ACTIVITY BASED COSTING

Definisi : Suatu system akuntansi yang berfokus pada aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk menghasilkan produk dan jasa Intinya : Bagaimana mengalokasikan BOP sebagai komponen harga pokok produksi kepada produk dengan adil dan tepat berdasarkan aktivitasnya. Aktivitas (activity) setiap kejadian atau transaksi yang merupakan pemicu biaya Pemicu biaya (cost driver) factor penyebab (causal factor) dari biaya dikeluarkan Dalam B!" harus dilakukan penelitian aktivitas apa saja yang dilakukan untuk memproduksi produk# $etelitian penemuan aktivitas akan menyebabkan ketelitian perhitungan harga pokok produk#

T a!isi"na# vs ABC
%radisional Produk yang membuat biaya timbul B! ktivitas yang membuat biaya timbul T a!isi"na# Dasar aktivitas yang dipakai biasanya berkaitan dengan volume (volume-related activity base) seperti ekuivalen unit" jam kerja langsung atau jam mesin langsung ABC &emakai pemicu biaya dasar unit maupun non unit" yang jumlah pemicu biayanya lebih besar ketimbang jumlah pemicu pada system tradisional" sehingga meningkatkan akurasi penentuan biaya pokok produk#

$APAN %A&'S ABC (

Perusahan-perusahaan yang layak memakai B! jika memenuhi syarat-syarat ' (# Perusahaan yang padat modal (banyak gunakan mesin) )# Perusahaan yang memiliki difersifikasi produk *# Difersifikasi produk dan menggunakan fasilitas yang sama +# Setiap produknya memiliki proses produksi yang berbeda#

Pa)e : *

ktivitas yang sering muncul ' Pengesetan mesin produksi aktivitas penyiapan mesin-mesin pabrik untuk membuat produk baru (setiap pesanan pelanggan baru memerlukan pengesetan) ,nspeksi kendali mutu aktivitas penginsepkesian produk agara sesuai dengan spesifikasi-spesifikasi yang ditetapkan# Perubahan rekayasa aktivitas pemrosesan perubahanperubahan design atau spesifikasi proses sebuah produk %ahap-tahap system B! 1. &enelusuri atau mengalokasikan biaya-biaya ke aktivitasaktivitas kumpulan biaya aktivitas )# $umpulan biaya aktivitas diatas" dibebankan ke produk-produk" dengan memakai pemicu biaya ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM) B! selain bertujuan untuk menentukan biaya pokok produk" juga dipakai untuk &-.,./$ %$ . kegiatan usaha organisasi yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM) Definisi AB+ : Proses manajemen yang menggunakan informasi yang dipasok ole B! guna mengingkatkan profitabilitas organisasional# As,ek AB+ : (# -liminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah B! menyediakan infromasi perihal aktivitas-aktivitas dan sumber-sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas tersebut" sehingga dengan B! manajemen dapat melihat adanya aktivitas yang tidak bernilai tambah sehingga dengan mudah dapat dieliminasi (0,%) )# Penentuan efisinesi dan efektivitas Secara tradisional akuntan lebih peduli dengan ukuran-ukuran kinerja keuangan" tetapi melalui B&" evaluasi kinerja aktivitasaktivitas diperluas dengan mencakup banyak ukuran non financial (tingkat kerusakan produk" banyaknya keluhan pelanggan" jumlah pengerjaan ulang dll) Pe baikan Be ke#an-utan .Continuous Imp ovement/ 1atar Belakang '

Pa)e : 0

Dimasa persaingan global" perusahan berusaha keras untuk meningkatkan nilai dan mengurangi biaya produk2jasa dengan perbaikan yang berkelanjutan (continuous improvement) Contiunuous Improvement berarti mencari cara-cara untuk mengingkatkan keseluruhan efisiensi dan produktivitas aktivitasaktivitas pada 3tingkat rendah di dalam organisasi dan melibatkan karya4an non manajerial serta manajer departemen

Pe ekayasaan '#an) P "ses .P "cess &een)inee in)/ Perekayasaan 5lang Proses adalah perancangan ulang mendasar suatu proses untuk melayani pelanggan internal dan eksternal# %ujuan Process Reengineering menggunting biaya secara radikal atau memperbaiki mutu dan jasa secara radikal# Process Reengineering bermula dari sebuah kertas kosong dan menentukan bagaimana proses harus dijalankan pada situasi idel (tidak ada hubungan dengan proses yang ada sekarang#)

Pa)e : 1

ACTIVITY BASED MANAGEMENT ( ABM )

KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM) Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performancelingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement(perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (AB ). AB merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang mem!okuskan perhatian manajemen untuk meningkatkan "customer value# serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan value tersebut bagi konsumen. anajemen berbasis aktivitas (activity-based management/AB ) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukanimprovement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.

DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM) enggunakan in!ormasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (AB ). enggunakan Activity Based Management (AB ) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya yang $idak Bernilai $ambah. Activity Based Management (AB ) menekankan baik pada product costing maupun process value analysis. $erdapat % dimensi pada AB yaitu& 1. Cost Dimension enyediakan in!ormasi tentang sumber ekonomi' aktivitas' produk serta konsumen. (alam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas' kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk (imensi ini sangat berman!aat untuk product costing' managemen biaya strategik serta tactical analysis . enekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap produk. %. Process Dimension enyediakan in!ormasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana pelaksanaannya. (imensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan perusahaan. (imensi ini menunjukan in!ormasi tentang continoues improvement yang dilakukan perusahaan. Penerapan ABM Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn AB). (ari diagram tersebut terlihat bah*a AB) merupakan bagian dari AB . AB dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memliki % tujuan utama' yaitu& Pa)e : 2

a. b.

1. %. a. b. c. -.

1. 2.

eningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan in!ormasi biaya yang lebih akurat elakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program+program pengurangan biaya $ujuan penting dari AB adalah untuk mengidenti!ikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (%) perlu tapi tidak e!isien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas' biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk' daya guna' dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manu!aktur dan jasa' yaitu engidenti!ikasi aktivitas' langkah pertama adalah analisis aktivitas' yang mengidenti!ikasi semua aktivitas penting organisasi. engidenti!ikasi aktivitas tak bernilai tambah' tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah& Apakah aktivitas tersebut perlu , Apakah aktivitas tersebut e!isien , Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah' kadang tidak , emahami rantai aktivitas' akar masalah' dan pemicunya' dalam mengidenti!ikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah' sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama. Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non+nilai tambah. Pengerjaan ulang inidipicu oleh identi!ikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab ulang' bagaimanapun'bisa berbaring di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya. ungkin spesi!ikasi bagianadalah kesalahan. Atau vendor diandalkan dipilih. ungkin bagian+bagian yang salahditerima. Atau kegiatan produksi yang harus disalahkan. .atu set kegiatan yang saling berhubungan (seperti yang digambarkan di atas) disebut proses. /adang+ kadang analisisaktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (P0A). enetapkan ukuran kinerja' dengan pengukuran kenerja secara terus+menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur' perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan tidak e!isien. elaporkan biaya yang tidak berlilai tambah' biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan pusat biaya. (engan mengedinti!ikasi akktivitas tak bernilai tambah' dan melaporkan biayanya' manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.

Manfaat ABM eningkatkan customer value melalui pengurangan biaya encapai Pengurangan Biaya' dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidenti!ikasi' empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah. a. engurangi Aktivitas. )ara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas' dengan mengurangi *aktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut. 1.

Pa)e : 3

enghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak perlu. c. emilih Aktivitas. (i ba*ah strategi ini' aktivitas yang paling e!isien yang dipilih dari serangkaian alternati!. d. embagi Aktivitas. )ara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan !ungsi pada beberapa cara yang lebih e!isien. )ontohnya' adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang khusus. %. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam AB , - 3okus utama adalah terhadap non-value-added activities& a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities) b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities) - 3okus kedua adalah terhadap value-added activities: a. Activity selection (pemilihan value-added activities) b. Activity sharing (peman!aatan optimum value-added activities) Proses ABM Business process analysis : Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bah*a pemahaman secara mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu e!ektivitas pengelolaan biaya Pergeseran paradigma terhadap organisasi4 dari organisasi sebagai sekelompok !ungsi5departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses. Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk& emberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time mprovement terhadap kualitas proses Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi $ahap Business Process Analysis engidenti!ikasi business process %. engidenti!ikasi subprocess dan activities -. elaksanakan process value analysis 1. engembangkan rencana improvement Pro ess Va!"e Ana!#s$s Process !alue Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan in!ormasi tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada per!ormance individu. Process !alue Analysis dilakukan dengan langkah di ba*ah ini& Driver analysis untuk menentukan !aktor+!aktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas .etiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. 6nput aktivitas merupakan sumber+sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas' sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu

b.

1. 2. 1. %. -. 1.

1.

Pa)e : 4

aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitati! tertentu yang disebut dengan Activity "utput Measure. Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya aktivitas' akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa (river bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas. %. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan' jumlah pekerja yang telibat' *aktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di ba*ah ini. Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses identi!ikasi' penjabaran serta evaluasi aktivitas+aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menja*ab 1 pertanyaan berikut ini& a. Aktivitas+aktivitas apa saja yang dilaksanakan, b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas, c. Berapa jumlah *aktu dan sumber+sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas, d. Bagaimana man!aat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. (ari 1 hal tersebut di atas' hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas' aktivitas dapat dibedakan menjadi % jenis aktivitas yaitu& a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities) erupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. (apat pula dikatakan bah*a aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan e!isien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi& - #e$uired Activities' merupakan aktivitas+aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan atau perundangan yang berlaku. - Discretionary activities' merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi - kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan si!at atau bentuk (%) perubahan si!at atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (-) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan. b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities) erupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak e!isien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan. )ontohnya& - %cheduling' merupakan aktivitas penjad*alan proses produksi untuk setiap jenis produk - Moving' merupakan aktivitas pemindahan bahan' barang dalam proses dan barang jadi dari satu dept. ke departemen lain.

Pa)e : 5

&aiting' merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku' menunggu datangnya B(P yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain - nspe'si' merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bah*a barang telah memenuhi spesi!ikasi atau kualitas yang diharapkan. - %toring' merupakan aktivitas penyimpanan bahan' Barang (alam Proses' produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu *aktu pemakaian atau pengiriman. 7asil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. (alam lingkungan yang kompetiti!' perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen' dalam *aktu yang tepat serta harga yang rendah. 7al ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 1 cara berikut ini& Activity elimination em!okuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah' dengan mengidenti!ikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut. Activity selection Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing. .trategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. (ipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama. Activity reduction Pengurangan *aktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan e!isiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan. Activity sharing Peningkatan e!isiensi aktivitas dengan meman!aatkan skala ekonomi' khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran per!ormance dalam pelaksanaan suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur !inansial maupun non !inansial. Alat ukut yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada - hal yaitu *aktu' kualitas serta e!isiensi. &a't" #eliability & 8umlah pengiriman yang tepat *aktu atau jumlah pengiriman #esponsiveness & cycle time (*aktu untuk melaksanakan 1 aktivitas)' velocity(jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan *aktu tertentu) Manufacturing cycle efficiency & *aktu pemrosesan5(*aktu proses9 *aktu perpindahan 9 *aktu inspeksi 9 *aktu tunggu )

a. b.

c.

d. -.

a% -

(% K"a!$tas& jumlah produk cacat' jumlah produk cacat5total produksi' : kegagalan eksternal' jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan 8umlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian' jumlah kesalahan setiap order pembelian.

Pa)e : 6

% -

Ef$s$ens$ ;!isiensi operasi& Output5bahan' output58/<' output5 jam mesin ;!isiensi mesin & : kapasitas mesin yang terpakai Persediaan & Perputaran persediaan' jumlah persediaan' lamanya persediaan COSTUMER PRO)ITABI*ITY ANA*YSIS /ecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan pada saat yang sama' mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability analysis menggunakan AB untuk menentukan aktivitas' biaya' dan keuntungan yang terkait dengan melayani konsumen yang istime*a. isalnya' konsumen = terkadang mengubah pesanannya setelah dicatat' tetapi konsumen > tidak demikian. /emudian biaya terjadi untuk memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang mere!leksikan !akta bah*a konsumen = lebih bertanggung ja*ab untuk aktivitas dan biaya tersebut daripada konsumen >. .istem manajemen biaya e!ekti! dapat memperbolehkan manajer memperoleh beberapa detail biaya. Banyak !aktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada lainnya. /onsumen yang memesan dalam jumlah kecil' jarang memesan' sering mengubah pesanan mereka' membutuhkan kemasan khusus atau kehati+hatian' permintaan pengiriman yang lebih cepat' atau membutuhkan suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistime*aan dalam pesanan mereka. 8ika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen yang paling menguntungkan' mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang pelayanan konsumen. $ugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. .ebuah sistem harus ditempatkan bah*a dimungkinkan perusahaan untuk mengidenti!ikasi mana konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak *aktu yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk menyediakan jasa pendukung terus+menerus, Biaya ini adalah tambahan untuk biaya produksi produk atau pada a*alnya menyediakan jasa untuk konsumen. TARGET COSTING+ BERKE*ANJUTAN KAI,EN COSTING+ DAN PENGEMBANGAN

Untuk tetap kompetiti! dalam pasar global saat ini' bisnis harus berkembang secara terus+menerus. .elain itu' pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian lintasspectrum dari aktivitas bisnis' dari desain dan kualitas produk' melalui operasi produksi dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa dide!inisikan sebagai usaha terus+menerus untuk menghilangkan pemborosan' mengurangi *aktu tanggapan' menyederhanakan desain produk dan proses' dan mengembangkan kualitas dan pelayanan konsumen. (ua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut (arget Costing' dan )ai*en Costing.

Pa)e : 7

Tar-et Cost$n(arget Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan untuk berproduksi. 8adi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut (arget Price' batas keuntungan yang diinginkan disebut(arget Profit' dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut (arget Costing. Ka$.en Cost$nPenggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses produksi. /ebalikannya' )ai*en Costing adalah proses pengurangan biaya selama !ase produksi dari sebuah produk yang telah ada. )ai*en' bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil+kecilan' daripada pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam teknologi. 6denya sederhana' pengembangan adalah tujuan dan tanggung ja*ab setiap pekerja. (ari );O sampai pekerja kasar' dalam setiap aktivitas' setiap hari' dan sepanjang *aktu. elalui usaha yang kecil namun terus+menerus dari setiap orang' pengurangan signi!ikan biaya dapat dicapai sepanjang *aktu. Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep )ai*en Costing' tujuan )ai*en Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. /emudian biaya actual dilampirkan sepanjang *aktu dan dibandingkan dengan )ai*en Cost. )atatan bah*a basis biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual' pada akhr tahun. .ebuah tujuan )ai*enditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan )ai*en. Pada akhir tahun berjalan' biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik re!erensi untuk tahun depan. /emudian' tujuan )ai*en yang baru (lebih rendah) ditentukan' dan usaha pengurangan biaya berlanjut. Bagaimana tujuan )ai*en tercapai, Pengurangan terus+menerus dan keras pada biaya dan aktivitas tak bernilai tambah' menghilangkan pemborosan' dan pengembangan siklus *aktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. $ambahan' pengembangan saran dan tujuan )ai*en dari semua karya*an diperhatikan secara serius dan diimplementasikan pada saat yang tepat. Benchmarking Benchmar'ing merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan standard untuk membantu mengidenti!ikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas. Bencmar'ing ini paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu aktivitas. Benchmar'ingmerupakan penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap baik. (alam suatu organisasi' unit+ unit yang ada dengan aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan digunakan sebagai standard atau patokan' sedangkan yang lainnya harus mengikutinya. .elanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat mengin!ormasikan bagimana mereka mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmar'ing ini idealnya juga dibandingkan dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam organisasi disebut dengan nternal benchmar'ing' tetapi apabila

Pa)e : *8

dibandingkan dengan bagian diluar organisasi disebut dengan e'sternal benchmar'ing' terdapat - jenis e'sternal benchmar'ing' yaitu & a. Competitive benchmar'ing b. +unctional benchmar'ing c. ,eneric benchmar'ing Re'a#asa U!anBerbeda dengan konsep kai?en' yang melibatkan langkah+langkah bertahap menuj upeningkatan bertahap' rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. @ekayasa ulang adalahmendesain ulang lengkap dari proses' dengan penekanan pada penemuan cara+cara baru yang kreati! untuk mencapai tujuan. @ekayasa ulang kadang+ kadang menggambarkan sebagai secarikkertas kosong dan mulai dari a*al untuk merancang ulang proses bisnis. (aripada mencari terusuntuk perbaikan' rekayasa ulang melibatkan perubahan radikal dalam pemikiran tentangbagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. (alam kata+kata' seorang konsultan& A@ekayasa ulangtelah menangkap perhatian bisnis U.. @ekayasa ulang mengatur perubahan radikal' cepat dansigni!ikan yang diakui' ini bisa memerlukan risiko tinggi' tetapi juga bisa memba*a man!aat besar. an!aat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan model baru untuk menjalankan bisnis.A Teor$ Ken/a!a $eori kendala (atau $O)) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang mendukung perbaikan terus+menerus dan program manajemen biaya. $eori kendala adalah suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka panjang'pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya terbatas. 6de kunci dalam $O) adalah untuk mengidenti!ikasi kendala dalam sistem yang mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi' dalam rangka mencari dan meringankan kendala tersebut. .elain itu' $O) merekomendasikan mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah kendala. .ebagai contoh' jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu akan meningkatkan *aktu siklus' mengurangithroughput' dan mengurangi laba' maka manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usahaperluasan kapasitas dan kemacetan usaha. Value and Non Value added Cost Reporting Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. (engan pelaporan ini' manajer dengan mudah dapat mem!okuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur+angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut. Trend Reporting Agar para manajer dapat selalu mengurangi' menghilangkan' memilih serta berbagi aktivitas yang tidak bernilai tambah dari *aktu ke *aktu maka perlu in!ormasi apakah biaya aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. .alah satu in!ormasi

Pa)e : **

yang dapat menja*ab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun untuk dapat dlihat perkembangannya. <aporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya tidak bernilai tambah dari *aktu ke *aktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut dengan (rend #eporting. (engan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan manajer untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah. (rend #eportingmenunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk memperbaiki proses pelaksanaan suatu aktivitas. An--aran )!e's$(e! Ber/asar A't$0$tas /emampuan mengidenti!ikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan yang menekankan pada aktivitas' maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. 7al ini berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran menggunakan asumsi bah*a semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama' misalnya jumlah unit yang diproduksi' 8am /erja langsung5jam mesin. Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran !leksibel berbasis aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. .etiap aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan realisasinya' serta dihitung selisihnya. <aporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance #eport). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak bernilai tambah' membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan volume' serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan. Penyusunan Anggaran !leksibel berbasis Aktivitas dengan langkah+ langkah sebagai berikut & 6denti!ikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas' serta dipisahkan antara tetap dan variable Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool) Penentuan cost driver setiap cost pool Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas' dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap dan biaya variabelnya

a. b. c. d.

Ana!$sa Se!$s$1 (alam penilaian kinerja berbasisi aktivitas' perlu ditindak lanjuti dengan melakukan analisa selisih. Pertama+tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang dapat bersi!at menguntungkan atau merugikan. .elisih ini kemudian dapat dianalisa dengan memisahkan unsur tetap dan variabelnya. (alam analisa selisih juga dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai berikut& a. .elisih biaya aktivitas tetap (fi-ed activity variance) .elisih untuk elemen biaya aktivitas yang si!atnya tetap dapat dijabarkan menjadi selisih' yaitu&

Pa)e : *0

1. +i-ed spending variance. erupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan. %. +i-ed volume variance. erupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah -. /nused activity variance. enunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu aktivitas. b. .elisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance) 1. !ariabel spending variance. erupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan. %. 0ariabel e!!isiensi variance. erupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi untuk melakukan aktivitas tersebut. *I)E CYC*E COST BUDGETING erupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi pada kegiatan5tahap+tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signi!ikan terhadap biaya yang akan terjadi. Biaya selama umur produk atau 0ife Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi di seluruh tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada' dimulai dari tahap perencanaan' perancangan' uji coba' produksi sampai pengiriman ke konsumsen. 0ife Cycle Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut & 1on recurring cost eliputi biaya planning' designing' testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu produk. Manufacturing cost eliputi biaya bahan' btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk. 0ogistic cost eliputi biaya advertensi' biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk dari perusahaan ke konsumen. Customer2s post purchase cost eliputi biaya purna jual' garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen. Pada pendekatan tradisional' perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada biaya manu!acturing atau produksi saja' biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode. Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen'biaya di setiap tahapan perlu dikelola dengan baik bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. .eluruh aktivitas yang terjadi selama umur produk menjadi !okus utama untuk mengelola biaya selama umur produk yang disebut dengan0ife Cycle Cost Management. Perusahaan harus mengelola aktivitas+aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi pengehamatan selama umur produk. 0ife cycle cost management menekankan pada "entire value chain# yaitu seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang' mengembangkan' memproduksi' memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan. Anggaran dan penilaian per!ormace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk. <aporan ini disebut

a. b. c. d.

Pa)e : *1

dengan laporan /inerja berdasar biaya selama umur produk (Performance #eport: 0ifeCycle Costs). PENI*AIAN PER)ORMANCE NON )INANSIA* (Pen$!a$an K$ner2a) (alam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersi!at non !inansial mempunyai peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanya continues improvementyang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut dengan "perational Measurer. "perational measurer menggunakan ukuran phisik unutk menentukan performancepara karya*an. Pengukuran prestasi operasional meliputi - hal berikut ini& 1. ;!isiensi - ;!isiensi operasi& Output5bahan' output58/<' output5 jam mesin - ;!isiensi mesin & : kapasitas mesin yang terpakai - Persediaan & Perputaran persediaan' jumlah persediaan' lamanya persediaan %. /ualitas& jumlah produk cacat' jumlah produk cacat5total produksi' : kegagalan eksternal' jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan 8umlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian' jumlah kesalahan setiap order pembelian. -. Baktu - #eliability & 8umlah pengiriman yang tepat *aktu atau jumlah pengiriman - #esponsiveness & cycle time (*aktu untuk melaksanakan 1 aktivitas)' velocity(jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan *aktu tertentu) - Manufacturing cycle efficiency & *aktu pemrosesan5 (*aktu proses9 *aktu perpindahan 9 *aktu inspeksi 9 *aktu tunggu)

Pa)e : *2