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Relaciones Humanas en la Empresa

NDICE GENERAL CAPITULO PRIMERO 1.1.- Qu es la autoridad 1.2.- Origen de la autoridad 1.3.- Requisitos previos para que la autoridad sea aceptada 1.4.- Tipos de autoridad 1.5.- Qu es la delegacin 1.6.- l proceso de delegacin 1.!.- "actores de contingencia en la delegacin 1.#.- O$st%culos para la delegacin e&ectiva 1.'.- (uperacin de los o$st%culos 1.1).- *utoridad contra poder 1.11.- "uentes de poder. CAPITULO SEGUNDO 2.1.- Qu es la to+a de decisiones 2.2.- ,a penetracin de la to+a de decisiones 2.3.- l proceso racional de la To+a de decisiones 2.4.- -asos en el proceso de la To+a de decisiones 2.5.- (upuestos de racionalidad 2.6.- .o+inio del +odelo racional 2.!.- -ro$le+as / decisiones 2.#.- Tipos de pro$le+as 2.'.- Tipos de decisiones 2.1).- 0ntegracin $ase de la To+a de decisiones 2.11.- 1ualidades personales para la To+a de decisiones 2.12.- 0+portancia de la To+a de decisiones 2.13.- &icacia / e&iciencia 2.14.- 2e3ora+iento en la to+a en 4rupo de .ecisiones CAPITULO TERCERO 3.1.- *n%lisis de la situacin de relaciones 3.2.- 1+o prevenir pro$le+as 3.3.- 1o+o tratar al personal 3.4.- Qu es un pro$le+a 5u+ano 3.5.- 1+o se suelen presentar los pro$le+as 3.6.- l +todo de los cuatro pasos 3.!.- Otras relaciones de los 2andos

CAPITULO CUARTO 4.1.- 6or+as de e7celencia 4.2.- ntrena+iento / desarrollo 4.3.- Reconoci+iento 4.4.- 1on&ian8a 4.5.- *utori8acin para co+eter errores 4.6.- Respeto CAPITULO QUINTO 5.1.- *spectos generales de los 19rculos de 1alidad Total : 11T; 5.2.- Tres +itos so$re la calidad 5.3.- 1ero de&ectos 5.4.- -asos del progra+a 5.5.- 1o+o &uncionan los 11T 5.6.- 1o+o opera un 11T 5.!.- Tcnicas de los 11T . CAPITULO SE TO 6.1.- ,as Relaciones <u+anas / las Relaciones -=$licas 6.2.- .in%+ica de las Relaciones -=$licas 6.3.- ,os 2edios de 1o+unicacin de +asas / las RR.--. 6.4.- >so de los diversos +edios / di&erencias entre ellos 6.5.- -u$licidad / -ropaganda. 6.6.- 2edios de 1o+unicacin? *gentes de -oder.

AUTORIDAD! RESPONSA"ILIDAD # PODER


$ QU% ES LA AUTORIDAD&

(i segui+os la de&inicin del .iccionario de la ,engua? la autoridad es@ A-otestad? &acultad. -oder que tiene una persona so$re otra que le est% su$ordinada. -ersona revestida de alg=n poder o +ando.B 1ada posicin concreta tiene unos derec5os in5erentes que los titulares adquieren del rango o t9tulo de la posicin. ,a autoridad por lo tanto se relaciona directa+ente con la posicin del titular dentro de la Organi8acin / no tiene nada que ver con la persona en &or+a individual. 1uando una posicin de autoridad es desocupada? la persona que 5a de3ado el cargo? entrega con l? la autoridad que el +is+o representa. ,a autoridad per+anece con el cargo / con su nuevo titular. 1uando se e3erce autoridad? se espera el cu+pli+iento intr9nseco de las rdenes e+anadas del titular de la autoridad. C Tienen los su$ordinados la o$ligacin del cu+pli+iento de las rdenes e+anadas de la autoridad? a=n cuando no sean de su agrado personal.D C .e donde o$tienen autoridad los 2andos +edios e 0nter+edios.D C 1u%l es el origen de la autoridadD ORIGEN DE LA AUTORIDAD Tendr9a+os que retroceder en el tie+po? posi$le+ente de+asiado para encontrar alg=n origen de la autoridad. ,as necesidades de supervivencia? o$ligaron a los 5o+$res a esta$lecer unas reglas de 3uego que les per+itiera poder a&rontar los peligros / contratie+pos de un +edio 5ostil co+o son los de+%s 5o+$res / la naturale8a. n esas pocas? la autoridad era que el derec5o de un superior al cu+pli+iento e7acto por parte de los su$ordinados se desarrolla$a en la ci+a / $a3a$a a travs de toda la co+unidad. *ctual+ente? la aceptacin de la autoridad viene de a$a3o 5acia arri$a? por e3e+plo@ A>n nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la e+presa E? desde el +o+ento de su no+$ra+iento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. sa autoridad tendr% la e&ectividad necesaria? sie+pre que los su$ordinados a ella? la acepten co+o tal.B Fea+os cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los su$ordinados@ Primero' ,os su$ordinados de$er%n ser capaces de entender la co+unicacin.

Se(un)o' l su$ordinado tiene que tener +u/ claro que lo que se le pide? no es inconsistente con los propsitos generales de la organi8acin. Tercero' l su$ordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es co+pati$le con sus principios ticos / +orales? las peticiones in+orales o &altas de tica de$en ser deso$edecidas. Cuar*o' l su$ordinado tiene que tener la capacidad pro&esiones? &9sica / +ental para cu+plir lo solicitado por el 2ando superior. >na de+anda &uera del conte7to pro&esional? &9sico o +ental del su$ordinado? no podr% ser cu+plida / por lo tanto no cu+plir% los o$3etivos propuestos. TIPOS DE AUTORIDAD - Au*ori)a) )e l+nea , Au*ori)a) )e personal , Au*ori)a) -uncional .Au*ori)a) )e l+nea/, (e deno+ina autoridad de l9nea la que detecta un +ando para dirigir el tra$a3o de un su$ordinado. s la relacin directa de superior-su$ordinado que se e7tiende de la ci+a de la organi8acin 5asta el escaln +%s $a3o? / se le deno+ina Acadena de +andoB. . Au*ori)a) )e personal/, s cuando la autoridad es delegada progresiva+ente en terceros? /a sea por la especiali8acin de los +is+os o por los recursos con que cuentan. s necesario crear &unciones espec9&icas de autoridad de personal para apo/ar? a/udar / aconse3ar. >n e3e+plo podr9a ser@ l responsa$le de un super+ercado no puede +ane3ar en &or+a directa / e&iciente la ad+inistracin / las co+pras? para lo cual crea el departa+ento de co+pras? con un responsa$le directo / con autoridad so$re los tra$a3adores de ese departa+ento. . Au*ori)a) -uncional/, s la autoridad que tendr9a en ad+inistrador del super+ercado so$re todos los e+pleados del +is+o. sta autoridad co+ple+enta la de l9nea / la de personal. s una &or+a de autoridad +u/ li+itada? porque su uso ro+pe la deno+inada Acadena de +andoB.

$ QUE ES DELEGACI0N&

,a delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a ca$o actividades espec9&icas. (i no e7istiese la delegacin? una sola persona tendr9a que 5acer todo. Toda organi8acin que se precie tiene per&ecta+ente esta$lecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los o$3etivos propuestos. PROCESO DE DELEGACI0N

-osi$le+ente es el cap9tulo de +%s i+portancia en el desarrollo de la organi8acin co+o un todo? sin unas pautas de delegacin per&ecta+ente claras? no ser% posi$le cu+plir los &ines concretos de la delegacin de autoridad. ,os pasos a seguir son@ Asi(naci1n )e )e2eres Dele(aci1n )e au*ori)a) Asi(naci1n )e responsa2ili)a) Creaci1n )e con-ian3a . Asi(naci1n )e )e2eres' l responsa$le de la organi8acin tiene que de&inir per&ecta+ente los de$eres que ser%n asignados a sus +ando +edios e inter+edios? los cuales a su ve8 los trasladar%n a sus su$alternos para el cu+pli+iento de los o$3etivos propuestos. . Dele(aci1n )e au*ori)a)' (in delegar la autoridad correspondiente? es +aterial+ente i+posi$le que se puedan llevar adelante los de$eres asignados / por lo tanto no se podr%n cu+plir los &ines concretos de la organi8acin co+o un todo. . Asi(naci1n )e responsa2ili)a)' ,a delegacin de autoridad lleva asignada la responsa$ilidad correspondiente a la autoridad delegada. ,os derec5os tienen que ser aco+paGados de Ao$ligacionesB / A+etas concretasB. ,a autoridad sin responsa$ilidad es el principio del &in de toda organi8acin / de a$usos total+ente incontrolados. (in lugar a dudas la responsa$ilidad es delegada en $ase a la operatividad de la +is+a? pero la que no puede ser delegada de ninguna &or+a en la responsa$ilidad A&inalB. ,a responsa$ilidad &inal sie+pre ser% del 2ando que tiene a su cargo al su$alterno en el cual deleg. -or lo tanto la delegacin de responsa$ilidad no nos e7i+e del cu+pli+iento de la +is+a ante los +ando que nos la delegaron a nosotros. ste punto es de pri+ordial i+portancia / no de$e ser olvidado en ning=n caso A (o+os responsa$les de la delegacin de responsa$ilidad / de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores.B . Creaci1n )e con-ian3a' s inconsistente dar a una persona autoridad / responsa$ilidad / no co+pletar el proceso teniendo la con&ian8a necesaria en la persona en la que 5e+os delegado. .e$e+os aceptar que la persona en la que delega+os es digna de nuestra con&ian8a. ,a autoridad / responsa$ilidad delegada es un co+pro+iso para el su$ordinado / tiene que dese+peGar su tra$a3o de la &or+a +%s rela3ada posi$le. (i es consciente de contar con la con&ian8a de su superior lograr% las +etas propuestas? al +argen de los posi$les contratie+pos que puedan surgir en todo el proceso de reali8acin. 4ACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACI0N 4randes pro$le+as se presentan cuando nos 5ace+os las siguientes preguntas@ C 1uanta autoridad de$o delegarD C .e$o +antener la autoridad centrali8ada? delegando el +enor n=+ero de de$eresD

C Qu &actores de$o considerar para deter+inar el grado de autoridad a ser delegadaD -reguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos@ . Tama5o )e la or(ani3aci1n' l ta+aGo de la organi8acin ser% el punto principal de an%lisis? a +a/or organi8acin +a/or es el n=+ero de decisiones que de$en to+arse / por lo tanto +a/or cantidad de delegacin para poder 5acer e&ectivas las +is+as. ,os gerentes de organi8aciones de gran ta+aGo solo pueden o$tener in&or+acin li+itada / generali8ada? /a que son dependientes de los responsa$les de cada uno de los departa+entos $a3o su direccin. . Impor*ancia )el )e2er o )ecisi1n' ste par%+etro se puede e7presar en tr+inos de costo e i+pacto so$re el presente / &uturo de toda la organi8acin. (e esta$lecen escalas de decisin en la organi8acin / estas ser%n las pautas de poder de cada uno de los responsa$les de los diversos departa+entos.

. Comple6i)a) )e la *area' ,a co+ple3idad de la tarea a ser delegada? ser% la que esta$le8ca la condiciones de la delegacin. * +edida que las tareas se vuelven +as co+ple3as es necesario un +a/or conoci+iento / especiali8acin. ,as decisiones acerca de esta tareas ser%n delegadas en e7pertos. . Cul*ura Or(ani3acional' ,a cultura organi8acional est% apo/ada en la propia cultura de los +andos / su$ordinados. (i la 4erencia no tiene con&ian8a en las 5a$ilidades de sus su$ordinados? la autoridad que ser% delegada tendr% grandes reservas. l resultado de una gestin de ese tipo ser% li+itativa / por lo tanto poco e&ectiva. . Cuali)a)es )e los su2or)ina)os' ,as cualidades de los su$ordinados son la =lti+a consideracin de contingencia. ,a .elegacin requiere su$ordinados con las tcnicas? 5a$ilidades e in&or+acin para aceptar la autoridad / actuar en &or+a consecuente. (i se carece de estas 5a$ilidades e in&or+acin? el 2ando superior no podr% delegar autoridad / por lo tanto no podr% e7igir responsa$ilidad. . Conclusiones' s preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea e&ectiva@ un +ando dispuesto a delegar / un su$ordinado dispuesto a aceptar la autoridad / responsa$ilidad de esa delegacin. (i no se cu+plen por las dos partes estos requisitos? la delegacin ser% ne&asta para el &uturo de la organi8acin. O"ST7CULOS PARA LA DELEGACI0N E4ECTI8A n la pr%ctica? la delegacin es una de las tareas +%s co+ple3as que e7iste. 2uc5os piensan que la +e3or &or+a de 5acer una cosa $ien es 5acerlo ellos. (in lugar a dudas es cierto en la parte en que los su$ordinados no estn de$ida+ente concienciados / preparados para asu+ir la parte de responsa$ilidad que les corresponde. ,os +andos en algunos casos no est%n dispuestos a delegar por te+or a los errores que puedan co+eter los su$ordinados. Otro de los te+ores de los +andos es que sus su$ordinados adquieran a+plios conoci+ientos / e7periencia en la reali8acin de las responsa$ilidades delegadas / por lo tanto o$tengan un poder que Apondr9aB en peligro la AsillaB del +ando.

Otra caracter9stica de ciertos +andos es el pensa+iento que la delegacin conlleva la Aa$dicacinB / no e7iste nada +%s le3os de la realidad. ,a delegacin no es a$dicar la propia responsa$ilidad. 6o delegar es una grav9si+a responsa$ilidad de los +andos en el progreso de toda la organi8acin. (e de$en esta$lecer los controles necesarios para proveer al +ando de la retroali+entacin so$re el dese+peGo de sus su$ordinados. (in la e7istencia de esos controles el +ando tendr9a +u/ $uenas ra8ones para evitar la delegacin de autoridad. O"ST7CULOS POR PARTE DE LOS SU"ORDINADOS 1ierto su$ordinados tienen te+or a asu+ir responsa$ilidades. n algunos casos ese te+or es total+ente &undado. 1arecen de la in&or+acin precisa / de los recursos para cu+plir a ca$alidad las &unciones delegadas. n la cultura organi8acional? los su$ordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras las responsa$ilidades. Otro de los puntos de an%lisis es la carencia de una reco+pensa por aceptar responsa$ilidades e7tras. (in incentivos positivos para los responsa$les? los es&uer8os de delegacin tienen una alta pro$a$ilidad de &allar. SUPERACI0N DE LOS O"ST7CULOS *lgunas sugerencias que esti+a+os son de gran i+portancia en la superacin de o$st%culos@ . Cul*ura Or(ani3acional Posi*i9a/, s preciso que por las +%7i+a autoridades de la organi8acin se &o+ente una cultura que apo/e la con&ian8a / la aceptacin de riesgos. ,a delegacin de autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. ,os +andos no de$en sentirse a+ena8ados por los errores lgicos que co+eter%n sus su$ordinados? +u/ al contrario de$en de per+itir que la enseGan8a llegue a travs de los errores. *s9 +is+o los su$ordinados se sentir%n +%s deseosos de aceptar el co+pro+iso si sa$en que el 5acerlo no les 5ar% +as vulnera$les / +edidas punitivas. . Clari)a) )e la Comunicaci1n/, l su$ordinado que asu+e una responsa$ilidad necesita conocer la +is+a en todos sus puntos. 1uando se asignan de$eres? 5a/ que asegurarse de que los su$ordinados conocen per&ecta+ente el rango de autoridad delegada / la responsa$ilidad e7igida. ,os +andos in&or+ar%n en todos los casos por escrito de las tareas asignadas? autoridad concedida / responsa$ilidad e7igida. sta &or+a de actuacin &acilitar% que el resultado sea una delegacin e7itosa. . I(ual)a) )e au*ori)a) : la responsa2ili)a)/, ,a delegacin e&ectiva de$e de de&inir per&ecta+ente la autoridad / responsa$ilidad e7igida. (i la autoridad e7cede a la responsa$ilidad? se pueden crear grandes pro$le+as que no condicen con el $uen desarrollo de la actividad de la organi8acin. (i la responsa$ilidad e7cede a la autoridad? ser% +aterial+ente i+posi$le poder llevar adelante el co+pro+iso. l punto ideal es@ autoridad / responsa$ilidad en proporcin de igualdad. . Recompensar la acep*aci1n )e responsa2ili)a)/, ,a aceptacin de la autoridad / la responsa$ilidad au+enta signi&icativa+ente si el su$ordinado tiene una co+pensacin lgica. sta co+pensacin de$e re&le3arse clara+ente / no solo en dinero. ,as pro+ociones? condiciones de tra$a3o de +a/or atractivo? el elogio? etc.? son pagos que tienen un gran valor a&ectivo / por lo tanto son deseados por todos. ,as co+pensaciones econ+icas de$en de aco+paGar al reconoci+iento a&ectivo. . Es*a2lecer con*roles a)ecua)os/, ,os controles &ortalecen de$ida+ente el cu+pli+iento de los co+pro+isos adquiridos por todos a los que se les deleg autoridad. stos controles tiene que ser per&ecta+ente conocidos por todos los co+ponentes de la organi8acin / sa$er que son el $ar+etro por el cual se +edir%n sus resultados. *de+%s estos controles servir%n para la retroali+entacin al su$ordinado que cu+ple a ca$alidad con el co+pro+iso adquirido. AUTORIDAD CONTRA PODER

1onoce+os la de&inicin de autoridad / va+os a transcri$ir la de poder@ A.o+inio? i+perio? &acultad / 3urisdiccin que uno tiene para +andar o e3ecutar una cosa. *cto o instru+ento en que consta la &acultad que uno da a otros para que en lugar su/o / represent%ndole pueda e3ecutar una cosa.B ,a autoridad es un derec5o cu/a legiti+idad se $asa en la posicin de la &igura de autoridad en la organi8acin. ,a autoridad &or+a parte del cargo dese+peGado. l poder? por otra parte? se re&iere a la capacidad de un individuo para in&luenciar decisiones. -or lo tanto@ A ,a autoridad es parte del concepto a+pliado del poderH esto es? la 5a$ilidad de in&luenciar $asada en la posicin leg9ti+a de un individuo que pueda a&ectar las decisiones? pero no tiene que tener autoridad? para e3ercer in&luencia.B 3e+plo@ ,a secretaria privada de un 2inistro? tiene poder para &acilitar o di&icultar el acceso al +is+o. -ero no tiene autoridad para i+poner su criterio. 4UENTES DE PODER .iversos autores de&inen las $ases o &uentes de poder en los siguientes tr+inos@ . Po)er coerci*i9o/, (e reacciones a este poder por +iedo a las ra+i&icaciones negativas que pudieran resultar si uno deso$edece o no est% de acuerdo. l poder coercitivo descansa en la a+ena8a? en las sanciones? la &rustracin / el control. l +ando tiene sie+pre un poder coercitivo so$re sus su$alternos. l +ando tiene la capacidad de suspender a sus e+pleados? asignarles tra$a3os que les sean desagrada$les? despedirlos? etc. Todas estas posi$ilidades / algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. 6o solo el +ando tiene a su alcance el poder coercitivo? ta+$in el su$alterno puede 5acer e&ectivo ese poder al tener conoci+iento de alguna accin u o+isin del +ando / se vale de ese conoci+iento para o$tener venta3as de su 3e&e? utili8ando la coercin. . Po)er )e recompensa/, s el poder contrapuesto total+ente al poder coercitivo? /a que una persona cu+ple los deseos de otra? porque le resulta $ene&iciosoH por lo tanto? quin puede distri$uir reco+pensas que otros ven co+o valiosas tendr% poder so$re ellos. ,as reco+pensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore. n la estructura de la organi8acin se utili8an las siguientes@ )inero! e9aluaciones -a9ora2les! asi(naciones a o*ros *ra2a6os! cam2ios a o*ras secciones! e*c/! (on as9 +is+o reco+pensas@ la amis*a) : el apo:o para la superaci1n/ . Po)er le(+*imo/, Representa el poder que uno reci$e co+o resultado de su posicin en una 3erarqu9a &or+al. ,as posiciones de autoridad inclu/en la posi$ilidad de los poderes de coercin / reco+pensa? pero el poder leg9ti+o en +uc5o +%s a+plio que el poder de coercin / reco+pensa. l poder leg9ti+o inclu/e la aceptacin de un cargo dentro de la organi8acin con conoci+iento / $enepl%cito de todos los responsa$les de dar ese poder. . Po)er )e e;per*o/, l conoci+iento? la e7periencia? la 5a$ilidad especial o el conoci+iento espec9&ico so$re un te+a? crean el poder de e7perto. ,a especialidad / el per&ecto conoci+iento de la +is+a 5acen de su portador? una persona con poder de e7perto.

. Po)er re-eren*e/, l poder re&erente surge de la ad+iracin de otro / del deseo de ser co+o esa persona. ,a persona con la cual te identi&icas se deno+ina Acaris+%ticaB. (i ad+iras a alguien 5asta el punto de +oldear tu co+porta+iento o actitudes? l posee poder re&erente so$re ti. 0nvestigaciones de +ercado +uestran co+o Io$ <ope? JacKeline (+it5? Jo5n <ouse+an? 1arolina <errera? Julius rving? etc.? tienen poder para in&luir en el co+porta+iento de co+pra en toda una gran variedad de productos. 1on una poco de pr%ctica? cualquiera de nosotros podr9a 5acer anuncias de la +is+a calidad art9stica que estas cele$ridades? pero no so+os un +odelo a i+itar / por lo tanto el p=$lico no se identi&ica con nosotros. n una organi8acin? el individuo caris+%tico puede in&luenciar a otras personas? /a sean estas sus superiores? iguales o su$ordinados. . Au*ori)a) : po)er en la pr<c*ica/, ,a paridad entre responsa$ilidad / autoridad es algo di&9cil de conseguir. ,os +andos tienen +%s responsa$ilidad que autoridad. Ias%ndose en esta realidad tratan de delegar responsa$ilidades en otros / e7i+irse en lo posi$le de dar cuentas so$re los resultados de las decisiones. n organi8aciones org%nicas? las decisiones son de variedad grupal? / por lo tanto es di&9cil identi&icar en una persona al responsa$le. n consecuencia? el resultado es que se oscurece la responsa$ilidad por los es&uer8os de los +andos de protegerse a s9 +is+os contra el riesgo de ser lla+ados por decisiones de resultados adversos.

TOMA DE DECISIONES
$ QU% ES LA TOMA DE DECISIONES/ & ,a to+a de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o +%s alternativas. Todos / cada uno de nosotros nos pasa+os todos los d9as / las 5oras de nuestra vida teniendo que to+ar decisiones. *lgunas decisiones tienen una i+portancia relativa en el desarrollo de nuestra vida? +ientras otras son gravitantes en ella. ,a to+a de decisiones en una organi8acin se circunscri$en a todo un colectivo de personas que est%n apo/ando el +is+o pro/ecto. .e$e+os de e+pe8ar por 5acer una seleccin de decisiones? / esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el tra$a3o del +ando. LA PENETRACI0N DE LA TOMA DE DECISIONES/ ,a to+a de decisiones en una organi8acin? invade cuatro &unciones ad+inistrativas? que son@ Planeaci1n! Or(ani3aci1n! Direcci1n : Con*rol/ . Planeaci1n/, C 1uales son los o$3etivos de la organi8acin a largo pla8o.D C Qu estrategias son +e3ores para lograr este o$3etivo.D C 1uales de$en ser los o$3etivos a corto pla8o.D C 1+o de altas de$en ser las +etas individuales.D . Or(ani3aci1n/, C 1uanta centrali8acin de$e e7istir en la organi8acin.D C 1+o de$en diseGarse los puestos.D C Quin est% +e3or cali&icado para ocupar un puesto vacante.D C 1uando de$e una organi8acin instru+entar una estructura di&erente.D . Direcci1n/, C 1+o +ane3o a un grupo de tra$a3adores que parecen tener una +otivacin $a3a.D C 1u%l es el estilo de lidera8go +%s e&ica8 para una situacin dada.D C 1+o a&ectar% un ca+$io espec9&ico a la productividad del tra$a3ador.D C 1uando es adecuado esti+ular el con&licto.D . Con*rol/, C Qu actividades en la organi8acin necesitan ser controladas.D C 1+o de$en controlarse estas actividades.D

C 1uando es signi&icativa una desviacin en el dese+peGo.D C 1uando est% la organi8acin dese+peG%ndose de +anera e&ectiva.D EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES . Pasos en el proceso )e la *oma )e )ecisiones/, 1.- .eter+inar la necesidad de una decisin. 2.- 0denti&icar los criterios de decisin. 3.- *signar peso a los criterios. 4.- .esarrollar todas las alternativas. 5.- valuar las alternativas. 6.- (eleccionar la +e3or alternativa. * Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.l proceso de to+a de decisiones co+ien8a con el reconoci+iento de que se necesita to+as una decisin. se reconoci+iento lo general la e7istencia de un pro$le+a o una disparidad entre cierto estado deseado / la condicin real del +o+ento. * Paso dos: Criterios de decisin.>na ve8 deter+inada la necesidad de to+ar una decisin? se de$en identi&icar los criterios que sean i+portantes para la +is+a. Fa+os a considerar un e3e+plo@ A >na persona piensa adquirir un auto+vil? los criterios de decisin de un co+prador t9pico ser%n@ precio? +odelo? dos o +%s puertas? ta+aGo? nacional o i+portado? equipo opcional? color? etc. stos criterio re&le3an lo que el co+prador piensa que es relevante. 7isten personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado? lo i+portante es que cu+pla sus e7pectativas de +arca? ta+aGo? i+agen? etc.? / se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. -ara el otro co+prador lo real+ente i+portante es que sea nuevo? despreciando el ta+aGo? +arca? prestigio? etc.B * Paso tres: Ponderar los criterios.,os criterios enu+erados en el paso previo no tiene igual i+portancia. ellos / priori8ar su i+portancia en la decisin. s necesario ponderar cada uno de

1uando el co+prador del auto+vil se pone a ponderar los criterios? priori8a los que por su i+portancia condicionan co+pleta+ente la decisin@ precio / ta+aGo. (i el ve59culo elegido tiene los de+%s criterios :color? puertas? equipo opcional? etc.;? pero re$asa el i+porte de los que dispone para su adquisicin o es de +enor ta+aGo al que precisa+os por el uso que se le va a dar? entonces nos encontra+os con que los de+%s criterios son relevantes en $ase a otros de i+portancia trascendental. Paso cuatro: Base de la toma de decisiones..esplegar las alternativas. l to+ador de la decisin tiene que con&eccionar una lista de todas las alternativas posi$les / que podr9an utili8arse para resolver el pro$le+a. Paso quinto: Evaluar las alternativas.>na ve8 identi&icadas las alternativas? el to+ador de decisiones tiene que evaluar de +anera cr9tica cada una de ellas. ,as venta3as / desventa3as de cada alternativa resultan evidentes cuando son co+paradas.

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,a evaluacin de cada alternativa se 5ace anali8%ndola con respecto al criterio ponderado. Paso seis: Toma de decisiones.>na ve8 seleccionada la +e3or alternativa se lleg al &inal de proceso de to+a de decisiones. n el proceso racional? esta seleccin es $astante si+ple. l to+ador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la cali&icacin +%s alta en el paso n=+ero cinco. l e3e+plo nos dar9a co+o resultado la co+pra del 2ercedes? con +9ni+as di&erencias con las otras dos +arcas. l paso seis tiene varios supuestos? es i+portante entenderlos para poder deter+inar la e7actitud con que este proceso descri$e el proceso real de to+a de decisiones ad+inistrativas en las organi8aciones. l to+ador de decisiones de$e ser total+ente o$3etivo / lgico a la 5ora de to+arlas. Tiene que tener una +eta clara / todas las acciones en el proceso de to+a de decisiones llevan de +anera consistente a la seleccin de aquella alternativa que +a7i+i8ar% la +eta. Fa+os a anali8ar las to+as de decisiones de una &or+a total+ente racional@ . Orien*a)a a un o26e*i9o/, 1uando se de$en to+ar decisiones? no de$en e7istir con&lictos acerca del o$3etivo &inal. l lograr los &ines es lo que +otiva que tenga+os que decidir la solucin que +%s se a3usta a las necesidades concretas. . To)as las opciones son conoci)as/, l to+ador de decisiones tiene que conocer las posi$les consecuencias de su deter+inacin. *s9 +is+o tiene claros todos los criterios / puede enu+erar todas las alternativas posi$les. . Las pre-erencias son claras/, (e supone que se pueden asignar valores nu+ricos / esta$lecer un orden de pre&erencia para todos los criterios / alternativas posi$les.

EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES * pesar de la e7istencia de +odelos alternativos? la +a/or9a de los cuales son +uc5o +%s e7actos? el +odelo racional sigue siendo do+inante en el proceso ad+inistrativo. l proceso ad+inistrativo presupone que el to+ador de decisiones es del todo racional? /a sea que o&re8ca gu9as so$re c+o 5acer una planeacin estratgica? c+o diseGar la estructura de una organi8acin o co+o +edir la e&ectividad organi8acional. PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES 1.- .e&inir en &or+a precisa la +eta de la decisin. 2.- 0denti&icar todos los criterios de decisin relevantes. 3.- 0denti&icar todas las consecuencias posi$les de cada alternativa. 4.- 0denti&icar todas las alternativas de decisin relevante. 5.- valuar las alternativas respecto a los criterios para o$tener un orden pre&erencial cali&icado. 6.- (eleccionar la alternativa que cali&ique +%s alto la pre&erencia. PRO"LEMAS # DECISIONES .iversos pro$le+as se presentan a la 5ora de tener que to+ar decisiones. va+os a presentar algunos de ellos / las posi$les soluciones@

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TIPOS DE PRO"LEMAS' . Pro2lemas 2ies es*ruc*ura)os/, l o$3etivo del to+ador de decisiones es claro@ el pro$le+a es &a+iliar / la in&or+acin acerca del pro$le+a es &%cil de de&inir / co+pletar. stos pro$le+as se lla+an A 2ien es*ruc*ura)os= . l +odelo de to+a racional de decisiones est% en esencia diseGado para responder a estos pro$le+as. . Pro2lemas mal es*ruc*ura)os/, 2uc5os pro$le+as en&rentados por los +andos suelen ser pro$le+as +al estructurados. (on total+ente nuevos. ,a in&or+acin so$re ellos es a+$igua e inco+pleta. TIPOS DE DECISIONES' ,as decisiones? al igual que los pro$le+as pueden estar divididos en dos categor9as. 1o+o se +ostr? las decisiones progra+adas o rutinarias son la +anera +%s e&iciente de tratar pro$le+as $ien estructurados. n cuanto a los pro$le+as +al estructurados? los +andos recurren a las decisiones no progra+adas para intentar soluciones =nicas. . Decisi1n pro(rama)a/, ,as decisiones son progra+adas en la +edida en que son repetitivas / rutinarias? as9 +is+o en la +edida en que se 5a desarrollado un +todo de&initivo para poder +ane3arlas. *l estar el pro$le+a $ien estructurado? el +ando no tiene necesidad de pasar por el tra$a3o / gasto de reali8ar un proceso co+pleto de decisin. -rocedi+iento@ l procedi+iento son los pasos secuenciales que un +ando puede usar para responder a un pro$le+a estructurado. ,a =nica di&icultad real est% en identi&icar el pro$le+a? una ve8 el pro$le+a identi&icado el proceso es de accin in+ediata. Regla@ >na regla es un enunciado e7pl9cito que dice al +ando lo que uno tiene que 5acer. ,as reglas las aplican con &recuencia los +ando cuando con&rontan un pro$le+a $ien estructurado? porque son si+ples de seguir / garanti8an consistencia. *s9 +is+o las reglas acerca de la i+puntualidad / ausentis+o per+iten a los +andos to+ar decisiones de disciplina / con un alto nivel de 3usticia. -ol9tica@ >na tercera gu9a para las decisiones progra+adas es la pol9tica. .ar directrices para canali8ar el pensa+iento del +ando en una direccin concreta. . Decisi1n no pro(rama)a/, ,a reestructuracin de una organi8acin o cerrar una divisin no renta$le? son e3e+plos de decisiones no progra+adas. (us caracter9sticas que son =nicas / no concurrentes. 1uando un +ando con&ronta un pro$le+a +al estructurado o uno que es nuevo? no tiene solucin instant%nea. Requiere de un trata+iento espec9&ico / a su +edida. ,a creacin de una estrategia de +ercado para un nuevo producto representa un e3e+plo de decisin no progra+ada. INTEGRACI0N' "ASE DE LA TOMA DE DECISIONES <e+os visto la relacin entre los tipos de pro$le+as? tipos de decisiones / el nivel de la organi8acin. ,os pro$le+as $ien estructurados son resueltos con una to+a de decisin progra+ada? los pro$le+as +al estructurados requieren la to+a de decisiones no progra+adas. ,os +andos inter+edios encaran pro$le+as

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&a+iliares / repetitivos en esenciaH por lo tanto se apo/an co+=n+ente en decisiones progra+adas? co+o los procedi+ientos operativos est%ndar. (in e+$argo? cuando los pro$le+as que en&rentan los +andos inter+edios se vuelven +al estructurados avan8an en la 3erarqu9a organi8acional al +ando in+ediata+ente superior. ,os +andos inter+edios +ane3an las decisiones rutinarias por s9 +is+os / solo pasan a otros niveles las que encuentran di&9ciles o =nicas. -or esa +is+a ra8n los +ando +edios pasan las decisiones de rutina a los +andos inter+edios / estos a sus su$ordinados? para dedicar su tie+po a asuntos de +a/or i+portancia para toda la organi8acin. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES (in lugar a dudas e7isten ciertas cualidades que 5acen que los to+adores de decisin sean $uenos o +alos. 1uatro son las cualidades que tienen +a/or i+portancia a la 5ora de anali8ar al to+ador de decisiones@ e;periencia! 2uen 6uicio! crea*i9i)a) : >a2ili)a)es cuan*i*a*i9as/ Otras cualidades podr%n ser relevantes? pero esta cuatro con&or+an los requisitos &unda+entales. . E;periencia' s lgico suponer que la 5a$ilidad de un +ando para to+ar decisiones crece con la e7periencia. l concepto de veteran9a en una organi8acin con aquellos individuos que tienen el +a/or tie+po de servicio? se &unda en el valor de la e7periencia / por lo tanto reci$en un +a/or salario. 1uando se selecciona a un candidato a alg=n puesto de la organi8acin? la e7periencia es un cap9tulo de gran i+portancia a la 5ora de la decisin. ,os 7itos o errores pasados con&or+an la $ase para la accin &utura? se supone que los errores previos son potencial de +enores errores &uturos. ,os 7itos logrados en pocas anteriores ser%n repetidos. (upone+os. >na e7periencia de 1) aGos? supone una +a/or a+plitud de respuesta que puede tener una persona con una e7periencia de 5 aGos. -ero cuidado que la e7periencia de 1) aGos no sea la de uno? repetida die8 veces. ,a e7periencia tiene un i+portant9si+o papel en la to+a de decisiones. 1uando un +ando se en&renta a un pro$le+a? recurre a su e7periencia para poder resolverlo de una &or+a que sa$e los solucion con anterioridad. -ara situaciones +al estructuradas o nuevas? la e7periencia puede acarrear venta3as / desventa3as. ,a principal desventa3a es que las lecciones de e7periencia puedan ser inadecuadas por co+pleto para el nuevo pro$le+a? resultado una decisin errnea. -ero ta+$in puede ser una gran venta3a? pues da ele+entos para di&erenciar entre situaciones $ien o +al estructuradas. . "uen 6uicio' (e utili8a el tr+ino 3uicio para re&erirnos a la 5a$ilidad de evaluar in&or+acin de &or+a inteligente. st% constituido por el sentido co+=n? la +adure8? la 5a$ilidad de ra8ona+iento / la e7periencia del to+ador de decisiones. -or lo tanto se supone que el 3uicio +e3ora con la edad / la e7periencia. l $uen 3uicio se de+uestra a travs de ciertas 5a$ilidades para perci$ir in&or+acin i+portante? sopesar su i+portancia / evaluarla. l 3uicio es +%s valioso en el +ane3o de pro$le+as +al estructurados o nuevos? por que precisa+ente de ese 3uicio el to+ador de decisiones sacar% deter+inaciones / aplicar% criterios? para entender el pro$le+a / si+pli&icarlo? sin distorsionarlo con la realidad. >n 3uicio desarrolla de la siguiente +anera@ $asado en la in&or+acin disponi$le / en su propia e7periencia anterior? el to+ados de decisiones esta$lece par%+etros con&or+ados por@ los 5ec5os? las opiniones / el conoci+iento en general. . Crea*i9i)a)' ,a creatividad designa la 5a$ilidad del to+ador de decisiones para co+$inar o asociar ideas de +anera =nica para lograr un resultado nuevo / =til. l to+ador de decisiones creativo es capa8 de captar / entender el pro$le+a de +anera +%s a+plia? a=n de ver las consecuencia que otros pasan por alto. (in e+$argo el +a/or valor de la creatividad est% en el desarrollo de alternativas. (on creativos / pueden generar su&icientes ideas para encontrar el ca+ino +%s corto / e&ectivo al pro$le+a. . Ha2ili)a)es cuan*i*a*i9as' sta es la 5a$ilidad de e+plear tcnicas presentadas co+o +todos cuantitativos o investigacin de operaciones? co+o pueden ser@ la progra+acin lineal? teor9a de l9neas de espera / +odelos de inventarios. stas 5erra+ientas a/udan a los +andos a to+ar decisiones e&ectivas. -ero es +u/

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i+portante no olvidar que las 5a$ilidades cuantitativas no de$en? ni pueden ree+pla8ar al $uen 3uicio en el proceso de to+a de decisiones. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

,a to+a de decisiones en las organi8aciones +odernas son reali8adas en grupos o co+its de tra$a3o. Quedan individuali8adas en el +o+entos en que las +is+as pasan a &or+as partes de las $ien estructuradas o est%ndar. . 8en*a6as : )es9en*a6as' ,as decisiones individuales / grupales tienen cada una de ellas sus puntos &uertes? ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Fa+os a anali8ar las venta3as del tra$a3o en grupo o co+its. 1.- Informacin conocimiento m!s com"leto: >n grupo tiene +%s in&or+acin que un solo individuo. -or lo tanto los grupos pueden o&recer +a/ores aportes? tanto en la cantidad co+o en la diversidad para la to+a de decisiones.

2.- Incrementar la aceptacin de una solucin: 2uc5as decisiones &racasan despus de elegida una opinin? de$ido a que un sector de gente no la acepta co+o una solucin posi$le. ,a participacin en grupos &acilita una a+plia discusin / una aceptacin +%s participativa. s posi$le que algunos no estn de acuerdo? pero se per+iti su discusin / una ve8 aceptada /a es un co+pro+iso de todo un con3unto. s di&9cil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o di&iculten una decisin que ellos a/udaron a desarrollar? las decisiones grupales incre+entan la aceptacin de la solucin &inal / &acilitan su instru+entacin. 3.- Incrementan la legitimidad: ,os +todos de+ocr%ticos son aceptados por todos los co+ponentes de la sociedad. 1uando el proceso es grupal? intervienen todos los adita+entos de los ideales de+ocr%ticos. (i el to+ador de decisiones no consulta a otros antes de to+ar una de ellas? el 5ec5o del poder que tiene no le e7i+e de quedar co+o una persona autoritaria / ar$itraria. ,as decisiones grupales no tienen la varita +%gica de la per&eccin? pero sin lugar a dudas son las +enos peligrosas / por lo tanto las que tienen un +enor nivel de error. Fa+os a anali8ar las desventa3as de la to+a grupal de decisiones@ 1.- Requieren +uc5o tie+po.l reunir al grupo to+a su tie+po. -ero si todo est% per&ecta+ente organi8ado? las reuniones estar%n progra+adas de ante+ano en un espacio de tie+po de co+o +9ni+o seis +eses. l resultado es que los grupos consu+en +as tie+po en alcan8ar un decisin que si un individuo la estuviera to+ando solo. - -ero es pre&eri$le +a/or tie+po :D;? / +a/or e&ectividad.

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2.- -resiones de aceptacin.- n los grupos e7isten presiones sociales? el deseo de los +ie+$ros del grupo de ser aceptados / por lo tanto ser protagonistas? puede resultar en un interca+$io de pareceres condicionado a deseos de una de+ostracin de un lidera8go. - .e todas +aneras? el resultado ser% aceptado en todo o en su +a/or parte por todos los asistentes. 3.- Responsa$ilidad a+$igua.- ,os +ie+$ros del grupo tienen que co+partir la responsa$ilidad? por lo cual la individualidad se dilu/e. - 0+portan los resultados? no la posi$le responsa$ilidad individual. E4ICACIA # E4ICIENCIA Base de la toma de decisiones.- l que los grupos sean +as e&ectivos que los individuos depende del criterio que usen para de&inir la e&icacia@ en tr+inos de precisin? las decisiones grupales tienden a ser +as e7actas. ,a evidencia indica que? en pro+edio los grupos to+an +e3ores decisiones que los individuos. so no quiere decir? por supuesto? que todos los grupos superen a los individuos. (i la e&icacia de la decisin se +ide en tr+inos de velocidad? tr+inos en que gana la decisin to+ada por el individuo. ,as decisiones grupales se caracteri8an por la negociacin? la cual consu+e +%s tie+po. ,os grupos son +%s e&ectivos que los individuos? a pesar de las presiones para con&or+arse. -or e3e+plo@ en la lluvia de ideas se sientan 6 o 1) personas alrededor de una +esa. l l9der del grupo e7pone el pro$le+a de &or+a clara? con el &in de que todos los asistentes la entiendan. ,os asistentes deli$eran las posi$les alternativas en un tie+po esta$lecido de ante+ano. 6o se aceptan las cr9ticas por la prdida de tie+po que suponen / lo poco constructivas que pueden ser? lo que si se registra para su discusin / an%lisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los co+ponentes. 1on el &in de crear esas condiciones de tra$a3o? antes de la reunin se 5ar% llegar a los asistentes una in&or+acin previa del pro$le+a a ser tratado / eso le per+itir% crear su propia estrategia para el caso concreto. ,a cantidad de asistentes a estos grupos no de$e ser +enor de 5 / no e7ceder% 15. * +a/or cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de +e3or. -ero una asistencia grande requiere una +a/or coordinacin / tie+po en la preparacin. (e aconse3a que sean n=+eros i+pares :5?!?';. sta cantidad de asistentes per+ite que todos intervengan en &or+a activa / por lo tanto de&ender su propuesta. (e esta$lecer% un tie+po +%7i+o a cada uno de los asistentes en la de&ensa de sus puntos de vista. ,a reunin del grupo tiene que tener una 5ora de co+ien8o / una 5ora de &inali8acin. ME?ORAMIENTO EN LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES 1uando los +ie+$ros de un grupo tienen con&rontacin &9sica e interactuan entre s9? tienden a autocensurarse / presionar a otros +ie+$ros del grupo 5acia la con&or+idad de opinin. (e sugieren dos tcnicas para 5acer que el proceso de la to+a grupal de decisiones logre el +a/or potencial. Tcnica nominal de grupo.- l grupo no+inal distri$u/e la discusin a la co+unicacin i+personal durante el proceso de to+a de decisin? de donde le viene el no+$re de Tcnica no+inal de grupo. Todos los +ie+$ros del grupo est%n presentes? co+o una Junta tradicional de co+it con la e7cepcin de que se solicita a los +ie+$ros que operen en &or+a independiente. (e siguen los siguientes pasos@ -aso uno@ ,os +ie+$ros son in&or+ados con anterioridad del te+a a ser tratado? se le da a cada uno individual+ente un tie+po :+9ni+o 24 5oras; para poder &i3ar sus ideas so$re el pro$le+a. -aso dos@ *l cele$rarse la reunin? cada uno de los +ie+$ros e7presa su idea so$re el pro$le+a siguiendo un turno previa+ente esta$lecido? se registran todas las ideas resu+idas en un pi8arrn. 6o e7iste discusin 5asta que sean e7puestas las ideas de todos los asistentes. -aso tres@ (e e+pie8an a ca+$iar opiniones so$re las distintas ideas puestas a consideracin.

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-aso cuatro@ 1ada uno de los asistentes asigna una cali&icacin a cada una de las ideas :de 1 a 1) por e3e+plo;. ,a decisin &inal estar% deter+inada por la idea con cali&icacin total +%s alta. ,a principal venta3a de esta tcnica es que per+ite al grupo reunirse de +anera &or+al? pero no se restringe el pensa+iento independiente. Tcnica Delphi.- sta alternativa es +%s co+ple3a / necesita un periodo +a/or de tie+po. s si+ilar a la no+inal con la e7cepcin de que no requiere la presencia &9sica de los +ie+$ros del grupo. sta tcnica nunca per+ite a los +ie+$ros del grupo encontrarse &rente a &rente. (us caracter9sticas son@ 1.- l pro$le+a es identi&icado / se pide a los +ie+$ros que den soluciones potenciales a travs de cuestionarios diseGados de una &or+a e7pl9cita. 2.- 1ada +ie+$ro co+pleta el pri+er cuestionario en &or+a anni+a e independiente. 3.- ,os resultados del pri+er cuestionario son co+pilados en una o&icina central? donde son transcrito / reproducidos. 4.- 1ada +ie+$ro reci$e una copia de los resultados. 5.- .espus de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los +ie+$ros. ,os resultados de ese nuevo &or+ulario generan soluciones o provocan ca+$ios en la posicin originaria. 6.- (e repiten los pasos 4 / 5 con la &recuencia necesaria 5asta alcan8ar el consenso. sta tcnica a9sla a los +ie+$ros del grupo / los li$era de la in&luencia e7cesiva de los otros. ste +todo to+a +uc5o tie+po? ade+%s de no desarrollar la a+plia ga+a de alternativas que se logran con los grupos interactivos o no+inales. ,as alternativas que podr9an salir de la co+unicacin cara a cara pueden no surgir 3a+%s.

COMO DIRIGIR AL PERSONAL


AN7LISIS DE LA SITUACI0N DE RELACIONES ste an%lisis se re&iere a la relacin de tra$a3o entre los +andos / el personal que se encuentra $a3o su +ando directo. . A/, Come*i)os )el Man)o Me)io @ MM A I%sica+ente? el 22 es responsa$le ante su superior de lo siguiente@ L -roduccin L 1alidad de Tra$a3o L *diestra+iento del personal L (eguridad Todas estas responsa$ilidades / otras que no est%n +encionadas se cu+plen a travs de las personas que tra$a3an con nosotros? lo que viene a con&ir+ar que un 22 es aquel que o$tiene resultados a travs de las personas. L Relaciones de tra$a3o@ estas relaciones de$en ser $uenas para conseguir de los su$ordinados su cola$oracin / lealtad? sin e+$argo los su$ordinados pueden &allar en alg=n +o+ento? as9 co+o una +%quina repentina+ente de3a de &uncionar a pesar de los es&uer8os de los es&uer8os que se 5agan para que &uncione. ,a gran responsa$ilidad de 22 es el +anteni+iento en condiciones nor+ales de tra$a3o de las personas que .0R04 6. O$tener la cola$oracin / lealtad es una +eta / se tiene que llegar a ella.

. "/, Cosas Bue se presen*an en la pr<c*ica aM *quellos que nunca 5an tra$a3ado $a3o nuestras rdenes

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$M ,os que tra$a3an por pri+era ve8 cM -rovienen de otras organi8aciones dM (a$en +%s que nosotros eM speran ser ascendidos &M *ntiguos co+paGeros de tareas stos son solo algunos de los e3e+plos t9picos de las di&icultades que se presentan / 5a/ que en&rentarlos para lograr el 7ito por el cual esta+os luc5ando. ,a e7istencia de estos pro$le+as depender% en gran parte de las relaciones de tra$a3o. Iuenas relaciones dar%n los resultados esperados? de las +alas relaciones no 5a$la+os /a que no &or+an parte de nuestro estilo. COMO PRE8ENIR PRO"LEMAS ,os 22 5an e7peri+entado con +agn9&icos resultados que para esta$lecer $uenas relaciones entre ellos / los su$alternos? / en general para +antener un $uen cli+a de relaciones la$orales en sus e+presas? 5a/ que aplicar las 1>*TRO R 4,*( . ORO -*R* .0R040R *, - R(O6*, 1.- 2antenga a cada uno per&ecta+ente in&or+ado de co+o -RO4R (* en su tra$a3o 2.- Recono8ca los 2NR0TO( a quin los tenga 3.- *vise con anticipacin a su personal los 1*2I0O( que le a&ecten? directa o indirecta+ente 4.- >tilice del +e3or +odo la *-T0T>. O <*I0,0.*. de cada uno. COMO TRATAR AL PERSONAL <e+os anali8ado las reglas pr%cticas para prever pro$le+as? que son la $ase para +antener una $uenas relaciones en el tra$a3o. (u uso per+anente crear% un senti+iento de lealtad? cooperacin / respeto de parte de sus su$ordinados. stas reglas le evitar%n +uc5as di&icultades. Oa que estas reglas son +u/ generales? se supone que todas las personas son iguales - 6O -. Todas las personas son di&erentes / va+os a ver que es lo que las 5ace di&erentes@ 1.- 1aracter9sticas individuales@ (a$e+os +u/ $ien que el tra$a3o es un &actor deter+inante en la vida de una persona? / este es un &actor que 5ace di&erencias entre unas personas / otras. Otros &actores que in&lu/en son@ edad? salud? &a+ilia? educacin? a&iciones? creencias? etc. stos puntos 5acen a las personas di&erentes / por lo tanto con necesidades dispares una a otras. Terica+ente se pretende que la persona cuando est% en su actividad la$oral de3e parte de su ser en casa. 6o es posi$le / ta+poco ser9a +ental+ente sano para el individuo. l es un todo / ese TO.O le aco+paGa a donde va/a.

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2.- 1o+ponentes del te+pera+ento 5u+ano@ l te+pera+ento 3uega un papel +u/ i+portante. studios reali8ados en los centros de tra$a3o 5an puesto de +ani&iesto diversas escalas del te+pera+ento 5u+ano? las cuales va+os a considerar en una &or+a generali8ada. ,as escalas del te+pera+ento son@ 6OR2*,.- -ri+ordial+ente es un +ec%nico de control de proporciona el equili$rio racional / el te+pera+ental. (e re&iere a las tendencias conservadoras / a la tolerancia / con&or+idad? con una conducta social acepta$le? una persona $ien adaptada / constituida. <0(T RO0. .- l individuo que tiene e7ceso de 5isteroide posee de&ectos de car%cter? co+o +otivacin tica+ente in&erior? que se +ani&iesta en ro$ar? +entir? tra+pear / otros actos igual+ente antisociales. 2*6P*1O.- (e caracteri8a por su e+ocionalidad? por la &luctuacin en sus actividades / por las inter&erencia en su atencin voluntaria? por cierto grado de e7altacin? prisas en 5acer las cosas / tendencia a la distraccin? 3usta+ente con +ani&estaciones de e7altacin co+o c5istes? $ro+as? arre$atos de entusias+o? i+paciencias? etc. . -R (0FO.- (e +ani&iesta en &or+a de triste8a? actividad dis+inuida? caracteri8adas por el estilo de preocupacin? ti+ide8 / senti+iento de 5allarse a disgusto. *>T0(T01O.- (e caracteri8a por una i+aginacin e7altada? que lleva al su3eto a una tendencia a 5acer lo i+pr%ctico / la &antas9a? con respecto a lo cual el individuo se +uestra suscepti$le. -*R*6O0. .- (e caracteri8a por su o$stinacin por las ideas &i3as? por su tendencia a la sospec5a / por el desprecio de la opinin de los de+%s. 1onducindose en con&or+idad con esas caracter9sticas. -0, -TO0. .- (u caracter9stica es el ansia de per&eccin? que se lleva a ca$o en reali8aciones +eticulosas? 5asta conseguir su cu+pli+iento. $ QU% ES UN PRO"LEMA HUMANO& s cualquier situacin anor+al de las relaciones entre el 22 / el su$ordinado? que de$e ser a$ordada. stos pro$le+as suelen tener su origen en el co+porta+iento de a+$os o en los siste+as / condiciones de tra$a3o. . $ C1mo se suelen presen*ar es*os pro2lemas& (e suelen presentar en cuatro &or+as di&erentes@ 1.- Nos )amos cuen*a )el pro2lema o )escu2rimos una si*uaci1n anormal *lgunos pro$le+as no se ven? pero se sienten? nos podre+os dar cuenta del ca+$io de actitud de uno de nuestros cola$oradores. 2.- Pre9emos el pro2lema >na accin a tie+po puede contrarrestar el e&ecto de un pro$le+a en sus inicios. 6o de$e+os evitarlos? tene+os que ser conscientes que es Apre&eri$le prevenir? que curarB 3.- El pro2lema lle(a a noso*ros o solici*an nues*ra in*er9enci1n ,os su$alternos a +enudo traen pro$le+as ante usted? ellos necesitan su a/uda / esperan su cooperacin? no les de&raude. 4.- Nos me*emos en el pro2lema : lo ocasionamos 6o so+os in&ali$les / pode+os ser la causa del pro$le+a? no lo evite+os. prestigio / ApoderB ante nuestros su$ordinados. EL M%TODO DE LOS CCUATRO= PASOS n&rentarlo nos dar%

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<asta a5ora 5e+os visto los siguientes aspectos de la tcnica@ 1.- 1o+o prever pro$le+as de relaciones en el tra$a3o 2.- 1o+o resolver los pro$le+as cuando estos se presentan.

Fa+os a anali8arlos@ D/, Como pre9er pro2lemas )e relaciones en el *ra2a6o' 7isten cuatro reglas que conte+plan la tcnica para pro$le+as@ pro(reso! mEri*o! cam2io )e ac*i*u)es : >a2ili)a)es/ stas reglas son de uso diario / de aplicacin in+ediata. l 7ito de aplicacin de esta reglas depender% &unda+ental+ente del conoci+iento que el +ando tenga de su personal. F/, Como resol9er los pro2lemas cuan)o es*os se presen*an' 1o+o +andos sa$e+os $ien que en las relaciones con el personal sie+pre se presentan situaciones? /a sean de car%cter delicado co+o de situaciones de rutina? en a+$os casos va+os a aplicar el 2NTO.O . ,O( A1>*TROB -*(O(. #eunir datos$ meditar$ %u&gar decidir.

,a $uena utili8acin de este +todo nos dar% la oportunidad de que a &uer8a de repetirlo se nos 5ar% costu+$re. sto crear% cola$oradores con esp9ritu de cola$oracin? entusias+ados con su tra$a3o / por enci+a de todo seguros e incondicionales. IMPO T!"#I! D$% P IM$ P!&O

-ode+os pensar en un +o+ento dado que seguir estos cuatro pasos puede ser una prdida de tie+po. 6o pode+os per+itirnos el Alu3oB de to+ar una decisin equivocada que luego nos 5ar% arrepentirnos de la +is+a. To+arnos el tie+po preciso para to+as la Adecisin correctaB nos evitar% pro$le+as posteriores / re&or8ar% nuestro poder de lidera8go. L Reunir )a*os' Revise los antecedentes@ ,os antecedentes le per+itir%n conocer la A5istoriaB del individuo / por lo tanto tendr% un panora+a +%s co+pleto a la 5ora de anali8ar la situacin planteada. ntrese de los regla+entos / costu+$res aplica$les ' Ocurre que en algunas e+presas e7iste un regla+ento que regula todas o casi todas las situaciones de co+porta+iento del personal. -ero no olvide que ta+$in e7isten ciertas situaciones que se &ueron tolerando durante un largo periodo de tie+po? lo cual las convirti en costu+$re / por lo tanto tienen el +is+o valor que el regla+ento. <a$le con los interesados@ l tra$a3ador puede o no tener ra8n? eso es circunstancial. Tiene derec5o a ser o9do / sin un pre3u8gar de ante+ano? escuc5e tranquilo / 5aga las preguntas que esti+e oportuno. 6adie tiene la verdad co+pleta. 0nvestigue las opiniones / estados de %ni+o@ .urante la entrevista con el e+pleado se o$tendr% in&or+acin de gran valor para el +ando. ,o que una persona piensa sea 3usto o &also es un 5ec5o para ella / co+o tal de$e ser considerado. 1o+o deter+inar opiniones / estados de %ni+o@ l valor / la i+portancia que tienen las opiniones / estados de %ni+o de las personas per+iten un +edio de in&or+acin clave en la $=squeda de los datos.

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%!&

$'%!& &O" %!& &I'(I$"T$&: A/,, No )iscu*a'

*l discutir con un su$alterno solo o$tendre+os pala$ras sin &unda+ento? verdades de&or+adas? e7altacin? alteracin? etc. 6o es eso lo que usted quiere QverdadQ "/, Anime a las personas a >a2lar )e al(o impor*an*e para ellas' 1uando la conversacin de torna di&9cil? intente introducir en la +is+a un asunto personal / agrada$le. -uede parecer &uera de lugar? pero en algunas ocasiones por +edio de este +edio se averiguan los estados an9+icos del su$alterno / las ra8ones que +otivaron el pro$le+a.

C/, No in*errumpa! ni sea us*e) el Bue >a2le *o)o' s +u/ i+portante no interru+pir la versin de los 5ec5os del su$alterno? espere / escuc5e con atencin. Tendr% in&or+acin de gran inters a la 5ora de tener de proceder en consecuencia. D/, No se precipi*e a sacar conclusiones' 6o tenga prisa en sacar conclusiones? procure si es posi$le escuc5ar al su$alterno con la +ente despe3ada de pre3uicios previos / atngase a los 5ec5os. (i usted saca conclusiones previas? est% a/udando a la persona a cerrarse / no lograr% conocer en pro&undidad el te+a. E/, Escuc>e con in*erEs' .e+uestre inters en los que le est% relatando el su$alterno? es la +e3or &or+a de de+ostrar que le interesa encontrar la verdad por enci+a de todo. IMPO T!"#I! D$% &$'("DO P!&O ,as reglas del segundo paso son@ Me)i*e ?u3(ue Deci)a .eter+ine si e7isten contradicciones@ 1uando se tienen todos los datos del pro$le+a / se 5a presentado un pro$le+a serio por su llegada tard9a -por e3e+plo- / se e7cusa diciendo que &ue necesario Avisitar al +dico con su esposaB? analice lo siguiente@ - (i el 2ando tiene la inseguridad de que es verdad? por la &or+a en que es relatado / se da cuenta que e7isten contradicciones? lo +e3or es tratar la cuestin con sutile8a. 0n&r+ese si real+ente &ue a visitar al +dico / si no &uera cierto se lo 5ar% sa$er. 6o es necesario insistir en el te+a? e7cepto que se repita la 5istoria. - (i se repitiera la A5istoriaB? de$e to+ar las +edidas oportunas en $ase a los regla+entos / costu+$res de la e+presa. 6o se de3e llevar por un Aco+paGeris+oB +al entendido. ,a responsa$ilidad es de todos. IMPO T!"#I! D$% T$ #$ P!&O

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l 2ando tiene una gran responsa$ilidad? por lo general de$er% actuar &rente a dos tipos de situaciones@ 1.- >na es +u/ agrada$le? reconocer un +rito? au+entar un salario? conceder privilegios? etc. 2.- ,a desagrada$le es la de asu+ir situaciones eno3osas? criticar / corregir. n a+$os casos no se de$e de pasar la responsa$ilidad a otra persona? usted +is+o tiene que resolverla. Fa+os a a/udarle en una secuencia de actividades a llevar a ca$o@ .eter+ine si requiere la a/uda de otros@ s posi$le que precise la a/uda de terceras personas co+o pueden ser@ otros +andos? l9deres? 3e&es superiores? etc. Re&le7iones so$re esa necesidad / si lo esti+a oportuno solicite la a/uda precisa. -ida la cola$oracin necesaria@ >na ve8 deter+inado quin nos puede prestar a/uda? solicitare+os de in+ediato su cola$oracin. <a/ casos en que el +ando no tiene la su&iciente in&luencia so$re el su$ordinado? por lo cual necesitar% el apo/o de otras personas.

1onsidere si de$e in&or+ar a sus superiores@ .e$e de considerar si su actuacin de$e ser autori8ada por sus superiores. (i esti+a que s9 es preciso? proceda a in&or+ar / a solicitar las autori8aciones precisas. 6o eluda la in&or+acin a los superiores? es su o$ligacin / de$e actuar $as%ndose en la responsa$ilidad que le &ue con&erida. sco3a el +o+ento / lugar +%s adecuado@ *nte un pro$le+a? act=e de in+ediato. -ero por &avor no act=e ante los de+%s tra$a3adores? invite al responsa$le en su lugar donde solo usted / l puede +antener una conversacin / proceda en consecuencia. 6o per+ita que el pro$le+a se ventile ante todos los co+paGeros. llos se 5ar%n solidarios con el co+paGero Aen desgraciaB / usted perder% un gran nivel de Apuntos a &avorB. IMPO T!"#I! D$% #(! TO P("TO -or lo anterior+ente e7puesto? parece que una decisin 3usta es su&iciente para solucionar los pro$le+as. .e$e+os de co+pro$ar los resultados de las decisiones que &ueron to+adas? va+os a ver las etapas de este cuarto paso@ .eter+inar co+o va a reali8ar la co+pro$acin@ >sted de$e de esta$lecer el +e3or siste+a. -odr% llevar anotaciones diarias para veri&icar la e&ectividad de la +edida to+ada? conversaciones con los su$alternos para conocer si real+ente &ue e&ectiva nuestra decisin? etc. .eter+inar cuando iniciar% la co+pro$acin / con que &recuencia@ (i se 5ace de in+ediato puede ser que no convenga de acuerdo a las circunstancias evidenciales por el o los su$alternos i+plicados? / si se 5ace +u/ tarde posi$le+ente nuestra accin /a no tenga ninguna valide8. .e$e ser oportuno en las &ec5as en que de$e iniciarse la co+pro$acin de resultados. Figile los ca+$ios de actitudes / a+$iente@

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,as o$servaciones so$re las actitudes / el cli+a de relaciones entre el personal? de$e ser incre+entada en esta etapa. ,o i+portante es +antener la situacin que /a resolvi+os / no dar oportunidad al personal de ca+$iar de actitud. st pendiente de los e&ectos so$re la produccin@ (i la responsa$ilidad del +ando es la produccin? de$e estar pendiente / controlar este resultado que es en de&initiva lo que i+porta en la organi8acin. OTRAS RELACIONES DE LOS MANDOS sta+os dirigiendo nuestro tra$a3o a las personas que tra$a3an $a3o nuestras rdenes? va+os a considerar a5ora las relaciones de usted co+o +ando-+edio +ando-inter+edio con sus superiores. +pe8are+os con su +ando +%s in+ediato superior. (i sus relaciones con l son $uenas? su tra$a3o ser% reali8ado de +e3or +anera. >sted espera que su superior 5aga o diga algo con relacin al tra$a3o que usted desarrolla? si l no lo 5ace C .e$e 5acrselo sa$er / decirle lo que espera de lD (in lugar a dudas A(PB. star9a aplicando la -R02 R* R 4,*. Otro supuesto@ (u +ando o$serva que usted tiene di&icultades con su tra$a3o / l le da la +ano / le a/uda? no cree que el se sentir% contento si usted reconoce este es&uer8o. ( 4>6.* R 4,*. (i usted se da cuenta que va a 5a$er alg=n ca+$io que a&ectar% a su superior? no cree que los +%s indicado es que usted se lo 5aga sa$er. T R1 R* R 4,* >sted tiene que aprovec5ar la 5a$ilidad de su superior es los aspectos que l do+ina? consultar en el +o+ento oportuno puede evitar grandes prdidas / errores. 1>*RT* R 4,*. n conclusin? usted estar% de acuerdo en que las R 4,*( -*R* "ORT*, 1 R I> 6*( R ,*10O6 (? se pueden aplicar ta+$in con su superior para &ortalecer sus relaciones de tra$a3o.

1o+o &in? cuando se llegan a do+inar las tcnicas de 1O2O .0R040R *, - R(O6*,? se consiguen los siguientes resultados@ 1.- 2%s con&ian8a en s9 +is+o 2.- 2e3or situacin de sus su$alternos 3.- 2e3or situacin en sus relaciones con sus superiores 4.- 2enos cr9ticas.

CONCEPTOS CONCRETOS DE LAS RELACIONES HUMANAS


NORMAS DE E CELENCIA )I*!#I+" D$ %!& "O M!& D$ $,#$%$"#I! l principio de esta cuestin es esta$lecer un trato de respeto a las personas. 1uando una persona se es&uer8a en satis&acer las necesidades de la organi8acin? conquista el derec5o de e7igir un dese+peGo de +a/or responsa$ilidad

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(in esta$lecerse unas nor+as su&iciente+ente elevadas? es +aterial+ente i+posi$le pro+over el orgullo de las personas? la gente quiere alcan8ar la e7celencia / no solo para destacarse ante los superiores? lo 5acen porque e7peri+entan el senti+iento de reali8ar lo e7traordinario. 1uando el su$alterno tiene ese senti+iento de Atriun&adorB? el +is+o se contagia a sus seres queridos? a+igos / co+paGeros. ,ogra la aceptacin de todos / eso le 5ace sentir AorgullosoB. 1uando la persona e7peri+enta la e+ocin de la reali8acin? nunca vuelva a la situacin anterior. ,a pala$ra Atra$a3oB co$ra un sentido total+ente distinto? es algo que le +otiva / le 5ace e7peri+entar un gran respeto por s9 +is+o. D$)I"I#I+" D$ %!& "O M!& .e$er de esta$lecerse las nor+as apropiadas? las nor+as de$en ser a +edida de las personas / no de$en ser +etas de+asiado $a3as o de+asiado altas. (i las esta$lece+os de+asiado $a3as? lograre+os los o$3etivos pri+arios pero $a3ar% la productividad. (i son de+asiado altas se 5ar%n irreali8a$les desde un principio / no ser%n +otivo de luc5a. l o$3etivo es &i3ar nor+as su&iciente+ente altas para que la gente se es&uerce en alcan8arlas / su&iciente+ente $a3as para que sean reali8a$les. #OMO - DO"D$ )I*! %!& "O M!&

<a/ que tener claros los ele+entos que de&inen una nor+a de e7celencia? podr9a+os de&inir los siguientes@ L 1antidad de tra$a3o a reali8ar L 1alidad del tra$a3o L 1oste de reali8acin del tra$a3o L Tie+po esti+ado de reali8acin. 6uestro &in es lograr que se au+enten las dos pri+eras : cantidad / calidad del tra$a3o; / reducir en lo posi$les las dos =lti+as :coste / tie+po de reali8acin;.

.e$e+os de&inir estas nor+as en tres planos@ la empresa! el )epar*amen*o : el car(o/ ,as nor+as de$en satis&acer a todos / cada uno de los co+ponentes de la organi8acin. stas nor+as tienen que ser &i3adas en todo el colectivo / desde atender el tel&ono 5asta tratar con los consu+idores? de$en ser i+ple+entadas con los l9+ites concretos de cada uno de los departa+entos. s necesario replantearse todos los aspectos / despus de un an%lisis 11T : 19rculos de 1alidad Total;? crear las nor+as de 3uego. s incre9$le co+o pode+os +e3orar si+ple+ente &acilitando la co+unicacin entre los diversos departa+entos. #OM("I#! $)O .! %!& "O M!&

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.e$e &acilit%rsele a la gente a que se in&or+e. 6osotros sa$e+os lo que quere+os / es &%cil que esa suposicin nos 5aga dar por 5ec5o que los de+%s sa$en tanto co+o nosotros. .e$e+os asegurarnos que las nor+as sean entendidas por todos / cada uno de los i+plicados en su reali8acin. *l contratar a un nuevo cola$orador tene+os que tener especial cuidado en de&inir per&ecta+ente las nor+as en que est% apo/ada la organi8acin. .esde el co+ien8o la tiene que entender que se trata de una organi8acin que aplica nor+as elevadas de actuacin / lo que se espera de cada uno de sus co+ponentes. l nuevo cola$orador tiene que tener Apor escritoB desde el pri+er d9a cuales son las nor+as generales / las que le involucran directa+ente. stas nor+as son las que per+itir%n evaluar a la persona? de +odo que sie+pre que se revise su actuacin? ser% revisada en $ase a las nor+as esta$lecidas para su cargo. sta es la &or+a en que el e+pleado sa$r% cual es el criterio que se sigue / con el cual se 3u8ga su tra$a3o. ,as nor+as de$en ser re&or8adas en los 11T : 19rculos de 1alidad Total;? as9 co+o recordar a la gente cuales son las nor+as generales de la organi8acin / las particulares de cada departa+ento. ,as nor+as de e7celencia ser%n el +anto que cu$re la totalidad de las nor+as de la organi8acin. $&TIM(%! ! %!& P$ &O"!& /($ !%#!"#$" %! $,#$%$"#I!

,ograr que la gente alcance la e7celencia no es &%cil? ellos actual+ente e3ecutan una la$or rutinaria / un tra$a3o +ediocre. 6o e7iste tensin / por lo tanto no e7iste es&uer8o. ,as nor+as e7igen que se duplique el es&uer8o? se triplique la produccin / se eleve la calidad. l personal reacciona en contra de estos plantea+ientos / se pertur$a el tra$a3o Aen equipoB que es tradicional / que dio A$uenB resultado durante +uc5o tie+po. >sted ser% cruel e insensi$le / tendr% que luc5ar por ganar cada cent9+etro de terreno. l personal pensar% que las nor+as son irreali8a$les? pero suponiendo que se puedan reali8ar es in5u+ano pedir tanto sacri&icio a la gente. so es total+ente nor+al? es parte del proceso / si las nor+as que usted i+plante son elevadas pero realistas? pngase en +arc5a / ser% cuestin de tie+po? paciencia / tra$a3o el lograr que las +is+as sean llevadas adelante. 6o se desani+e. ,a edad es un co+ponente i+portante en lograr el 7ito. * +a/or edad / +a/or tie+po reali8ando lo +is+o? el tra$a3o ser% +as intenso. -aciencia / piense esto@ L 1uando usted les e7plique cuales son las nor+as? in&r+eles ta+$in de cuales son las reco+pensas otorgadas a los que las cu+plen. L logie a la gente &rente a sus co+paGeros de tarea? cuando alcancen las nor+as. L 1o+prue$e que cuenten con la in&or+acin necesaria para alcan8ar las nor+as. L Recuerde a las personas cual es el aporte que reali8a el departa+ento / la organi8acin. L -ro+ueva las reali8aciones de su personal en presencia de otras personas de la organi8acin? utilice los anuncios de personal? +e+os? etc. L Recono8ca las di&icultades en el es&uer8o de alcan8ar las nor+as. *l9enteles constante+ente. L 2ustrese paciente con las que3as que e+itir%n 5asta que se acostu+$ren al nuevo siste+a de tra$a3o. L 7plique a su personal que los ascensos son gracias al rendi+iento / $uen 5acer? no a las reco+endaciones o recursos pol9ticos. L 6o renuncie al es&uer8o del personal. l tipo de ca+$io que usted propone es pro&undo / requiere tie+po.

D!

$*$MP%O

Todos necesita+os el e3e+plo co+o energ9a para poder llevar adelante nuestra propias +etas. >sted tiene que inspirar a su personal de la +is+a &or+a. (ea el e3e+plo / podr% e7igir con autoridad que los de+%s le secunden.

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1asi todo lo que usted 5ace encierra un e3e+plo para sus su$alternos. 1+o se viste? co+o 5a$la? co+o co+e? si &u+a? si $e$e? si es puntual en sus citas? etc.? todo es el re&le3o de los que ellos quisieran ser / es $ueno de ve8 en cuando 5acer un autoan%lisis so$re nosotros +is+os / co+pro$ar si real+ente esta+os actuando co+o los de+%s esperan. (ea e7igente consigo +is+o? +erece la pena. "O M!& I"#O"&$#($"T$& 6o e7iste +a/or des%ni+o que cuando un departa+ento est% cu+pliendo a ca$alidad las nor+as de e7celencia / otro departa+ento ec5a a perder pr%ctica+ente todo lo que pasa por l. *nte esta situacin? vea+os algunas sugerencias@ L *liente a su personal a +antener a$ierta la co+unicacin con los +ie+$ros del resto de los departa+entos? por +u/ inco+petentes que estos sean. 6o per+ita la actitud Anosotros-ellosB. L Recuerde constante+ente a su personal los $ene&icios que o$tendr%n gracias a la satis&accin de las nor+as elevadas? al +argen de lo que otros estn 5aciendo. L 7pl9queles que ca+$iar a la gente lleva su tie+po - (e supone que se est%n to+ando +edidas para solucionar el pro$le+a. L 0ncite a su personal a ser +odelo de los AotrosB. L Re=nase con el responsa$les del otro departa+ento / trate de resolver el pro$le+a. (i no es posi$le co+unique el pro$le+a al superior in+ediato de a+$os / e7i3a una solucin. ENTRENAMIENTO # DESARROLLO %! IMPO T!"#I! D$% $"T $"!MI$"TO - D$&! O%%O

-ara ser +ando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir que sus su$alternos e3ecuten el tra$a3o enco+endado. >sted recla+ar% AcalidadB? para lograrla tiene que entrenas? desarrollar / +otivar a sus tra$a3adores. l entrena+iento es el ca+ino que conduce al creci+iento integral de la organi8acin co+o tal? co+o departa+ento / del propio individuo. (i usted espera que el personal supere las nor+as / ascienda a +a/ores niveles de responsa$ilidad? es necesario que este 5o+$re reci$a entrena+iento? el cual le dar% +a/ores aptitudes / lo tendr% en disposicin de cada d9a ad+itir +a/ores desa&9os. 1uando usted se preocupar del entrena+iento del personal? est% capitali8ando su Ae3rcitoB / con sacri&icio a corto pla8o? crear% incondicionales a +edio / largo pla8o. se ser% su +a/or capital en la organi8acin. $"T $"!MI$"TO - !(TO$&TIM! l entrena+iento es uno de los +todos de +a/or e&icacia para crear con&ian8a en uno +is+o / autoesti+a. ,a capacidad de una persona para alcan8ar el 7ito? depende so$re todo de la con&ian8a que tenga en s9 +is+a. 1uando cree+os en nosotros +is+os? esta+os en condiciones de e7plotar / desarrollar nuestro propio potencial. 6os li$era+os de las cadenas de la duda / descu$ri+os que so+os capaces de reali8aciones ili+itadas. 1uando nos pone+os a enseGar a alguien una nueva 5a$ilidad? esta+os acrecentando el valor de esa persona en nuestra organi8acin. (iga+os el prover$io A.e+os pescado a una persona / co+er% un d9a. nseG+osle a pescar / co+er% toda la vida.B l conoci+iento le da a la persona independencia / esa independencia es el ci+iento de su propia autoesti+a. nsGele al personal a sus rdenes todo lo que usted sepa / no se preocupe si luego se lo lleva otra e+presa a un cargo superior al que tiene actual+ente. >sted tiene un plantel de cola$oradores que sa$en tanto

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co+o usted / por lo tanto la e&icacia de su departa+ento se de+uestra d9a a d9a. >sted es un verdadero NE0TO para la organi8acin a la que pertenece.

0 ! /(I1" #O

$&PO"D$ %! T! $! 2

sta tarea le corresponder9a al departa+ento de entrena+iento / desarrollo personal de la organi8acin. C cuenta su organi8acin con ese departa+ento.D 2e parece que le corresponder% a usted? / ante esa circunstancia usted ser% el responsa$le de la $uena o +ala &or+acin de su personal. "or+e a su personal? ap/elos en llevar adelante los conceptos reci$idos en cualquiera de las actividades reali8adas / sea usted el J 2-,O que ellos esperan. n sus +anos est% que su personal sea el +e3or? su departa+ento el e3e+plo / su organi8acin reci$a los $ene&icios de todo tipo que un plantea+iento de este tipo tiene para todos. >(T . ( , R (-O6(*I, ? no lo olvide. 3!BI%ID!D - 4O%("T!D l entrena+iento de$e ser integral? tiene que aportar la 5a$ilidad necesaria para reali8ar una tarea espec9&ica / de$e de in&undir la voluntad / el deseo de llevarla a &eli8 tr+ino a las personas asignadas a ella. Fa+os a intentar encontrar los +otivos que crear%n la voluntad / el deseo de reali8ar lo enco+endado -da+os por supuesto que la 5a$ilidad /a la tiene la persona. L C .e$e sa$er la persona todo lo concerniente a la organi8acin? sus co+ponentes / &ines.D l personal de la organi8acin de$e conocer a+plia+ente los siguientes datos@ 5istoria de la organi8acin? co+ponentes del directorio? &ines para los que &ue creada? productos /Mo servicios que se ela$oran o se prestan? no+$res de los +ando +edio e inter+edios? tradiciones? conceptos general / planes tanto para el aGo en curso co+o para un &uturo cercano : 5 aGos;. L C Que puedo enseGarles para que su departa+ento sea +otivo de orgullo.D ,e puede enseGar@ reali8aciones del departa+ento? su i+portancia en el conte7to general de la organi8acin? reputacin con que cuenta? etc. L C .e$e+os de enseGar al personal so$re los conceptos de acentuar su con&ian8a / su orgullo.D sta+os convencidos que se de$e entrenar al personal en estos aspectos / ante ello +ostrar%n una idea +%s segura / pro&esional. 6ecesita+os personas satis&ec5as / tendre+os una organi8acin de NE0TO en todos los ca+pos. M1TODO& D$ $"T $"!MI$"TO 7iste una gran diversidad de +todos de entrena+iento? el +ando de$e elegir el de +a/or e&ectividad seg=n su punto de vista? va+os a anali8ar cuatro? sin que sea li+itativo el te+a. L ntrena+iento en el aula@ ste tipo de entrena+iento nor+al+ente est% a cargo de personal especiali8ado en el te+a / sirve para poner la pri+era piedra del gran edi&icio que es la &or+acin integral de la persona en su relacin de dependencia con la organi8acin. ,a &or+acin reci$ida en el aula de$e ser re&or8ada per+anente+ente por usted. L Reuniones de tra$a3o@ 6o e7iste +e3or +todo de entrena+iento que las Areuniones de tra$a3oB? /a que sirven para tras+itir conoci+iento / para el segui+iento de lo aprendido. 1ada reunin es una in+e3ora$le ocasin para acrecentar el

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orgullo de la personas aport%ndole in&or+acin acerca de la organi8acin? +e3oras a ser i+ple+entadas? repercusin en el departa+ento? +etas? etc. 1*-0T*,01 (T*( R >60O6 ( . TR*I*JO. L *sesora+iento individual@ (e puede de&inir co+o el re&or8a+iento de los conoci+iento adquiridos en el aula / en las reuniones de tra$a3o. ste asesora+iento de$e servir para li+ar las aspere8as que e7istan / de esa &or+a &ortalecer la seguridad del personal.

L l e3e+plo de usted@ (u personal le o$serva / podr9a+os decir que le vigila. >sted 6O -> . Q>0FO1*R( . 2ientras o$servan? aprenden / e+ulan su co+porta+iento. *seg=rese que su e3e+plo sea positivo / no per+ita el in&lu3o de un +al e3e+plo. - R. RR TO.O / ser% el que A dice lo que se de$e de 5ace? pero l no lo 5ace.B &$ (" M$"TO $)I#!.

s una de las relaciones +as i+portantes en la vida de una persona. Todos guarda+os el recuerdo de alguien en nuestra in&ancia o adolescencia que ten9a ese poder? lo quer9a+os / lo respet%$a+os. (us conse3os no ad+it9an dudas / los llev%$a+os a la pr%ctica sin dilacin. Todos los que son dirigidos por nosotros no nos ven de la +is+a &or+a? necesita+os un AprotegidoB? no es el que +e3or &or+ado est? pero si es el que tiene A+adera de l9derB / por lo tanto es el +otivo de superacin de sus Adisc9pulosB. Tiene que tener las siguientes cualidades@ L -otencial@ C Que clase de potencial tiene la personaD C 1uales son sus talentos / cualidades naturalesD C 1uales son sus posi$ilidades de 7ito en la pro&esinD L 1ar%cter@ C 1ual es la &i$ra de la personaD C -osee los rasgos de car%cter necesarios para reali8ar su potencialD C Tiene una actitud co+pro+etidaD C -osee perseverancia / decisinD C 2ani&iesta el ardiente deseo del 7itoD C -osee integridadD L Qu9+ica@ C 7iste senti+iento +utuo de ad+iracin / respetoD C 1o+parten valores an%logosD C (i+pati8a usted con esa personaD stas preguntas necesitan una respuesta que sola+ente usted puede dar? estas relaciones son un tanto +isteriosas para algunas personas / sospec5osas para otras. 1u9dese. Fa+os a agregarle algunos conse3os que esti+a+os son de gran i+portancia@ L 1o+parta las e7periencias personales con esa persona. L 1o+parta el sa$er que acu+ul en su es&or8ado tra$a3o / su luc5a. L */=dele a tener sus propios sueGos. .e&ina las +etas de su carrera / constru/an un plan para lograrlas.L */=dele a creer en su propio potencial +ediante el reconoci+iento / el es&uer8o constante. */=dele a levantarse si ca/. L (ugirale oportunidades de aprendi8a3e &uera del lugar de tra$a3o. L */=dele a a+pliar su concepto del +undo / ensanc5e su visin. L *l9entele a so$repasar los l9+ites que se i+puso. -ropngale desa&9os que a+pl9en gradual+ente su alcance. Tenga +u/ presente el e&ecto que esta relacin tendr% so$re las restantes personas del equipo de tra$a3o. Tiene que es&or8arse / +uc5o para evitar las +ani&estaciones de &avoritis+o / tratar con a$soluta 3usticia a todos. RECONOCIMIENTO

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%! IMPO T!"#I! D$%

$#O"O#IMI$"TO

Toda nuestra luc5a diaria est% dirigida a reci$ir el reconoci+iento por nuestra actitud / es tan necesario co+o el ali+ento para el creci+iento / el $ienestar de la persona. Tene+os la necesidad de sa$er que i+porta+os algo? de que lo que pone+os de nosotros +is+os en nuestro tra$a3o es de i+portancia especial para alguien. >na de las tareas que tiene enco+endada en +ando es lograr que la gente sienta que est% triun&ando. 1uando la gente e7peri+enta ese senti+iento? act=a en concordancia con l. (i es reconocida su reali8acin? se siente i+portante / se es&uer8a en reali8ar +as tra$a3os con e7celencia? para reci$ir un nuevo reconoci+iento / e7peri+entar senti+ientos positivos. l +ando tiene que reconocer esa &or+a de retroaccin / pondr% en conoci+iento de la persona involucrada su $uena actuacin.

#EC'('CI)IE(T' C')' )IE)B#' *E+ ,#-P'

6os senti+os involucrados en un grupo / tene+os la necesidad de ser reconocidos co+o parte integrante de l. 1uando el grupo del cual &or+a+os parte es un grupo triun&ador? tene+os un $ene&icio adicional. l reconoci+iento del grupo es i+portante porque re&uer8a el tra$a3o en equipo. >n grupo &or+ado solo por AestrellasB no &unciona $ien. Tene+os que sacri&icar algunas veces nuestras propias necesidades para satis&acer las del grupo al que pertenece+os / eso nos 5ace sentir $ien e integrados. 6o todos pueden distinguirse individual+ente co+o triun&adores. -ero todos pueden distinguirse contri$u/endo a un equipo ganador / participando en l. $#O"O#IMI$"TO #OMO I"DI4ID(O 6os senti+os +u/ integrados en el grupo / quere+os que todos participan del 7ito logrado. -ero no e7iste ninguna duda que el individuo por s9 +is+o necesita ser reconocido / eso col+a sus necesidades psicolgicas / satis&ace su necesidad de destacarse / ser alguien i+portante.

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)O M! D$

$#O"O#$

! %! '$"T$

7isten in&inidad de &or+a de reconocer a la gente? la &or+a que sea elegida por nosotros de$e ser un +ensa3e que so$repase el contenido del reconoci+iento / se e7tienda a todos los involucrados. 1uando e7ista la necesidad de reconocer a una persona? plantese estas pregunta / act=e a $ase a sus propias respuestas@ 1.- C ,a &or+a de reconoci+iento es adecuada con respecto a lo reali8ado.D 2.- C l reconoci+iento supone sincero aprecio.D 3.- C l reconoci+iento se re&iere ca$al+ente a la reali8acin de la persona.D 4.- C Re&uer8a el senti+iento de autoesti+a de la persona.D 5.- C 1o+o ser% reci$ido este reconoci+iento por el resto de los co+paGeros de la persona en cuestin.D 6.- C s equipara$le al reconoci+iento que o&reci a otros en reali8aciones si+ilares.D -iense despacio las respuestas / despus pngase en +arc5a. Fa+os a ver algunas &or+as de reconoci+iento@ L logio@ ,a utili8acin del elogio de$e ser cuidadosa+ente preparada. *seg=rese que sus pala$ras re&le3en adecuada+ente sus verdaderos senti+ientos acerca de la realidad de la persona indicada. L Juicio respecto del rendi+iento@ >n 3uicio con criterio acerca del rendi+iento es uno de los +e3ores +odos / +%s i+portantes de reconocer a una persona. 1uando se reconocer a una persona por su actuacin? de$e asegurarse de aportar una lista tan co+pleta co+o sea posi$le de sus propias reali8aciones. .e$e ser concreta. 1uando lo lea el interesado tiene que o$tener un cuadro su&iciente+ente claro / concreto de sus 7itos. L *scensos@ 1uando el reconoci+iento es en $ase a ascensos? de$e+os estar total+ente seguros que el ascenso est% 3usti&icado. 6o ascienda a una persona a un cargo superior por te+or a perderla? es contraproducente. l ascenso de$e ser sie+pre el reconoci+iento a un tra$a3o $ien 5ec5o / de$e estar aco+paGado de un au+ento de sueldo. Tenga cuidado al ascender a una persona? puede ser que Aest perdiendo a un gran e+pleado / contratando a un +ediocre +ando inter+edioB? si usted tiene sus dudas? no lo ascienda sola+ente au+ntele el salario. ,os $ene&iciados ser%n tres@ la organi8acin? usted / l. L 2as autoridad@ >no de los +todos de reconocer a la gente es a+pliar su autoridad cuando el e+pleado se 5a co+portado de$ida+ente / utili8 sensata+ente la autoridad que se le concedi inicial+ente. 1uando a+pl9e la autoridad de una persona aseg=rese que est% equiparada con la responsa$ilidad que usted deleg en ella. 6unca acreciente la autoridad solo co+o +edio de reconocer un tra$a3o e&ica8. $#O"O#IMI$"TO !D!PT!DO ! %! P$ &O"! .e$e de cuidar que el reconoci+iento a una persona no sea visto co+o un &avoritis+o. *dapta el reconoci+iento a la persona concreta / cuide que el reconoci+iento sea equitativo e igualitario. l reconoci+iento de$e $asarse sie+pre en lo que la persona 5i8o para +erecerlo? +%s que en lo que uno siente respecto a la persona en cuestin. IMPO T!"#I! D$ %! OPO T("ID!D ,a oportunidad en que es reconocida una persona es tanto o +%s i+portante al +odo de reconocerla. Recono8ca a la persona en el pla8o +9ni+o desde el 5ec5o. l reconoci+iento tard9o general un estado de &alta de i+portancia en lo reali8ado / se puede to+as co+o un reconoci+iento de rutina. l +ensa3e que tiene que reci$ir

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la persona es@ A l es&uer8o que usted reali8 tuvo toda la i+portancia para +i persona / quiero que sepa que para todos nosotros &ue de la +is+a &or+aB. *nalice esta situacin.

CON4IANGA
%! IMPO T!"#I! D$ %! #O")I!".! s pri+ordial la con&ian8a para +antener una $uena salud en la relacin entre personas. 1uando con&ia+os en una persona le per+iti+os sentirse segura / aceptada. ste senti+iento de$e de e7istir si se desea que las personas rindan +e3or en su tra$a3o. 1uando la gente siente que go8a de con&ian8a? se siente en li$ertad de concentrar todos sus es&uer8os en la tarea enco+endada. (i siente que no inspira la su&iciente con&ian8a? vive en un per+anente estado de tensin. ,os +andos que en esencia descon&9an? &or+ulan 3uicios i+provisados / casi sie+pre $asados en apariencia e7ternas? por lo cual las personas a su +ando se preocupan de +anipular sus apariencias e7ternas / ese tie+po / energ9a lo sustraen de su actividad la$oral. (i usted con&9a en una persona le est% a/udando a consolidar la con&ian8a / autoesti+a. 1uando le dicen al personal A2u/ $ien. 1reo que usted puede 5acerlo. 1on&9o en ustedB? est% aportando a la persona la dosis de valor / con&ian8a en s9 +is+a necesario para asu+ir el riesgo que conlleva el co+pro+iso que va a contraer con usted. (i este proceso se repite una / otra ve8? usted est% generando un tipo de persona con una gran con&ian8a en s9 +is+o? / por lo tanto realista con sus virtudes / cualidades. TIPO& D$ #O")I!".! 7isten dos tipos de con&ian8a@ L 1on&ian8a en el car%cter / la integridad L 1on&ian8a en las aptitudes >na persona puede poseer la +%s a$soluta integridad? pero las aptitudes no ar+oni8an con su car%cter. s posi$le que su deseo sincero sea actuar con lo que +%s le conviene a la tarea / la organi8acin? pero tal ve8 no pueda 5acerlo a causa de cierta de&iciencia en sus aptitudes / 5a$ilidades. Otro caso es el de la persona que es capa8 de e3ecutar un tarea con toda con&ian8a? pero sus +otivos / deseos no est%n a la +is+a altura? lo cual i+pedir% que utilice con sensate8 sus aptitudes / 5a$ilidades. * la 5ora de ser tratados uno / otro? el pri+er caso es de &%cil solucin / ta+$in suele ser el +%s co+=n. >sted puede enseGarle 5a$ilidades a una persona? pero es +u/ di&9cil que consiga ca+$iar su car%cter. ,o i+portante es la +anera de en&ocar el te+a de la con&ian8a? es posi$le con&iar el alguien 5asta que nos de+uestre lo contrario o esperar que nos de+uestra sus cualidades / a partir de ese +o+ento con&iar. li3a usted la que +%s le guste. 6uestra e7periencia no dice que es +%s positiva / de +e3or resultado la de&inida en el pri+ero punto. 1on&9o en usted 5asta que +e de+uestre lo contrario.- s un riego? pero usted sa$e contrarrestar el e&ecto en el caso que sea contrario a sus e7pectativas. )O M!& D$ D$MO&T ! #O")I!".! 7isten in&inidad de &or+as de de+ostrar con&ian8a en una persona? nosotros va+os a co+entar algunas de ellas? co+o el lgico no son li+itativas? si+ple+ente re&le3an algunos aspectos@ . Dele(ue *areas impor*an*es' ,a +agnitud de las tareas enco+endadas / la i+portancia de las +is+as son los par%+etros que +iden el grado de con&ian8a que tene+os en esa persona. .es+ustrele +%s / +%s con&ian8a? d%ndole la e3ecucin de tareas cada ve8 +%s di&9ciles. ,e a/udar% a crecer a esa persona / ese creci+iento es +e3or en un a+$iente de +utua con&ian8a.

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. Dele(ue au*ori)a)' * +edida que delega tareas de +a/or i+portancia / envergadura? de$e de ir delegando autoridad a la persona indicada / esa delegacin es otra +uestra de con&ian8a que usted tiene en l. 1onceda autoridad a una persona? recurdele que est% con&i%ndole el $ienestar de la organi8acin. . Conce)a li2er*a) a la (en*e' 6o se convierta usted en la so+$re de la persona a la que usted dio autoridad / con&ian8a. 6o e7iste otro +todo +e3or de de+ostrar que su con&ian8a no es AintegralB co+o le 5i8o sa$er en un principio. *s9gnele tareas? de&ina nor+as a seguir? solicite in&or+e peridicos :al esta$lecer la autoridad? no en el proceso;? / de3e a la persona tra$a3ar / desarrollarse. .3ela en pa8. . O*or(ue el 2ene-icio )e la )u)a' Otorgue el $ene&icio de la duda? no 3u8gue / acuse a alguien sin 5a$er tenido la oportunidad de pro&undi8ar en el te+a / de 5a$er escuc5ado todos los argu+entos. Trate de creer que &ueron $uenos los +otivos para 5acer lo que 5i8o? a=n cuando el resultado sea un error de alto volu+en. . Permi*a el con*ac*o )irec*o con )irec*i9os superiores a us*e) @ 7isten / por desgracia de+asiados? +andos que +antienen al personal apartado de los +andos superiores de la organi8acin. s una de+ostracin de inseguridad / de con&ian8a en s9 +is+o del +ando inter+edio. (i usted est% seguro? a&ronte el riesgo? / que sean sus propias reali8aciones / el 7ito de su departa+ento el que 5a$le por usted. s i+portante para el personal tener la li$ertad de llegar a cualquier nivel de +andos de la organi8acin? casi nunca usar% esa li$ertad? con&9an en usted / es usted su cone7in +as e&ica8. 0 /($ O#( $ #(!"DO &$ )!%T! ! %! #O")I!".! 2

1uando una persona &alta a la con&ian8a que usted le otorg? de$e de 5acerse varias preguntas? entre ellas@ AC sa persona co+eti un error inocenteD C "ue originado por la &alta de 5a$ilidad / co+prensin o en +otivos equivocadosDB .e$e +antener la +ente despe3ada / +ostrarse +u/ o$3etivo en el acopio de los 5ec5os. (i la &alta de con&ian8a &ue violacin inocente de la con&ian8a depositada? podr9a adoptar las siguientes +edidas@ L 7plique a la persona el error que co+eti L -reg=ntele porqu actu de ese +odo L 7plique las consecuencias del error L 7plique la &or+a en que de$9a 5a$er actuado L *clare a la persona que usted est% convencido que actu con $uenas intenciones / que con&9a en que se dese+peGar% +e3or en el &uturo.

(i el error &ue por +otivos equivocados es +uc5o +as di&9cil el poder actuar. 6o olvide que est% en 3uego la integridad de la persona? algunas preguntas que aconse3a+os son@ L (i co+prende que co+eti el error L (i su respuesta en negativa? e7pl9quele donde se equivoc L -reg=ntele que ra8ones ten9a para actuar de ese +odo L Requirale si conoce los resultados de su error L (i es un error co+etido varias veces? acl%rele las acciones que tendr% que to+ar de continuar con su actitud. L <%gale co+prender que usted con&9a de nuevo en l? pero que esa con&ian8a de$e ser recon&ir+ada paso a paso. 6o se sienta presionado por un posi$le di+isin o un con&licto en el departa+ento? si usted sigui de$ida+ente los pasos previos? los de+%s co+ponentes del colectivo conocen la situacin / le apo/ar%n de$ida+ente.

AUTORIGACI0N PARA COMETER ERRORES


%! IMPO T!"#I! D$ P$ MITI $ O $&

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s di&9cil encontrar a un verdadero triun&ador en cualquier ca+po de nuestra vida que no 5a/a tenido un AcalvarioB de &racasos. ,os &racasos -a=n cuando esta pala$ra suena +al-? son la $ase a en la que se sientan los principios del verdadero 7ito. (i usted espera que la gente ponga en +arc5a todas sus posi$ilidades? de$e darle la autori8acin correspondiente para co+eter errores. 1uando usted act=a de esta &or+a? est% eli+inando el ingrediente del te+or. >na persona que tenga te+or de actuar? no podr% ser nunca un triun&ador? est% li+itado en los +%s pro&undo de su ser / esa duda le +antiene est%tico / evita la posi$ilidad de ser rec5a8ado por usted? por los co+paGeros / por la organi8acin. (i una persona no est% convencido de que si co+ete un error se anali8ar% de &or+a de$ida? sin reproc5es ni represalias? no actuar% / usted perder% la ocasin de llegar a tener un triun&ador en sus &ilas. -inselo. #(!"DO D$B$MO& P$ MITI /($ %! '$"T$ ) !#!&$

7isten errores / &racasos de unas consecuencias desastrosas. 6o le esta+os diciendo que Apro+ociones estos erroresB? lo que esta+os e7plicando es que de$e+os li$erar a las personas del te+or a actuar? que si co+eten un error es 5u+ano / usted de$e sa$erlo / verlo desde ese %ngulo. Fa+os a dar algunos conse3os que pensa+os pueden ser v%lidos para actuar ante estas situaciones@ . A:u)ar para ase(urar el E;i*o personal' l +e3or +odo de reducir a la +9ni+a e7presin los errores del personal es aplicar en pro&undidad los principios de estos te7tos. 7pl9quele en que consiste su tarea? concdale la autoridad necesaria para e3ecutarla? &i3e clara+ente las nor+as de e7celencia? instr=/alo proporcion%ndole los conoci+ientos / la in&or+acin necesaria? con&9e en l / resptelo. (i usted procede de esta &or+a? no dude que estar% creando el a+$iente preciso para que su departa+ento sea un verdadero 7ito. . Pre9ea los posi2les -racasos' >sted de$e conocer de$ida+ente a su personal para sa$er cuando saldr%n airosos / cuando co+eter%n un error. 6o pretende+os decirle que su actitud sea negativa? nada +%s le3os de la realidad? signi&ica que posee un visin realista de las cualidades de cada uno de sus su$alternos. 1uando se preveen los errores? estos sorprenden +enos / se pueden tra8ar planes para contrarrestarlos. -osi$le+ente en algunos casos? usted de3ar% que co+etan el error con el &in de que sirva de aporte a una valioso e7periencia de aprendi8a3e. . Calcule el cos*o )el -racaso' 1uando es conocido? se tiene que tener calculado el costo del &racaso / de$e ser calculado en cuatro rdenes@ lo que supondr% para la organi8acin? lo que supondr% para el departa+ento? lo que supondr% para usted / por =lti+o lo que supondr% para el involucrado. 1uando el costo sea de+asiado elevado para algunos de los puntos e7puesto? de$er% de procurar por todos los +edios evitarlo. 1uando deter+ino el costo de un posi$le error? calcule el $ene&icio que la persona puede e7traer co+o una e7periencia de aprendi8a3e. /($ %! '$"T$ "O T$M! ) !#!&! 6o es &%cil crear el a+$iente necesario en el cual la gente no te+a al &racaso. 6o olvide que co+o consecuencia de acondiciona+ientos anteriores? la +a/or9a de las personas +iran con verdadero terror el &racaso. >sted de$e de crear la at+s&era oportuna para que la gente perci$a el &racaso co+o una e7periencia positiva en su vida la$oral? / no co+o algo que va a daGarla / destruirla.

Fa+os a ver algunos puntos a tener en cuenta@ . Proporcionar pau*as para el -racaso' (i usted sienta las $ases para asi+ilar los posi$les &racasos? la gente se sentir% +%s c+oda a la 5ora de a&rontar ciertos riesgos. 6o de$e de olvidar que nadie es tan irresponsa$le co+o para no sa$er que ciertos &racasos no van a ser tolerados de ninguna &or+a. (i usted le o&rece pautas concretas? se sentir% +%s c+odo / podr% criticar a la persona cuando sea necesario. Fea+os algunas sugerencias@

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1.- 6o es +alo co+eter un error una ve8? la repeticin de$e ser anali8ada co+o algo negativo para usted / el departa+ento. 2.- (e puede &racasar? pero se de$ieron poner todos los +edios para evitarlo. 3.- 6o per+ita que e7ista el error de la inactividad / la incapacidad para to+ar una decisin.- *p/ela. . Alien*e : recompense la capaci)a) )e a-ron*ar ries(os' <aga conocer a su personal que usted desea que a&ronten riesgos calculados. *cl%reles que usted sa$e que son sencilla+ente 5u+anos? / por lo tanto con posi$ilidades de co+eter errores. 1uando asu+an un riesgo / triun&en? &elic9telos en presencia de sus co+paGeros. 1uando asu+an un riesgo apropiado / &racasen? recono8ca el cora3e de+ostrado / su es&uer8o en +e3orar. . Cues*ione la inac*i9i)a) : la in)ecisi1n' *l +is+o tie+po que alienta / reco+pensa la capacidad de asu+ir riesgos? e7plique a su personal que la inactividad / la indecisin no son $ien vistas por usted / por la organi8acin. <%gales conocer que quiere que to+en decisiones? a=n cuando las decisiones en algunos casos puedan ser errneas. <%gales conocer las reali8aciones i+portantes salpicadas de &racasos? estos es +uc5o +%s valioso que una tra/ectoria li$re de errores / por lo tanto de reali8aciones. . Que la (en*e cono3ca Bue us*e) *am2iEn come*e errores' 1o+o el lgico? usted no est% li$re de co+eter errores. >sted es un ser 5u+ano / co+o tal se tiene que +ostrar ante sus su$alternos. 6o intentes ser Aper&ectoB? pues nadie acepta de $uen grado a un ser que es un desec5o de Aper&eccionesB en un +undo real. (i usted quiere que su personal perci$a per&ecta+ente su +ensa3e? de$e aplicar a s9 +is+o los principios e7puestos cuando co+ete un error. >sted tiene que ser un e3e+plo a seguir / el personal necesita Al9deres naturalesB? de carne / 5ueso? con sus i+per&ecciones / reali8aciones. 6o olvide nunca este punto. . De su apo:o al Bue -racasa' l personal a sus rdenes tiene que sa$er que usted estar% cerca cuando co+eta un error? pero no para 3u8garlo de +anera dictatorial. >sted estar% cerca para poder anali8ar el con3unto de los 5ec5os / $uscar las soluciones? sin consecuencia negativas posteriores. . Rea-irme la 9al+a )e su personal' 7pl9quele a la gente que el &racaso no constitu/e una dis+inucin del valor de cada uno de ellos co+o persona. Que es una situacin de actividad la$oral / no de 3u8ga+iento personal. (e co+eti el error / de$e ser anali8ado co+o una reaccin la$oral / no co+o algo que i+plica un 3u8ga+iento de la persona co+o tal. P%!"$! &( $!##I+" !"T$ $% ) !#!&O

(i esta+os intentando 5acer de usted una persona Aper&ectaB. >sted tiene sus reacciones / no de$e de li+itarlas en ning=n +o+ento. l que usted reacciones de una &or+a +%s o +enos enrgica no es un signo de de$ilidad. (igni&ica que es A5u+anoB. si reacciona por i+pulso? es &%cil que pierda la con&ian8a que con el paso del tie+po se &ue ganando de sus cola$oradores. 1uando est en una situacin que no controle per&ecta+ente? recl=/ase en su escritorio / c%l+ese. *provec5a para anali8ar la situacin que se present / despus de unos +inutos de re&le7in /a est% en condiciones de to+ar las +edidas que el caso requiera. ,la+e a la persona involucrada / ponga en su conoci+iento que /a sa$e lo que ocurri / esc=c5elo tranquilo / con la +ente a$ierta al di%logo. 6o olvide que usted est% preparado para ver a la persona co+o alguien $ueno? que en ning=n +o+ento pretendi 5acerle daGo a la organi8acin? al departa+ento o a usted. 6o evite +ostrar al personal lo que siente en esta situacin. -uede ser $ene&icioso? sie+pre que sea de un +odo adecuado / con las ra8ones de$idas. 6o grite? es contraproducente para el personal / usted se daGar% la garganta. 1u9dese.

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%! %%!M!D! D$ !T$"#I+" !"T$ %O& D$M5& D$% ' (PO Ja+%s co+eta esta $ar$aridad? no le lla+e la atencin a nadie ante sus co+paGeros. l te+or de la persona a sentirse 5u+illado &rente a los de+%s es una de las ra8ones por las cuales la gente no a&ronta riesgos. (i usted co+ete el error de a+onestarla ante los de+%s? la persona 3a+%s olvidar% ese +o+ento / pase el tie+po que pase? le e7plique usted lo que le e7plique? se lo guardar% en los +%s pro&undo de su cora8n. P$ MIT! $% $ O 6 MI$"T !& !P%I#! %!& "O M!&

*utorice a las personas a co+eter alg=n error. (i usted espera que la gente alcance nor+as de e7celencia? pero no la autori8a a equivocarse? las propias nor+as se convierten en &actores de stress. l stress es el peor ene+igo de las personas / por lo tanto reduce considera$le+ente la productividad / la capacidad creadora. (i usted de3a un +argen de error? no est% diciendo que espera +enos de la gente que est% a sus rdenes. Todo lo contrario? co+o le dio la opcin del error? usted tiene derec5o a esperar +a/ores reali8aciones? porque le de3a la li$ertad de asu+ir riesgos.

RESPETO
%! IMPO T!"#I! D$% $&P$TO

,a principal aspiracin de los seres 5u+anos? es sentirse respetado por los de+%s. -or desgracia? es el delito que +%s veces co+ete la organi8acin actual+ente. >sted tiene que respetar a los individuos que est%n cola$orando con llevar adelante +etas esta$lecidas / tendr% un personal co+puesto por gente triun&adora. Re&uerce los niveles de triun&o / no lo de derrota. 6o trate a las personas co+o un n=+ero +%s en la n+ina. Tr%telos co+o algo A+u/ valiosoB para la organi8acin / para usted. instein dec9a A n una era de aconteci+iento / organi8aciones a gran escala? la cuestin individual +%s i+portante? &uera del te+a de la pa8 o la guerra? es que el individuo sienta que l i+portaB. -iense cuantas veces se general con&lictos en la organi8acin por la sencilla ra8n de no valorar a la gente por lo que es. l dinero es i+portante? la pro+ocin ta+$in? pero reconocer a la persona co+o tal es el punto principal de la reali8acin integral de cada uno de nosotros. $&P$TO - !(TO$&TIM! l respeto que de+ostre+os a las personas contri$u/e a acrecentar su autoesti+a. ,a +a/or9a de las personas poseen un A/oB &r%gil que precisa ser apuntalado con $astante &recuencia. 6o se equivoque ante una &ac5ada de total seguridad? detr%s de esa +uralla e7iste una persona que precisa alcan8ar /Mo +antener su senti+iento de val9a personal. l respeto / la cortes9a constitu/en el co+$usti$le que &acilita las relaciones en todos los rdenes? incluso en el tra$a3o. ,as cosas que deci+os /Mo 5ace+os re&le3an la i+portancia que tiene el 5o+$re para nosotros. 1uidar ese punto es gravitante en nuestro relaciona+iento 5u+ano. MODO& D$ D$MO&T ! $&P$TO

<a/ que tener una sensi$ilidad especial ante las necesidades de terceros. Fa+os a reseGar algunos de los +odos principales para de+ostrar respeto a las personas que co+parten con nosotros la responsa$ilidad de llevar adelante los planes de nuestra organi8acin / de nuestro departa+ento. . Apor*e recursos a)ecua)os 1uando proporciona a una persona los recursos apropiados para e3ecutar una tarea? ella siente que 5an tenido en cuenta sus necesidades. (i no se aportan los recursos necesarios? la persona siente que se le est% pidiendo un i+posi$le.

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. ComuniBue opor*unamen*e la in-ormaci1n 1uando una persona no reci$e a tie+po la in&or+acin que necesita? dis+inu/e ostensi$le+ente la capacidad para e3ecutar la tarea / cu+plir los pla8os. (i se le cuestiona del +odo que &uere? sentir% que se est% co+etiendo una terri$le in3usticia con su persona.

. Dele(ue au*ori)a) i(ual a responsa2ili)a) 1uando usted delega responsa$ilidad / no va aco+paGada del +is+o nivel de autoridad? usted est% 5aciendo creer a la persona que le est% pidiendo que e3ecute una tarea? pero no con&9a su&iciente+ente en ella al no darle la autoridad correspondiente. *$stngase de e7igir responsa$ilidad si no la aco+paGa de la +is+a dosis de autoridad. s una &alta de respeto. . Respe*e el *iempo )e la (en*e >sted tiene +uc5as ocupaciones / por lo tanto su tie+po es valioso. *d+inistre de$ida+ente el +is+o? pero evite en lo posi$le que su personal tenga que esperar en la antesala de su despac5o. (i requiere la presencia de alguien? atindale a la +a/or $revedad posi$le. (i es una cita solicitada por l? cu+pla el tie+po concedido- -rocure evitar las interrupciones tele&nicas cuando est% atendiendo a un su$alterno / de esta &or+a estar% concentrado en lo que est% tratando en ese +o+ento. >sted puede devolver el lla+ado en unos +inutos. Falore a la persona en lo que vale / le estar% de+ostrando un respeto que se +erece. . No so2repase la au*ori)a) )e las personas 6o co+eta el gran error de so$repasar la autoridad de un su$alterno / tras+ita las rdenes directa+ente al personal. (i usted dio autoridad? resptela. Tras+ita las rdenes por +edio de esa persona / que ella proceda en consecuencia. Todo est% relacionado con el respeto que tene+os por los de+%s. . "usBue los me)ios )e -acili*ar el *ra2a6o >sted de$e eli+inar los o$st%culos. Tiene que $uscar el +edio de si+pli&icar el tra$a3o que tiene que reali8ar su personal. >tilice el propio personal co+o c+plice en este que5acer? solic9tele conse3o en la &or+a en que se puede racionali8ar el tra$a3o / se encontrar% que soluciones a la +a/or9a de las situaciones que se pueden presentar. llos quieren sentirse i+portantes / est%n dispuestos a cola$orar con usted. *provec5e esta circunstancia. . A)<p*ese a las necesi)a)es )e la (en*e Todos so+os di&erentes? unos ve+os las cosas de una +anera / otros las ven de otra. so no es negativo. 1ada uno de nosotros tiene una +anera concreta de valorar / +edir el respeto que los de+%s tienen por nosotros. Recono8ca a cada uno de sus cola$oradores co+o +u/ especial? cada uno necesita que se le recono8ca co+o un individuo separado del grupo. . Escuc>e -arece sencillo? pero o$serve detenida+ente que es la tcnica de respetar a la gente que tiene +e3ores condiciones para el 7ito en sus resultados / es la que +enos usa+os. (ie+pre supone+os que /a sa$e+os lo que nos van a decir / no per+iti+os el &in del relato. 1uando escuc5a+os a los de+%s esta+os entregado nuestro tie+po / nuestra atencin? / estos son los valores +as preciados que pode+os o&recer a los de+%s. scuc5e detenida+ente a su interlocutor / per+ita que ter+ine su e7posicin? +antenga la atencin en lo que est% diciendo. -or &avor? escuc5e con a$soluta sinceridad? no lo 5aga por cortes9a o porque le enseGaron que esa en una &or+a de ganarse a la gente. scuc5e de F R.*. / d la i+portancia necesaria a lo que le est%n e7presando? eso es una &or+a de +ani&estar el respeto que nos +erece quin nos est% 5a$lando. . De-ien)a a su (en*e 6o per+ita que nadie pise la dignidad / el respeto de una persona que est% a sus rdenes? de&indala? incluso si se 5a equivocado. so de+uestra el aprecio que tiene para usted co+o persona. . Respe*e la in*imi)a) )e la persona

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6or+al+ente so+os irrespetuosos con la inti+idad de nuestros cola$oradores. (i est%n +anteniendo una conversacin tele&nica nos pone+os cerca de ellos co+o presion%ndoles a ter+inarla / atendernos a nosotros. -ngase en su lugar / d9ga+e si esa actitud la tiene un superior a usted. (e siente invadido en su inti+idad / cuestiona el poco tacto que de+ostr 5acia su persona. *prenda esta leccin / sea consecuente. . Respe*e las o2li(aciones personales )e la (en*e s posi$le que a usted le guste tra$a3ar +as que a nadie en este planeta? para usted no e7isten 5oras? d9as do+ingos? nada. "elicidades? est% usted en el ca+ino de ser una persona tan dedicada al tra$a3o que se quedar% sin &a+ilia? sin a+igos / un largo etctera. 6o pida lo +is+o a sus cola$oradores? si necesita a/uda en un +o+ento dado es seguro que se la van a prestar. l te+a no es si les paga o no las 5oras e7traordinarias? el te+a es que ellos si tienen &a+ilia / a+igos / de ve8 en cuando necesitan un tie+po para dedicarlo a ellos. 6o ponga en una situacin de tensin a esa persona / cree con&lictos en su n=cleo &a+iliar. (olic9tele a/uda cuando verdadera+ente la precise? pero por &avor respete su tie+po / sus o$ligaciones personales. (ea respetuoso con la vida de los de+%s? usted ser% el pri+er $ene&iciado.

#(!"DO ("! P$ &O"! &I$"T$ /($ "O &$ %$ $&P$T! 1iertos s9nto+as son caracter9sticos en la persona que tiene el senti+iento de que no es respetada en el grado que se supone de$e serlo. O$serve los lla+ados de atencin que le relaciona+os a continuacin / pngase en +arc5a para solucionar el pro$le+a@ L .is+inu/e la productividad de la persona L ,a calidad del tra$a3o no se a3usta a las nor+as L ,a actitud de la persona es &r9a / distante L (e revela un car%cter negativo? que no se le conoc9a L 2uestra &alta de cooperacin L 1o+ete errores intencionales stos s9nto+as son claros de que algo est% ocurriendo. 6o suelen 3untarse todos? nor+al+ente son algunos de los e7puestos u otros de parecidas caracter9sticas. 1uando los o$serve? 5a$le / aclare lo que est% pasando. (olucione el pro$le+a / *. ,*6T .

CRCULOS DE CALIDAD TOTAL @CCTA


ASPECTOS GENERALES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD TOTAL 7iste un pa9s que estando en crisis supo salir de ella? a pesar de 5a$er sido derrotado en la (egunda 4uerra 2undial. 6o conta$a con recursos naturales? ni divisas. "rente al gran desastre supo +oderni8arse / triun&ar. J*-S6. <o/ Japn el l9der e7portador +undial? +otiv / capacit a su gente de todos los niveles e involucro a los tra$a3adores en los deno+inados 1PR1>,O( . 1*,0.*. TOT*, :11T;. Japn sustitu/ la actitud de A1O2O ( -> .*B? por la de A , NE0TO (TR 6 ,* 1*,0.*.B n el &ondo ese es el ingrediente esencial@ , 1*2I0O . *1T0T>.. Tiene que e7istir una actitud de autocr9tica? de superacin? de participacin creativa. ,* 1*,0.*. . >6* OR4*60T*10S6 . - 6. . , 6T>(0*(2O O <*I0,0.*. . (>( .0R04 6T (. ,os dirigentes se apo/an en lo de que Aerrar es 5u+anoB? pero reconocerlo / recti&icar es de Al9deresB. 1rea+os departa+entos de Acontrol de calidadB / no dedica+os un poco de nuestra capacidad / tie+po en prevenir los errores. -revenir es el principio de una productividad e&ectiva / un creci+iento en ar+on9a con las caracter9sticas del +ercado. TRES MITOS SO"RE LA CALIDAD ,os tres +itos so$re la calidad son@ . La cali)a) es in*an(i2le! cali)a) es 2on)a) . La cali)a) es cos*osa . Los )e-ec*os : errores son ine9i*a2les

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1uanto 5a$la+os de A*lta 1alidadB A1alidad de 7portacinB etc. sto vale co+o &iloso&9a? pero para que e7ista un real ca+$io en nuestra actitud 5acia la calidad? de$e+os de&inirla co+o algo T*640I, ? 2 .0I, ? OI( RF*I, / no co+o un valor &ilos&ico / a$stracto. A1alidad es cu+pli+iento de unas especi&icacionesB. (i un vuelo tiene que salir a las 23.)) 5oras / sale a las 23.15 el servicio 6O T0 6 1*,0.*.. (i una carta de nuestra secretaria sale con una &alta ortogr%&ica? 6O T0 6 1*,0.*.. (olo e7isten dos de&iniciones claras al concepto de calidad@ T0 6 1*,0.*..- 1u+ple con las nor+as / corresponde a un progra+a preesta$lecido 6O T0 6 1*,0.*..- 6o cu+ple con las nor+as. . La cali)a) es cos*osa -udiera parecer que reduci+os los costos al tolerar AciertosB de&ectos. l pro$le+a es que la calidad ( 4R*T0(. 6o cuesta nada? vea+os@ no cuesta +as 5acer una carta $ien? que 5acerla +alH no cuesta +%s que el vuelo salga a su 5ora que salga retrasadoH no cuesta +%s que un pedido sea +al despac5ado a que sea $ien despac5adoH no cuesta +%s.........H etc. 6o cuesta +%s? lo si cuesta +%s es inspeccionar lo que est% 5ec5o para descu$rir los errores / corregirlos? lo que cuesta +%s son las 5oras de tra$a3o en e7ceso para solucionar de&ectos. n s9ntesis? lo que cuesta +as son los errores / los de&ectos / no la calidad? por lo tanto nunca ser%n +as econ+icos los errores que A5acerlo $ien desde la pri+era ve8B.

. Los )e-ec*os : errores son ine9i*a2les 6os 5e+os acostu+$rado a estas e7presiones? / para 3usti&icarlas deci+os que so+os 5u+anos / por lo tanto esta+os dentro de los par%+etros per+itidos. 6os 5ace+os cada d9a +as tolerantes 5acia los ApequeGosB errores inevita$les en nuestro que5acer diario. ,os corregi+os en parte / por &in llegan a &or+ar parte de una costu+$re Ane&astaB. -ero co+o actua+os en nuestra vida personal? vea+os@ cuanto tie+po aceptados una piedra en nuestros 8apatos? cuanto &altante acepta+os en nuestra n+ina. n esto est% nuestra incongruencia? e7igi+os 1 RO . " 1TO( en lo personal / &a+iliar / acepta+os la +ediocridad / co+placencia en nuestro servicio a los de+%s. 6O(OTRO( . I 2O( 1*2I0*R? . I 2O( 1ORR 40R6O( O * -*RT0R . ( 2O2 6TO E040R * 6> (TRO (>I*,T R6O A1*,0.*. TOT*,B. CERO DE4ECTOS ste progra+a solo &unciona si los +%7i+os responsa$les de la organi8acin est%n plena+ente convencidos de la i+portancia de la 1*,0.*.. (olo entonces ser% e&ica8 / trans&or+ar% paulatina+ente a toda la organi8acin. l progra+a que va+os a anali8ar consta de 14 pasos / &ue creado por el 0ng. -5ilip I. 1ros$/ para la e+presa de teleco+unicaciones 0TT? la cual despus de su i+ple+entacin reporto un a5orro de !2) +illones de dlares. (e adapt este concepto a nuestra propia cultura latina / &ue i+ple+entado en varias e+presa del diversas partes del +undo latino con nota$le 7ito? a5ora lo de$e+os adoptar en su organi8acin. l progra+a propicia una concienti8acin inicial? prosigue con una +etodolog9a espec9&ica para un aGo / re+ata con una +ec%nica de segui+iento para lograr un desarrollo sostenido. l ca+$io de actitud 5acia la calidad es el principio? de$e de &or+ar parte de la +entalidad de la c=spide de la organi8acin e ir inundando nivel a nivel? 5asta llegar a la $ase. PASOS DEL PROGRAMA' D/, In9olucramien*o )el Direc*orio

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F/, EBuipo )e me6or+a )e la cali)a) H/, Me)i)ores )e cali)a) I/, El cos*o )e la NO cali)a) J/, Concien*i3aci1n )e las 2ases K/, Pro(rama )e acciones correc*i9as L/, El plan CD+a Cero De-ec*os= M/, Capaci*aci1n )e man)os in*erme)ios N/, El )+a CCERO DE4ECTOS= DO/, De-inici1n )e me*as )e me6or+a DD/, Remoci1n )e causas )e error DF/, Pro(rama )e incen*i9os DH/, Comi*Es )e cali)a) DI/, Repe*ir *o)o el pro(rama P!&O ("O: I"4O%(# !MI$"TO D$% DI $#TO IO >n agente de ca+$io de convencer a la ca$e8a de la organi8acin de los siguiente@ L ,a calidad es gratis L ,a no calidad cuesta alrededor del 2)U del presupuesto L ste costo de$e reducirse en la +itad en el pri+er aGo de i+ple+entacin del progra+a / llegar a un 3U a largo pla8o L l directorio tiene la responsa$ilidad de lograr calidad / cu+plir con los o$3etivos de renta$ilidad / productividad. P!&O DO&: $% $/(IPO D$ M$*O 7! D$ #!%ID!D >na ve8 concienti8ado el directorio? se convoca a todos los +andos +edios para que@ L *nalicen la calidad de la organi8acin L Recti&iquen su actitud ante las &allas de calidad L -roporcionen +andos inter+edios para integral un equipo interdisciplinario de 2e3or9a de la 1alidad L -articipen en la i+ple+entacin del resto del progra+a

P!&O T $&: M$DIDO $& D$ #!%ID!D n este paso de$en de&inirse +edidores concretos de calidad? desde el nivel +%7i+o :directorio; 5asta la $ase de cada %rea. 1ada +edidor reci$ir% a+plia pu$licidad / ser% el control que deter+ine el avance de la calidad. ,os +edidores corporativos de calidad visuali8ar%n la nueva actitud gerencial. P!&O #(!T O: $% #O&TO D$ %! "O #!%ID!D ste paso constitu/e la gran sorpresa del proceso? al esti+ar el costo de calidad los ad+inistradores lo su$esti+an en tan solo un 2M3U. -ara encontrar el valor real de$en anali8arse todos los ele+entos concurrentes en el costo de operacin de cada %rea. P!&O #I"#O: #O"#I$"TI.!#IO" D$ %!& B!&$& >na ve8 convencido el directorio del costo de la 6O calidad / de la responsa$ilidad que le corresponde en +e3orar la +is+a? podr%n darse los pri+eros pasos espec9&icos para recti&icar. *lgunas ideas podr9an ser@ cartas individuali8adas de directorio a todos / cada uno de los co+ponentes de la organi8acin 5acindoles conocer el plan de tra$a3o previsto? reuniones de cada uno de los +andos con sus su$alternos aclar%ndoles las dudas que pudiesen e7istir / una investigacin a &ondo cuando ocurra cualquier &alla a partir de la puesta en +arc5a del plan. Tene+os que ca+$iar la actitud de nuestra gente? /a no &unciona +as el A1O2O ( -> .*B? solo &unciona A1*,0.*. O NE0TOB. P!&O &$I&: P O' !M! D$ !##IO"$& #O $#TI4!&

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1ada +ando con su personal? $usca re+ediar los errores o de&ectos generados en su departa+ento. s i+portante que quin 5a/a co+etido un error? sea el encargado de corregirlo. Resulta claro que no se $uscan Aculpa$lesB? se $usca la concienti8acin del personal 5acia la prevencin de de&ectos. P!&O &I$T$: $% P%!" D$% D7! #$ O D$)$#TO& (e con&or+ar% un su$-co+it del equipo de +e3or9a de calidad? el cual prepara un plan para la cele$racin del d9a A1 RO . " 1TO(B que a=ne@ e&icacia? $a3o costo / &estividad del evento. P!&O O#3O: #!P!#IT!#I+" D$ M!"DO& I"T$ M$DIO& ,a capacitacin de los +andos inter+edios tiene tres o$3etivos $%sicos@ 1.- interesar a los +andos inter+edios en el progra+a 1 RO . " 1TO( / co+unicarles la i+portancia que este tiene para el directorio 2.- e7plicarles la din%+ica 1 RO . " 1TO( para que cola$oren entusias+ados a sus su$alternos 3.- prepararlos para que +otiven a su personal al llegar al paso 11. Re+ocin de causas de error. P!&O "($4$: $% D7! #$ O D$)$#TO& l o$3etivo de este paso es tras+itir a la $ase la$oral? la decisin de la superioridad de 6O TO, R*R co+placiente+ente +%s de&ectos? es decir el &in o&icial de la +ediocridad. s i+portante que el evento sea sole+ne? alegre / +otivante? pero so$re todo tiene que convencer al personal de que no se trata de un capric5o ni de una nueva +oda. s que las +%7i+as autoridades de la organi8acin valoran la 1*,0.*.? ,* -RO.>1T0F0.*. O ,* R 6T*I0,0.*. / que el es&uer8o que se inicia ser% per+anente. P!&O DI$.: D$)I"I#I+" D$ M$T!& D$ M$*O 7! 1ada +ando re=ne a su personal / se &i3an +etas concretas a lograr en prevenir de&ectos para los pr7i+os 3) / ') d9as. s i+portante que las +etas sean +edi$les? realistas / a+$iciosas. P!&O O"#$: $MO#I+" D$ #!(&!& D$ $ O

(e pide al personal que in&or+e de in+ediato de cualquier causa de de&ecto que perci$a / que no pueda corregir personal+ente. 1ada o$servacin es controlada por el equipo de +e3or9a? que +antiene un segui+iento 5asta su resolucin. l c9rculo se cierra con el agradeci+iento al denunciante. 6o olvidar@ ,a gente tiene que sa$er que es escuc5ada / atendida / $uscar% su propia superacin. P!&O DO#$: P O' !M! D$ I"#$"TI4O& (e esta$lecen pre+ios a los logros i+portantes? los incentivos $uscar%n +as el R 1O6O1020 6TO que el valor +onetario. ventual+ente de$e 5a$er una retroali+entacin a todo el personal? +ostrando los $ene&icios colectivos de la nueva actitud asu+ida por la organi8acin ante la calidad.- sto reportar% +as e+pleos? e+pleos +%s seguros / tra$a3o +as creativo / satis&actorio. P!&O T $#$: #OMIT1& D$ #!%ID!D (e &or+ar%n co+its de asesor9a de calidad? con el personal +as e7perto? quienes actuar%n co+o dina+i8adores del equipo de +e3or9a. stos co+its +antendr%n la agilidad / el entusias+o originales? ante la tendencia 5u+ana de $urocrati8ar toda innovacin. P!&O #!TO #$: $P$TI TODO $% P O' !M!

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,os pri+ero 13 pasos to+an apro7i+ada+ente 12 +eses? por lo que al concluirlos el es&uer8o concienti8ador original se 5a$r% desgastado. -ara darle per+anencia a la calidad total? 5ace &alta repetir el ciclo con algunas adaptaciones +enores. sta repeticin anual del progra+a? garanti8a la seriedad / su institucionalidad? lo que vale a decir Anuestro es&uer8o no &ue un capric5o? sigue siendo un co+pro+iso serio / sostenido de +e3orarB. COMO 4UNCIONAN LOS CCT ,os 11T est%n constituidos por un pequeGo grupo de e+pleados : de 5 a 15 personas; quienes se re=nen para identi&icar? anali8ar / resolver diversos pro$le+as. ,o ideal ser9a que los +ie+$ros de cada c9rculo pertene8can a la +is+a %rea de tra$a3o? dese+peGen tareas si+ilares o estuvieran en estrec5a relacin al reali8ar una tarea deter+inada. 6o e7iste l9+ite en cuanto al n=+ero de c9rculos a crearse dentro de una organi8acin. ,o lgico es que los c9rculos se re=nan una ve8 en se+ana durante una 5ora o co+o lo aconse3en las circunstancias de la organi8acin / el tra$a3o : 6o de$e de espaciarse +%s de una se+ana la reunin;. T%CNICAS DE LOS CCT ,os c9rculos de calidad son +u/ di&erentes de las co+isiones de tra$a3o. ,os dirigentes / los +ie+$ros de los c9rculos de calidad reci$en entrena+iento con respecto al lengua3e espec9&ico / los procedi+ientos que se e+plean en el proceso de operacin de dic5o c9rculo. ,as tcnicas a ser utili8adas son las siguientes@ D/, "om2ar)eo )e i)eas )on)e *o)os los par*icipan*es par*icipan! : e;ponen su pun*o )e 9is*a . sto produce el +%7i+o de ideas alternativas con relacin a un te+a en particular. F/, La 9o*aci1n para lo(rar el consenso ? se de$e utili8ar la tcnica de votar en c9rculo / en el sentido 5orarioH &unciona de una +anera +u/ e&iciente ante cualquier situacin en la que 5a/ que lograr el consenso. H/, El an<lisis )e las causas : los e-ec*os ? el +todo +%s usado es aquel en que los +ie+$ros van llenando un diagra+a que tiene la &or+a de un esqueleto de pescado? e+pe8ando por el planteo del pro$le+a -el e&ecto- en una casilla situada al lado derec5o del diagra+a. ,as causas posi$les del pro$le+a suelen poder clasi&icarse en@ los +todos? las +%quinas? los +ateriales / el ser 5u+ano. 1on&or+e los +ie+$ros del grupo van pensando en lo que puede 5a$er causado el pro$le+a? se van aGadiendo sus ideas al diagra+a. I/, La recolecci1n )e )a*os ? se de$en recolectar la +a/or cantidad de datos so$re el pro$le+a / cuales instru+entos o tcnicas se escoger%n? depender% de los datos espec9&icos que sean precisos para anali8ar el pro$le+a deter+inado. J/, El an<lisis )e la )ecisi1n H el an%lisis de la causa / el e&ecto proporciona la in&or+acin necesaria para deter+inar las causas pro$a$les de un pro$le+a / la direccin para recolectar / veri&icar los datos. K/, Generar soluciones H ade+%s un an%lisis del costoM$ene&icio es un instru+ento e+pleado en la to+a de decisiones que &acilita que el 11T deter+ine siste+%tica+ente el costo / los $ene&icios de cada solucin que se 5a/a propuesto. L/, La e;posici1n an*e el )irec*orio H la plani&icacin de esta e7posicin se de$e 5acer con +uc5o es+ero? para tener la certe8a que el grupo o$tiene el +a/or poder posi$le co+o resultado de dic5a e7posicin. Fea+os la +uestra de una lista de veri&icacin para la e7posicin ante el directorio@ 1.- <acer declaraciones positivas 2.- >sar la opinin personal 3.- Tener un portavo8 4.- >sar un lugar apropiado para la reunin 5.- (eguir una agenda 6.- (eguir una l9nea de +ando

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!.- Tener un te+a claro de discusin #.- <acer la e7posicin corta / si+ple '.- >sar instru+entos au7iliares de instruccin 1).- *$arcar todo lo reali8ado 5asta el +o+ento? el progreso o$tenido / los logros alcan8ados. M/, La e9aluaci1n H todo proceso organi8ativo que se renueva por s9 +is+o? de$e de ser autoevaluado a &in de que los +ie+$ros del c9rculo puedan 5acer una cr9tica de la +anera co+o ellos operaron durante las se+anas transcurridas. ste proceso de$e ser cada tres +eses co+o +%7i+o.

RELACIONES HUMANAS P RELACIONES PU"LICAS

LAS RELACIONES HUMANAS # LAS RELACIONES PU"LICAS 7isten diversos puntos de vista? en cuanto a la relacin entre las Relaciones <u+anas / las Relaciones -=$licas. ,os conceptos actuales de Relaciones -=$licas indican que ade+%s de dirigirse al deno+inado Ap=$licoB co+o el grupo de personas que &or+an parte de los clientes reales / los clientes potenciales? ta+$in se dirigen a todos los co+ponentes de la Organi8acin co+o un todo. 6uestra opinin es que no solo son sinni+os? sino que ade+%s son insepara$les / por lo tanto una no tiene ra8n de ser sin el desarrollo de la otra. ,as di&erencias que se esta$lecen en algunos autores es que las Relaciones <u+anas &or+an parte de un proceso ad+inistrativo / por lo tanto se u$ican en esa &uncin? / que las Relaciones -=$licas $uscan desarrollar? +antener e incre+entar la con&ian8a de su Ap=$licoB 5acia la Organi8acin. -ara que la Organi8acin tenga el protagonis+o que esti+a necesaria en su actividad co+o uno +%s en el desarrollo de la colectividad en que se encuentra in+ersa? precisa que las Relaciones <u+anas entre todos los co+ponentes se incentiven per+anente+ente. stas ra8ones son las que 5acen que las Relaciones <u+anas / las Relaciones -=$licas sean insepara$les? para $ene&icio de la Organi8acin? de sus co+ponentes / del resto de la 1o+unidad. DIN7MICA DE LAS RELACIONES PU"LICAS l desarrollo de las Relaciones <u+anas en cualquier tipo de Organi8acin? sea esta de car%cter co+ercial? social? sin ani+o de lucro? deportiva? etc.? precisa de un proceso din%+ico / por lo tanto con una estructura de&inida para 5acer realidad las teor9as. 6o de pueden i+provisar acciones de Relaciones -=$licas en +o+entos concretos? se tienen que esta$lecer planes que per+itan que el tra$a3o a ser reali8ado pueda ser +edido / evaluado en toda la e7tensin? para poder conocer los e&ectos de nuestra accin. 1o+o lo que pretende+os es trans+itir a la Opinin -=$lica una situacin concreta en el tie+po? de$e+os esta$lecer unas nor+as de A3uegoB para poder renta$ili8ar el es&uer8o que va a suponer.

*nalice+os los diversos pasos a reali8ar@ -lanea+iento / progra+acin 0nvestigacin 1o+unicacin 2edicin valuacin

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0n&or+e. 1.- Planeamiento 8 programacin: ,o pri+ero que de$e+os esta$lecer es lo que quere+os 5acer? co+o? cuando / cual ser% su costo. ste paso nos dar% una visin en con3unto de todo el plan. 2.- In9estigacin: .e$e+os de de&inir a que tipo de personas ir% dirigido el tra$a3o a ser reali8ado? /a que todas las personas no de$en de reci$ir el +is+o +ensa3e? ni de la +is+a &or+a. s i+portante un criterio anal9tico riguroso para no de3ar ca$os sueltos. 3.- #omunicacin: l +edio de co+unicacin que utili8are+os es de una gran i+portancia? por lo cual eligire+os el +as oportuno para cada caso. n $ase al Ap=$licoB a que ir% dirigido el +ensa3e? podre+os usar los siguientes@ Ta$lero de in&or+acin de la Organi8acin? ta$lero de in&or+acin de las diversas secciones? +e+or%ndu+? cartas personali8adas / pu$licaciones editadas por la Organi8acin. Ta$lero de in&or+acin de la Organi8acin@ ste +edio de co+unicacin ser% utili8ado cuando la in&or+acin est relacionada con decisiones que involucran a todo el colectivo. (e repetir% esta in&or+acin en los ta$leros de in&or+acin de todas las secciones. Ta$leros de in&or+acin de las diversas secciones@ ste +edio ser% usado cuando la in&or+acin a ser tras+itida involucra a una seccin en particular / tiene in&luencia li+itada a la +is+a. 1uando la in&or+acin repercute en tres o +%s secciones? es aconse3a$le utili8ar el Ta$lero de in&or+acin de la Organi8acin. 2e+or%ndu+@ Tiene este +edio de co+unicacin la cualidad de que se dirige a la persona /Mo personas involucradas directa+ente / por lo tanto con una in&or+acin concreta. 1artas personali8adas@ ste siste+a de co+unicacin tiene co+o &inalidad dirigir un +ensa3e que por su trascendencia en la persona /Mo personas que lo reci$en va a repercutir en ellas +is+as :&elicitaciones? lla+adas de atencin? etc.; -u$licaciones editadas por la Organi8acin@ ,a &inalidad de estas pu$licaciones es 5acer conocer de una &or+a gr%&ica 5ec5os concretos. sta pu$licaciones pueden ser@ de uso interno? cuando est%n dirigidas al personal que co+pone la Organi8acin / contienen in&or+acin relativa al desarrollo diario de la actividad de todos / cada uno de ellosH de uso institucional? que van dirigidas al personal / a los proveedores / que tiene un contenido +u/ parecido a la de uso interno? pero li+itando en algunos casos ciertas in&or+aciones / &ortaleciendo otrasH / las e7teriores? que pretenden llegar a todos los involucrados en la Organi8acin? /a sea co+o cola$oradores? proveedores? clientes? $ancos? etc. ,a in&or+acin pu$licada tiene co+o &inalidad concreta &ortalecer la i+agen de la Organi8acin en todos los sectores en que se relaciona. ,as pu$licaciones e7ternas ta+$in se dirigen a los accionistas de la Organi8acin. stas pu$licaciones tienen una &recuencia que est% condicionada a la cantidad de personas /Mo instituciones a las que tienen que in&or+ar / a las necesidades concretas de +antener esa in&or+acin. 4.- Medicin 8 e9aluacin: Todo tipo de co+unicacin que sur3a de la Organi8acin tiene que ser +edida / evaluada para poder de&inir el e&ecto que la +is+a e3erci so$re sus destinatarios. 5.- In:orme: .e$e de ser con&eccionado un in&or+e del e&ecto de la co+unicacin? respuesta :si la tiene que 5a$er;? resultados co+pro$ados? etc.

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LOS MEDIOS DE COMUNICACI0N # LAS RELACIONES PU"LICAS ,os +edios de co+unicacin +asivos son de gran i+portancia para 5acer llegar al p=$lico en general un +ensa3e concreto de la Organi8acin. Todos los +edios :prensa? radio / TF;? cuentan con departa+entos dedicados a reci$ir / &iltrar in&or+aciones relacionadas con Organi8aciones de todo tipo :co+erciales? sociales? deportivas? etc.;. stos departa+entos son conscientes de la i+portancia que tienen para el p=$lico esas in&or+aciones? ade+%s de servirles co+o un punto de contacto con la Organi8acin / de esa &or+a esta$lecer una relacin co+ercial. -or lo tanto estos departa+entos podr9a+os lla+arlos de Relaciones -=$licas 5acia a&uera? per+itiendo las Relaciones -=$licas de los de+%s. USO DE LOS DI8ERSOS MEDIOS # DI4ERENCIAS ENTRE ELLOS Todos los +edios de co+unicacin de +asas pueden / de$en ser utili8ados para pro/ectar nuestra i+agen de Organi8acin al p=$lico en general. >n uso racional de esas posi$ilidades nos dar% Ai+agenB de Organi8acin que no pretende que le pu$liquen Acualquier cosaB. 1uando nuestras necesidades e7igen un despliegue in&or+ativo a+plio? de$e de ser preparado con +uc5o es+ero / cuidado en todos los detalles. ,os +edios de co+unicacin est%n a nuestra disposicin? pero as9 +is+o son conscientes de la i+portancia que tienen en nuestro desarrollo. 7isten grandes di&erencias entre ellos? / de$en ser conocidas para evitar errores que pueden tener consecuencias ne&astas. ,a prensa escrita por su estructura / su penetracin? es posi$le+ente el +edio de +a/or inters en las Relaciones -=$licas. >na in&or+acin pu$licada en un peridico o revista tiene una +a/or duracin? es &acti$le de consulta con el paso del tie+po / por lo tanto su e&ecto per+anece en el tie+po. 1uando la pu$licacin es en una Revista especiali8ada? la in&or+acin es dirigida al sector que real+ente nos interesa? por lo tanto es de gran i+portancia su utili8acin. ,a radio tiene ciertas li+itaciones que de$en ser tenidas en cuenta? pero tiene a su &avor la espontaneidad / la rapide8 en llegar al p=$lico que nos interesa. ,os co+unicados para la trans+isin radio&nica de$en ser cortos / concretos. ,a televisin tiene a su &avor la i+agen en co+paG9a del sonido? el e&ecto tiene que ser in+ediato? /a que otras in&or+aciones despla8an a la nuestra en un lapso de segundos. ,o ideal es co+paginar de$ida+ente los tres +edios? / utili8arlos de &or+a que unos apo/en a otros / en su con3unto logren 5acer llegar al p=$lico nuestro +ensa3e. PU"LICIDAD # PROPAGANDA .e$ido a que nos encontra+os in+ersos en un A+ercado de consu+oB? la pu$licidad tiene una i+portancia trascendental para poder llevar adelante los planes que nos propusi+os en nuestra Organi8acin. ,a -u$licidad puede / de$e ser dirigida a los sectores concretos que son o pueden ser consu+idores de nuestros productos o servicios. ,a pu$licidad 5ace llegar el +ensa3e de que esta+os presentes? la &or+a en que lo esta+os / los $ene&icios que para el p=$lico consu+idor tiene lo que le esta+os o&reciendo. .e$e+os ser consecuentes en cuanto a nuestras ca+paGas pu$licitarias / ser sinceros en nuestros +ensa3es? no de$e+os o&recer +%s de lo que tene+os / ta+poco con&undir al consu+idor. l consu+idor tiene derec5o a no ser +anipulado / nosotros de$e+os de de&ender ese derec5o. .e$e+os de se+$rar $uenas se+illas / nos dar%n un &ruto de pri+era calidad? +ientras que si se+$ra+os se+illas de&ectuosas? solo reci$ire+os co+o cosec5a la calidad que 5e+os se+$rado. 1uidar nuestras ca+paGas pu$licitarias es cuidar nuestro propio desarrollo / el del producto o servicio que tene+os en el +ercado.

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7iste la creencia de que la propaganda puede llegar a &altar a la verdad con respecto a la calidad del producto o servicio que esta+os o&reciendo al +ercado. Tene+os que anular esa creencia / dar los +ensa3es de &or+a clara / sin posi$ilidades de errores de interpretacin.

MEDIOS DE COMUNICACI0N/ AGENTES DE PODER (e esti+a que la prensa co+ercial co+o un 5ec5o se inicia el d9a 3 de setie+$re de 1.#33 cuando Ien3a+in .a/? editor de T5e 6eV OorK (un alcan8 gran 7ito con peridico de pu$licacin diaria / a un precio tan $a3o que? para &ines pr%cticos? cualquiera pod9a co+prar en la ciudad. 1uatro tipos di&erentes de in&or+acin circularon al parecer en la prensa nortea+ericana inicial@ 1.- di&undir la doctrina religiosa 2.- 5a$lar del +ercado co+ercial 3.- persuadir a los lectores para &ines pol9ticos. / 4.- proporcionar una educacin popular. ,a i+portancia de la prensa co+o rgano de poder no se puede negar. *lgunos autores la deno+inan el A4W poderB / otros le dan una +a/or i+portancia en la in&luencia so$re las +asas. *l +argen del nivel de poder que le den algunos especialistas? los +edios de co+unicacin ca+$ian opiniones? de&inen tendencias :/a sea en el %+$ito pol9tico? +oda? valores? etc.; / crean las condiciones para 5acer / des5acer lo que podr9a+os de&inir co+o Al9deresB. ste co+entario so$re los +edios de co+unicacin co+o agentes de poder? se inclu/e co+o un punto de re&erencia so$re la i+portancia tan grande que tienen los +edios / que nos tiene que 5acer pensar detenida+ente antes de utili8arlos co+o +edio de in&or+acin so$re nuestra Organi8acin. Iernnet escri$i en su +o+ento@ A%os li;ros tu9ieron su poca6 los teatros tu9ieron su poca6 el templo de religin tu9o su poca. (n peridico puede ser echo para tomar la delantera en todo en los grandes mo9imientos del pensamiento 8 de la ci9ili<acin humana=. J. <er$ert *ltsc5ull +ani&iesta@ %! 'I'!"T$&#! M!/(I"! I! D$ %!& $%!#IO"$& P(B%I#!&.- &i el peridico era una mercanc>a6 se supon>a ampliamente ?ue era una :orma de ser9icio p@;lico ?ue satis:ac>a las necesidades de in:ormacin del p@;lico acerca de los aspectos pol>ticos 8 de las mercanc>as a la 9enta6 as> como la ;arca<a 8 el tren satis:ac>an las necesidades del p@;lico de contar con un medio de transporte. MAs adelante los tri;unales decretar>an ?ue el peridico no es un ser9icio p@;lico B8 por consiguiente6 no era o;ligatorio ?ue aceptasen en :orma automAtica todo material ?ue les sometieran para su pu;licacinC. sto de&ine la &or+a en que la prensa popular i+pacto en el +ercado / la i+portancia que desde el pri+er +o+ento tuvo para todos los que de alguna &or+a quer9an 5acer llegar a la A+asaB de consu+idores sus o&ertas.

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