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2.

Arquitetura organizacional: a empresa do futuro Arquitetura organizacional deve possuir uma forma que acompanhe a funo da empresa, definindo o relacionamento com os clientes e com os fornecedores em seus aspectos internos e externos. Sua estrutura deve possuir facilidade na adaptao do ambiente social, poltico e econmico, portanto pode-se afirmar que necessria a elaborao de uma remodelagem da organizao, baseando-se em caractersticas de seu ambiente para tentar obter o seu sucesso. NEWTON (2011) diz que a arquitetura organizacional molda a empresa e determina de que forma ela se relaciona com o mercado, entretanto necessrio ressaltar que o fator humano de extrema importncia ao contribuir diretamente para que esta mudana obtenha xito. A informao e o conhecimento do quadro de colaboradores sobre a organizao permite maior envolvimento e maior adaptao no processo de reconstruo por serem estes os verdadeiros instrumentos ativos da adaptao mudana e estrutura eficiente da arquitetura organizacional. Segundo Nadler & Gerstein (1994) a arquitetura organizacional pode ser definida:
Uma ampla srie de decises que os administradores tomam sobre as organizaes. Para tanto, deve-se considerar: como a arquitetura permitir organizao suas vrias estratgias e realizar o trabalho exigido; como a arquitetura da organizao se harmonizar com as pessoas da organizao ou ter impacto sobre elas.

3. Benchmarking: parcerias da excelncia empresarial O Benchmarking considerado um modelo utilizado pelas empresas como forma de auxiliar o processo de gesto, atravs de levantamento de requisitos, comparaes e anlises de prticas, processos, produtos e servios prestados por outras empresas. Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas

como representantes das melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992). Esse processo de anlise permite o observador capturar informaes importantes para que as empresas conheam diferentes maneiras de lidar com situaes e problemas semelhantes, contribuindo para que ela possa aperfeioar os seus prprios processos de trabalho e determinar as melhores prticas para um processo ou produto em particular. A empresa Xerox foi pioneira no processo de benchmarking, posteriormente outras organizaes destacaram-se ao aplicar esse mtodo, so eles: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatrio para qualquer organizao que deseje melhorar os seus produtos, servios, processos e resultados. O processo de benchmarking comea dentro da empresa: a anlise introspectiva permite o conhecimento das suas prprias prticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A percepo e domnio dos processos internos uma condio de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das prticas que sustentam os seus nveis de performance. O processo fica completo com a interiorizao das melhores prticas em processos-chave e sua adaptao s especificidades da empresa. A avaliao do impacto das melhorias introduzidas no desempenho o primeiro passo para o incio de um novo ciclo, rumo excelncia. Na sua essncia, o benchmarking pretende garantir que os objetivos so definidos a partir das melhores prticas empresariais que sustentam desempenhos de excelncia. De fato, a avaliao dos resultados permite evidenciar a eficcia dos mtodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigao destes ltimos e, sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas. Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados, ou seja, medidas de referncia para o desempenho comparativo,

e que, em ltima anlise, devem permitir a articulao entre a estratgia e da ao e mtodos ou prticas de excelncia que sustentam desempenhos superiores. ASCENSO (2010) classifica o benchmarking como: a. Benchmarking interno: so comparados valores ou processos entre unidades internas da organizao com vista a disseminar as melhores prticas por todas as unidades. b. Benchmarking competitivo: so comparados produtos, servios ou processos entre vrias organizaes concorrentes, com vista a super-las. c. Benchmarking funcional: so comparados processos similares entre organizaes independentemente do setor de atividade (empresas noconcorrentes). d. Benchmarking com cooperao: So comparados processos entre duas organizaes, com a colaborao do benchmark partner, que poder ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos (notoriedade, prestgio, volume de negcios, etc.).

4. Gesto da Organizao Reversa: uma tecnologia ainda em formao A gesto e organizao reversa foca a origem do problema ou de determinado estudo, como em qualquer outra abordagem, mas o foco seria no no incio, mas no fim do processo. Como exemplo pode-se citar um problema de atendimento ao consumidor, onde a base de anlise seria a ltima pessoa da organizao que manteve o relacionamento problemtico com o cliente. Em seguida, a penltima pessoa da organizao, e nessa ordem, pessoa a pessoa, at quem deu o passo nmero um no processo. O que difere essa abordagem de todas as outras que nessa proposta, alm de se comear pelo fim, no h interferncia de quem no est envolvido diretamente no processo.

evidente

que

as

chefias

tero

algum

envolvimento,

afinal,

responsabilidades em jogo, mas ficar transparente o que importa, a informao que agregar valor anlise, vir de cada um dos envolvidos e, sempre, na ordem inversa ou reversa da ocorrncia daquele evento (Arajo 2003). Parar ADDISON (1976) o estudo da organizao divide-se em: a) Selecionar: definir a rea do projeto, do estudo deixando claro o campo a ser explorado, eliminando eventuais dvidas logo no incio do estudo; b) Coletar dados: obter informaes pertinentes ao projeto que foi identificado na etapa anterior; c) Examinar: relacionamento dos dados coletados com o objetivo. O propsito aqui o de compatibilizar todas as informaes levantadas e procurar selecionar essas informaes, visando a prxima etapa; d) Desenvolver: buscar novos mtodos de trabalho, voltados ao objetivo do estudo; e) Implantar. o ato de mudar. passar do papel para o campo efetivo de trabalho. passar da palavra ao; f) Manter. o trabalho de manuteno, uma extenso natural do ato de mudar. certo que no se pode afastar a integrao dessa abordagem com as demais tecnologias de gesto organizacionais conhecidas, ao contrrio, o que interessa ter a gesto e organizao reversa como uma excelente opo para uso exclusivo ou em ao conjunta com outras abordagens. Referncias ADDISON, Michael E. Fundamentos de organizao e mtodos. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.

ARAUJO, Csar G de. Organizaes Sistemas e mtodos. E as Tecnologias de Gesto Organizacional. 2.ed.So Paulo: Altas,2006.473p.

ASCENSO,

Carlos

Pinto.

Tipos

de

Benchmarking.

Disponvel

em:

<

http://www.portalwebmarketing.com/Gest%C3%A3o/TiposdeBenchmarking/tabid/147 4/Default.aspx >. Acessado em: 06/09/2013.

NADLER,

David

A.;

GERSTIN,

Marc

S.;

SHAW,

Robert

B.

Arquitetura

Organizacional: a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campo, 1994.

NEWTON, Fbio. Tutorial: Arquitetura Organizacional. Administrao e Negcios. Disponvel em: <www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-

negocios/arquitetura-organizacional/54559/>. Acessado em: 05/09/2013.

SPENDOLINI, J. Michael. Benchmarking. So Paulo, Makon Books, 1993, 226p.

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