan sumber daya , dan karakteristik hasil yang hilang , meskipun ini materi akan menyusul kemudian dalam proses perencanaan . Membiarkan perkiraan realistis merayap ke dalam dokumentasi awal dapat mengakibatkan menebak ini menjadi cor beton . Mengelola harapan pelanggan juga merupakan bagian dari manajer proyek pekerjaan sepanjang seluruh proyek . Jika pelanggan menggunakan pengalaman operasional untuk menghitung tanggal pengiriman , tanggal pengiriman proyek otomatis nantinya akan menjadi berkat elemen baru yang terlibat . Perkiraan operasional dapat mengatur akhir terendah dari kisaran , berlabel " optimis , " dan tanggal dimana pengiriman produk tidak berlaku lagi dapat mengatur akhir tertinggi sampai yang lebih baik data yang tersedia . Data yang lebih baik akan tersedia setelah perencanaan rinci menyelesaikan. Jika ada pertanyaan tentang pendekatan dan desain proyek itu sendiri , jauh lebih mudah untuk mengatasinya di awal tahap - dalam perencanaan tingkat tinggi proses daripada nanti dalam proyek , ketika perubahan akan lebih sulit untuk mengisolasi dan lebih mahal untuk mengintegrasikan . ( Lihat Gambar 6-7 . )

Lingkup Proyek dan Tujuan Perencanaan Begitu jelas apa yang diharapkan dari proyek, tim harus mengetahui mana mulai dari. Mendefinisikan status quo merupakan salah satu tanggung jawab pertama dari pemimpin proyek. Sesulit itu adalah untuk mendefinisikan realitas, realitas adalah landasan yang dibangun proyek. Sebelum persetujuan resmi

diminta atau diterima untuk melanjutkan proyek, tim proyek dan manajer proyek harus menentukan keadaan sekarang dan membentuk harapan untuk proyek dan hasil proyek lebih detail. Manajer proyek harus memperkenalkan dosis realitas ke dalam campuran. Mendengarkan dengan cermat berbagai pandangan adalah salah satu cara untuk mendapatkan lebih gambaran realistis di mana hal-hal berdiri daripada mengambil salah satu atau dua orang opini, terlepas dari tingkat mereka dalam organisasi. Perkiraan adalah kasus di titik. Perubahan diperlukan karena budaya organisasi yang lain. Membahas tahap pembangunan selanjutnya-proses siklus proyek menciptakan rentang lebih spesifik perkiraanadalah-mitigasi risiko GAMBAR 6-7 Biaya perubahan terhadap proyek. Sebagai proyek berlangsung melalui inisiasi (I), perencanaan (P), eksekusi (E), dan obral (C), perubahan mempengaruhi Kegiatan proyek yang lebih saling terkait, sehingga biaya pembuatan yang perubahan eskalasi. Mengubah desain murah daripada mengubah semua berhubungan unsur deliverable selesai. Memperbaiki masalah diidentifikasi awal adalah lebih murah daripada memperbaiki semua elemen bahwa masalah yang dapat mempengaruhi nanti strategi. Perkiraan awal biasanya optimis, dan kemampuan tim untuk mengontrol atau pengaruh jumlah biaya proyek berkurang sebagai kemajuan proyek (lihat Gambar 4-4). Tugas pertama manajer proyek adalah untuk mendapatkan persetujuan untuk menciptakan lebih banyak perkiraan yang akurat dan untuk memvalidasi diperkirakan selesai tanggal didasarkan pada estimasi tersebut. Karena perkiraan yang tepat tidak mungkin pada tahap ini pengembangan proyek, manajer proyek mendapat persetujuan manajemen untuk bekerja-untuk saat ini-dalam perkiraan kasus terbaik dan terburuk memperkirakan, dengan asumsi kualifikasi dicatat secara tertulis.

MENYELESAIKAN AWAL DOKUMENTASI TINGKAT TINGGI Banyak organisasi akan mengharuskan bentuk diajukan untuk memulai proyek- baik untuk mengatur item garis anggaran atau untuk mengatur pertemuan dengan departemen atau kelompok vendor yang mungkin terlibat dalam diskusi awal. Ini tingkat tinggi dokumentasi berisi sinopsis proyek, menjelaskan jenisnya atau struktur, dan menyajikan produk potensial dan kiriman yang akan diproduksi. Terkadang presentasi publik diminta. Kasus bisnis, otorisasi anggaran untuk perencanaan, proyek dokumen piagam, dan kriteria untuk postproject ulasan memberikan organisasi Informasi keputusan cukup berkomitmen untuk bergerak maju dengan rencana rinci pembangunan. Deskripsi lingkup proyek, nama produk dan persyaratan kinerja, dan perkiraan anggaran awal memberikan vendor dan departemen informasi yang cukup untuk mendukung pekerjaan proyek. Daftar sumber daya, peran proyek, dan tanggung jawab pemangku kepentingan matriks mulai membentuk hubungan antara anggota tim dan kelompok subproyek.

Dokumen resmi berisi versi kental apa yang disepakati dan menjadi bagian dari rencana komprehensif dan file. Tingkat tinggi dokumentasi (charter) pro vides isi awal untuk bagian dari rencana. Pernyataan tujuan proyek dan bisnis ringkasan kasus membantu membangun kesepakatan antara manajemen senior dan tim proyek dan para pemimpinnya tentang apa yang merupakan keberhasilan. bahan Background yang tidak termasuk dalam piagam itu sendiri memiliki nilai dalam manajemen risiko dan komunikasi dan harus disimpan dalam referensi file cadangan. Ini mungkin berisi detail yang akan menjadi acuan yang berguna kemudian, selama perencanaan rinci. Apakah rencana tersebut ditangkap di atas kertas atau elektronik, catatan dapat memperjelas posisi atau melacak stakeholder penalaran untuk mengambil sikap tertentu. Struktur proyek diciptakan selama tingkat tinggi perencanaan yang lingkup-dapat digunakan sebagai cetak biru untuk melakukan perencanaan rinci. Pekerjaan strategi. Perkiraan awal biasanya optimis,

dan kemampuan tim untuk mengontrol atau pengaruh jumlah biaya proyek berkurang sebagai kemajuan proyek (lihat Gambar 4-4). Tugas pertama manajer proyek adalah untuk mendapatkan persetujuan untuk menciptakan lebih banyak perkiraan yang akurat dan untuk memvalidasi diperkirakan selesai tanggal didasarkan pada estimasi tersebut. Karena perkiraan yang tepat tidak mungkin pada tahap ini pengembangan proyek, manajer proyek mendapat persetujuan manajemen untuk bekerja-untuk saat ini-dalam perkiraan kasus terbaik dan terburuk memperkirakan, dengan asumsi kualifikasi dicatat secara tertulis.

MENYELESAIKAN AWAL DOKUMENTASI TINGKAT TINGGI Banyak organisasi akan mengharuskan bentuk diajukan untuk memulai proyekbaik untuk mengatur item garis anggaran atau untuk mengatur pertemuan dengan departemen atau kelompok vendor yang mungkin terlibat dalam diskusi awal. Ini tingkat tinggi dokumentasi berisi sinopsis proyek, menjelaskan jenisnya atau struktur, dan menyajikan produk potensial dan kiriman yang akan diproduksi. Terkadang presentasi publik diminta. Kasus bisnis, otorisasi anggaran untuk perencanaan, proyek dokumen piagam, dan kriteria untuk postproject ulasan memberikan organisasi Informasi keputusan cukup berkomitmen untuk bergerak maju dengan rencana rinci pembangunan. Deskripsi lingkup proyek, nama produk dan

persyaratan kinerja, dan perkiraan anggaran awal memberikan vendor dan departemen informasi yang cukup untuk mendukung pekerjaan proyek. Daftar sumber daya, peran proyek, dan tanggung jawab pemangku kepentingan matriks mulai membentuk hubungan antara anggota tim dan kelompok subproyek. Dokumen resmi berisi versi kental apa yang disepakati dan menjadi bagian dari rencana komprehensif dan file. Tingkat tinggi dokumentasi (charter) provide isi awal untuk bagian dari rencana. Pernyataan tujuan proyek dan bisnis ringkasan kasus membantu membangun kesepakatan antara manajemen senior dan tim proyek dan para pemimpinnya tentang apa yang merupakan keberhasilan. bahan Background yang tidak termasuk dalam piagam itu sendiri memiliki nilai dalam manajemen risiko dan komunikasi dan harus disimpan dalam referensi file cadangan. Ini mungkin berisi detail yang akan menjadi acuan yang berguna kemudian, selama perencanaan rinci. Apakah rencana tersebut ditangkap di atas kertas atau elektronik, catatan dapat memperjelas posisi atau melacak stakeholder penalaran untuk mengambil sikap tertentu. Struktur proyek diciptakan selama tingkat tinggi perencanaan yang lingkup-dapat digunakan sebagai cetak biru untuk melakukan perencanaan rinci. Pekerjaan sama dengan nilai kita akan tercapai jika kita telah menempatkan sumber daya di suatu tempat lain? Bagaimana kita tahu bahwa kita membuat keputusan yang tepat dalam penandatanganan off pada hal ini? Haruskah kita bergerak maju dengan keyakinan bahwa proyek ini akan memberikan manfaat semua orang berharap untuk ketika kita mulai keluar? Jika demikian, bagaimana kita tahu? Jika tidak, mengapa kita harus maju sih? Dimana nilai? Menjawab pertanyaan pimpinan proyek pada strategi dan hasil membangun proyek kuat. Pertanyaan diminta pada tingkat proyek yang harus harus dijawab sebelum Penaksiran baik dapat bergerak maju. Apakah kita menempatkan cukup detail ke tugas utama untuk melaksanakan produk pembangunan? Apa tingkat kecanggihan yang dibutuhkan dalam alat, metode, keterampilan, dan kerjasama untuk membawa proyek ini ke penutupan sukses?

Apa yang benar-benar penting untuk mempertimbangkan proyek ini sukses? Apa benar-benar di luar batas? Apa yang bisa menghentikannya? Apa akan menjamin nya sukses? Bagaimana kita akan tahu bahwa kita telah memenuhi persyaratan pelanggan, pengguna, dan jika ini adalah proyek-sangat terlihat penduduk pada umumnya? Apakah kita meninggalkan orang di luar? Siapa yang bisa menghalangi kemajuan atau melemahkan efektivitas tim? Apakah sumber daya yang memadai ditugaskan untuk proyek ini untuk benar-benar melakukan bekerja? Jika seseorang ditugaskan untuk bekerja pada elemen kunci produk, apakah kita bisa yakin dia akan bebas untuk melaksanakannya tanpa gangguan? Siapa yang telah berkomitmen untuk mendukung upaya ini? Bisa kita lihat tanda tangan mereka pada bottom line? Menjawab pertanyaan tim proyek terhadap efektivitas kerja adalah salah satu cara untuk mengantisipasi risiko dan merencanakan lingkungan kerja tim. Begitu orang yang memiliki kepentingan dalam proyek mulai menyadari bahwa proyek ini benar-benar akan membuat eksekusi, pertanyaan lain akan mulai muncul dari sayap. Akan ada pertanyaan yang jelas, seperti yang namanya di tim daftar dan apakah bos mereka menyetujui penugasan. Bahkan mungkin ada sejumlah sinisme: akan kita harus melupakan liburan kami atau lupa tentang promosi kami ketika kami bekerja pada proyek ini? Beberapa pertanyaan mungkin hanya tersirat, tetapi mereka membutuhkan jawaban tetap: Apakah kita memiliki alat, sumber daya, dan pengetahuan untuk melaksanakannya berhasil? Apa pekerjaan saya tugas akan terlihat seperti? Apakah saya kompeten untuk membawa mereka keluar? harus melakukan ini pada saya
sendiri, atau akan saya mendapatkan kepemimpinan yang baik dan informasi untuk membantu saya? Menjawab pertanyaan tanpa diminta mempersiapkan proyek untuk memenuhi nya menjanjikan. Masalah kurang konkret muncul yang perlu ditangani pada titik tertentu sebagai proyek bergerak ke perencanaan rinci. Anggota tim akan bertanya-tanya apakah proyek mempunyai kemungkinan kegagalan karena bisa mempengaruhi karir mereka kemajuan. Mereka ingin tahu apakah kemampuan kunci mereka dan tujuan jangka panjang akan untuk maju. Mereka khawatir bahwa mereka akan harus mengorbankan keluarga atau kehidupan tujuan karena proyek ini tidak direncanakan. Manajer di kelompok lain yang akan bertanya-tanya apakah sumber daya mereka akan dialihkan dari prioritas mereka setuju untuk ini inisiatif baru. Apa yang akan terjadi jika tidak bekerja? Pertanyaan seperti ini telah disebut undiscussables karena dalam manajemen seseorang tidak mengajukan pertanyaan yang salah satu jawaban benar tidak dapat

diterima. Untuk sebagian besar, undiscussables tidak diartikulasikan pada tahap awal perencanaan karena pertanyaan yang jelas mendapatkan lantai. Mereka juga pertanyaan yang sulit untuk mendiskusikan di depan umum karena mereka tidak beton atau benar-benar terbentuk. Kepemimpinan yang bijaksana akan menganggap bahwa pertanyaan-pertanyaan yang ada dan bersusah payah untuk berkomunikasi jawaban positif. Komitmen tim Bangunan dan keyakinan dimulai selama perencanaan rinci, tidak selama eksekusi. Mendapatkan partisipasi tim dalam rencana, jadwal, kegiatan teknis, dan struktur rincian kerja membantu meredakan kekhawatiran dan kredibilitas membangun. Itu rincian dalam rencana membantu membersihkan kabut dan membangun pemahaman. Kepemimpinan proyek juga perlu berkonsultasi dengan tim mengenai diketahui: Apakah ada pertanyaan yang kami belum bisa menjawab? Bagaimana kita akhirnya menyelesaikan mereka? Apakah ada tantangan serius yang akan kita butuhkan untuk menyelesaikan, dan bagaimana akan kita mengatasi mereka? Apakah ada resiko bahwa kita akan melakukan, dan bagaimana kita bisa yakin mereka layak pakai? Apa yang akan terjadi jika kita berakhir dengan kasus terburuk Skenario? Bisakah kita mengantisipasi permasalahan utama dan mengelola mereka sebagai masalah sebelum mereka menjadi masalah dan kemajuan blok? Pertanyaan-pertanyaan ini telah digunakan untuk membentuk dasar untuk penyempurnaan pertama dari rencana pengelolaan risiko. Setelah perencanaan rinci selesai (lihat Bab 7), perencanaan risiko rinci dapat dilakukan. Sampai sebagian dari pertanyaan-pertanyaan dibahas, ditimbang, dan diselesaikan, perencanaan rinci adalah sia-sia.

RINGKASAN Perencanaan tingkat tinggi seperti sketsa proyek: ia menarik batas-batas sekitar apa yang perlu direncanakan secara rinci dan menguji asumsi, kendala, dan logika di balik upaya perencanaan. Ketika proyek ini direncanakan benar, dengan bingkai kredibel waktu, perkiraan, dan persyaratan, menjadi mungkin untuk memulai mendiskusikan pengiriman hasil tepat waktu dan sesuai anggaran. Tanpa perencanaan yang tepat, kendala triple berarti. Bab ini memberikan tingkat proyek pandangan tentang bagaimana manajer proyek dan tim menangkap informasi yang diperlukan untuk mendokumentasikan dan merencanakan fase dari proyek pada tingkat tinggi. Mereka menggunakan diskusi yang terjadi selama inisiasi, tim dan pertanyaan pelanggan selama pertemuan, keterbatasan dan persyaratan yang ditetapkan untuk proyek dan produk selama inisiasi, piagam otorisasi perencanaan, parameter proyek ditentukan, dan pemahaman dan harapan stakeholder dan tim untuk membuat rencana keseluruhan yang memiliki kemampuan untuk memenuhi janji asli proyek. Jika metode perencanaan yang efektif digunakan untuk membuat jadwal proyek, dokumentasi, dan

struktur, rencana proyek akan realistis dan mendukung keberhasilan proyek secara keseluruhan. Kemajuan merata dalam menciptakan dan merumuskan sebuah proyek yang sukses Rencana merupakan bagian dari tantangan untuk manajemen profesional proyek. Jika Tujuan dari proyek yang sukses adalah penampilan, proses mudah mulus penataan dan pengelolaan kerja baru dalam menghadapi perubahan, maka ini bab set panggung untuk perencanaan yang lebih terperinci dalam Bab 7. Dengan highlevel gambaran, pendekatan proyek, dan terkait metode dan teknik, seperti serta peran masing-masing dari berbagai pemangku kepentingan dalam memungkinkan sukses proyek, tim anggota-dan pembacamemiliki kerangka kerja yang lebih realistis yang menunjukkan bagaimana semuanya datang bersamasama selama siklus hidup proyek. Melengkapi perencanaan tingkat tinggi set panggung untuk Bab 7.

PERTANYAAN REVIEW 1. Penekanan di dalam merancang siklus hidup seluruh Upaya pada tingkat tinggi pada tahap awal, sejak awal proses didirikan, yang lebih sederhana dan lebih hemat biaya akan menerapkan. a. perencanaan b. mengeksekusi c. menutup d. mengantisipasi 2. Manajer proyek biasanya dibawa ke proyek setelah orang lain telah memutuskan bahwa proyek diperlukan. a. benar b. palsu...