Christian Felipe Rodrguez Torres 2011

Introduccin. Conceptos. Desarrollo de Ventajas Competitivas. Matriz de Posicionamiento Competitivo. Matriz de Posicionamiento Estratgico. Matriz Anlisis Interno-Externo. Consideraciones Finales.

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no es

Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de mbito local, regional, de un solo pas o multinacionales Si son grandes o pequeas Si son pblicas o privadas Si son con nimo de lucro o sin nimo de lucro ... sino

Si son buenas o son malas ... y las buenas son aquellas que
Han incorporado Direccin Estratgica Han asumido el reto de la Calidad Total

Decime, mam, nosotros llevamos una vida decente?

Claro, Mafalda, por supuesto.

Y, hacia dnde la llevamos?

Dnde diablos estamos?

Adnde vamos? 2. VISIN

De dnde venimos?

Quines somos?

1. MISIN

Slo puedes navegar seguro Si dispones de una buena brjula (VISIN).

Si consultas a menudo el GPS para saber donde te encuentras (indicadores).

y si cuentas con un buen sistema de comunicaciones (INFORMACIN, RED, INTRANETS, etc.).

El bienestar de la sociedad est determinado por la capacidad de las empresas para generar fuentes de trabajo con ingresos altos. Para ello, las empresas deben desarrollar ventajas competitivas que les permitan continuar en el mercado. Sin embargo, los factores que determinan la capacidad de las firmas para desarrollar ventajas competitivas tienen que ver no solo con aspectos internos a ellas, sino tambin con aspectos externos relacionados con el entorno en el cual operan.

En ese orden de ideas, de nada sirve que las empresas realicen esfuerzos individuales aislados para ser ms competitivas, si las condiciones sociales, econmicas, polticas e institucionales atentan contra estas iniciativas, creando restricciones o elevando los costos, de manera que el avance que se logra en un mbito (el de la empresa) se revierte por causa de las limitaciones que se presentan en otros mbitos (del entorno).

Se requiere, por lo tanto, que los aspectos internos y los aspectos del entorno de las empresas estn adecuadamente dispuestos para lograr el objetivo de tener empresas ms competitivas. Esto, a su vez, requiere el concurso, no solo de los empresarios y los trabajadores, sino tambin de otra serie de actores sociales, como el Estado, las instituciones educativas, los gremios, las asociaciones de consumidores, etc., cuyas acciones forman parte del entorno de las empresas y pueden tener un efecto positivo o negativo.

Por estas razones, lograr que las empresas puedan desarrollar ventajas competitivas sostenibles se constituye en un desafo fundamental para la sociedad en su conjunto.

 QUE ES COMPETITIVIDAD?

Su definicin implica varios elementos :

Capacidad de Competir

Etimolgicamente: COMPETERE
Le compete, le incumbe le Competir corresponde, Responsable de Rivalizar, Luchar, combatir

Comparacin : Criterios de referencia para medir su capacidad.

 Describe la fortaleza econmica de los pases.

Describe la posicin de cierta empresa respecto a sus rivales en el mercado

Trmino Econmico

Mide el desempeo del conjunto de factores que dotan de: Ventaja Competitiva Uso de indicadores Internacionales . nacionales e

Actualmente es un concepto clave en el proceso de globalizacin en un escenario econmico donde la rivalidad de las empresas es mayor y la lucha por los mercados es intensa, basada en el uso de la tecnologa en continua innovacin

Ventaja Comparativa
1817 David Ricardo: Liberalismo Econmico Libre Mercado

v.s.

Ventaja Competitiva
1980 Michael Porter: La Ventaja competitiva de Naciones Empresas Nacin Competitivas Competitiva

las

Fuente del comercio: Los pases intercambian bienes que les resulte ms barato producir o que sean abundantes en comparacin con otros pases donde estos sean escasos o caros de producir (como el salario de la mano de obra)
No sostenible en el tiempo

Fuentes: Especializacin de los recursos Desarrollo de innovacin: Mayor Mayor Innovacin Competitividad Implementar estrategias para lograr una mejor posicin o Identificacin de:

"Factores de Competitividad"
Sostenible en el tiempo

ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRUCTURA Y COMPETENCIA

OPORTUNIDADES

FACTORES DE OFERTA

Innovacin

FACTORES DE DEMANDA: CONOCIMIENTO DEL MERCADO

APOYOS INSTITUCIONALES Y/O PBLICOS

INTEGRACIN CON EMPRESAS RELACIONADAS

Es el conjunto de factores internos de la empresa que le permiten producir bienes y servicios, as como competir en el mercado.
Consiste en conocer el estado de factores como son: Produccin: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificacin de procesos Administracin: eficiente, adecuada, procesos certificados Recursos Humanos: nivel educativo, capacitados, desarrollo de destrezas, trabajo en equipo, etc. Tecnologa: actualizada, existe investigacin y desarrollo, nuevos productos, procesos y/o servicios

En este conjunto interesa conocer al mercado en aspectos como: Perfil del consumidor: gustos, preferencias, edad, frecuencia de consumo, status social y cultural, as como posibles cambios. Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, as como innovaciones que realicen los primeros o la llegada de nuevos competidores. Participacin en el mercado: qu porcentaje del mercado es ocupado por la empresa y cul por la competencia Distribucin: la cobertura de los puntos de venta Promocin y publicidad: las actividades para lograr elevar las ventas y/o ganar la preferencia de los clientes. Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre otras.

Este grupo de factores permite conocer la vinculacin productiva de la empresa con otras empresas relacionadas de las siguientes formas:
Clientes
Integracin vertical:

Empresas relacionadas indirectamente

Proveedores

Integracin Diagonal

Integracin horizontal:

Empresas relacionadas indirectamente

Productores complementarios

Productores complementarios

Es el integrador de los tres grupos anteriores, analiza la estructura del mercado y la influencia de las empresas rivales. Se compone por los siguientes planes: Administrativo Financiero Produccin/operacin Marketing Recursos Humanos Tecnologa e innovacin Jurdico Con esto planes se pretende mejorar la posicin de la empresa en sus distintas reas y lograr de manera global una posicin competitiva superior a sus rivales.

Afectan de manera lateral al Diamante de Porter. Son de carcter externo. La labor es detectarlas y aprovecharlas, si: Si la empresa est en la posibilidad de tomarlas: Cuenta con los recursos necesarios Tiene personal suficientemente capacitado
De lo contrario, una oportunidad no ser tomada e incluso podr en algn momento revertirse en una amenaza.

Ejemplo: el tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canad.

Afectan tambin de manera lateral al Diamante de Porter. Son de carcter externo. La labor es conocerlas detectarlas y aprovecharlas adecuadamente. Se conforma por el conjunto de instituciones privadas y pblicas que dotan de apoyos diversos a las empresas. Los apoyos son: Financieros. Tcnicos. Capacitacin. Certificacin. Cientficos y Tecnolgicos. Certidumbre jurdica y econmica.

En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. 2. 3. 4. nica. Posible de mantener. Netamente superior a la competencia. Aplicable a variadas situaciones del mercado.

Ejemplos de las caractersticas de una compaa que pueden constituir una ventaja competitiva: Orientacin al cliente. Cualidad superior del producto. Contratos de distribucin de largo perodo. Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa. Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado especfico. Posesin de patentes y copyright. monopolio protegido por el gobierno. Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante- no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los indicadores de gestin de negocios.

La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una empresa como un todo La ventaja competitiva radica en el anlisis de las muchas actividades discretas que desempea una empresa

Contribuye a la posicin de costo relativo

CADA ACTIVIDAD

Crea una base para la diferenciacin

PARTICIPACIN DEL MERCADO. CRECIMIENTO DE LA U.E.N. AMPLITUD DE LA LNEA DE PRODUCTO. EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN Y VENTAS. COMPETITIVIDAD EN PRECIO. VALOR AGREGADO. IMAGEN. COSTO DE LA MATERIA PRIMA. EFECTIVIDAD DE SU PROMOCIN Y PUBLICIDAD. LOCALIZACIN DE SUS INSTALACIONES. CALIDAD RELATIVA. CALIBRE DE SU PERSONAL.

BAJO COSTO

Lograr un bajo costo con relacin a sus competidores

VENTAJA COMPETITIVA
Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el tiempo
DIFERENCIACIN

Diferenciar el producto que ofrece. Creando algo que los clientes perciban como exclusivo

Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosas varan de una industria a otra.
La identificacin de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluyen tres grandes pasos: 1. La definicin de la industria. 2. La identificacin de las posibles acciones o movimientos competitivos. 3. La seleccin entre estrategias genricas.

Implica definir los lmites de la industria, aprender sus reglas del juego e identificar a los otros jugadores. La identificacin de los lmites de la industria. Para identificar aquello que constituye la industria, se deben tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias para distribuir un producto o servicio que satisfaga las expectativas y requisitos del mercado.
El trmino ms aceptado para designar la cadena de actividades es el de sistema de negocio.

Ejemplo: El sistema de negocio de la industria de computadores personales (PC), incluyen un amplio rango de actividades: diseo del producto, manufactura de los componentes, las diversas fases del montaje, desarrollo del programa, mercadotecnia, ventas, distribucin, servicio y apoyo al cliente.
Cada competidor decide la manera de realizar las actividades de un sistema de negocio y as proporcionar valor al consumidor final.

En lugar de considerar una compaa como un competidor en una industria, debe, verse como competidor en un sistema de negocio, de la misma manera que un jugador de ajedrez utiliza los recursos del tablero.

Cada una de las actividades del sistema de negocio agrega valor percibido al producto o servicio. El valor para el consumidor es el flujo de beneficios percibidos que se acumulan al obtener el producto o servicio.
El juego consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido que se ofrece y el precio estipulado, ya sea incrementando el primero o reduciiendo el segundo. Al mismo tiempo c/u de las actividades del sistema de negocio es desempeada a un determinado costo. Las reglas del juego proporcionan el ms alto valor percibido posible al consumidor final, al ms bajo costo de distribucin posible. Por consiguiente para que el juego sea jugado con eficacia, es indispensable que de antemano se establezcan las actividades del sistema de negocio junto con los recursos que c/u de ellas requiere.

En un sistema de negocio, los jugadores no son, necesariamente quienes constituyen la totalidad de los competidores; pueden existir otros participantes que desempeen actividades vitales. Mediante un juego que desde su perspectiva sea ptimo, los otros participantes pueden suboptimizar el sistema de negocio y ejercer presin en otras actividades. Ejemplo: La industria relojera suiza. Mientras la competencia era limitada, los fabricantes de relojes suizos, quienes fundamentalmente eran ensambladores fragmentados, disfrutaron de mrgenes de ganancias satisfactorios, aun cuando su valor agregado fuera pequeo en relacin al sistema de negocio completo.

Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el sistema de negocio y proporcionar a los clientes finales el valor percibido deseado al ms bajo costo de distribucin.
Las ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio Una alta rentabilidad requiere un alto valor percibido y un costo de distribucin menor al del competidor, o ambos. Esto se logra mediante un desempeo superior en por lo menos una de las actividades del sistema de negocio, o a travs de una combinacin creativa e innovadora de varias actividades.

Ejemplo: En la industria relojera, los canales tradicionales de distribucin de las ventas al mayoreo y las tiendas de especialidades son los que proporcionan el mayor valor percibido, mientras que la distribucin masiva directa mediante bajos mrgenes de ganancia son los canales que contribuyen a un bajo costo de distribucin.

Existen dos observaciones que sugieren que esta gama de formula competitiva y son:
1. La primera es que todo sistema de negocio tiene una lgica. Las diferentes actividades del sistema de negocio deben combinar, de manera coherente un alto valor percibido con un bajo costo de distribucin.

2. La segunda es que las nicas posible acciones competitivas genricas, las constituye un alto valor percibido y un bajo costo de distribucin.
La Etapa de Desarrollo de la Industria

Rejuvenecimiento

VOLMEN DE VENTAS

Estandarizacin

Surgimiento

Crecimiento

Madurez

TIEMPO

Las etapas del desarrollo de la industria influencia en gran medida las posibles acciones en la competencia.
Ejemplo: En la industria de computadores personales la competencia en los aos 70s se restringa a la innovacin y al desarrollo del producto. Tales caractersticas son tpicas de una industria en surgimiento que ofrece un alto valor percibido a un mercado limitado.

Despus de que apareci IBM, la estandarizacin marca la transicin importante hacia otra fase de la evolucin de la industria durante la cual las ventajas competitivas dieron un viraje hacia el bajo costo de distribucin, gracias a un rpido desarrollo del mercado, sea un crecimiento en las ventas unitarias de los computadores porttiles. Cuando empezaron a surgir seales de madurez en la industria nace el rejuvenecimiento, el cual corresponde a la segunda ms importante transicin evolutiva. Marca el viraje hacia la diferenciacin del producto y la innovacin, adems de la reduccin del costo y la eficiencia del proceso.

La Identificacin de Grupos Estratgicos Esta identificacin de los grupos estratgicos puede servir para varios propsitos, entre ellos est poder determinar como puedan afectar los movimientos de los competidores la evolucin de la industria.
El ciclo de vida de una industria no slo depende de los cambios en las expectativas del mercadeo, sino que tambin es impulsado por los movimientos de algunos de los competidores. Ejemplo: La competencia de la IBM en la industria de computadores personales aceler la transicin hacia el desarrollo del mercado y consecuentemente la accin del bajo costo de distribucin de la IBM, acompaada de una disminucin de los precios, aceler la transicin hacia la madurez. Entonces es importante valorar la evolucin de la industria para decidir cual debera ser la accin competitiva que corresponde implantar despus.

Las Estrategias Unidimensionales

Las estrategias unidimensionales se basan en la continua repeticin de una accin, sea del alto valor percibido o la de bajo costo de distribucin.

Estas estrategias se pueden ver slo en las industrias con ciclos de vida muy cortos, como en la moda, es posibles llevar a cabo indefinidamente una estrategia de alto valor percibido.
Por el contrario, la estrategia de bajo costo de distribucin, slo es posible en industrias con ciclos de vida muy largos, como en las de productos de primera necesidad. En otras instancias las estrategias unidimensionales, por lo general, encubren un falta de habilidad para implantar una accin nueva en el momento oportuno y conduce a desastres.

Las Estrategias de Cambio de Ritmo La naturaleza dinmica de las estrategias exitosas se refleja en su propio nombre, estrategia de cambio de ritmo, la cuales pueden ser, preventivas o proactivas.
Las Preventivas: Son requeridas por las industrias lideres. Se enfoca al mercado de masas. Si tiene xito esta estrategia cambiar el ciclo de vida de la industria, de la etapa de surgimiento a la de crecimiento. Su propsito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos precios. Lo anterior se logra a travs de un cambio, en el momento oportuno, de la posicin de alto valor percibido, a la de bajo costo de distribucin, lo cual implica el establecimiento de un producto estndar y el desarrollo de una reserva de precios. El desarrollo de una reserva de precios sencillamente significa invertir en el mejoramiento del proceso para facilitar el cambio a la estrategia de bajo costo de distribucin, tan pronto como haya sido aceptado el producto estndar.

Las Proactivas:
Son necesarias despus de la transicin de la industria a la etapa de menor crecimiento y a la madurez. Su propsito es escapar del estancamiento de la madurez, tan caracterstico de muchas industrias, donde la guerra de precios equivale con frecuencia a la auto-destruccin. Estas estrategias consisten en sustentar una posicin slida a partir del bajo costo de distribucin, para de ah emprender una accin de alto valor percibido. Se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales puede ofrecerles ms valor percibido, mediante un rango de posibilidades que van desde la sencilla frmula de diferenciacin hasta el rejuvenecimiento de la industria.

BIENES: MINERA E INDUSTRIA

Art.pulpa, papel y cartn nep/1 Tejidos de punto Refinacin y fundicin de metales preciosos Objetos de barro, loza y porcelana Luz y fuerza elctrica Prod.qumicos nep/1 Curtiduras y talleres de acabado Tejidos y manuf.algodn y mezclas Prendas vestir, excep.calzado Material de transp.nep /1 Textiles nep/1

ndice de Ventaja Comparativa Revelada>1

10

20

30

40

50

60

70

Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total) Fuente: clculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categora residual.

BIENES: MINERA E INDUSTRIA

Cemento, cal y yeso Pinturas, barnices y lacas Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir Prod.de arcilla para construccin Extrac.minerales no ferrosos Prod.plsticos Prod.metlicos nep, excep. maq.y eq. Hilado, tejido y acabado de textiles Resinas sintticas, mat.plsticas y fibras artif. Cordelera Tejidos y manuf.lana y sus mezclas

ndice de Ventaja Comparativa Revelada>1

10

20

30

40

50

60

70

Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total)
Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categora residual.

BIENES: MINERA E INDUSTRIA

Prendas vestir corte y costura de cuero Muebles y acc., excep.metlicos Calzado Prendas vestir, excep.calzado Joyas y art.conexos Vehculos automotores Aserraderos, tall.acepill.y otros Objetos de barro, loza y porcelana Cemento, cal y yeso Confecc.mat. textiles, excep.prendas vestir Prod. minerales no met.nep/1 Prod.metlicos nep, excep. maq.y eq. Material de transp.nep/1 Prod.cuero y suced.del cuero, excep.calzado Cordelera

ndice de Intensidad Importadora de EE.UU. (III) >1

0,5

1,5

Fuente: Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. /1: categora residual.

SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL

Bananos y pltanos Flores Confites Chocolates Leche cruda y en polvo Prod.molinera y prep.base de cereales Hortalizas procesadas Cacao Frutas procesadas

ndice de Ventaja Comparativa Revelada>1

10

20

30

40

50

60

Valor exportado promedio 2000-2004 por sectores competitivos: US$469,2 millones (25% del total y 96,5% del total agrcola y agroindustrial, sin caf)
Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. Total 44 segmentos agrcolas y agroindustriales. Sin caf. /1: categora residual.

SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL

Bebidas y liq.alcohlicos Bananos y pltanos Confites Pescados y crustceos procesados Pescados y crustceos frescos Caf, t, yerba mate y especias (sin caf sin tostar y sin descafeinar) Flores Papas procesadas Legumbres procesadas Cacao Frutas procesadas Prod.molinera y prep.base de cereales

ndice de Intensidad Importadora de EE.UU. (III) >1

0,5

1,5

2,5

Fuente: clculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade.

Participacin en las exportaciones mundiales 2000 J. Naranja Brasil Pia C. Rica Mango Mx. Aguacate Mx. Uvas Chile Tomate Mx. Limones y lim. Arg. Frjoles Arg. Esprrago Per Manzanas Chile Mango Per 0
75,1 29,3 28,4 22,2 19,9 15,2 13,0 11,8 10,1 7,8 5,9

10

20

30

40

50

60

70

80

%
Fuente: FAO

Fuerzas competitivas
Participantes potenciales
Poder negociador de los proveedores Riesgo de nuevas empresas

Proveedores

Competidores de la industria
Rivalidad entre empresas actuales

Compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Poder negociador de los compradores

Sustitutos

BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Economas de escala Identidad de marca Necesidades de capital Canales de distribucin Represalia esperada

Participantes potenciales

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD Diferencias entre productos Identidad de marca Costos cambiantes Complejidad de la informacin Diversidad de competidores

Poder negociador de los proveedores

Riesgo de nuevas empresas

Proveedores

Competidores de la industria Rivalidad entre empresas actuales

Compradores

Amenaza de productos o servicios sustitutos DETERM. PODER DE PROVEEDORES Diferenciacin de insumos Costos cambiantes de proveedores Concentracin de proveedores Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo a las compras en la industria

Poder negociador de los compradores

Sustitutos

DETERM. PODER DE COMPRADORES Volumen de los compradores Informacin de los compradores Productos sustitutos Diferencias del producto o servicio Identidad de marca

 El costo La diferenciacin La concentracin

 Producir con un bajo costo que puede conseguirse por diferentes medios:
Economas de escala Tecnologa Acceso preferencial a materias primas

Seleccin de los atributos de la cadena de valor que sern distintos a los de sus rivales.
Si se quiere elevar el precio de un producto, ste deber contener atributos nicos o ser percibidos como tales.

Seleccin de un segmento especial para atenderlo, excluyendo a los restantes. Se trata de atender clientes con necesidades especiales para distinguirse de las que tienen otros segmentos.

Metodologa que sirve para examinar las actividades que realiza la Empresa y su manera de interactuar. Permite dividir las actividades estratgicas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin.
Se logra ventaja competitiva realizndolas mejor o con menor costo que las rivales

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de la Empresa

Cadena de valor de los canales

Cadena de valor de los clientes

Infraestructura de la Empresa Administracin de los recursos humanos Desarrollo Tecnolgico Adquisiciones

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Mercadeo y Ventas

Servicio post venta

Infraestructura de la Empresa Administracin de los recursos humanos Desarrollo Tecnolgico Adquisiciones Logstica de Entrada Logstica de Salida Mercadeo y Ventas

Operaciones

Servicio

Adm. de Mercadeo

Publicidad

Adm. Fuerza de Ventas

Operacin Fuerza de Ventas

Boletines Tcnicos

Promocin

 Recepcin y manejo de materiales

Almacenamiento Control de Inventarios

Devoluciones

 Maquinado Ensamble Empaquetado Mantenimiento de equipo Realizacin de pruebas

 Almacenamiento de productos Procesamiento de pedidos

Distribucin de productos Operaciones de transporte Entrega al cliente final

 Publicidad Promocin Fuerza de ventas Cotizaciones Seleccin de canales Fijacin de precios

La Satisfaccin de las Necesidades del Cliente

 Instalacin Reparacin Capacitacin Suministros Atenc. reclamos

 Diseo de componentes Pruebas de campo

Telecomunicaciones Investigacin y diseo Tecnologas informticas

 Materias primas Suministros

Consumibles Maquinaria y Equipos

 Seleccin Contratacin Evaluacin

Capacitacin/ Desarrollo Compensacin

Importancia Plataforma Talento Humano La Gente - El Punto de Partida

 Administracin General Finanzas

Contabilidad y Costeo Aspectos Legales Administracin de la calidad

 Planeacin
Organizacin

Liderazgo Verificacin
Actuacin

 Mtodos de evaluacin
Clasificacin y clculo Margen de Contribucin

Punto Equilibrio Control de los Costos

 Capital de trabajo
La liquidez Rentabilidad

Acceso al crdito Manejo del crdito

 Recibos y Comprobantes
Registro en Libros

Informes Contables
Anlisis e Interpretacin

 Normas tributarias Licencias, marcas, patentes

Prcticas comerciales

Requerimientos ambientales

Infraestructura empresarial Gestin Humana Desarrollo tecnolgico Compra de harina, mantequilla, queso, huevos, sal Recepcin de materia prima, almacn, control de inventarios Logstica de entrada

Administracin, contabilidad, gastos generales Contratacin, compensacin, salud ocupacional

Adquisiciones

Gas, electricidad, accesorios

Bolsas plsticas, canastillas, transporte Almacn de producto, clasificacin de pedidos, distribucin de producto, transporte Logstica de salida

Boletines, telfono,

Mezcla, amasado, horneado, empacado

Publicidad, fuerza de ventas, canales de distribucin Mercadeo y ventas

Atencin de reclamos, devolucin

Operaciones

Servicio postventa

Infraestructura organizacional 9% Administracin recursos humanos 2%

Desarrollo Tecnolgico 9% Compras 3%

Insumos operativos comprados 40%

Margen 5%

Costo de los recursos humanos 23%

Logstica de Entrada 2%

Operaciones

Logstica Salida 2%

Mercadeo y Servicio Ventas 6% 2%

Infraestructura
Capacitacin del personal Manejo y clasificacin de material Transporte muy confiable

Apoyo de la alta direccin a las ventas Instalaciones que mejoran la imagen de la empresa Sistema administrativo de informacin Empleo estable Atraccin mejores Caractersticas del producto Mquina especial Materias primas de gran calidad Programacin especial de vehculos Incentivos ventas Personal calificado Capacitacin a los tcnicos Tcnicos de servicio avanzado Relaciones genuinas y de gran calidad

G. Humana Desarrollo Tecnolgico Adquisiciones

Investigacin sobresaliente Pauta comercial ms conveniente

Almacn en la mejor ubicacin

Manejo de suministros que disminuye al mnimo el dao o deterioro Puntualidad de suministro al proceso de manufactura

Rigurosa conformidad con especificaciones Aspecto atractivo del producto Bajo porcentaje de defectos

Entrega rpida y oportuna Procesamiento exacto y adecuado de los pedidos Manejo que reduce al mnimo el dao

Alto nivel en la calidad de la publicidad Calidad de la fuerza de ventas Promocin bastante amplia Grandes facilidades de crdito a compradores

Instalacin rpida Servicio de alta calidad Buen surtido de repuestos Instrucciones muy completas al comprador

Logstica de Entrada

Operaciones

Logstica de Salida

Mercadeo y Ventas

Servicio

 Economas de escala Aprendizaje Patrn de utilizacin de

la capacidad Interrelaciones

Integracin Oportunidad Polticas

Ubicacin Normas legales

 Quin es el verdadero comprador

Cul es la cadena de valor del comprador Cules son los criterios de compra

Cul es el costo de la diferenciacin Escoger la mezcla de actividades de valor

 Criterios basados en el uso

Criterios basados en seales

 Calidad intrnseca Tiempo de entrega Apoyo en el servicio Estilo de vida Prestigio, Status

 Posicionamiento o imagen

Publicidad acumulada Aspecto del producto/ imagen del servicio Aspecto y tamao de las instalaciones Tiempo en la industria Identidad de la compaa matriz

Relacin entre las actividades y los criterios de compra del cliente

Logstica de salida Mercadeo y Ventas Desarrollo tecnolgico Gestin Humana Infraestructura Empresa Operaciones Servicio Compras Logstica de entrada

Criterio s de uso
Criterios de seales

Conformidad de especificaciones Tiempo de entrega Caracterstica del producto Calidad de la fuerza ventas Ayudas de venta Atractivo de las instalaciones

Criterios de compra del cliente para la elaboracin de chocolate

Criterios de uso Criterios de seales

Usuario final

Sabor Valor nutricional Textura Aspecto Precio Disponibilidad Tamao de los paquetes Rapidez de procesamiento de los pedidos Margen de utilidad de los canales Confiabilidad del servicio Apoyo promocional

Publicidad Lugar de los estantes Disponibilidad

Canales

Frecuencia de las visitas de venta

 Credibilidad y viabilidad
Suposiciones realistas

Conocimiento de los costos

Un concepto estratgico

 Identificar a los competidores en la industria Determinar los objetivos de los competidores

Identificar la estrategia de los competidores

Evaluar fuerzas y debilidades de competidores

 Marcar un punto de comparacin para saber cmo lo hacen los lderes del mercado. Saber cmo y por qu algunas empresas hacen las cosas mucho mejor que otras

1. Determinar qu funciones se comparan

2. Identificar las variables claves a medir 3. Identificar a las mejores empresas 4. Medir la actuacin de la Empresa 5. Fijar programas para acortar la brecha

6. Aplicar los resultados y vigilarlos

 Cules atributos generan valor para el cliente

Determinar la importancia Determinar la actuacin de la empresa

Determinar la actuacin de la competencia Que califiquen los clientes

 Reunir informacin vital de la competencia Identificar la forma para obtenerla

Reunir informacin permanentemente

Organizar datos para la toma de decisiones

Son herramientas para la integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular planes de accin en la bsqueda de la competitividad en el mercado.

ESTAS HERRAMIENTAS SON ANLISIS Y NO DE DECISIN

DE

 En la Matriz de Posicin Competitiva se realiza un comparativo entre una empresa y sus competidores.
Se consideran los factores clave para el xito y como se desempea, cada una de la empresas a comparar, en el manejo de los mismos

Defina los factores clave para el xito

Asigne un valor a cada factor

Defina las empresas a analizar

Califique el desempeo de cada empresa

Obtenga los puntajes totales de desempeo

Defina su posicin competitiva

 Los factores clave para el xito toma en cuenta factores internos.

Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar. Se debern definir entre cinco y diez factores para la comparacin.

 Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se estn comparando.
Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante).

La suma de los valores no puede ser mayor a 1.

Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempea la empresa: 1 = debilidad principal 2 = debilidad menor 3 = fortaleza menor 4 = fortaleza principal

 Se debe calificar a cada una de las empresas que se estn analizando. Se obtiene un total ponderado para cada una de las empresas. Se comparan los resultados ponderados de cada una de las empresas y se define la posicin competitiva. Puede ser fuerte o dbil.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO yo comp 1 comp 2 comp 3

VALOR VALOR VALOR VALOR FACTORES IMPORTANTES PARA EL VAL CALIFICA PONDER CALIFICAC PONDER CALIFICA PONDER CALIFICA PONDER XITO OR CIN ADO IN ADO CIN ADO CIN ADO

Reconocimiento y prestigio de la marca 1.-en el mercado 0,2

2.-Calidad de los productos 0,15

4 4

0,8 0,6

4 3

0,8 0,45

3 2

0,6 0,3

3 2

0,6 0,3

Atributos y caractersticas superiores 3.-del portafolio de productos 4.-Publicidad y marketing del producto Buena comunicacin del equipo de 5.-trabajo 6.-Cobertura del mercado 7.-Participacin del mercado 8.9.-

0,15
0,1 0,15 0,1 0,15

4
3 3 4 4

0,6
0,3 0,45 0,4 0,6 0 0

2
3 4 4 3

0,3
0,3 0,6 0,4 0,45 0 0

2
2 1 4 2

0,3
0,2 0,15 0,4 0,3 0 0

2
1 1 1 2

0,3
0,1 0,15 0,1 0,3 0 0

10.TOTAL 1

0
3,75

0
3,3

0
2,25

0
1,85

Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.

FORTALEZA FINANCIERA [+y]

ESTRATEGIA

CONSERVADORA

ESTRATEGIA INTENSIVA

VENTAJA COMPETITIVA [-x]

FORTALEZA INDUSTRIAL [+x]

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

DEFENSIVA

COMPETITIVA

ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y]

 La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin cuenta con cuatro cuadrantes. Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes representan factores internos y externos.

Los factores internos a considerar son: La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF.
La ventaja competitiva de la empresa representado en la matriz por VC.

Los factores externos a considerar son: La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA.
La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI.

Escoger variable s

Calificar variable s

Obtener totales

Trazar vector

Definir puntos ejes

Se debe seleccionar una serie de variables que incluyan: La fuerza financiera (FF) La ventaja competitiva (VC) La estabilidad del ambiente (EA) y La fuerza de la industria (FI)

 Luego hay que adjudicar un valor numrico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Despus se debe asignar un valor numrico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

 Hay que calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI. Se suman los valores dados a las variables de cada dimensin. Se dividen entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin. Se obtiene un valor promedio para cada dimensin.

 El punto a graficar en el eje de las x est compuesto por el resultado obtenido de la suma de FF y EA. El punto a graficar en el eje de las y est compuesto por el resultado obtenido de la suma de FI y VC. El resultado de EA y VC son usualmente negativos.

 Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de estrategia recomendable para la organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

 Cuadrante de estrategia agresiva:

o Penetracin o desarrollo de mercado
o Desarrollo del producto o Integracin hacia atrs, adelante, horizontal

o Diversificacin en conglomerados, concntrica,

horizontal o o Una estrategia combinada son recomendadas

 Cuadrante de estrategia conservadora implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos:
o penetracin en el mercado
o desarrollo del producto y o diversificacin concntrica.

 Cuadrante de estrategia defensiva sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas:
o Atrincheramiento o Desinversin

o Liquidacin y o Diversificacin concntrica.

 Cuadrante de estrategia competitiva:

o Integracin hacia atrs, hacia adelante y

horizontal o Penetracin y desarrollo de mercado o Desarrollo del producto y o Empresas de riesgo compartido.

Fuerza financiera

Conservadora

+6

Agresiva

Ventaja competitiva

-6

+6

Fuerza industrial

Defensiva
-6

Competitiva
Estabilidad ambiental

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

Posicin estratgica interna

Fuerza financiera (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo 4 3 5 3

Posicin estratgica externa

Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores -3 -2 -4 -4

Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado

Riesgos implcitos del negocio

3 2
3

Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva

Elasticidad de la demanda

-4 -2
-3

23 Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto -2 -2 -3 Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera 5 4 3

-20

Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia

Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores

-5 -4
-4 -2

Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos

Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad

5 2
4 5

-22

28

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es : o Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86 o Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera tambin. Se debe de adoptar un perfil agresivo

(0.86,0.43)

Fuerza financiera

Calificaciones

La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

1.0
1.0 3.0 4.0 9.0

Fuerza de la industria La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. 4.0 2.0 4.0 10.0 Estabilidad del ambiente Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas. La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0 -5.0 -4.0 -13.0 Ventaja competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados. Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos El banco tiene una enorme base de clientes -2.0 -5.0 -2.0

Conclusin

El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina:

eje x: eje y:

-3.00 + (+3.33) = + 0.33 -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

La matriz IE como la matriz BCG tambin se le llama matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.

Tomar los totales ponderados de la EFI

Tomar los totales ponderados de la EFE

Identificar el cuadrante en el cual se encuentra la empresa

Definir el tipo de estrategia que se debera utilizar

 Esta es una matriz de nueve celdas.

Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir. Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener.

Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar.

Crecer y construir

Totales Ponderados del EFE

Totales Ponderados del EFI

Retener y mantener Cosechar o desinvertir

Las siguientes son las implicaciones estratgicas de esta matriz: Celdas I, II y IV Crecer y construir.
Estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto). Estrategias integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal).

 Celdas III, V y VII Conservar y Mantener

La penetracin en el mercado. El desarrollo del producto.

Celdas VI, VIII y IX Cosechar o enajenar

Atrincheramiento. Desprendimiento o desinversin.

Tabla de Resultados de la MIE:

Divisin 1 2 3 4 TOTAL Ingresos 6,168,000 3,793,548.39 1,264,645.16 1,190,880 12,417,073.55 Porcentaje de ingresos 49.67 30.55 10.18 9.6 100 Utilidades 925,200 758,709.678 252,929.032 119,088 2,055,926.71 Porcentaje de utilidades 45 36.90 12.30 5.8 100 Calificaciones del EFI 2.65 2.75 2.2 1.85 Calificaciones del EFE. 2.6 2.7 2.2 2.2

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa (Porter)
VENTAJA COMPETITIVA * Cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocndola en una posicin relativa superior para competir.

Requisitos, - Involucrar un factor clave de xito en el mercado. - Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia. - Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.
Puede ser creada, - Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la habilidad para responder a los cambios) => anlisis del entorno y flexibilidad. - Con estrategias que crean cambios a travs de la innovacin.

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA * Se requiere la existencia de barreras a la imitacin: Mecanismos de aislamiento Barreras que impiden un posterior equilibrio de renta entre las empresas individuales.

- La informacin - La disponibilidad de recursos

Para que exista ventaja competitiva estos mecanismos no pueden estar al alcance de todos.

* Hay que considerar el papel de los recursos especficos de las empresas,

- Surgimiento de ventaja competitiva ante cambios en el entorno. - Sostenimiento a travs del tiempo por la proteccin de los mecanismos de aislamiento.
consecuencia

VENTAJAS COMPETITIVAS BSICAS

* Liderazgo en costes * Diferenciacin de producto

combinacin

ESTRATGICAS GENRICAS - Liderazgo en costes - Diferenciacin de producto - Segmentacin de mercado

* La segmentacin de los mercados es una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciacin de productos cuyo mbito es un segmento determinado.

Aprovechamiento de la suboptimizacin de las empresas de objetivos amplios (que se desentienden de un segmento particular, o estn incurriendo en costes excesivos para atender ese segmento)
ATRAPADO A LA MITAD no tener ventaja competitiva alguna y obtener, por tanto, una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado del sector.

La competencia determina el xito o fracaso de las empresas.

Una empresa debe preocuparse por estudiar la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su desempeo: innovaciones o interacciones entre las actividades de su negocio.

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin favorable para la Empresa dentro de un sector industrial que es el escenario donde compite.

Una empresa que consigue posicionarse podr obtener atractivas tasas de rendimiento aun cuando la estructura del sector industrial sea desfavorable.
El criterio bsico es la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva nace del valor que una empresa logra crear para sus clientes sin descuidar el costo. El valor es lo que la gente est dispuesta a pagar.
El valor superior se obtiene al ofrecer precios ms bajos que la competencia por beneficios que compensan un precio ms elevado.

 Las matrices estratgicas son herramientas de ayuda para la toma de decisiones. Las matrices IE, PEYEA y de la gran estrategia son las matrices de comprobacin. Ellas nos indican lo que la teora nos indica que deberamos realizar. Los resultados de cada una de estas matrices deben estar relacionados entre s. Esto nos permite hacer una primera seleccin de estrategias. Se deben desechar aquellas estrategias que no vayan de acuerdo a lo sealado por la teora.

Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y las oportunidades, si no...!

Sguelo Intentado hasta que lo Logres

 AMOROCHO C. Enrique. Conceptos y Matrices de Anlisis Estratgico. PowerPoint disponible en internet. Slideshare. ESTRELLA IBARRA, David. Matrices Estratgicas. PowerPoint disponible en internet. GONZLEZ LPEZ, Marcela et al. Desarrollo de la Ventaja Competitiva. PowerPoint disponible en internet. La Importancia de la Cadena de Valor en la Competitividad de las Empresas. PowerPoint disponible en internet. La Matriz de la Ventaja Competitiva. Disponible en: http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com/2009/11/lamatriz-de-la-ventaja-competitiva.html LPEZ GAMERO, Mara Dolores. Estrategias Competitivas. Anlisis Competitivo de Empresas y Sectores. Universidad de Alicante. MARTNEZ MORENO, Enrique. La Competitividad de la Empresa. Universidad Autnoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco. 15 de Enero de 2003. PowerPoint disponible en internet. Ventaja Competitiva. Articulo de Internet. http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

Felipe Rodrguez Torres Tecnlogo en Administracin de Empresas Agropecuarias cfelipetorres@misena.edu.co

http://es-la.facebook.com/felipetorres69 http://twitter.com/FelipeTorres69 http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio