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Modelos de Liderana

Sumrio
Liderana: Estilos - Participativo Teoria Comportamental: - Estudo da Universidade de Ohio - Estudo da Universidade de Michigan - Os quatro estilos de Likert - Grelha de gesto de Blake e Mouton Lderes e administradores - Competncias de Lderes e gerentes - Diferenas comportamentais entre lderes e administradores Tipos de liderana : Coaching Referncias bibliogrficas Apresentao de Vdeos sobre Coaching
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Tipos de Liderana

LIDERANA
ESTILOS DE LIDERANA
AUTOCRTICO PARTICIPATIVO DEMOCRTICO LAISSEZ-FAIRE
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Estilos de Liderana
Autocrtico O lder autocrtico aquele que comunica aos seus subordinados o que que eles tm de fazer e espera ser obedecido sem problemas

Participativo

O lder participativo o que envolve os subordinados na preparao da tomada de decises mas retm a autoridade final, isto , tem sempre a ltima palavra
O lder democrtico aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. O lder laissez-faire sugere, no est envolvido no trabalho do grupo, deixa que os subordinados tomem as suas prprias decises

Democrtico

Laissez-Faire ( Liberal)

OsQuatroestilosdeLiderana de Likert
Autocrtico-coercitivo O lder decide o que h a fazer, quem, como e quando deve ser
feito. O processo de deciso est totalmente centralizado na cpula da hierarquia. Este tipo de liderana encontra-se em empresas industriais que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar. Ex: Empresas de construo civil

Autocrtico-benevolente O lder toma decises, mas os subordinados tm


alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de deciso ainda est centralizado na cpula, mas existe alguma delegao de autoridade, fundamentalmente para atividades de carter rotineiro.
Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais evoluda e mo-de-obra especializada, por exemplo linhas de montagem, etc.

Consultivo O lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos


e tomar decises.
Ex: Bancos, instituies financeiras

Participativo Existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivos e


na preparao das decises. o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prtica.
Ex: empresas de servios de consultoria em engenharia ou gesto...

Lderes e Administradores
Administrar pede atitudes mais formais e um enfoque mais tcnico. A liderana menos orientada pela racionalidade envolve o uso da habilidade de vislumbrar o futuro organizacional.

Para o autor Kotter, J.P. :


Alideranadiferentedo gerenciamento, mas no pelos motivos que a maioria das pessoas pensa. A liderana no algo mstico e misterioso.Notemnadaavercom carismaoualgumtraoexticoda personalidade. No reduto de uns poucos escolhidos...
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Pelo contrrio, liderana e gerenciamento so dois sistemas de ao distintos e complementares. Cada um tem a sua prpria funo e atividades caractersticas. Ambos so necessrios para o xito em um contexto empresarial cada vez maiscomplexoevoltil.
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O pesquisador Fiedler alertou as empresas para a diferenciao entre lderes e administradores , 1974 ele afirmava: Deveficarigualmenteclaroquenem todos os lderes so administradores. Uma pessoa pode exercer poder e influncia sem ocupar nenhuma posio administrativa formal;
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pode ser lder de um grupo de trabalho informal, diretor de um sindicato, capito de uma equipe de futebol ou presidente de um comit cvico...
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De outra parte, apesar da


maioria dos administradores compor-se efetivamente de lderes, as funes de liderana por eles exercidas representam unicamente parte de sua tarefa administrativa global.
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Os administradores tm que preparar oramentos e negociar com os clientes, superiores e colegas; tm que escrever cartas, assinar requisies e exercer muitas funes anlogas que no envolvem nem mesmo indiretamente superviso e direo.
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Fiedler pretende chamar

ateno que, as pessoas em postos formalmente delineados tm dois tipos de atividades: uma delas compreende lidar com assuntos administrativos e coisas; a outra est ligada a aes a serem tomadas junto as pessoas.
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A falta de conhecimento de que


essas duas competncias so igualmente necessrias e complementares tem ocasionado disputas bastante improdutivas que comprometem seriamente a sinergia humana organizacional.

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Uma das grandes dificuldades reconhecer a diferena entre administrar e liderar. KOTTER, J.P. afirma: nosedevepretenderqueo administrador e lder sejam a mesma coisa, bem como no se deve acreditar que o papel da liderana tenha uma qualidade superior e que o da gerncia seja menos nobre ou tenha menos status do que o primeiro.
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O administrador, diferentemente do lder, se antecipa

com aes e planejamento, evitando que o caos se estabelea. Para Gardner, o uso da palavra administrador costuma indicar que

umindivduoassimrotulado ocupa um posto de direo numa organizao, residindo sobre processos atravs dos quais uma organizao funciona.
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Liderar, por sua vez, lidar com mudana. Criando no s uma viso de futuro(em geral de futuro distante) como tambm as estratgias para produzir as mudanas necessrias para efetivamente constru-las.
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O administrador,
personificando uma atitude mais lgica e racional de monitoramento do ambiente, torna mais fcil viabilizar o atendimento das necessidades cotidianas da organizao.

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Enquanto o lder, servindo-se de sua habilidade interpessoal, leva os seguidores a se sentirem desejosos e entusiasmados pelas atividades que devemrealizar.
O lder, se utiliza mais do seu sentimento, sensibilidade e intuio, estando a maior parte do dia interagindo com pessoas. Ele dedica grande parte de sua ateno s pessoas e no a estruturas ou sistemas.
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Numapesquisacomexecutivos de empresas brasileiras, foi encontrada a distribuio descrita a seguir das pessoas que se submeteram ao questionrio de atividades administrativas e de liderana de Hickman. As letras A , B e C descrevem caractersticas comportamentais tpicas do administrador; so elas: realista, direcionado e organizado.
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As letras X, Y e Z, descrevem caractersticas comportamentais tpicas do lder; so elas: imaginativo, considerador e adaptvel. Para ser considerado administrador o indivduo precisa ter como resultado mnimo de duas das trs respectivas letras (A, B ou C);e para ser qualificado lder, deve possuir, no mnimo, duas das trs letras (X, Y ou Z). Conforme demonstra o quadro abaixo:
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Diferenas comportamentais entre lderes e administradores

Quadro 3.1 Escaneado do livro:O lder eficaz de Ceclia Whitaker Bergamini

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Coaching
O Coaching um trabalho onde o coach (profissional) ajuda o cliente (tambm chamado de coachee, explorador ou performer) a explorar e desenvolver questes relativas sua vida pessoal ou profissional levando o cliente a descobrir e abrir caminhos para novas possibilidades de ao em sua vida.
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O trabalho de Coaching tem o objetivo de explorar possibilidades de ao que desenvolvam o cliente atravs dos seus objetivos. um processo onde o cliente entrar em contato com suas crenas e valores internos, re-descobrindo capacidades que por algum motivo estavam adormecidas em sua vida pessoal ou profissional.
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Referncias Bibliogrficas
BERGANINI, Ceclia Whitaker. O lder eficaz,1 ed. So Paulo:Atlas, 2006. Disponvel em: http://w3.ualg.pt/~jmartins/gestao/trabalhos/trabalh o_lideranca_doc.pdf Disponvel em: http://www.coachingintegral.com.br/ Google imagens

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