UGUS KENDALI MUTU (GKM) Kaizen yang Berorientasi pada Kelo po!

Lompat ke Komentar Kadang kala kita sering mencibir, atau bahkan memandang sebelah mata terhadap pelaksanaan dan manfaat yang bisa diambil dari penerapan GKM. Namun di Jepang, GKM merupakan pondasi utama keberhasilan target perusahaan dan peningkatan mutu hasil produksi karena GKM sangatlah erat dalam setiap sisi operasional. Setiap karyawan yang berhubungan langsung dengan proses produksi memiliki kemampuan, kebiasaan, dan kondisi mental yang ber ariasi. !al ini memiliki potensi menimbulkan cacat atau penurunan mutu hasil produksi yang sangat signifikan, karena secara konseptual, proses selan"utnya merupakan pelanggan dari proses sebelumnya, dimana suatu proses bisnis besar merupakan rangkaian rumit dari proses#proses kecil. Sehingga hasil keluaran dari suatu proses akan sangat berpengaruh terhadap mutu keluaran pada proses berikutnya. $pabila kondisi ini ter"adi dalam suatu perusahaan kecil dengan rantai produksi yang tidak terlalu pan"ang, mungkin kerugian yang ditimbulkan tidak terlalu besar dan akan dapat dikendalikan dengan cepat. Namun bila potensi munculnya cacat ini tidak diantisipasi dalam suatu rantai produksi yang sangat pan"ang seperti dalam suatu perusahaan yang sangat besar, maka kemungkinan ter"adinya penurunan hasil produksi akan men"adi sangat sulit untuk dikendalikan. $tas dasar inilah banyak perusahaan di Jepang mendelegasikan proses penyempurnaan sistem dan pemecahan masalah ke dalam kelompok#kelompok kecil yang didesain untuk beker"a secara dinamis. Kelompok#kelompok kecil ini menggunakan berbagai macam alat statistik, menerapkan siklus %L&' (%encana ) Laksanakan ) &eriksa ) 'indakan* di masing#masing fungsi sehingga proses penyempurnaan dan perbaikan berkesinambungan dapat ber"alan secara otonomisasi. &endelegasian ini melibatkan usaha kreatif seluruh karyawan untuk memikirkan bagaimana metode penyelesaian setiap tugas yang dibebankan kepadanya. Namun, ide dan pemikiran ini akan men"adi usang apabila pihak mana"emen tidak melakukan tugasnya secara baik dan proporsional, yaitu memoti asi moral seluruh karyawannya. &ihak mana"emen wa"ib memahami dengan baik peranan dari setiap karyawannya dalam proses produksi dan menggunakan setiap peluang yang ada untuk mendukung dan memberikan moti asi. +alam konteks ini Naomi ,amaki, ketua Mitsubishi Space Software berkataKaryawan sekarang tidak puas dengan tugas rutin yang diulang tanpa mempedulikan kompensasi keuangan yang mereka terima. Mereka ingin pekerjaannya melibatkan bidang kreatif seperti memikirkan dan memutuskan sendiri bagaimana tugasnya harus dilakukan. Maka manajemen perlu mendesain kembali tugas karyawan sehingga mereka merasa bahwa pekerjaannya berguna. Karyawan perlu bekerja baik dengan pikirannya maupun dengan tangannya.

Mendesain pekerjaan seperti ini berarti perlu memperbaiki cara berpikir konvensional atas fungsi manajer dan karyawan. Dalam persyaratan konvensional, manajer diharapkan untuk merencanakan, mengatur, dan mengendalikan, sedangkan karyawan hanya diharapkan untuk melaksanakan. Hal ini berarti manajer merencanakan apa yang harus dilaksanakan dan bagaimana caranya, sedangkan karyawan diharapkan untuk melaksanakan tanpa berpikir, tepat sesuai dengan apa yang diperintahkan. etapi karyawan sekarang ingin bekerja baik dengan seluruh kemampuannya, baik kesanggupan mental maupun fisik. !kibatnya, dalam persyaratan manajer"karyawan yang telah diperbaiki, karyawan diharapkan mampu merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan, sedangkan manajemen bertugas untuk memotivasi karyawan untuk mencapai produktivitas yang lebih tinggi. Dengan demikian fungsi manajemen menjadi merencanakan, memimpin, dan mengendalikan, sedangkan seorang manajer bertanggung jawab untuk memimpin dan memberikan dukungan terhadap karyawannya. #ilsafat dasar desain kerja dalam kai$en ialah mendelegasikan sebanyak mungkin perencanaan dan pengendalian kepada karyawan, dengan demikian memotivasi mereka untuk mencapai produktivitas dan mutu yang lebih tinggi. A!ti"itas Kelo po! Ke#il $kti itas kelompok kecil didefinisikan sebagai kelompok sukarela kecil yang tidak resmi, disusun dalam perusahaan untuk melaksanakan tugas khusus di tempat ker"a. +i "epang, akti itas kelompok kecil ini banyak bentuknya, tergantung dari tu"uan pembentukan kelompok tersebut, diantaranya adalah gugus Kendali Mutu, Gerakan %ero Defect (.acat Nihil*, gerakan tanpa salah, gerakan tingkat atas, JK ( &ishu Kanri ) mana"emen sukarela*, pusat pemikiran kecil, kelompok keamanan, gerakan keterlibatan bengkel, panitia produkti itas, dan kelompok diskusi bengkel. Kelompok#kelompok kecil ini dibentuk untuk merangsang pengembangan dan pemikiran#pemikiran baru secara silang di antara anggotanya. $da dua topik yang sangat didambakan komunitas bisnis Jepang, yaitu &engendalian Mutu terpadu dan akti itas kelompok kecil. Khusus mengenai akti itas kelompok kecil, dimulai di Jepang ketika sebuah ma"alah baru tentang pengendalian mutu diterbitkan pada tahun /012, yang memungkinkan mandor kepala dan karyawan bela"ar bersama dan memperoleh pengetahuan mutakhir dan tehnik tentang pengendalian mutu. GKM dimulai dengan kelompok bela"ar, kemudian mereka memindahkan perhatian pada pemecahan masalah di bengkel, memakai tehnik yang didapat melalui pela"aran terdahulu. +imulai dengan pengendalian mutu tradisional yang berorientasi pada inspeksi, mana"emen Jepang selan"utnya mengembangkan pengendalian mutu di bidang proses produksi dan pengembangan produk baru. Salah satu penemuan terbesar yang dilakukan mana"er Jepang selama 34 tahun terakhir ini adalah relasi bahwa pengendalian mutu menghasilkan uang. Mereka menemukan bahwa hal ini tidak sa"a meningkatkan mutu tetapi "uga meningkatkan produkti itas dan menekan biaya. $kibat peningkatan mutu, produk memberikan harga yang lebih tinggi.

+engan kata lain, pengendalian mutu merupakan usaha meningkatkan kepuasan pelanggan dengan meningkatkan mutu yang secara otomatis mengakibatkan peningkatan produkti itas dan performa perusahaan men"adi lebih baik. &rodukti itas paling diutamakan oleh mana"emen, namun masalah mutu merupakan kewa"iban bersama. !imbauan mana"emen untuk meningkatkan produkti itas akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa mereka harus beker"a lebih keras lagi. Namun himbauan mana"emen untuk mendiskusikan mutu akan memberikan persepsi bahwa karyawan memiliki peran dan bagian penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan. S$%&e! Dala G$g$s Kendali M$t$

Konferensi tahunan ke#/0 Gugus Kendali Mutu diadakan di 'okyo pada No ember /054 dan diperoleh /26 laporan tentang akti itas GKM di berbagai perusahaan yang diserahkan selama konferensi tiga hari itu. Laporan terbanyak berkaitan dengan produksi. Namun terdapat pula laporan mengenai penyempurnaan dalam peker"aan kantor. Misalnya Sanwa bank, salah satu bank terbesar di Jepang, memiliki 2.644 GKM yang melibatkan /3.444 orang karyawan. Karena gugus itu dimulai pada tahun /077, mereka telah menangani kurang lebih /4.444 sub"ek. +alam perbankan, mereka mendefinisikan mutu sebagai mutu "asa dan dera"at kepuasan pelanggan. Sesuai dengan definisi tersebut, mereka berusaha meningkatkan mutu peker"aan kantornya. +i antara berbagai sub"ek yang mereka tangani, terdapat sub"ek yang berkaitan dengan pengurangan pencatatan yang salah, menentukan rute surat agar lebih efisien, bagaimana mengingat nama pelanggan, menghemat energi, menghemat alat tulis, mengurangi ker"a lembur, meningkatkan frekuensi kun"ungan pelanggan, memperoleh pelanggan baru, dan peningkatan pengetahuan karyawan tentang "asa yang diberikan oleh bank. Semua sub"ek ini ditangani oleh karyawan biasa, yaitu kasir dan "uru tulis. &emimpin gugus dari Kan8an"i %oyal !otel, sebuah losmen sumber air panas yang khas, menerangkan bagaimana GKM !otel menangani masalah dalam menya"ikan tempura udang panas pada 944 orang tamu. GKM berhasil sedemikian rupa sehingga tempura udang panas men"adi salah satu daya tarik tamu hotel. Sachiko Kamata dari :ridgestone 'ire melaporkan bagaimana ia membentuk ;Gugus %atu Lebah; dengan empat orang "uru gambar dalam departemen kerekayasaan untuk menyempurnakan prosedur pembuatan alat pencetak ban. Setelah mengadakan rapat selama dua "am tiap minggu untuk memperoleh dan menganalisis informasi yang rele an, mereka menemukan terdapat kelebihan dalam peker"aan menggambar mereka dan masalah ini dapat dipecahkan dengan aplikasi khusus mesin fotokopi. <a berkata, ;$kibat prosedur baru, kami dapat mengurangi waktu menggambar sebanyak 14 persen. :iasanya kami lembur rata#rata 2 "am setiap hari, sekarang kami tidak perlu ker"a lembur lagi;. +i :arat, tugas#tugas penyempurnaan sistem penya"ian tempura dalam keadaan panas dan pengurangan waktu menggambar dianggap sebagai tugas mana"emen dan ditugaskan

kepada insinyur produksi atau insinyur tehnik industri. 'etapi dalam konsep Jepang, dengan sei8in mana"emen semua permasalahan ditangani dan dipikirkan oleh karyawan atas inisiatif mereka sendiri. 'onto( Kas$s ) A!ti"itas Kelo po! Ke#il di Ko ats$ Salah satu karakter utama gerakan kendali mutu di Jepang adalah keterlibatan karyawan di segala tingkatan. !al apa dan bagaimana akti itas kendali mutu dimulai pada Komatsu Ltd., Jisaku $katsu, mana"er umum di isi luar negeri berkata'aya rasa kita berhasil menerapkan gerakan kendali mutu di Komatsu karena hal ini dimulai pada saat kita semua menyadari bahwa perusahaan sedang menghadapi krisis. (erakan kendali mutu dimulai tahun )*+) sesudah dikeluarkannya pengumuman bahwa ,aterpillar membentuk usaha patungan dengan Mitsubishi Heavy -ndustries .td., Di &epang. /ada waktu itu, Komatsu hanya sepersepuluh ,aterpillar, baik dalam om$et tahunan maupun kualitas. 'etiap orang menyadari bahwa perusahaan tidak akan mampu bertahan kecuali produknya dapat bersaing dalam hal performa dan harga dengan produk ,aterpillar. 0ntuk itu Komatsu memulai kampanye Maru"! untuk dapat bersaing, dan pengendalian mutu terpadu diperkenalkan sebagai inti kampanye Maru" !. =alaupun mana"emen Komatsu menyadari GKM hanya mewakili /4> dari seluruh usaha pengendalian mutu, namun GKM merupakan cara efektif untuk mendorong seluruh karyawan dalam memberikan gagasan produktif. +i Komatsu terdapat 344 orang staf kendali mutu, masing#masing membawahi /4 orang karyawan dalam tugas langsung. Mereka berkonsultasi, memberi nasehat, mengedarkan buku teks, dan mendengarkan apa yang dikatakan karyawan. GKM pertama di Komatsu dimulai tahun /013. Saat ini Komatsu telah memiliki lebih dari 544 GKM dalam produksi dan 394 dalam pen"ualan dan "asa. &artisipasi 09> dalamproduksi dan 50> dalam pen"ualan dan "asa. Setiap gugus menghasilkan rata#rata 6,2 gagasan baru setiap tahunnya. Setelah pengendalian mutu terpadu ber"alan dengan lancar dalam perusahaan, Komatsu merencanakan untuk memperluas usahanya baik secara ertikal maupun hori8ontal. Secara ertikal pengendalian mutu terpadu diperluas kepada anak perusahaan, afiliasi, dan subkontraktor. Sedangkan secara hori8ontal pada "aringan luar negeri, penyalur, dan pabrik industri di :ra8il dan Meksiko. Mana"er Kendali Mutu Komatsu meluangkan waktu lebih dari setengahnya untuk mengun"ungi pabrik dan penyalur luar negeri untuk membantu mereka menerapkan pengendalian mutu terpadu. Komatsu menyadari bahwa cara terbaik agar afiliasi dan penyalur luar negeri dapat menerapkan kendali mutu adalah dengan meyakinkan mana"emen puncak bahwa kendali mutu menghasilkan uang. $katsu berkata -

Kendali mutu menjadi tujuan setiap karyawan dan kita semua sedang mencari gagasan baru dan cara lebih baik untuk memenuhi persyaratan pasar. Di $aman yang tidak menentu seperti sekarang ini, saya merasa bahwa setiap perusahaan harus menganggap dirinya berada di persimpangan jalan yang kritis, dan saya merasa prihatin bila melihat seorang manajer acuh tak acuh terhadap peluang yang dapat diberikan oleh eksperimen baru ini dalam manajemen. Ke$nt$ngan A!ti"itas Kelo po! Ke#il +ari pen"elasan di atas, dapat kita tarik beberapa point penting keuntungan dari pelaksanaan GKM, yaitu/. Menetapkan sasaran kelompok dan beker"a bersama untuk mencapainya sehingga dapat memperkuat ker"a sama dalam tim. 2. $nggota kelompok dapat membagi dan mengkoordinir lebih baik peranan dari masing#masing anggota tim. 3. Meningkatkan komunikasi, baik di antara karyawan yang berbeda usia maupun antara karyawan dengan mana"emen. 6. $danya peningkatan moral di antara karyawan. 9. Karyawan dapat memperoleh ketrampilan dan pengetahuan baru, serta mampu mengembangkan sikap yang lebih kooperatif. 1. Membentuk kelompok yang mandiri dan mampu memecahkan masalah yang biasanya ditangani oleh mana"emen. =alaupun akti itas kelompok kecil merupakan akti itas informal dan dilaksanakan secara sukarela, namun besarnya peranan dan kontribusi mereka dalam peningkatan dan pengendalian mutu, memberikan mereka posisi yang sangat dihargai dan disahkan oleh mana"emen Jepang secara menyeluruh. (rr)