Anda di halaman 1dari 27

Presented by : Djayadi Faisal Maung Richard Tri Hartanto

Smart Planning Group

Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Audit Internal
Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari perusahaan Mencari kompetensi yang unik, yang tidak dapat ditiru dengan mudah oleh pesaing Mencari faktor-faktor penentu keberhasilan (critical sucsess factor) Membuat matriks evaluasi faktor internal (IFE). Dari matrik ini akan diketahui posisi internal perusahaan, lemah atau kuat.

Strength (Kekuatan)
Maskapai penerbangan terbesar di Indonesia. Pada tahun 2012 Garuda Indonesia menerima 22 pesawat baru terdiri dari 4 Boeing 737-800NG, 2 Airbus A330-200, 5 Bombardier CRJ1000 NextGen dan 11 Airbus A320-200 untuk Citilink, sehingga total pesawat Garuda Indonesia menjadi 106 dengan rata-rata usia mainbrand 5,8 tahun. Pada Singapore Airshow Februari 2012 Garuda Indonesia menandatangani pengadaan 18 pesawat Bombardier CRJ1000 NextGen, yang akan datang secara bertahap yaitu 5 pesawat pada 2012, 7 pesawat di 2013 dan 6 pesawat lainnya pada tahun 2014-2015. Garuda mempunyai 34 rute penerbangan domestik dan 19 rute internasional Konsep layanan yang selalu menempatkan pelanggan sebagai fokus utama yang didasarkan keramahtamahan dan keunikan Indonesia yang disebut dengan Garuda Indonesia Experience yang didasarkan pada 5 senses yaitu sight, sound, smell, taste, and touch, menyebabkan Garuda Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain

Strength (Kekuatan)

Adanya layanan Immigration on Board yang merupakan inovasi Garuda dan merupakan satu-satunya di dunia, yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat Memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional, kompeten, berdaya saing tinggi dan helpful serta dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI (efficient & effective, Loyalty, customer centricity, Honesty & openness, and Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia Pangsa pasar Garuda Indonesia di pasar Internasional mencapai 23.2% kendati terjadinya krisis global sehingga Garuda Indonesia tetap menjadi pemimpin pasar untuk area Jepang-Korea-China, Timur Tengah dan South West Pacific (Australia) Memiliki teknologi informasi yang mutakhir dalam menjalankan bisnis sehingga menempatkan Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan dengan TI tercanggih di Indonesia Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan CSR seperti program kemitraan dan bina lingkungan sebagai bentuk kepedulian dan tanggung jawab kepada masyarakat Armada pesawat berusia semakin muda Garuda Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik

Weakness (Kelemahan)
Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan; Tingginya tingkat hutang lancar yang diakibatkan adanya peningkatan dalam jumlah kewajiban pada akun-akun lancar seperti hutang usaha dan biaya yang masih harus dibayar; Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu; Perseroan memiliki atau tetap memiliki defisit pada modal kerja pada masa yang akan datang; Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat lebih tinggi dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya;

Audit Eksternal
Penilaian eksternal mencermati berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan untuk menjalankan usaha audit manajemen strategis eksternal Penilaian eksternal mengungkap peluangpeluang dan ancaman-ancaman besar yang di hadapi oleh suatu organisasi

Opportunity (Peluang)
Telah dikeluarkannya Garuda Indonesia dari daftar perusahaan penerbangan yang dilarang terbang di kawasan Eropa pertumbuhan penumpang transportasi udara di Indonesia tahun 2013 (hingga agustus) mencapai 36,3 juta orang, atau naik 36,92% dibanding periode tahun 2012 Bergabungnya Garuda sebagai anggota aliansi global maskapai penerbangan yang bernama SkyTeam Global Airline Alliance. Berkembangnya secara cepat industri penerbangan Asia Pasifik. Dibangunnya bandara di kota kota besar di Indonessia

Threat (Ancaman)
Adanya faktor fasilitas bandara yang tidak dapat dikontrol yang menghambat ketepatan waktu penerbangan (On Time Performance/OTP) Sumber utama pasokan bahan bakar pesawat Garuda Indonesia berasal dari Pertamina Meningkatnya tragedi bencana alam seperti letusan gunung merapi, wabah penyakit dsb Adanya peningkatan kapasitas, penurunan harga tiket dan semakin banyaknya rute penerbangan baru yang dibuka oleh maskapai penerbangan lain Maskapai asing yang melakukan penetrasi pasar ke Indonesia untuk mengimbangi penurunan penumpang internasional akibat adanya krisis global.

Matriks CPM
Faktor kesuksesan Kualitas Pelayanan Ketepatan Waktu Fasilitas Pesawat Rute Perjalanan Daya Saing Harga Manajemen Jumlah penerbanga n Pangsa Pasar Total Garuda Airlines Bobot peringkat Skor 0.15 4 0.60 0.20 3 0.60 Lion Air peringkat skor 1 0.15 1 0.20 Air Asia peringkat Skor 2 0.30 3 0.60

0.10
0.15 0.20 0.05 0.10

4
4 1 3 4

0.40
0.60 0.20 0.15 0.40

2
3 3 2 3

0.20
0.45 0.60 0.10 0.30

2
2 4 3 2

0.20
0.30 0.80 0.15 0.20

0.05 1.00

0.15 3.10

0.15 2.15

0.15 2.70

SWOT Analysis
Garuda memiliki ciri khas sendiri (Garuda Indonesia Experience). Fasilitas layanan Immigration on Board. Market leader di asia timur, timur tengah dan wilayah pasifik. Armada penerbangan yang baru. Brand image yang kuat. Memiliki sdm yang handal. Maskapai terbesar di Indonesia.

TRENGTHS

EAKNESSES

Tingginya tingkat hutang lancar. Operasional bergantung pada sistemisasi otomatis. Biaya operasional yang tinggi. Terbatasnya jumlah cockpit dan cabin crew. Defisit modal kerja yang masih harus ditanggung.

Internal factors

PPORTUNITIES

HREATS

Berkembang pesatnya industri penerbangan di Asia-Pasifik. Keikutsertaan Garuda Indonesia pada aliansi maskapai global. Garuda Indonesia telah keluar dari catatan hitam maskapai internasional. Indonesia merupakan pangsa pasar yang potensial.

Fasilitas bandara yang tidak dapat dikontrol. Pasokan bahan bakar hanya dari Pertamina. Masuknya kompetitor asing. Harga tiket yang tinggi. Bencana alam dan krisis global yang terjadi.

External factors

Positive

Negative

SWOT Matrix
Strengths Weaknesses

Opportunities

SO Starategies

WO Strategies

Threats

ST Strategies

WT Strategies

S O

W T

SO Strategiess
Menambah rute penerbangan ke berbagai daratan eropa serta amerika.
Memperbanyak jalur penerbangan dari dan menuju asia timur, timur tengah dan pasifik. Menjalin kerjasama sekaligus mempromosikan penerbangan ke indonesia pada anggota sky team global airlane alliance. Melakukan pelatihan dan pembinaan pegawai untuk mempersiapkan segala kondisi terutama untuk konsumen asing yang memiliki kultur dan bahasa yang berbeda.

S O

W T

ST Strategies
Menjalin kontrak kerjasama dengan perusahaan minyak lain.
Meningkatkan dan mengutamakan layanan (Garuda Indonesia Experience) sebagai indentitas untuk menghadapi kompetitor lain. Mengantisipasi kemungkinan terburuk dengan menyiapkan skema antisipasi dan melakukan manajaemn sdm yang terampil dan handal untuk menutupi kekurangan yang ada. Memberikan kompensasi pada pelanggan bila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan ataupun reward bagi pegawai yang cemerlang.

S O

W T

WO Strategies
Dengan berkembang pesatnya industri penerbangan di indonesia, Garuda Indonesia mampu secara perlahan menutupi hutang-hutang yang ada dengan melakukan manajeman struktur modal yang handal.

Dengan bergabungnya Garuda Indonesia pada aliansi maskapai internasional, GI bisa mempelajari sistem operasional maskapai asing untuk memperbaiki kekurangan terutama mengurangi ketergantungan pada sistem yang ada.
Dengan semakin meningkatnya industri penerbangan, GI sebaiknya menambah dan mempertajam sdm yang ada.

S O

W T

WT Strategies
Melakukan efesiensi dengan menambah pekerja ataupun melakukan shiffting. Mengurangi aktifitas dan melakukan efesiensi pada kegiatan operasional yang boros. Menutup rute penerbangan yang tidak memiliki potensi yang menghasilkan.

Memberlakukan manajemen inventori yang baik dan handal, termasuk masalah bahan bakar.

Financial Position (FP)


Rasio likuiditas PT Garuda Indonesia menurun dari 0,84 pada akhir tahun 2012 menjadi 0,77 pada kuartal ketiga tahun 2013. 3 Rasio leverage PT Garuda Indonesia naik dari 0,56 pada akhir tahun 2012 menjadi 0,63 pada kuartal ketiga tahun 2013 5 Income PT Garuda Indonesia menurun dari USD 47,5 mio pada kuartal ketiga tahun 2012 menjadi USD 12,5 mio pada kuartal ketiga tahun 2013 2 Net profit margin PT Garuda Indonesia menurun dari 2% pada kuartal ketiga tahun 2012 menjadi 0,5% pada kuartal ketiga tahun 2013. 2

Industry Position (IP)


Pertumbuhan ekonomi kurang lebih 6% per tahun 6

Pertumbuhan yang pesat dalam penggunaan moda transportasi udara 15% per tahun 7

Akan adanya 24 bandara udara baru. 5

(Sumber: IMF, 2012 & Ministry of Transport, 2013)

Stability Position (SP)


Salah satu produk lain dari Garuda Indonesia yaitu Citilink masih dalam tahap introduction dalam product life cycle -6 Nilai tukar mata uang domestik terhadap mata uang asing yang belum stabil. -4 Proses penyampaian jasa menggunakan media internet (teknologi terkini).. -1

Competitive Position (CP)


Market share PT Garuda Indonesia untuk pasar domestik menurun dari 29% pada akhir tahun 2012 menjadi 27% pada kuartal kedua tahun 2013.. -5
Rata-rata umur armada menurun dari 6,2 th pada September 2012 menjadi 5,5 th pada September 2013............................................................ -2 RPK Garuda Indonesia naik dari 20,3 milyar pada kuartal ketiga th 2012 menjadi 23,7 milyar pada kuartal ketiga th 2013. -2 Aircraft utilization PT Garuda Indonesia naik menjadi 10 jam 52 menit pada kuartal ketiga tahun 2013 dari sebelumnya 10 jam 47 menit pada kuartal ketiga tahun 2012. -2

FP Average = 4 IP Average = 6 SP Average = -3,67 CP Average = -2,75

Y-axis = (4 3,67) / 2 = 0,165


X-axis = (6 2,75) / 2 = 1,625

FP +7 +6 +5 +4 +3 +2 +1 CP -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 SP +1 +2 +3 +4 +5 +6 IP +7

Aggressive

Division Aerowisata GMF-AA Abacus DS Indonesia Aero System Citilink Indonesia

Revenues 229,904.00 165,946.00 2,459.00 16,192.00 198,298.00 612,799.00

% Revenues 0.38 0.27 0.00 0.03 0.32

EBITDA 12,323.00 15,145.00 436.00 2,799.00 (35,620.00) (4,917.00)

% EBITDA 2.51 3.08 0.09 0.57 (7.24)

Relative Market Share Position in The Industry

High 1,0 High +20 GMF-AA, Aero Wisata Industry Growth

Medium 0,5

Low 0,0

Citilink

Rate (%)

Medium

0 Abacus, Aero Sys

Low

-20

The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) PT. Garuda Indonesia, Tbk

Terdapat 2 alternatif strategi yaitu :


Menambah rute penerbangan ke Eropa dan Amerika. Memperbanyak jalur penerbangan dari dan ke Asia Timur, Timur Tengah dan Asia Pasifik.

The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) PT. Garuda Indonesia, Tbk

Dari hasil perhitungan dengan menggunakan Metode QSPM didapatkan hasil :


Menambah rute penerbangan ke Eropa dan Amerika = 5.82 Memperbanyak jalur penerbangan dari dan ke Asia Timur, Timur Tengah dan Asia Pasifik = 6.24 Sehingga menurut pendapat kami, strategi alternatif yang dapat kami usulkan kepada Direksi adalah memperbanyak

jalur penerbangan dari dan ke Asia Timur, Timur Tengah dan Asia Pasifik.