Anda di halaman 1dari 14

KONSEP MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS (ABM) Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian performance

lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). ABM merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk meningkatkan customer value serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan value tersebut bagi konsumen. Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut. DUA DIMENSI ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM) Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk mengembangkan operasi dan menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut Activity Based Management (ABM). Menggunakan Activity Based Management (ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya yang Tidak Bernilai Tambah. Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product costing maupun process value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu: 1. Cost Dimension Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen. Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen biaya strategik serta tactical analysis . Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap produk. 2. Process Dimension Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement yang dilakukan perusahaan.

Penerapan ABM Activity based Management lebih komprehensive dibandingakn ABC. Dari diagram tersebut terlihat bahwa ABC merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu: a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih akurat b. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan biaya Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu 1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas penting organisasi. 2. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah: a. Apakah aktivitas tersebut perlu ? b. Apakah aktivitas tersebut efisien ? c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ? 3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama. Pengerjaan ulang unit yang rusak adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan ulang ini dipicu oleh identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab ulang, bagaimanapun, bisa berbaring di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya. Mungkin spesifikasi bagian adalah kesalahan. Atau vendor diandalkan dipilih. Mungkin bagian-bagian yang salah diterima. Atau kegiatan produksi yang harus disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan (seperti yang digambarkan di atas) disebut proses. Kadang-kadang analisis aktivitas ini disebut sebagai analisis nilai proses (PVA).

4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan tidak efisien. 5. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan pusat biaya. Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah.

Manfaat ABM 1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya

Mencapai Pengurangan Biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi, empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah. a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut. b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak perlu. c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari serangkaian alternatif. d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang khusus. 2. a. b. a. b. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM? Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities: Activity reduction (pengurangan non-value-added activities) Activity elimination (penghilangan non-value-added activities) Fokus kedua adalah terhadap value-added activities: Activity selection (pemilihan value-added activities) Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

Proses ABM Business process analysis : 1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya 2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses. 1. 2. 3. Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk: Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time Improvement terhadap kualitas proses Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi Tahap Business Process Analysis

1. Mengidentifikasi business process Mengidentifikasi subprocess dan activities Melaksanakan process value analysis Mengembangkan rencana improvement Process Value Analysis Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 3 langkah di bawah ini: 1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.

Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas. 2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan diuraikan di bawah ini. Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini: a. b. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan? Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?

c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas? d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Dari 4 hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu: a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)

Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi: Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan atau perundangan yang berlaku. Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.

b.

Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)

Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan. Contohnya: Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk - Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari satu dept. ke departemen lain. Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain - Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan. Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini: a. Activity elimination

Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut. b. Activity selection

Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama. c. Activity reduction

Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan. d. Activity sharing

Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya. 3. Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukut yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi. a. Waktu Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu) Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )

b. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.

c. -

Efisiensi Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

COSTUMER PROFITABILITY ANALYSIS

Kecil kemungkinan sebuah perusahaan mempunyai produk yang menguntungkan pada saat yang sama, mendatangkan biaya konsumen yang berhubungan yang bisa menyebabkan hubungan konsumen yang tidak menguntungkan. Customer profitability analysis menggunakan ABM untuk menentukan aktivitas, biaya, dan keuntungan yang terkait dengan melayani konsumen yang istimewa. Misalnya, konsumen X terkadang mengubah pesanannya setelah dicatat, tetapi konsumen Y tidak demikian. Kemudian biaya terjadi untuk memperbaharui pesanan pembelian untuk perubahan harus dicatat dalam cara yang merefleksikan fakta bahwa konsumen X lebih bertanggung jawab untuk aktivitas dan biaya tersebut daripada konsumen Y. Sistem manajemen biaya efektif dapat memperbolehkan manajer memperoleh beberapa detail biaya. Banyak faktor dapat menghasilkan konsumen yang lebih menguntungkan daripada lainnya. Konsumen yang memesan dalam jumlah kecil, jarang memesan, sering mengubah pesanan mereka, membutuhkan kemasan khusus atau kehati-hatian, permintaan pengiriman yang lebih cepat, atau membutuhkan suku cadang khusus atau desain mesin yang biasa kurang menguntungkan dibandingkan dengan konsumen yang tidak meminta keistimewaan dalam pesanan mereka. Jika manajer mempunyai pengertian yang bagus mana konsumen yang paling menguntungkan, mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang pelayanan konsumen. Tugas untuk menetapkan biaya bagi konsumen adalah sebuah tantangan. Sebuah sistem harus ditempatkan bahwa dimungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi mana konsumen yang menggunakan jasa pendukung konsumen dan seberapa sering. Banyak waktu yang dihabiskan perusahaan pada sebuah perusahaan untuk membuat penjualan dan untuk menyediakan jasa pendukung terus-menerus? Biaya ini adalah tambahan untuk biaya produksi produk atau pada awalnya menyediakan jasa untuk konsumen.

TARGET COSTING, KAIZEN COSTING, DAN PENGEMBANGAN BERKELANJUTAN

Untuk tetap kompetitif dalam pasar global saat ini, bisnis harus berkembang secara terus-menerus. Selain itu, pengembangan terus menerus ini membutuhkan pengaplikasian lintas spectrum dari aktivitas bisnis, dari desain dan kualitas produk, melalui operasi produksi dan manajemen biaya untuk melayani konsumen. Pengembangan berkelanjutan bisa didefinisikan sebagai usaha terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan, mengurangi waktu tanggapan, menyederhanakan desain produk dan proses, dan mengembangkan kualitas dan pelayanan konsumen. Dua pendekatan mengenai pengembangan berkelanjutan dalam biaya produksi yang digunakan yaitu teknik yang disebut Target Costing, dan Kaizen Costing.

Target Costing Target Costing berkenaan dengan merencanakan produk dan proses yang digunakan untuk berproduksi. Jadi pada akhirnya produk bisa dihasilkan pada biaya yang memungkinkan perusahaan menghasilkan keuntungan saat produk terjual pada perkiraan harga yang dipandu oleh pasar. Perkiraan harga ini disebut Target Price, batas keuntungan yang diinginkan disebut Target Profit, dan biaya dimana produk harus diproduksi disebut Target Costing.

Kaizen Costing Penggunaan target Costing untuk mendesain produk baru atau merencanakan proses produksi. Kebalikannya, Kaizen Costing adalah proses pengurangan biaya selama fase produksi dari sebuah produk yang telah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap demi setahap melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan, daripada pengembangan besar atau radikal yang dibuat melalui inovasi atau investasi yang besar dalam teknologi. Idenya sederhana, pengembangan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja. Dari CEO sampai pekerja kasar, dalam setiap aktivitas, setiap hari, dan sepanjang waktu. Melalui usaha yang kecil namun terus-menerus dari setiap orang, pengurangan signifikan biaya dapat dicapai sepanjang waktu. Untuk menolong pencapaian pengurangan biaya yang tersiratkan oleh konsep Kaizen Costing, tujuan Kaizen Cost tahunan (atau bulanan) ditetapkan. Kemudian biaya actual dilampirkan sepanjang waktu dan dibandingkan dengan Kaizen Cost. Catatan bahwa basis biaya atau titik rekomendasi adalah prestasi biaya aktual, pada akhr tahun. Sebuah tujuan Kaizen ditetapkan untuk mengurangi tingkat biaya dan dipotong dengan biaya tujuan Kaizen. Pada akhir tahun berjalan, biaya aktual berjalan menjadi basis biaya atau titik referensi untuk tahun depan. Kemudian, tujuan Kaizen yang baru (lebih rendah) ditentukan, dan usaha pengurangan biaya berlanjut. Bagaimana tujuan Kaizen tercapai? Pengurangan terus-menerus dan keras pada biaya dan aktivitas tak bernilai tambah, menghilangkan pemborosan, dan pengembangan siklus waktu produksi semuanya berkontribusi pada usaha tersebut. Tambahan, pengembangan saran dan tujuan Kaizen dari semua karyawan diperhatikan secara serius dan diimplementasikan pada saat yang tepat.

Benchmarking Benchmarking merupakan suatu pendekatan yang digunakan dalam penetapan standard untuk membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas. Bencmarking

ini paling baik digunakan untuk sebagai standard dalam menilai kinerja suatu aktivitas. Benchmarking merupakan penentapan standard yang mengacu pada kinerja yang dicapai suatu bagian yang dianggap baik. Dalam suatu organisasi, unit-unit yang ada dengan aktivitas yang sama akan saling diperbandingkan. Unit dengan kinerja yang terbaik akan digunakan sebagai standard atau patokan, sedangkan yang lainnya harus mengikutinya. Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan bagimana mereka mencapai yang terbaik kepada unit yang lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan bagian diluar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking, terdapat 3 jenis eksternal benchmarking, yaitu : a. b. c. Competitive benchmarking Functional benchmarking Generic benchmarking

Rekayasa Ulang Berbeda dengan konsep kaizen, yang melibatkan langkah-langkah bertahap menuju peningkatan bertahap, rekayasa ulang melibatkan lompatan raksasa. Rekayasa ulang adalah mendesain ulang lengkap dari proses, dengan penekanan pada penemuan caracara baru yang kreatif untuk mencapai tujuan. Rekayasa ulang kadang-kadang menggambarkan sebagai secarik kertas kosong dan mulai dari awal untuk merancang ulang proses bisnis. Daripada mencari terus untuk perbaikan, rekayasa ulang melibatkan perubahan radikal dalam pemikiran tentang bagaimana suatu tujuan harus dipenuhi. Dalam kata-kata, seorang konsultan: "Rekayasa ulang telah menangkap perhatian bisnis US. Rekayasa ulang mengatur perubahan radikal, cepat dan signifikan yang diakui, ini bisa memerlukan risiko tinggi, tetapi juga bisa membawa manfaat besar. Manfaat ini adalah yang paling dramatis saat ditemukan model baru untuk menjalankan bisnis."

Teori Kendala Teori kendala (atau TOC) adalah salah satu alat manajemen kontemporer yang mendukung perbaikan terus-menerus dan program manajemen biaya. Teori kendala adalah suatu pendekatan manajemen yang bertujuan untuk memaksimalkan keuntungan jangka panjang, pemikiran pengelolaan yang baik akan hambatan organisasi atau sumber daya terbatas. Ide kunci dalam TOC adalah untuk mengidentifikasi kendala

dalam sistem yang mencegah organisasi dari mencapai tingkat keberhasilan yang lebih tinggi, dalam rangka mencari dan meringankan kendala tersebut. Selain itu, TOC merekomendasikan mensubordinasi semua tujuan manajemen lainnya dengan tujuan untuk memecahkan masalah kendala. Sebagai contoh, jika kapasitas terbatas dalam sebuah operasi pemesinan tertentu akan meningkatkan waktu siklus, mengurangi throughput, dan mengurangi laba, maka manajemen akan berkonsentrasi banyak pada usaha perluasan kapasitas dan kemacetan usaha.

Value and Non Value added Cost Reporting Pelaporan biaya dengan memisahkan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Dengan pelaporan ini, manajer dengan mudah dapat memfokuskan perhatiannya pada aktivitas yang tidak bernilai tambah dan secara berangsur-angsur dapat mengeliminasi aktivitas tersebut.

Trend Reporting Agar para manajer dapat selalu mengurangi, menghilangkan, memilih serta berbagi aktivitas yang tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu maka perlu informasi apakah biaya aktivitas yang terjadi telah mencerminkan hal tersebut. Salah satu informasi yang dapat menjawab pertanyaan itu adalah dengan membandingkan biaya aktivitas dari tahun ke tahun untuk dapat dlihat perkembangannya. Laporan kinerja dengan membandingkan jumlah biaya tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu (atau dengan tahun sebelumnya) disebut dengan Trend Reporting. Dengan laporan ini dapat dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan manajer untuk mengurangi dan mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah. Trend Reporting menunjukan hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk memperbaiki proses pelaksanaan suatu aktivitas.

Anggaran Fleksibel Berdasar Aktivitas Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas memungkinkan para manajer untuk merencanakan dan memantau perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan yang menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar aktivitas yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini berbeda dengan pendekatan tradisional yang dalam

penyusunan anggaran menggunakan asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver yang sama, misalnya jumlah unit yang diproduksi, Jam Kerja langsung/jam mesin. Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel berbasis aktivitas juga disusun berdasarkan aktivita. Setiap aktivitas akan dibandingkan antara anggaran dan realisasinya, serta dihitung selisihnya. Laporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis aktivitas (Activity based Performance Report). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan karena harga dan volume, serta melaporkan biaya untuk kapasitas aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan. Penyusunan Anggaran fleksibel berbasis Aktivitas dengan langkah-langkah sebagai berikut : a. Identifikasi aktivitas yang dianggarkan untuk setiap level aktivitas, serta dipisahkan antara tetap dan variable b. c. Pengumpulan aktivitas yang homogen (cost pool) Penentuan cost driver setiap cost pool

d. Penyusunan anggaran biaya setiap aktivitas, dengan memerinci ke dalam elemen biaya tetap dan biaya variabelnya

Analisa Selisih Dalam penilaian kinerja berbasisi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan melakukan analisa selisih. Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang dapat bersifat menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat dianalisa dengan memisahkan unsur tetap dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai berikut: a. Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance)

Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi 3 selisih, yaitu: 1. Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarip yang telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan. 2. Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah

3. Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu aktivitas. b. Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance)

1. Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan. 2. Variabel effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi untuk melakukan aktivitas tersebut.

LIFE CYCLE COST BUDGETING Merupakan suatu perencanaan yang menekankan pada kegiatan dan biaya yang terjadi pada kegiatan/tahap-tahap selama umur produk atau life cycle product. Perkembangan atau daur hidup suatu produk mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang akan terjadi. Biaya selama umur produk atau Life Cycle Cost merupakan jumlah biaya yang terjadi di seluruh tahapan daur hidup suatu produk selama produk tersebut ada, dimulai dari tahap perencanaan, perancangan, uji coba, produksi sampai pengiriman ke konsumsen. Life Cycle Cost terdiri dari elemen biaya sebagai berikut : a. Non recurring cost

Meliputi biaya planning, designing, testing yang terjadi pada tahap pengembangan suatu produk. b. Manufacturing cost

Meliputi biaya bahan, btkl serta Bop yang terjadi selama proses pembuatan produk. c. Logistic cost

Meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses penyampaian produk dari perusahaan ke konsumen. d. Customers post purchase cost

Meliputi biaya purna jual, garansi yang terjadi setelah produk ada di konsumen. Pada pendekatan tradisional, perencanaan dan pengendalian hanya ditekankan pada biaya manufacturing atau produksi saja, biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode. Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen,biaya di setiap tahapan perlu dikelola dengan baik bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang terjadi selama umur produk menjadi fokus utama untuk mengelola biaya selama umur produk yang disebut dengan Life Cycle Cost Management.

Perusahaan harus mengelola aktivitas-aktivitas selama keberadaan produk agar terjadi pengehamatan selama umur produk. Life cycle cost management menekankan pada entire value chain yaitu seperangkat aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan memberikan pelayanan setelah penjualan. Anggaran dan penilaian performace dapat disusun dan dilakukan berdasarkan aktivitasaktivitas di setiap tahap selama keberadaan suatu produk. Laporan ini disebut dengan laporan Kinerja berdasar biaya selama umur produk (Performance Report: LifeCycle Costs).

PENILAIAN PERFORMANCE NON FINANSIAL Dalam pendekatan kontemporer alat penilai kinerja yang bersifat non finansial mempunyai peranan yang sangat penting. Penekanan pendekatan ini adalah adanya continues improvement yang memerlukan adanya evaluasi yang lebih sering. Untuk mencapai adanya perbaikan yang terus menerus tersebut peran serta para pekerja sangat diperlukan. Untuk itulah perlu adanya alat ukur kinerja untuk para pekerja pada level operasional yang disebut dengan Operational Measurer. Operational measurer menggunakan ukuran phisik unutk menentukan performance para karyawan. Pengukuran prestasi operasional meliputi 3 hal berikut ini: 1. Efisiensi Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

2. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian. 3. Waktu Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman

Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu) Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/ (waktu proses+ waktu perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu)