Anda di halaman 1dari 6

Perbedaan Akuntansi Sektor Publik dengan Sektor Swasta, antara lain: a) Tujuan organisasi

Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik serta spesifik yang hendak dicapai yang bisa bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Tujuan tersebut kemudian bisa dipilah dan dipilih menjadi tujuan yang bersifat financial mapun non financial. Tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi sector public berbeda dengan sector swasta. Perbedaan yang meninjol adalah tujuan untuk memperoleh laba. Pada sector swasta, usaha mencapai laba atau profit maksimum dimaksimumkan sedangkan pada sector public, bukan hanya untuk mencapai keuntungan semata namun juga dalam rangka penyediaan pelayanan public seperti layanan pendidikan, layanan kesehatan masyarakat, penegakan hukum, transportasi missal dan lain sebagainya. b) Sumber pembiayaan

Perbedaan sector public dengan sector swasta dapat dilihat dari sumber pendanaan organisasi atau dalam istilah manajemen keuangan disebut struktur modal atau struktur pembiayaaan. c) Pola pertanggungjawaban

Pertanggungjawaban manajemen sector public berbeda dengan sector swasta. Manajemen pada sector swasta bertanggungjawab kepada pemilik perusahaan (pemegang saham) dan kreditor atas dana yang diberikan. Pada sector public manajemen bertanggungjawab kepada masyarakat karena sumber dana yang digunakan oleh organisasi sector public dalam rangka pemberian pelayanan public berasal dari masyarakat. d) Struktur organisasi

Secara kelembagaan, organisasi sector public juga berbeda dengan sector swasta. Struktur organisasi pada sector public bersifat birokratis, kaku dan hirarki, sedangkan struktur organisasi pada sector swasta lebih fleksibel. e) Karakteristik anggaran dan Stakeholder

Jika dilihat dari karakteristik anggaran, pada sector public rencana anggaran dipublikasikan kepada masyarakat secara terbuka untuk dikritisi dan didiskusikan. Anggaran bukanlah suatu rahasia Negara. Beda dengan di swasta, dimana anggaran pada sector swasta bersigat tertutup dan merupakan rahasia perusahaan. Public dalam organisasi sector public memiliki makna yang berbeda dengan yang dipahami oleh organisasi sector swasta. f) System akuntansi yang digunakan

Perbedaan yang lain adalah system akuntansi yang digunakan. System akuntansi yang biasa digunakan pada sector swasta adalah akuntansi berbasis akrual (accrual accounting) sedangkan pada sector public lebih banyak menggunakan system akuntansi berbasis kas (cash accounting). Persamaan akuntansi sektor publik dan sektor swasta, antara lain: 1) Kedua sector, baik sector public maupun sector swasta merupakan bagian integral dari system ekonomi, di suatu Negara dan keduanya menggunakan sumber daya yang sama untuk mencapai tujuan organisasi. 2) Keduanya menghadapi masalahn yang sama, yaitu masalah kelangkaan sumber daya (scarcity of resources), sehingga baik sector public maupun sector swasta dituntut untuk menggunakan sumber daya organisasi secara ekonomis , efisien dan efektif. 3) Proses pengendalian manajemen, termasuk manajemen keuangan, pada dasarnya sama di kedua sector. Kedua sector tersebut membutuhkan informasi yang handal, relevan untuk melaksanakan fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian). 4) Pada beberapa hal, kedua sector menghasilkan produk yang sama, seperti sama-sama bergerak di bidang transportasi massa, pendidikan, kesehatan, penyediaan energi, dan sebagainya. 5) Kedua sector terikat pada peraturan perundang-undangan dan ketentuan hokum lain yang disyaratkan.

Pengertian value for money Value for money atau nilai untuk uang merupakan salah satu definisi dari kualitas (Harvey & Green, 1993). Kualitas nilai uang melihat kualitas dalam hal pengembalian investasi. Jika hasil yang sama dapat dicapai dengan biaya rendah atau hasil yang lebih baik dapat dicapai dengan biaya yang sama, maka pelanggan memiliki kualitas produk atau jasa. Kecenderungan yang berkembang untuk pemerintah untuk meminta pertanggungjawaban dari pendidikan tinggi mencerminkan pendekatan nilai untuk uang (value for money). Definisi value for money yang lain yaitu Nilai untuk uang adalah nilai uang untuk menilai biaya suatu produk atau layanan terhadap kualitas penyediaan. Dalam hal ini value for money merupakan konsep pengelolaan organisasi sektor publik yang mendasarkan pada 3 elemen utama, yaitu : 1. Ekonomi : pemerolehan input dengan kualitas tertentu pada harga yang terendah.

2. Efisiensi : pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu. 3. Efektivitas : tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan atau perbandingan outcome dengan ouput.

Otonomi daerah di Indonesia dilaksanakan segera setelah gerakan reformasi 1998. Tepatnya pada tahun 1999 UU otonomi daerah mulai diberlakukan. Pada tahap awal pelaksanaannya, otonomi daerah di Indonesia mulai diberlakukan berdasarkan Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Setelah diberlakukannya UU ini, terjadi perubahan yang besar terhadap struktur dan tata laksana pemerintahan di daerah-daerah di Indonesia. A. Kelebihan Mengurangi bertumpuknya pekerjaan di pusat pemerintahan Dalam menghadapi masalah yang amat mendesak yang membutuhkan tindakan yang cepat, sehingga daerah tidak perlu menunggu intruksi dari Pemerintah pusat. Dalam sistem desentralisasi, dpat diadakan pembedaan (diferensial) dan pengkhususan (spesialisasi) yang berguna bagi kepentingan tertentu. Khususnya desentralisasi teretorial, dapat lebih muda menyesuaikan diri pada kebutuhan atau keperluan khusu daerah. Dengan adanya desentralisasi territorial, daerah otonomi dapat merupakan semacam laboratorium dalam hal-hal yang berhubungan dengan pemerintahan, yang dapat bermanfaat bagi seluruh negara. Hal-hal yang ternyata baik, dapat diterapkan diseluruh wilayah negara, sedangkan yang kurang baik dapat dibatasi pada suatu daerah tertentu saja dan oleh karena itu dapat lebih muda untuk diadakan. Mengurangi kemungkinan kesewenang-wenangan dari Pemerintah Pusat. Dari segi psikolagis, desentralisasi dapat lebih memberikan kewenangan memutuskan yang lebuh beser kepada daerah. B. Kekurangan Di samping kebaikan tersebut di atas, otonomi daerah juga mengandung kekurangan sebagaimana pendapat Josef Riwu Kaho (1997) antara lain sebagai berikut ini: Karena besarnya organ-organ pemerintahan maka struktur pemerintahan bertambah kompleks, yang mempersulit koordinasi. Keseimbangan dan keserasian antara bermacam-macam kepentingan dan daerah dapat lebih mudah terganggu. Khusus mengenai desentralisasi teritorial, dapat mendorong timbulnya apa yang disebut daerahisme atau provinsialisme. Keputusan yang diambil memerlukan waktu yang lama, karena memerlukan perundingan yang bertele-tele. Dalam penyelenggaraan desentralisasi, diperlukan biaya yang lebih banyak dan sulit untuk memperoleh keseragaman atau uniformitas dan kesederhanaan. 1. Pengendalian preventif. Pada tahap ini, pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan dan perencanaan strategik yang dijabarkan dalam bentuk program-program. 2. Pengendalian operasional. Pada tahap ini, pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran. 3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini, pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kunerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan. Struktur pengendalian Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban adalah: 1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. 2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence. 4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi. 5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan. 6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien. 7. Sebagai alat pengendalian anggaran. Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu: Pusat biaya, adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Contohnya Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum. Pusat pendapatan, adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contohnya Dinas Pendapatan Daerah. Pusat laba, pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input dengan output dalam satuan moneter. Contohnya BUMN dan BUMD, objek pariwisata milik Pemda. Pusat investasi, adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contohnya Departemen Riset dan Pengembangan. PPBS merupakan teknik penganggaran yang didasarkan pada teori sistem yang berorientasi pada output dan tujuan dengan penekanan utamanya adalah alokasi sumber daya berdasarkan analisis ekonomi. Sistem anggaran PPBS tidak mendasarkan pada struktur organisasi tradisional yang terdiri dari divisi-divisi, namun berdasarkan program, yaitu pengelompokan aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu.

1. ANGGARAN TRADIsIONAL Anggaran tradisional merupakan pendekatan yang banyak digunakan di negara berkembang dewasa ini. Terdapat dua ciri utama dalam pendekatan ini, yaitu: (a) cara penyusunan anggaran yang didasarkan atas pendekatan incrementalism dan (b) struktur dan susunan anggaran yang bersifat line-item. Ciri lain melekat pada pendekatan anggaran tradisional tersebut adalah: (c) cenderung sentralitis; (d) bersifat spesifikasi; (e) tahunan; dan (f) menggunakan prinsip anggaran bruto. Struktur anggaran tradisional dengan ciri-ciri tersebut tidak mampu mengungkapkan besarnya dana yang dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan anggaran tradisional tersebut gagal dalam memberikan informasi tentang besarnya rencana kegiatan. Oleh karena tidak tersedianya berbagai informasi tersebut, maka satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan untuk tujuan pengawasan hanyalah tingkat keputusan penggunaan anggaran. Incrementalism Penekanan dan tujuan utama pendekatan tradisional adalah pada pengawasan dan pertanggungjawaban yang tersebut. Anggaran tradisional bersifat incrementalism, yaitu hanya menambah atau mengurangi jumlah rupiah pada item-item anggaran yang sudah ada sebelumnya dengan menggunakan data tahun sebelumnya sebagai dasar untuk menyesuaikan besarnya penambahan atau pengurangan tanpa dilakukan kajian yang mendalam. Pendekatan semacam ini tidak saja belum menjamin terpenuhinya kebutuhan rill, namun juga dapat mengakibatkan kesalahan yang terus berlanjut. Hal ini disebabkan karena kita tidak pernah tahu apakah pengeluaran periode sebelumnya yang dijadikan sebagai tahun dasar penyusunan anggaran tahun ini telah didasarkan atas kebutuhan yang wajar. Line-item Ciri lain anggaran tradisional adalah struktur anggaran bersifat line-item yang didasarkan atas dasar sifat (nature) dari penerimaan dan pengeluaran. Metode line-item budget tidak memungkinkan untuk menghilangkan item-item penerimaan atau pengeluaran yang telah ada dalam struktur anggaran, walaupun sebenarnya secara rill item tertentu sudah tidak relevan lagi untuk digunakan pada periode sekarang. Karena sifatnya yang demikian, penggunaan anggaran tradisional tidak memungkinkan untuk dilakukan penilaian kinerja secara akurat, karena satu-satunya tolok ukur yang dapat digunakan adalah semata-mata pada ketaatan dalam menggunakan dana yang diusulkan. Penyusunan anggaran dengan menggunakan struktur line-item dilandasi alasan adanya orientasi sistem anggaran yang dimaksudkan untuk mengontrol pengeluaran. Berdasarkan hal tersebut, anggaran tradisional disusun atas dasar sifat penerimaan dan pengeluaran, seperti misalnya pendapatan dari pemerintah atasan, pendapatan darp pajak, atau pengeluaran untuk gaji, pengeluaran untuk belanja barang, dan sebagainya, bukan berdasar pada tujuan yang ingin dicapai dengan pengeluaran yang dilakukan. 2. ANGGARAN PUBLIK DENGAN PENDEKATAN NPM (New Public Management) Sejak pertengahan tahun 1980-an telah terjadi perubahan manajemen sektor publik yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku, birorkratis ,dan hierarkis menjadi model menajemen sektor publik yang feksibel dan lebih mengakomodasi pasar perubahan tersebut telah merubah peran pemerintah terutama dalam hal hubungan antara pemerintah dengan masyarakat. Paradigma baru yang muncul dalam menejemen sektor publik tersebut adalah pendekatan New Public Management.

Model New Public Management mulai dikenal tahun 1980-an dan kembali populer tahun 1990-an yang mengalami beberapa bentuk inkarnasi, misalnya munculnya konsep managerialism ( Pollit, 1993 ); market-based public administration ( Lan,Zhiyong,And Rosenbloom, 1992 ) ; post-bureaucratic paradigm (Barzelay, 1992 ); dan entrepreneurial government (osborne and gaebler, 1992). New Public Management berfokus pada manajemen sektor publik yang beroroentasi pada kinerja, bukan berorientasi kebijakan penggunaan paradigma New Public Management tersebut menimbulkan beberapa konsekuensi bagi pemerintah di antaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi, pemangkasan biaya, dan kompetisi tender. Salah satu model pemerintahan di era New Public Management adalah model pemerintahan yang di ajukan oleh Osborne dan Gaebler (1992) yang tertuang dalam pandanganya yang dikenal dengan konsep reinventing government. Perspektif baru pemerintah menurut osborne dan gaebler tersebut adalah : Pemerintahan katalis, Pemerintah milik masyarakat, Pemerintah yang kompetitif, Pemerintah yang digerakkan oleh misi, Pemerintah yang berorientasi hasil, Pemerintah berorientasi pada pelanggan, Pemerintah wirausaha, Pemerintah antisipatif, Pemerintah desentralisasi, Pemerintah berorientasi pada (mekanisme) pasar. Munculnya konsep New Public Management berpengaruh langsung terhadap konsep anggaran publik. Salah satu pengaruhnya adalah terjadinya perubahan sistem anggaran dari model anggaran tradisional menjadi anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja. Berikut ini akan dibahas jenis-jenis anggaran dengan pendekatan New Public Management. A. ANGGARAN KINERJA Pendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagai kelemahan yang terdapat dalam anggaran tradisional, khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanya tolak ukur yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran pelayan public. Anggaran dengan pendekatan kinerja sangat menakankan pada konsep value for money dan pengawasan atas kinerja output. Pendekatan ini juga mengutamakan mekanisme penentuan dan pembuatan prioritas tujuan serta pendekatan yang sistematik dan rasional dalam proses pengambilan keputusan. Untuk mengimplementasikan hal-hal tersebut anggaran kinerja dilengkapi dengan teknik penganggaran analitis. Anggaran kinerja didasarkan pada tujuan dan sasaran kinerja. Oleh karena itu, anggaran digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan. Penilaian kinerja didasarkan pada pelaksanaan value for money dan efektivitas anggaran. Pendekatan ini cenderung menolak pandangan anggaran tradisional yang menganggap bahwa tanpa adanya arahan dan campur tangan, pemerintah akan menyalagunakan kedudukan mereka dan cenderung boros (overspending). Menurut pendekatan anggaran kinerja, dominasi pemerintah akan dapat diawasi dan dikendalikan melalui penerapan internal cost awareness, audit keuangan dan audit kinerja, serta evaluasi kinerja eksternal. Dengan kata lain, pemerintah dipaksa bertindak berdasarkan cost minded dan harus efisien. Selain didorong untuk menggunakan dana secara ekonomis, pemerintah juga dituntut untuk mampu mencapai tujuan yang ditetapkan. Oleh karena itu, agar dapat mencapai tujuan tersebut maka diperlukan adanya program dan tolak ukur sebagai standar kinerja. Sistem anggaran kinerja pada dasarnya merupakan sistem yang mencakup kegiatan penyusunan program dan tolak ukur kinerja sebagai instrument untuk mencapai tujuan dan sasaran program. Penerapan sistem anggaran kinerja dalam penyusunan anggaran dimulai dengan perumusan program dan penyusunan struktur organisasi pemerintah yang sesuai dengan program tersebut. Kegiatan tersebut mencakup pula penetuan unit kerja yang bertanggung jawab atas pelaksanaan program, serta penentuan indicator kinerja yang digunakan sebagai tolak ukur dalam mencapai tujuan program yang telah ditetapkan. B. ZERO BASED BUDGETING (ZBB) Konsep Zero Based Budgeting dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan yang ada pada sistem anggaran tradisional. Penyusunan anggaran dengan menggunakan konsep Zero Based Budgeting dapat menghilangkan incrementalism dan line-item karena anggaran diasumsikan mulai dari nol (zero-base). Penyusunan anggaran yang bersifat incremental mendasarkan besarnya realisasi anggaran tahun ini untuk menetapkan anggaran tahun depan, yaitu dengan menyesuaikannya dengan tingkat inflasi atau jumlah penduduk. ZBB tidak berpatokan pada anggaran tahun lalu untuk menyusun anggaran tahun ini, namun penentuan anggaran didasarkan pada kebutuhan saat ini. Dengan ZBB seolah-olah proses anggaran dimulai dari hal yang baru sama sekali. Item anggaran yang sudah tidak relevan dan tidak mendukung pencapaian tujuan organisasi dapat hilang dari struktur anggaran, atau mungkin juga muncul item baru.

Proses implementasi ZBB terdiri dari tiga tahap, yaitu: Identifikasi unit-unit keputusan, Penentuan paket-paket keputusan, Meranking dan mengevaluasi paket keputusan. C. Planning, Programming, and Budgeting Sistem (PPBS) PBBS merupakan teknik penganggaran yang didasarkan pada teori sistem yang beriorientasi pada output dan tujuan dengan penekanan utamanya adalah alokasi sumber daya berdasarkan analisis ekonomi. Sistem anggaran PPBS tidak mendasarkan pada struktur organisasi tradisional dari divisi-divisi, namun berdasarkam program, yaitu pengelompokkan aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu. PPBS adalah salah satu model penganggaran yang ditujukkan untuk membantu manajemen pemerintah dalam membuat keputusan alokasi sumber daya. Hal tersebut disebabkan sumber daya yang dimiliki pemerintah terbatas jumlahnya, sementara tuntutan masyarakat tidak terbatas jumlahnya. Dalam keadaan tersebut pemerintah dihadapkan pada pilihan alternative keputusan yang memberikan manfaat paling besar pada pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. PPBS memberikan rerangka untuk membuat pilihan tersebut. Langkah-langkah implementasi PPBS meliputi : Menentukan tujuan umum organisasi dan tujuan unit organisasi dengan jelas, Mengidentifikasi programprogram dan kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, Mengevaluasi berbagai alternative program dengan menghitung pos benevit dari masing-masing program, Pemilihan program yang memiliki manfaat besar dengan biaya yang kecil, Alokasi sumber daya kemasing-masing program yang disetujui. PPBS mensyarakatkan organisasi menyusun rencana jangka panjang untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui program-program. Kuncinya adalah bahwa program-program yang disusun harus terkait dengan tujuan organisasi dan tersebar keseluruh bagian organisasi. Pemerintah harus dapat mengidentifikasi struktur program dan melakukan analisis program.

Struktur program merupakan semacam kerangka bangunan dari desain sistem PPBS. Analisis program terkait dengan kegiatan analisis biaya dan manfaat dari masing-masing program sehingga dapat dilakukan pilihan. Untuk mendukung hal tersebut PPBS membutuhkan sistem informasi yang canggih agar dapat memonitor kemajuan dalam pencapaian tujuan organisasi. Sistem pelaporan anggaran PPBS harus mampu melaporkan hasil (manfaat) program bukan sekedar jumlah pengeluaran yang telah dilakukan. Masalah utama penggunaan ZBB dan PPBS : Bounded rationality, keterbatasan dalam menganalisis semua alternative untuk melakukan aktivitas. Kurangnya data untuk membandingkan semua alternative, terutama untuk mengukur output. Masalah ketidakpasian sumber daya, pola kebutuhan di masa depan, perubahan politik, dan ekonomi. Pelaksanaan teknik tersebut menimbulkan beban pekerjaan yang sangat berat. Kesulitan dalam menentukan tujuan dan perankingan program terutama ketika terdapat pertentangan kepentingan (confict of interest). Seringkali tidak memungkinkan untuk melakukan perubahan program secara cepat dan tepat. Terdapat hambatan birokrasi dan perlawanan politik yang besar untuk berubah (resistence to change). Pelaksanaan teknik tersbut sering tidak sesuai dengan proses pengambilan keputusan politik. Politik berusaha membuat pelaksanaan lebih tecnoratic yang hal tersebut bisa mempengaruhi proses anggaran. Pada akhirnya, pemerintah beroperasi dalam dunia yang tidak rasional Anggaran sektor publik memiliki beberapa fungsi utama, yaitu: Anggaran sebagai alat perencanaan Anggaran sektor publik dibuat untuk merencanakan tindakan apa yang akan dilakukan oleh pemerintah, berapa biaya yang dibutuhkan, dan berapa hasil yang diperoleh dari belanja pemerintah tersebut. Fungsi anggaran sebagai alat perencanaan adalah: Merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan, Merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi serta merencanakan alternatif sumber pembiayaannya, Mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah disusun Menentukan indikator kinerja dan tingkat pencapaian strategi. Anggaran sebagai alat pengendalian Sebagai alat pengendalian, anggaran memberikan rencana detail atas pendapatan dan pengeluaran pemerintah agar pembelanjaan yang dilakukan dapat dipertanggungjawabkan kepada publik. Tanpa anggaran pemerintah tidak dapat mengendalikan pemborosanpemborosan pengeluaran. Bahkan tidak berlebihan jika dikatakan bahwa setiap oknum pemerintah dapat dikendalikan oleh anggaran Anggaran sebagai instrumen pengendalian digunakan untuk menghindari adanya overspending, underspending dan salah sasaran dalam pengalokasian anggaran pada bidang lain yang bukan merupakan prioritas. Pengendalian anggaran publik dapat dilakukan melalui empat cara, yaitu: Membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan Menghitung selisih anggaran Menemukan penyebab yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan atas suatu varians Merevisi standar biaya atau target anggaran untuk tahun berikutnya. Anggaran sebagai alat kebijakan fiskal Anggaran dapat digunakan sebagai alat menstabilkan ekonomi dan mendorong pertumbuhan ekonomi. Anggaran sebagai alat politik Anggaran merupakan dokumen politik sebagai bentuk komitmen eksekutif dan kesepakatan legislatif atas penggunaan dana publik. Anggaran sebagai alat koordinasi dan komunikasi

Anggaran publik merupakan alat koordinasi antar bagian dalam pemerintahan. Disamping itu, anggaran publik juga berfungsi sebagai alat komunikasi antar unit kerja dalam lingkungan eksekutif. Anggaran sebagai alat penilaian kinerja Kinerja eksekutif dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi anggaran. Anggaran sebagai alat motivasi Anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk memotivasi manajer, dan stafnya agar bekerja secara ekonomis, efektif, dan efisien dalam mencapai target dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Anggaran sebagai alat untuk menciptakan ruang publik Masyarakat, LSM, Perguruan Tinggi, dan berbagai organisasi kemasyarakatan harus terlibat dalam proses penganggaran publik.

I. Tahap persiapan anggaran. Pada tahap persiapan anggaran dilakukan taksiran pengeluaran atas dasar taksiran pendapatan yang tersedia. Terkait dengan masalah tersebut, yang perlu diperhatikan adalah sebelum menyetujui taksiranj pengeluaran, hendaknya terlebih dahulu diulakukan penaksiran pendapatan secara lebih akurat. Selain itu, harus disadari adanya masalah yang cukup berbahaya jika anggaran pendapatan diestimasi pada saat bersamaan drengan pembuatan keputusan tentang angggaran pengeluaran. II. Tahap ratifikasi Tahap ini merupakan tahap yang melibatkan proses politik yang cukup rumit dan cukup berat. Pimpinan eksekutif dituntut tidak hanya memiliki managerial skill namun juga harus mempunyai political skill, salesman ship, dan coalition building yang memadai. Integritas dan kesioapan mental yang tinggi dari eksekutif sangat penting dalam tahap ini. Hal tersebut penting karena dalam tahap ini pimpinan eksekutif harus mempunyai kemampuan untuk menjawab dan memberikan argumentasi yang rasional atas segala pertanyaan-pertanyaan dan bantahan- bantahan dari pihak legislatif. III. Tahap implementasi/pelaksanaan anggaran. Dalam tahap ini yang paling penting adalah yang harus diperhatikan oleh manajer keuangan publik adalah dimilikinya sistem (informasi)akuntansi dan sistem pengendalian manajemen. IV. Tahap pelaporan dan evaluasi. Tahap pelaporan dan evaluasi terkait dengan aspek akuntabilitas. Jika tahap implementasi telah didukung dengan sistem akuntansi dan sistem pengendalian manajemen yang baik, maka diharapkan tahap budget reporting and evaluation tidak akan menemukan banyak masalah.