Anda di halaman 1dari 83

DIM 61-001

SINOPSIS

ANALISIS MANAJEMEN PENGETAHUAN (KNOWLEDGE MANAGEMENT) BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI (TI) DALAM KONTEKS PEMBELAJARAN ORGANISASI (LEARNING ORGANIZATION) (Studi Kasus Pada Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pemerintah) ANALYSIS OF KNOWLEDGE MANAGEMENT BASED ON INFORMATION TECHNOLOGY IN THE CONTEXT OF LEARNING ORGANIZATION (Case Study In Research and Development Institutions of Government)

Oleh : UMI RUSILOWATI NPM. : 099113043

DISERTASI

Untuk memperoleh Gelar Doktor dalam Ilmu Manajemen Pada Universitas Pasundan Dengan Wibawa Rektor Universitas Pasundan Prof. Dr. H. M. Didi Turmuzi, M.Si. sesuai dengan Keputusan Senat Komisi I/Guru Besar Universitas Dipertahankan pada Tanggal 24 April 2012 Di Universitas Pasundan Bandung

PROGRAM DOKTOR ILMU MANAJEMEN FAKULTAS PASCASARJANA UNIVERSITAS PASUNDAN BANDUNG 2012

2 KATA PENGANTAR Pertama tama penulis panjatkan puji syukur kehadirat Allah Subhana Wata ala, karena berkat rahmat dan karunia-Nya sehingga hasil penelitian disertasi ini dapat penulis selesaikan dalam waktu yang relative singkat. Disertasi ini disusun menggunakan metode penelitian kualitatif dengan mengambil judul ANALISIS MANAJEMEN PENGETAHUAN (KNOWLEDGE MANAGEMENT) BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI (TI) DALAM KONTEKS PEMBELARAJAN ORGANISASI (LEARNING ORGANIZATION) (Studi Kasus pada Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pemerintah) Selanjutnya perkenankanlah penulis untuk menyampaikan penghargaan dan rasa terima kasih yang tak terhingga kepada tim promotor Prof. Dr. H. Iman Sudirman, DEA., sebagai Promotor, dan Prof. Dr. H. Azhar Affandi, S.E., M.Sc., selaku Sekretaris Program Doktor Ilmu Manajemen Pascasarjana Universitas Pasundan merangkap sebagai Co Promotor, yang telah memberikan dukungan dan bantuan berupa pemikiran, bimbingan, dan motivasi dengan penuh kesabaran dan pengertiannya. Penyelesaian Penelitian ini tidak terlepas dari bantuan peran serta berbagai pihak, baik secara langsung maupun tidak langsung khususnya kepada : 1. Prof. Dr. H. M. Didi Turmudzi, M.Si sebagai Rektor Universitas Pasundan 2. Prof. Dr. Ir. H. Eddy Jusuf Sp., M.Si., M.Kom, selaku Direktur Pascasarjana Universitas Pasundan 3. Prof. Dr. H. M, Sidik Priadana, MS., selaku Ketua Program Doktor Ilmu Manajemen Pascasarjana Universitas Pasundan. 4. Prof. Dr. Hj. Umi Narimawati, S.E., M.Si, sebagai penelaah/penguji 5. Dr. Horas Djulius, S.E 6. Seluruh Dosen dan Staf Program Pascasarjana, Program Doktor Ilmu Manajemen Universitas Pasundan serta phak pihak lainnya yang membantu penulisan penelitian, penulis ucapkan banyak terima kasih. 7. Tidak terlupakan pula kepada Dendi Sunardi, SS dan Joy Juhanda, ST., atas waktunya dalam membantu peneliti menyelesaikan disertasi ini. 8. Terakhir kepada ayahanda tercinta dan almarhumah ibunda tercinta, suami tercinta Dr. Ir. R. Boedi Hasmanto, MS., anak-anak tercinta, merupakan bagian kebahagian tersendiri yang telah banyak mendorong semangat dan motivasi kepada penulis sehingga penelitian ini dapat diselesaikan pada waktunya. Penulis menyadari bahwa penelitian ini masih terdapat kekurangan kekurangan yang merupakan kelemahan peneliti dalam melaksanakan tugas penyusunan penelitian ini, untuk ini penulis mohon maaf. Demi penyempurnaan penelitian ini, penuls berharap dengan segala hormat, saran dan pendapat serta pengkritikan dari tim penguji. Bandung, April 2012

Penulis

3 DAFTAR ISI BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1.1. Latar Belakang Masalah ......................................................... 1.2. Fokus Masalah ....................................................................... 1.3. Rumusan Masalah .................................................................. 1.4. Tujuan Penelitian ..................................................................... 1.5. Kegunaan Hasil Penelitian ...................................................... BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PIKIR.............................. 2.1. Kajian Teori ............................................................................ 2.2. Kajian Hasil Penelitian Terdahulu ........................................... 2.3. Kerangka Pemikiran ................................................................ BAB III METODOLOGI PENELITIAN ......................................................... 3.1. Alasan Menggunakan Metode Penelitian Kualitatif.................. 3.2. Desain Penelitian..................................................................... 3.3. Kreteria Uji Kualitas Desain Penelitian ................................... 3.4. Jenis dan Sumber Data ........................................................... 3.5. Teknik Analisis ........................................................................ BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN ..................... 4.1. Gambaran Umum Lembaga Litbang Pemerintah .................... 4.2. Gambaran Umum Lokus Penelitian ......................................... 4.3. Gambaran Umum Jabatan Fungsional Peneliti ...................... 4.4. Interview Secara Terbuka ........................................................ 4.5. Keterbatasan Penelitian .......................................................... 4.6. Menganalisis Data Studi Kasus ............................................... 4.7. Proposisi- proposisi ................................................................. BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................... 5.1. Kesimpulan .............................................................................. 5.2. Saran ....................................................................................... DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 1 1 7 8 8 9 10 10 10 43 47 47 48 51 52 52 54 54 55 56 60 60 60 61 73 73 75 77

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Pengetahuan manusia dimulai sejak manusia mengenal informasi, kemudian informasi yang didapat selanjutnya diteruskan kepada orang lain melalui komunikasi, berlangsung antar manusia dengan manusia, baik itu secara langsung maupun tidak langsung. Kemudian pengetahuan dan informasi tersebut bergerak dinamis melalui organisasi dalam berbagai cara, tergantung bagaimana organisasi memandangnya. Menyongsong diberlakukannya ekonomi pasar bebas dimana kompetisi dan globalisasi menjadi ciri utama, maka tuntutan tersedianya Sumber Daya Manusia (SDM) dengan daya saing tinggi menjadi satu keharusan. Basis keunggulan bersaing telah mengalami perubahan dari pendekatan konvensional ke pendekatan kontemporer, yakni berbasis pengetahuan ( knowledge based assets intellectual capital), seperti kreativitas, inovasi, pembelajaran organisasi, dan kapabilitas strategik. Menurut Azhar, Affandi (2009: 1) bahwa pergeseran paradigma tersebut telah melahirkan manajemen pengetahuan ( knowledge management) yang dipandang lebih powerfull sebagai sumberdaya penting yang menjadi syarat terciptanya keunggulan bersaing bagi individu, unit, departemen dan organisasi. Secara umum kualitas SDM kita masih tertinggal cukup jauh. Laporan United Nation Development Programme (UNDP) 2003 yang memberikan Human development Index sebesar 0,682 hanya menempatkan Indonesia di peringkat ke112 dari 175 negara. Pada tahun 2001 berada pada peringkat ke- 102 dari 162 negara yang diteliti, pada tahun 2002 turun peringkat menjadi ke-110 dari 173 negara yang diteliti dan pada tahun 2008 berada pada peringkat 108. Begitu pula daya saing Indonesia mengalami kemerosotan dari tahun ke tahun. Berdasarkan data International Institut for Management Development, World Competitiveness Yearbook (2007), pada tahun 2002 Indonesia menduduki peringkat ke-47 dari 49 negara, dan pada tahun 2007 merosot menjadi peringkat ke-54 dari 55 negara. Kenyataan ini menunjukan bahwa masih diperlukan berbagai usaha dan kerja keras untuk meningkatkan kualitas SDM, khususnya tenaga kerja yang mampu bersaing secara regional, nasional maupun internasional. Program pendidikan formal dan non formal serta penelitian dan pengembangan menjadi semakin penting mengingat dalam berbagi pengetahuan (knowledge sharing capability) dan kemampuan menyerap pengetahuan (absorptive capacity) memiliki peran penting dalam menciptakan keunggulan bersaing dalam memenuhi kebutuhan akan SDM yang berkualitas sangat ditentukan juga oleh beberapa factor lain terutama kepada kemampuan yang berbasis kompetensi dalam menjawab berbagai tantangan dalam tatanan ekonomi baru (New Era Economics). Tatanan ekonomi baru ditandai antara lain dengan terjadinya transformasi ekonomi industri kepada suatu bentuk ekonomi baru yang didukung oleh telekomunikasi, teknologi informasi (TI) dan jaringan multimedia yang semakin canggih Dalam situasi seperti ini akan terasa pentingnya keahlian yang dimiliki oleh SDM dalam memanfaatkan berbagai momentum ekonomi yang akan datang secara mendadak dan sulit diprediksi. Sebagai contoh India, China dan Philipines

2 telah memetik hasil dan memanfaatkan fenomena new economics untuk kemajuan bangsanya. New economy dikenal dengan banyak istilah seperti digital economy, information economy, knowledge economy, cyber economy, internet economy, dan network economy. Information and Communication technology (ICT) telah menjadi faktor pemicu utama timbulnya fenomena new economy. ICT dalam bahasa Indonesia dikenal dengan istilah telematika. Dalam beberapa tahun kedepan diperkirakan struktur perekonomian Indonesia akan didominasi oleh sektor jasa, mencapai sekitar 48 %. Sedangkan struktur ekspor Indonesia hingga saat terjadinya krisis moneter dan ekonomi tahun 1997 masih mengandalkan produk-produk bernilai tambah rendah dari industri padat karya, sementara pada saat yang sama India, Philipines dan China serta Vietnam telah beranjak kepada produk TI dan produk lain yang bernilai tambah tinggi. Negara-Negara tersebut telah menyiapkan langkah-langkah yang telah disesuaikan dengan paradigma ekonomi baru. Akibatnya tenaga kerja Indonesia tidak murah bila dibandingkan dengan tenaga kerja yang dimiliki negara lain dan mereka memiliki tingkat produktivitas yang lebih baik. Hal ini menjadi tantangan utama di era ekonomi baru (new era economics). Pengetahuan (knowledge) dapat merupakan efektivitas dan efisiensi operasi bisnis dalam organisasi atau perusahaan serta menjadi pendukung daya saing organisasi untuk berkompetisi. Sifat dari pengetahuan yang implicit dan hanya dimiliki oleh individu-individu dalam organisasi dapat hilang disebabkan oleh mutasi, pindah kerja atau meninggal dunia, hal ini dapat menjadi kerugian bagi organisasi tersebut. Carl Davidson dan Philip Voss dalam Bambang Setiarso (2008:22) menyatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan cara bagaimana organisasi mengelola karyawan mereka, mengidentifikasi pengetahuan yang dimiliki karyawan, menyimpan dan membagi dalam tim, serta meningkatkan dan mewujudkan inovasi. Menurut mereka manajemen pengetahuan (knowledge management) adalah bagaimana orang-orang dari berbagai tempat yang berbeda mulai saling bicara, yang sekarang popular dengan istilah organisasi pembelajaran (learning organization). Menurut Pleffer dalam Azhar Affandi (2009) sumber keunggulan bersaing yang penting bagi setiap organisasi seyogyanya bertumpu pada aspek sumberdaya manusia serta bagaimana memanajemeninya. Manajenen pengetahuan yang efektif memerlukan perspektif multidimensi, yaitu gabungan dari manusia, teknologi, dan proses. Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi banyak aspek dalam manajemen, struktur dan aktivitas tugas organisasi. Rockart dalam Erlita MF (2005) menyatakan bahwa Teknologi Informasi (TI) merupakan senjata strategik dan memanfaatkan TI menjadi sangat penting. Perkembangan dan pengaruh teknologi informasi terhadap organisasi telah mendorong organisasi untuk dapat mengaplikasikan teknologi tersebut, dengan tujuan agar organisasi lebih dapat memperbaiki kinerja, daya tahan, dan respon organisasi. Penggunaan teknologi informasi menuntut suatu perencanaan yang memadai yang menjamin tujuan strategis dan menuntut adanya perubahan organisasi yang memungkinkan integrasi sistem. Teknologi Informasi (TI) selalu mengalami perubahan dan perkembangan yang cukup pesat. Perkembangan ini dapat dikatakan sebagai kekuatan pendorong yang sangat besar bagi meningkatnya minat organisasi terhadap

3 manajemen pengetahuan (knowledge management). Majunya TI memang dapat memacu efisiensi dan efektifitas organisasi, karena dirasakan banyak manfaatnya bagi organisasi sehingga usaha-usaha untuk lebih memaksimalkan TI terus berkembang, Teknologi Informasi telah menjadi bagian yang tak terpisahkan dan merupakan infrastruktur yang penting bagi organisasi atau memberi nilai tambah atau keuntungan kompetitif. Kemampuan Organisasi untuk tetap memperbaharui pengetahuannya melalui proses pembelajaran terasa sangat penting sekarang ini. Agar organisasi dapat bersaing saat ini dan akan datang diharapkan untuk lebih fleksibel. Kefleksibelan membutuhkan komitmen jangka panjang dalam membangun dan mengembangkan sumberdaya strategis. Dalam lingkungan yang serba dinamis, organisasi harus berorientasi pada konsep organisasi pembelajaran (learning organization). Peran sumber daya manusia (SDM) sangat diperlukan untuk mengadopsi segala perubahan yang terjadi. Organisasi berperan penting dan dapat mempengaruhi daya inovasi dan kemampuan organisasi dalam menyerap pengetahuan, organisasi dapat melakukan inovasi dengan lebih baik disebabkan organisasi tersebut memiliki divisi atau lembaga penelitian dan pengembangan yang canggih. Menurut Barney dalam Azhar Affandi (2009:4) yang terpenting dan harus dimiliki organisasi adalah keberhasilan menciptakan inovasi. Organisasi yang mampu bersaing adalah organisasi yang mampu belajar dan kreatif, hal ini hanya mungkin terlaksana apabila interaksi berupa aktivitas berbagai pengetahuan (knowledge sharing) di dalam institusi terlaksana dengan baik. Sebagai sebuah organisasi, dalam lembaga litbang pemerintah terjadi interaksi baik interaksi antara pejabat fungsional peneliti (PFP), antar staf badan litbang, antar pejabat struktural, antar pejabat struktural dan pejabat fungsional peneliti dengan pengguna atau stakeholder yang lain. Interaksi yang terjadi dapat menjadi sebuah sarana untuk menghasilkan kinerja yang sangat bermanfaat bagi suatu lembaga litbang untuk bersaing. Kinerja lembaga litbang yang baik tentunya akan mampu mencapai harapannya dalam memberikan bahan kebijakan sebagai unsur penunjang pada suatu kementerian dan mempunyai dampak pada tingginya kualitas pejabat fungsional peneliti yang mengarah kepada profesionalisme. Untuk penerapan manajemen pengetahuan (knowledge management) di dalam suatu organisasi, komponen pertama yang harus diperhatikan adalah ketrampilan dan pendidikan formal. Dari beberapa studi yang telah dilakukan, salah satu kendala yang dihadapi oleh lembaga penelitian (riset) dan pengembangan di Indonesia adalah masih rendahnya kualitas SDM. Salah satu penyebab kinerja peneliti di Indonesia lebih rendah dibandingkan dengan Negaranegara di Asia adalah masih rendahnya pengembangan dan penguasaan pengetahuan, dan teknologi serta minimnya dana untuk penelitian dan pengembangan. Berbeda dengan perusahaan non pemerintah, hampir seluruh lembaga pemerintah dan pemerintah daerah memiliki lembaga penelitian dan pengembangan dengan berbagai nomen klatur (sebutan) ada yang setingkat Badan, pusat, kantor dan ada pula yang merupakan bagian dari Satuan Kerja Pemerintah Daerah (SKPD) seperti fungsi penelitian dan pengembangan (kelitbangan) ada yang menyatu dengan Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bappeda) baik ditingkat provinsi maupun kabupaten dan kota.

4 Komposisi antara pejabat struktural dan pejabat fungsional peneliti pada lembaga litbang ini umumnya tidak sebanding atau tidak mencerminkan suatu lembaga penelitian dan pengembangan (lembaga fungsional). Lembaga ini masih di dominasi oleh pejabat struktural dan staf. Kondisi ini mencerminkan tidak ada daya tarik untuk menjadi pejabat fungsional peneliti, bahkan ada pula pejabat fungsional peneliti yang lebih memilih tugas dan fungsinya sebagai pejabat struktural, kondisi yang lebih memprihatinkan adalah adanya pandangan bahwa lembaga kelitbangan merupakan lembaga tempat buangan pejabat struktural yang memiliki berbagai permasalahan, dilitbangkan atau diparkir sementara di litbang. Selain itu ada fenomena yang berkembang di masyarakat bahwa apabila pejabat dan staf dipindah tugaskan ke lembaga Litbang berarti kariernya akan sulit berkembang. Kondisi-kondisi ini menghambat atau mempengaruhi lahirnya manajemen pengetahuan (knowledge management) yang menjadi syarat timbulnya kreatifitas dan inovatif dari para pejabat fungsional peneliti dalam menciptakan keungulan bersaing lembaga penelitian dan pengembangan. Selain itu saat ini terdapat fenomena adanya gejala pejabat fungsional peneliti bekerja secara mandiri tanpa berbagi dengan para pejabat fungsional peneliti lainnya dalam melaksanakan kegiatan penelitian dan pengembangan. Menciptakan keunggulan bersaing di era yang semakin intens membutuhkan kemampuan manajemen untuk memanfaatkan sumber daya dan kapabilitas organisasi untuk memposisikan produk dan jasanya kepada pengguna (konsumen). Pergeseran basis keunggulan bersaing yang telah dikemukakan dari pendekatan konvensional ke pendekatan kontemporer yakni berbasis pengetahuan (knowlegde - based asset intellectual capital), telah melahirkan manajemen pengetahuan (knowledge management) yang dipandang lebih kuat sebagai sumber daya penting yang menjadi syarat terciptanya keunggulan bersaing bagi individu, dan organisasi. Telah diketahui bersama bahwa tolok ukur pembangunan bangsa juga dapat dilihat dari jumlah pejabat fungsional peneliti di Negara tersebut seperti di negara jepang terdapat 10 (sepuluh) peneliti per 1000 (seribu) penduduk, negara korea selatan terdapat 6 (enam) peneliti sedangkan Indonesia kurang dari 1 (satu) peneliti per 1000 penduduk. Para peneliti merupakan kelompok elit masyarakat dalam segi pendidikan dan intelektualitas, namun kondisi saat ini sangat memprihatinkan apabila ditinjau dari tingkat pendidikan sarjana (S1) sampai doktor (S3), hanya berjumlah kurang dari 5% dari total penduduk Indonesia. Proses penelitian ditentukan oleh isi intelektual, karakteristik sosial peneliti dan proses sosial dalam hal intellectual authority. Penelitian dan pengembangan suatu ilmu dan teknologi tidak dapat dilepaskan dari kondisi tiga elemen dasarnya yakni: (1). Komunitas ilmuan dan teknologi itu sendiri, (2). Sistem ilmu dan teknologi yang berkaitan dengan kondisi sosial, politik, ekonomi dan budaya tempat ilmu dan teknologi itu berkembang serta (3). Organisasi yang menjadi semacam katalis bagi komunitas untuk tumbuh kembang didalam sistem yang lebih luas ini, kondisi ini dapat dilihat pada organisasi besar semacam Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI), maupun yang lebih kecil seperti Lembagalembaga penelitian (riset) dan pengembangan, unit-unit riset organisasi profesi dan sebagainya Constan II dalam Setiarso,B (2003:5). Komunitas pejabat fungsional peneliti (yang saat ini belum diwadahi dengan baik dalam suatu assosiasi) diharapkan dapat memberikan kontribusi

5 melalui berbagai terobosan baru yang kaya akan inovasi, kretivitas, dan nilai-nilai intelektual. Mengingat kuantitas dan kualitas pejabat fungsional peneliti, maka keberadaan peneliti di Indonesia sampai saat ini dianggap masih belum menjadi sumber daya manusia penting untuk memajukan bangsa. Disisi lain penelitian yang telah dihasilkan (terlepas dengan kualitas dari hasil penelitianya) kurang dimanfaatkan oleh stakeholder, sebagai contoh di lembaga litbang pemerintah dan pemerintah daerah masih banyak kebijakan pemerintah maupun pemerintah daerah yang ditetapkan tanpa memperhatikan hasil penelitian dan pengembangan. Setiap tahun lembaga litbang dapat melakukan 10 judul penelitian dan 20 judul kajian strategis serta menghasilkan beberapa rekomendasi dari hasil penelitian maupun kajian strategis dimaksud. Kondisi ini juga menyebabkan pejabat fungsional peneliti merasakan pekerjaannya merupakan pekerjaan yang sia sia yang dapat mempengaruhi ketidakseriusan pejabat fungsional peneliti melakukan penelitiannya. Selain itu Ketidaktertarikan calon pejabat fungsional dan pejabat fungsional peneliti juga dipengaruhi oleh kecilnya pendanaan yang disediakan oleh pemerintah. Untuk meningkatkan dukungan pendanaan sebenarnya sudah ada berbagai peraturan perundang undangan seperti untuk meningkatkan dukungan pendanaan penelitian dan pengembangan Departemen Dalam Negeri sebagai Pembina pemerintah daerah telah menerbitkan Peraturan Menteri Dalam Negeri (Permendagri) No. 33 tahun 2007 yang salah satu pasalnya menghimbau agar pemerintah daerah dapat mengalokasikan dukungan dana penelitian dan pengembangan sebesar 1 % dari seluruh Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD) tingkat provinsi maupun tingkat kabupaten/kota. Khaerudin DS, (2010), menyatakan bahwa kemajuan yang dicapai sejumlah Negara di Asia seperti Thailand, Malaysia, dan Jepang tak terlepas dari peran pemerintah memajukan dunia riset. Anggaran riset di sejumlah kementerian dan lembaga riset pemerintah (negara) masih terlalu kecil (sedikit) jika dibandingkan dengan perkembangan problem kehidupan dan tuntutan inovasi teknologi. Secara Nasional tahun 2008 anggaran riset (penelitian dan pengembangan) Indonesia hanya 0,07 % dari Produk Domestic Bruto (PDB) sementara Thailand mencapai 4 (empat) kali lipat dan Jepang mencapai 45 (empat puluh lima) kali lebih banyak dari Indonesia. Dana riset (penelitian dan pengembangan) ideal Indonesia seharusnya minimal 0,7% - 1% dari APBN data yang ada menunjukan anggaran riset di Kementerian Negara Riset dan Teknologi (KNRT) dan Lembaga Penelitian Non Departemen (LPND) pada tahun 2009 hanya sebesar 0.3% dari APBN atau 0,04% dari PDB. Dampak dari kecilnya dukungan pendanaan ini mengarah kepada tingkat kesejahteraan pejabat fungsional peneliti masih rendah, apalagi jika dibandingkan dengan Pejabat fungsional lainnya, seperti guru dan dosen. Tunjangan pejabat fungsional peneliti di Indonesia tergolong rendah jika dibandingkan dengan tanggung jawab dan beban tugasnya sebagai tenaga ahli di bidangnya. Untuk itu pada tahun 2009 pemerintah melalui Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Dikti) Departemen Pendidikan Nasional (Diknas) telah memberikan sejumlah pendanaan melalui program bantuan sosial penelitian dan perekayasaan bagi peneliti dan perekayasa seluruh Indonesia, dan pada tahun 2010 pemerintah juga

6 masih memberikan perhatian melalui program insentif peningkatan kemampuan peneliti dan perekayasa (PKPP 2010). Penghargaan kepada pejabat fungsional peneliti diharapkan akan memotivasi peneliti untuk meningkatkan kualitas dan nilai tambah hasil riset (penelitian) yang inovatif. Sehingga menjadi penyeimbang antara upaya peningkatan kesejahteraan peneliti dan menjaga agar penelitian (riset) yang dilakukan bermanfaat nyata bagi masyarakat, dan terwujudnya pejabat fungsional Peneliti ideal yaitu peneliti yang sejahtera dan berprestasi. Dari fenomena yang telah dijelaskan dapat dikelompokan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat) sebagai berikut : Faktor Strategis untuk Kekuatan adalah : 1). Seluruh lembaga pemerintah memiliki lembaga penelitian dan pengembangan; 2). Ada dana bantuan bagi pejabat fungsional peneliti; 3) Ada peraturan dalam penyusunan kebijakan dilandasi atau didasarkan hasil penelitian. Faktor Strategis untuk kelemahan adalah : 1). Kuantitas sumber daya manusia pejabat fungsional peneliti rendah; 2). Kualitas sumber daya manusia pejabat fungsional peneliti rendah dari aspek wawasan dan tingkat pendidikan (S1 hingga S3 hanya 5 %); 3). Komposisi antara pejabat fungsional peneliti dan pejabat struktural dan staf tidak sebanding atau tidak mencerminkan suatu lembaga penelitian dan pengembangan; 4). Lembaga didominasi oleh pejabat struktural dan staf serta pejabat fungsional lebih memilih jabatan struktural; 5). Dukungan pendanaan kecil dibandingkan perkembangan dan tuntutan inovasi teknologi; 6). Tingkat kesejahteraan peneliti rendah dibandingkan tanggungjawab dan beban tugas serta fungsi; 7). Keberadaan pejabat fungsional peneliti belum menjadi sumberdaya penting dalam memajukan bangsa; 8. Lembaga penelitian dan pengembangan tidak memiliki daya tarik; 9) penghargaan untuk memotivasi pejabat fungsional rendah. Sedangkan Struktur untuk Peluang adalah : 1). Adanya himbauan dari Presiden Republik Indonesia untuk memberikan peningkatan dukungan pendanaan bagi kegiatan penelitian dan pengembangan, walaupun belum dituangkan dalam peraturan perundang undangan; 2). Adanya usulan kenaikan tunjangan fungsional peneliti dari Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI); 3). Adanya peraturan perundang-undangan yang mengamanatkan jabatan rangkap bagi pejabat fungsional peneliti (jabatan fungsional dan struktural). Struktur untuk Ancaman adalah : 1). Lembaga penelitian dan pengembangan merupakan lembaga tempat buangan atau tempat parkir pejabat struktural yang memiliki berbagai permasalahan, 2). Karier sulit berkembang; 3). Hasil penelitian dan pengembangan kurang dimanfaatkan oleh stakeholder, sehingga pekerjaan penelitian dan pengembangan merupakan pekerjaan sia sia dan tidak dilaksanakan dengan serius. Permasalahan dan kendala lain yang menyangkut penataan lembaga riset (lembaga kelitbangan) agar hasil penelitian (riset) dapat lebih bermanfaat. Senge (1999) menyatakan bahwa pada tujuan jangka panjang dari sebuah organisasi termasuk didalamnya lembaga penelitian dan pengembangan (Litbang), dimana satu-satunya sumber daya untuk keunggulan bersaing yang berkelanjutan, adalah memiliki kemampuan untuk belajar lebih cepat dibandingkan dengan para pesaing. Dengan demikian Organisasi menjadi sebuah organisasi pembelajaran

7 (learning organization) adalah suatu hal yang dituntut untuk diimplementasikan secara tepat oleh organisasi (lembaga litbang). Struktur masalah yang menggambarkan keterkaitan antara knowledge management berbasis teknologi informasi dalam konteks learning organization pada Lembaga Litbang Pemerintah dapat dilihat pada Gambar 1.1 berikut :

Gambar 1.1. Causal Loop Struktur Masalah Berdasarkan penjelasan diatas, peneliti berkeyakinan akan melakukan penelitian dengan judul Analisis manajemen pengetahuan (knowledge management) Berbasis Teknologi Informasi (TI) Dalam Konteks Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) (studi kasus pada Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pemerintah). 1.2. Fokus masalah Pada penelitian ini masalah penelitian dibatasi sebagai berikut :

hanya pada hal-hal

8 1. Yang dimaksud dengan manajemen pengetahuan (knowledge management) adalah cara organisasi/lembaga penelitian dan pengembangan (litbang) mengelola karyawan mulai dari mengidentifikasi pengetahuan pejabat struktural dan staf serta pejabat fungsional peneliti, menyimpan dan membagi pengetahuan dalam tim peneliti dan sesama pejabat fungsional peneliti agar terjadi inovasi yang dihasilkan dari berbagi/ sharing pengetahuan melalui komunikasi (saling berbicara/berdiskusi). 2. Teknologi Informasi (TI) yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kemajuan teknologi yang sangat mempengaruhi banyak aspek dalam menjamin struktur dan aktifitas tugas organisasi lembaga penelitian dan pengembangan (litbang), dalam mengaplikasikan teknologi untuk memperbaiki kinerja, daya tahan dan respon organisasi/lembaga penelitian dan pengembangan (litbang) dalam memberikan nilai tambah atau keuntungan kompetitif serta meningkatkan minat organisasi/lembaga penelitian dan pengembangan terhadap manajemen pengetahuan (knowledge management). 3. Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan organisasi pembelajaran (learning organization) adalah konsep pembelajaran organisasi/lembaga penelitian dan pengembangan, dimana peran Sumber Daya Manusia sangat diperlukan untuk mengadopsi segala perubahan yang terjadi dalam mempengaruhi/ terhadap daya inovasi melalui penyerapan, penyimpanan dan berbagai pengetahuan. 1.3. Rumusan Masalah/Research Question Dari latar belakang dalam penelitian ini dapat dirumuskan beberapa pertanyaan penelitian yang ingin dijawab melalui penelitian ini yaitu : 1. Bagaimana proses manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan, untuk meningkatkan kemampuan para pejabat fungsional peneliti berinovasi di lembaga peneltian dan pengembangan pemerintah. 2. Bagaimana dukungan atau peran Teknologi Informasi dalam mengakomodasi proses manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan di lembaga penelitian dan pengembangan untuk memperbaiki kinerja dan memberikan nilai tambah serta keunggulan kompetitif. 3. Bagaimana proses manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan dalam membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang berlangsung di lembaga penelitian dan pengembangan pemerintah. 4. Bagaimana proses organisasi pembelajaran (learning organization) di lembaga penelitian dan pengembangan pemerintah dalam menciptakan keunggulan bersaing dan meningkatkan kepuasan pengguna hasil penelitian dan pengembangan (pemanfaatan hasil litbang). 1.4. Tujuan Penelitian Adapun tujuan utama dari penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui dan menganalisis proses manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan, dalam meningkatkan kemampuan para pejabat

9 fungsional peneliti berinovasi di lembaga penelitian dan pengembangan (litbang) pemerintah. 2. Untuk mengetahui dan menganalisis dukungan atau peran Teknologi Informasi dalam mengakomodasi proses manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan di lembaga penelitian dan pengembangan (litbang) dalam memperbaiki kinerja dan memberikan nilai tambah serta keunggulan kompetitif. 3. Untuk mengetahui dan menganalisis proses manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan dalam membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) yang berlangsung di lembaga penelitian dan pengembangan (Litbang) pemerintah. 4. Untuk mengetahui dan menganalisis proses organisasi pembelajaran (learning organization) di lembaga penelitian dan pengembangan (litbang) pemerintah dalam menciptakan keunggulan bersaing dan meningkatkan kepuasan pengguna hasil penelitian dan pengembangan (pemanfaatan hasil litbang). 1.5. Kegunaan Hasil Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kerangka acuan bagi peneliti dan praktisi dalam membangun rencana manajemen pengetahuan (knowledge management) berbasis Teknologi Informasi dalam Konteks Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) yang efektif dan optimal pada lembaga penelitian dan pengembangan (Litbang) Pemerintah. 1. Terhadap khasanah keilmuan, dapat berguna bagi kemajuan ilmu pengetahuan dan memberikan masukan pada pemegang kebijakan di lembaga pemerintah maupun lembaga penelitian dan pengembangan Pemerintah, yang berkenaan manajemen pengetahuan (knowledge management) berbasis teknologi informasi dalam konteks organisasi pembelajaran (learning organization). 2. Terhadap dunia praktis, diharapkan dapat memberikan dan manfaat bagi pejabat fungsional peneliti. Data empirik pada penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi praktisi dalam melakukan perbaikan-perbaikan serta dapat membantu dalam pemecahan masalah yang muncul di Lembaga penelitian dan pengembangan Pemerintah dalam meningkatkan kepuasan pengguna hasil penelitian di Lembaga Pemerintah. Hasil penelitian ini juga diharapkan sebagai bahan masukan bagi penentu kebijakan dan bagi pejabat fungsional Peneliti dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia, serta siap menghadapi tantangan global dan lingkungan yang sangat dinamis agar dapat terwujud kemampuan untuk berkreasi dan berinovasi, serta mewujudkan keunggulan kompetitif.

10 BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1. Kajian Teori Tinjauan pustaka dimulai dari landasan Teori Umum (Grand Theory), berupa Ilmu Manajemen (Management) yang memiliki keterkaitan dengan Teori Antara (Middle Range Theory) yang terdiri dari Manajemen Sumberdaya Manusia (Human Resource Management) dan Perilaku Organisasi (Organization Behavior). Middle Range Theory tersebut merupakan induk keilmuan dari teori aplikasi (Applied Theory) yaitu Manajemen Pengetahuan (knowledge management), Organisasi pembelajaran (Learning Organization) serta bermuara pada kepuasan pengguna hasil penelitian dan kepuasan peneliti. Keterkaitan baik antara grand theory dengan middle theory,middle theory dengan applied theory digambarkan dalam Gambar 2.1, sebagai berikut :
Manajemen
James AF Stoner and Freeman R. Edward (2002)

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM);


Gary Dessler ( 2004:2), Sutrisno (2010).

PerilakuOrganisasi;
Robbins (2007) Tyson dan Jackson (1999)

Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management);


Davenport, (2003) Nonaka dan Takeuchi, (1995)

TeknologiInformasi;
Wong, 2005 Seminar, Kudang B, (2010) Dalt (2010)

Organisasi Pembelajaran (Learning Organization);


P.Senge (1999), Dalt RL (2010)

Komunikasi;
Smith M. K, (2001)

Motivation to learn;
Maslow dalam Greenberg dan Baron (1993)

Peneliti Kepuasan
Parasuraman dalam Tjiptono and Chandra (2005)

Pengguna

Gambar 2.1 Landasan Teori Keseluruhan

11 2.1.1. Ilmu Manajemen Banyak definisi yang diberikan terhadap istilah manajemen. Beberapa diantaranya memberikan pengertian, antara lain: 1. Harold Koontz dan Cyril O'donnel "Managementis getting things done throught people. In bring about this coordinating of group activity, the manager, as a manager plans, organizes, staffs, directs and controls the activities other people" Manajemen adalah usaha mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian. 2. R. Terry "Management is a distinct process consisting of planning, organizing actuating and controlling performed to determine and accomplish stated objectives by the use human being and other resources". Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya. 3. James F. Stoner "Management is the process of planning, organizing, leading and controlling the efforts of organization members and using all other organizational resources to active stated organizational goals". Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dengan demikian, istilah manajemen mengacu pada suatu proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Prosesmenggambarkan fungsi-fungsi yang berjalan terus atau kegiatan-kegiatan utama yang dilakukan oleh para manajer.Fungsi-fungsi tersebut biasanya disebut sebagai merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan. 2.1.2. Efisiensi dan Efektivitas Manajemen Selain pengertian tersebut di atas, manajemen juga diartikan dalam berbagai istilah atau sebutan, sehingga dengan istilah tersebut masing-masing orang dapat memandang manajemen sesuai dengan cara pandang mereka. Walaupun berbeda dalam cara pandang, namun konsep manajemen tetap mengacu pada perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. 1. Manajemen Sebagai Proses Kegiatan Sebagai suatu proses kegiatan, manajemen diartikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang dimulai dari kegiatan merencanakan, melaksanakan serta mengkoordinasikan apa yang direncanakan sampai dengan kegiatan mengawasi atau mengendalikannya agar sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Manajemen sebagai proses lebih ditekankan pada proses mengelola dan mengatur pelaksanaan suatu pekerjaan atau rangkaian aktivitas dengan proses mana pelaksanaan itu diselenggarakan dan diawasi.

12 Proses manajemen yang dimaksud juga dalam arti sebuah rangkaian kegiatan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu dengan bantuan orang lain. Karena itu, penyebutan manajemen di sini adalah proses ditemukannya peluang-peluang yang menguntungkan. Proses pembuatan rencana dan konsep alternatif, langkah-langkah untuk mencapai tujuan, melaksanakan rencana dan langkah-langkah tersebut sampai pada upaya mengadakan pengawasan. 2. Manajemen sebagai suatu Ilmu dan Seni Manajemen sebagai ilmu dan seni dapat diartikan sebagai upaya pencapaian tujuan dengan pendekatan (approach) menjelaskan fenomenafenomena dan gejala-gejala manajemen serta mentransformasikan dan mengidentifikasikan proses manajemen berdasarkan kaidah-kaidah ilmiah. Komponen kaidah ilmiah di dalam proses pengambilan keputusan ialah kumpulan pengetahuan tertentu seperti dinyatakan oleh peraturan-peraturan atau statement umum yang telah dipertahankan oleh berbagai tingkatan (ujian dan pembuktian serta penyidikan). Manajemen sebagai suatu ilmu memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Prinsip dan konsep manajemen dapat dipelajari. b. Decision making dapat didekati dengan kaidah-kaidah ilmiah c. Objek dan sarana manajemen untuk mencapai tujuan sebagian adalah elemen-elemen yang bersifat materi. d. Dalam penerapannya manajemen memerlukan pendekatan dari bidang ilmu yang lainnya, seperti ilmu ekonomi, statistik; akuntansi, dan lain-lain. Sedangkan manajemen sebagai seni di artikan sebagai pendekatan pencapaian tujuan yang lebih banyak dipengaruhi oleh kekuatan pribadi, bakat dan karakter pelaku-pelaku manajemen terutama dari unsur manajer atau pimpinan. Unsur seni dalam manajemen adalah pemakaian pengetahuan pada situasi tertentu yang dilakukan secara kreatif ditambah dengan skill tertentu. Manajemen sebagai suatu seni rnemiIiki ciri-ciri sebagai berikut : a. Kesuksesan dalam mencapai tujuan sangat dipengaruhi dan didukung oleh sifat-sifat dan bakat para manajer. b. Dalam proses pencapaian tujuan sering kali melibatkan unsur naluri (instinct), perasaan, dan intelektual. c. Dalam pelaksanaan kegiatan, faktor yang cukup yang menentukan keberhasilannya adalah kekuatan pribadi yang kreatif yang dimiliki. Dari kedua ciri manajemen di atas dapatlah diambil suatu kesimpulan bahwa proses manajemen itu tidak hanya berkaitan dengan masalah kebendaan (materi fisik) saja, namun juga berhubungan dengan manusia. Oleh karena itu, proses pendekatan manajemen tidak hanya bersifat ilmiah, tetapi juga seni.Perpaduan antara manajemen ilmu dan seni merupakan sesuatu yang harus dimiliki oleh manajer (pimpinan) dalam suatu organisasi. 3. Manajemen sebagai Profesi Penekanan utama dalam penyebutan manajemen sebagai profesi adalah pada kegiatan yang dilakukan oleh sekelompok orang atau manajer dengan menggunakan keahlian tertentu. Seseorang yang memiliki keahlian dan keterampilam tertentu akan memperoleh status dan insentif manakala mereka terlibat dalam organisasi. Oleh sebab itu mereka yang bekerja dalam organisasi

13 dengan menggunakan keahliannya dikelompokkan dalam kelompok manajemen profesional.Profesionalisme manajemen dikategorikan ke dalam suatu profesi yang memang membutuhkan suatu keahlian tertentu serta posisi dan keahliannya diakui oleh masyarakat. 4. Manajemen sebagai Kumpulan Orang untuk Mencapai Tujuan Setiap kegiatan yang dilakukan oleh dua orang atau lebih secara kooperatif dalam organisasi disebut sebagai aktivitas manajemen.Kolektivitas orang-orang tersebut bergabung dalam suatu organisasi dan dipimpin oleh seorang pemimpin (manajer) yang bertanggung jawab penuh atas upaya pencapaian tujuan secara efisien dan efektif. 2.1.3. Manajemen Sumberdaya Manuisia Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bidang strategis dari organisasi. MSDM harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan mengelolanya Sutrisno, E (2010:5).Dinew era economics manusia menjadi faktor tidak tergantikan. Untuk menjawab tantangan tersebut harus disiapkan tenaga kerja yang handal dalam berbagai bidang masing-masing, Satriya, E (2003:4). Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi.Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia menunjukkan bahwa bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas). Manajemen SDM merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. 2.1.3.1. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia Secara harfiah Manajemen Sumber Daya Manusia mengandung pengertian yang merupakan paduan dari pengertian Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Seperti yang talah dibahas di atas, dari semua difinisi tentang manajemen, minimal definisi tersebut mengandung tiga unsur, yaitu proses sumber daya manusia dapat dikatakan sebagai segolongan masyarakat yang memenuhi kebutuhan hidupnya dengan kerja pada suatu unit usaha. Dalam pengertian sumber daya manusia ini tercakup semua unsur yang dimiliki sumber daya manusia tersebut, termasuk energi, bakat, keterampilan, kondisi fisik dan mental. Sumber daya manusia dapat juga dikatakan sebagai daya yang berasal dari manusia termasuk tenaga dan potensi yang dimiliki oleh manusia tersebut. Dari pengertian manajemen dan sumber daya manusia di atas, secara sederhana dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu manajemen yang diterapkan dalam masalah pengelolaan sumber daya manusia. Dari sekian banyak definisi mengenai manajemen sumber daya manusia, tidak satu difinisi pun yang bersifat universal yang dapat diterima oleh semua pihak. Kimmerly sebagaimana dikutip oleh Wahyudi, B. (2002:10) menyebutkan bahwa sangat sukar untuk mencari difinisi manajemen sumber daya manusia yang dapat diterima secara universal, sehingga semua orang mau menggunakan suatu pengertian dari bermacam-macam pengertian tentang hal itu.

14 Gary Dessler ( 2004:2), mendifinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai berikut : Proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan. Pendapat lain mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai berukut : Ilmu, seni dan proses memperoleh, manajemen atau mengembangkan dan memelihara tanaga kerja yang kompeten sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan ada kepuasan pada diri pribadi. Wahyudi,B (2002:10) Dari definisi-definisi yang telah disebutkanmaka yang dimaksud sumber daya manusia adalah ilmu, seni dan proses dalam aktivitas-aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja sehingga tercapai tujuan organisasi dan tercapai kepuasan pada diri individu. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. 2.1.3.2 Tujuan Manajemen Sumberdaya Manusia 1. Tujuan Organisasional (Organization Objective) Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. 2. Tujuan Fungsional (Functional Objective) Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi. 3. Tujuan Sosial (Societal Objective) Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhankebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi.Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatanhambatan. 4. Tujuan Personal (Personnel Objective) Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi.Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika para karyawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. 2.1.3.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Sesuai dengan pengertian manajemen sumber daya manusia yang telah dirumuskan di atas, maka kegiatan-kegiatan pengelolaan sumber daya manusia di dalam suatu organisasi dapat diklasifikasi ke dalam beberapa fungsi.Sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen, maka manajemen sumber daya manusia memiliki fungsi manajemen dengan penerapan di bidang sumber daya manusia. Wahyudi,

15 B. (2002:12) menyatakan bahwa fungsi-pokok dari ilmu manajemen dengan penerapan pada sumber daya manusia organisasi adalah sebagai berikut: 1. Fungsi Perencanaan yaitu melaksanakan tugas dalam perencanaan kebutuhan, pengadaan, pengembangan, dan pemeliharaan sumberdaya manusia. 2. Fungsi Pengorganisasian yaitu menyusun suatu organisasi dengan mendesain struktur dan hubungan antara tugas-tugas yang harus oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. 3. Fungsi Pelaksanaan yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. 4. Fungsi Pengendalianyaitu melakukan pengukuran-pengukuran kegiatan yang dilakukan dengan standar-standar yang telah ditetapkan khususnya di bidang tenaga kerja. 2.1.4. Perilaku Organisasi Stephen P. Robbins dalam Prabu Mankunegara (2005:3) mendefinisikan bahwa perilaku organisasi atau orgazational behavior is the systemic of study that actions and attitutes of resple within organization. Perilaku Organisasi adalah suatu bidang studi yang mempelajari dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan tentang hal-hal tersebut demi perbaikan efektivitas organisasi. Robbins (2007:10). Kajian utama dari ilmu perilaku organisasi adalah individu, kelompok, dan struktur, dalam memahaminya memerlukan dukungan ilmu-ilmu lainnya. Perilaku organisasi pada dasarnya terbagi tiga, yaitu menjelaskan, meramalkan, dan mengendalikan perilaku manusia. Robbins dalam Arismunandar (2009:2-3). Menjelaskan berarti kajian perilaku organisasi berupaya mengetahui faktor-faktor penyebab perilaku seseorang atau kelompok. Penjelasan terhadap suatu fenomena dalam manajemen merupakan hal penting karena membantu para manajer atau pemimpin tim dalam melakukan sasaran lain yaitu mengendalikan situasi penyebab perilaku individu atau kelompok kerja tersebut. Selanjutnya menurut Aris Munandar (2009:2-3) Sasaran kedua, yaitu meramalkan berarti perilaku organisasi membantu memprediksi kejadian organisasi di masa mendatang. Pengetahuan terhadap faktor-faktor penyebab munculnya perilaku individu atau kelompok membantu manajer meramalkan akibat-akibat dari suatu program atau kebijakan organisasi. Hal ini membantu melakukan pengendalian preventif terhadap perilaku individu dan kelompok dalam organisasi. Sasaran ketiga yaitu mengendalikan mengandung arti bahwa perilaku organisasi menawarkan berbagai strategi dalam mengarahkan perilaku individu atau kelompok. Berbagai strategi kepemimpinan, motivasi, dan pengembangan tim kerja yang efektif merupakan contoh-contoh dalam mengarahkan perilaku individu dan kelompok. Secara umum, perilaku organisasi memiliki dua fokus perhatian. Pertama, perilaku organisasi merupakan suatu bidang studi yang mempelajari dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan tentang hal-hal tersebut demi peningkatan keefektifan organisasi (Robbins, 2003). Perilaku organisasi mempelajari tiga

16 determinan perilaku dalam organisasi, yaitu individu, kelompok, dan struktur atau organisasi. Singkatnya, perilaku organisasi merupakan kajian terhadap apa yang dilakukan orang dalam organisasi dan bagaimana perilaku tersebut mempengaruhi kinerja organisasi tersebut. Tingkat analisis perilaku organisasi tersebut digambarkan sebagai berikut. INDIVIDUAL KELOMPOK ORGANISASI

Sumber : Tyson dan Jackson, 1992). Gambar 2.2 Tingkat Analisis Perilaku Organisasi Dalam konteks analisis yang digambarkan tersebut, Tyson dan Jackson (1992) mengemukakan bahwa kajian perilaku organisasi didasarkan pada pentingnya memahami apa yang terjadi pada individu-individu dalam organisasi dan apa penyebab perilaku mereka. Dengan kata lain, perilaku organisasi berkaitan dengan ketergantungan: kinerja organisasi tergantung bagaimana kinerja kelompok kerja, sedangkan kinerja kelompok kerja tergantung pada kinerja individu. Fokus kedua adalah perilaku organisasi sebagai kajian antardisiplin ilmu yang diarahkan untuk mempelajari sikap, perilaku, dan kinerja individu dalam organisasi (Daft, 2000). Sebagai suatu kajian antardisiplin, perilaku organisasi menggunakan konsep dan teori dari disiplin ilmu seperti psikologi, sosiologi, antropologi, ekonomi, pendidikan dan juga manajemen serta disiplin ilmu lainnya. Konsep dan teori-teori tersebut penting artinya dalam membantu manajer memahami perilaku manusia dalam organisasi. Pemahaman terhadap perilaku manusia penting agar manajer mampu menerapkan pendekatan yang tepat dalam memberdayakan manusia bagi keefektifan organisasi. 2.1.5. Manajemen Pengetahuan Belajar dalam era pengetahuan seperti sekarang ini sangatlah berbeda dengan belajar dimasa lalu.Saat ini kita dituntut untuk belajar baik sendiri secara individu ataupun bersama secara cepat, mudah dan gembira tanpa memandang waktu dan tempat. Hal ini mendorong berkembangnya konsep organisasi pembelajaran (learning organization) yang menyatukan antara proses belajar dan bekerja Manajemen pengetahuan merupakan pengelolaan secara menyeluruh dari proses penciptaan atau pengembangan pengetahuan, proses penyimpanan pengetahuan dan proses berbagi pengetahuan serta proses implementasi pengetahuan dalam rangka upaya mengeksploitasi asset pengetahuan tacit dan eksplisit yang dimiliki organisasi, gunamencapai keunggulan bersaing. Nonaka& Takecuchi (1995), Timo Kucza (2001), Regina Yu (2002), Zhou & Fink (2003). Manajemen pengetahuan (knowledge management) adalah proses sistematis untuk menemukan, memilih, mengorganisasikan, menyaring dan menyajikan informasi dengan cara tertentu yang dapat meningkatkan penguasaan pengetahuan dalam suatu bidang kajian yang spesifik, atau secara umum KM adalah teknik untuk mengelola pengetahuan dalam organisasi untuk menciptakan nilai dan meningkatkan keunggulan kompetitif.

17 Para peneliti menyatakan bahwa dalam memiliki keunggulan berkompetesi selalu berkelanjutan yaitu, bahwa hanya ada satu hal yang membuat perusahaan bisa memiliki keunggulan bersaing (berkompetisi), yaitu saat perusahaan mengenali bagaimana menggunakan pengetahuan yang telah diketahui dan bagaimana pengetahuan yang diketahui tersebut dengan cepat dapat digunakan untuk mengetahui sesuatu yang baru (Prusak, 2001:1002-1007). Davenport dalam Saifulrahman (2003:3) menyatakan bahwa manajemen pengetahuan adalah proses menterjemahkan pelajaran yang dipelajari, yang ada dalam diri/pikiran seseorang menjadi informasi yang dapat digunakan setiiap orang. Pendapat lain menyatakan bahwa manajemen pengetahuan adalah suatu disiplin yang memperlakukan modal intelektual asset yang dikelola (Jerry Honeycutt dalam Saifulrahman (2003:4). Ia berpendapat bahwa konsep manajemen pengetahuan pada dasarnya adalah berkembang dari kenyataan bahwa dimasa sekarang dan dimasa depan, aset utama sebuah organisasi agar mampu berkompetisi adalah aset intelektual atau pengetahuan bukan aset capital. Menurut Nonaka dan Takecuchi dalam Setiarso B (2008:23) keberhasilan perusahaan jepang ditentukan oleh keterampilan dan kepakaran mereka dalam penciptaan knowledge organisasinya (organizational knowledge creation).Penciptaan knowledge melaui pemahaman atau pengeluaran terhadap hubungan synergistic dari tacit dan explisit. Knowledge dalam organisasi, serta memalui desain dari proses social yang menciptakan knowledge baru dengan mengalihkan tacit knowledge kedalam explisit knowledge. Halini berarti melakukannya berdasrkan learning proses. Dalam penelitian ini pengertian pengetahuan mencakup dua jenis pengetahuan. Pertama adalah pengetahuan tasit, yaitu pengetahuan yang meliputi pengalaman, gagasan dan keahlian yang dimiliki. Kedua, adalah pengetahuan eksplisit, yaitu informasi yang berhubungan dengan pekerjaan atau yang umum dikenal dengan istilah informasi kontekstual. Setiarso, B (2008:23) menyatakan bahwa pengertian knowledge berdasarkan uraian nonaka dan Takacuchi adalah pengetahuan, pengalaman, informasi faktual dan pendapat para parkar.Organisasi perlu terampil dalam mengalihkan tacit knowledge ke explisit knowledge dan kembali ke tacit yang dapat mendorong inovasi dan pengembangan product baru. 2.1.5.1 Berbagi Pengetahuan (knowledge Sharing) Seminar, Kudang B, (2010:4) berpendapat bahwariset adalah tindakan (proses) sistematik yang memenuhi kaedah-kaedah ilmiah untuk pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Karenanya hasil riset sangatlah vital untuk menjadi landasan pengembangan dan penerapan ilmu pengetahuan dan teknologi selanjutnya. Untuk itu hasil riset perlu didokumentasikan, didiskusikan, dikaji, didayagunakan dan didiseminiasikan ke komunitas luas yang berkepentingan agar dapat dimanfaatkan dengan benar sesuai kebutuhan nyata. Hasil riset ini juga perlu dikelola secara lestari dan profesional agar dapat dijadikan acuan dan penyusunan rekam jejak perjalanan (research road map) dan state of the art dari riset-riset terkini. Penggunaan istilah berbagi (sharing) menegaskan adanya proses mempresentasikan pengetahuan individu kedalam bentuk yang lebih mudah dipahami oleh orang lain. istilah berbagi juga menegaskan bahwa bukan berarti

18 pemilik pengetahuan atau orangyang memiliki pengetahuan melepas kepemilikannya, melainkan membentuk kepemilikan bersama antara pengirim dan penerima pengetahuan tersebut Davenport etal. (1997) mendefinisikan istilah berbagi sebagai tindakan sukarela dan membedakannya dengan istilah reporting (melaporkan). Reporting melibatkan pertukaran informasi berdasarkan suatu rutinitas atau format yang terstruktur, sedangkan berbagi melibatkan kesadaran sendiri dari individu yang berpartisipasi dalam pertukaran pengetahuan meskipun tidak ada keharusan untuk melakukannya.pendapat lain dari Hendriks (1999:91100) yang menyatakan bahwa berbagi pengetahuan melibatkan setidaknya hubungan antara dua pihak, yaitu pihak yang menguasai pengetahuan dan pihak yang berusaha menguasai pengetahuan. Berikut adalah definisi berbagi pengetahuan (knowledge sharing) dari beberapa penelitian sebelumnya : 1. Knowledge sharing didefinisikan sebagai proses pertukaran atau transfer fakta, opini, gagasan, teori, prinsip dan model dalam dan antar organisasi termasuk uji coba, timbal balik dan penyesuaian yang saling menguntungkan baik bagi pengirim maupun penerima pengetahuan (Szulanski, 1996:27-43). 2. Knowledge sharing merupakan proses memperbaiki sebuah pemikiran. Gagasan atau saran oleh individu secara kolektif dan interatif sesuai dengan petunjuk pengalaman (West dan Mayer, 1998:31-52) 3. Knowledge sharing merupakan proses mengembangkan, mentransfer, mengintegrasikan dan menggunakan pengetahuan secara efektif dan efisien (Ireland et al., 2002: 413-446) Hooff dan Weenen (2004:13-24) menjelaskan knowledge sharing sebagai suatu proses pertukaran personal intellectual capital antar individu. definisi ini mengimplikasikan bahwa perilaku knowledge sharing terdiri atas bringing (donating knowledge) dan getting (collecting knowledge). Donating knowledge yaitu perilaku mengkomunikasikan modal intelektual yang dimiliki seseorang kepada yang lainnya dan collecting knowledge yaitu perilaku individu untuk berkonsultasi dengan individu lainnya mengenai modal intelektual yang dimiliki. Dua perilaku ini dibedakan sebagai proses-proses aktif, baik berkomunikasi dengan yang lain secara aktif atas apa yang diketahui seseorang atau berkonsultasi dengan yang lain secara aktif untuk mempelajari apa yang diketahui. kedua perilaku ini memiliki sifat yang berbeda dan dapat memberi pengaruh yang berbeda. Konsep knowledge sharing sebagai sikap (attitude) yang terdiri dari kesediaan (willingness) dan keinginan (eagerness). Kesediaan didefinisikan sebagai tingkat kesiapan seorang individu untuk memberi akses modal intelektual yang dimilikinya kepada para anggota kelompok lain, sedangkan keinginan didefinisikan sebagai tingkat kekuatan dorongan internal seorang individu untuk mengkomunikasikan modal intelektual kepada para anggota kelompok lain, demikian menurut Reinout etal. (2006:115-135), selanjutnya ia berpendapat bahwa kesediaan dan keinginan merupakan sikap yang mengarahkan orangorang untuk berbagi pengetahuan. Posisi pengetahuan sebagai sumber daya strategis tidak dapat dilepaskan dari teori organisasi pembelajaran. Pembelajaran sebagai proses mengubah keadaan pengetahuan individu atau organisasi menjadikan kajian antara pengetahuan dan pembelajaran saling berkaitan. Cohen dan Levinthal (1998)

19 menyatakan bahwa organisasi yang melaksanakan program penelitian dan pengembangan dapat menggunakan informasi eksternal yang tersedia menjadi lebih baik. Hal tersebut memberikan penjelasan bahwa kapasitas penyerapan pengetahuan kemungkinan tercipta sebagai hasil tambahan dari investasi penelitian dan pengembangan yang dilakukan oleh organisasi/ perusahaan, dengan kata lain kemampuan organisasi untuk mengeksploitasi pengetahuan eksternal sering kali merupakan hasil atau produk dari penelitian dan pengembangan. Peneliti dan lembaga penelitian serta komunitas lain yang relavan memerlukan wadah komunikasi dan bersinergi dalam suatu forum jaringan riset yang profesional dan strategis dalam melestarikan dan mempropagasikan proses dan produk riset. Forum jaringan riset ini sangat dibutuhkan, khususnya terkait dengan informasi dan penyediaan hasil penelitian yang dilakukan oleh semua peneliti baik individu maupun institusi yang tersebar di berbagai wilayah geografis di tingkat nasional maupun internasional. Pengembangan forum jaringan riset ini harus berbasis pada platform teknologi informasi yang memungkinkan penghimpunan semua agen dan lembaga penelitian serta berbagi pengetahuan (knowledge sharing), Seminar, Kudang B, (2010:6). Veugelers dalam Anrawina L (2009:78) menyatakan bahwa investasi dalam program penelitian dan pengembangan memiliki peranan yang penting dalam menambah keahlian karyawan yang terlibat didalamnya. Program penelitian dan pengembangan dapat meningkatkan simpanan pengetahuan dan berkontribusi terhadap dasar pengetahuan suatu organisasi. Pendapat lain menyatakan terdapat hubungan saling berpengaruh antara hasil program penelitian dan pengembangan dengan kapasitas penyerapan pengetahuan (Vinding dalam Andrawina 2009:78). Hubungan tersebut memiliki dua arah.Arah yang pertama, kapasitas penyerapan pengetahuan mempengaruhi intensitas penelitian dan pengembangan. Arah yang kedua, semakin banyak program penelitian dan pengembangan yang dilakukan maka semakin efisien pula upaya untuk memperoleh pengetahuan eksternal. Andrawina (2009:79) Beberapa penelitian juga mengkaji hubungan antara ukuran organisasi dengan kemampuan berinovasi. Ukuran besarnya suatu organisasi mempengaruhi daya inovasi dan kemampuan organisasi dalam menyerap pengetahuan.Beberapa penelitian berpendapat bahwa organisasi/perusahaan besar dapat melakukan inovasi lebih baik disebabkan organisasi/perusahaan besar memiliki divisi penelitian dan pengembangan yang lebih canggih yang dapat menyarankan inovasi sebagai hasil dari tingkat kapasitas penyerapan pengetahuan yang tinggi, karena ukuran organisasi/perusahaan dianggap memiliki korelasi yang positif. Pengetahuan dianggap sebagai sumberdaya perusahaan paling strategis, karena dengan kepemilikan modal pengetahuan (intellectual capital), perusahaan akan memiliki sumberdaya yang bila dikelola dengan efektif mampu mendorong perusahaan untuk memiliki keunggulan dibanding para pesaingnya. Namun agar pengetahuan yang dimiliki dapat memberi nilai bagi perusahaan maka pengetahuan harus dapat disosialisasi, dieksternalisasi, dikombinasi, dan diinternalisasi (Nonaka dan Takeuchi, dalam Arifin, Yusuf dkk (2010:35). Era globalisasi yang ditunjang oleh inovasi juga ditandai dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknoloogi yang sangat pesat.Kemampuan

20 suatu Negara dibidang iptek menjadi salah satu faktor daya saing yang paling penting dewasa ini. Menurut Wei dalam Aulawi, H (2010:43) yang dimaksud kemampuan inovasi adalah kemampuan dinamis yang merupakan faktor yang paling kritis bagi organisasi dan merupakan suatu bentuk dari asset atau sumber daya khusus yang berwujud maupun yang tidak berwujud bentuknya dapat berupa produk, proses, pengetahuan dan pengalaman. Kemampuan inovasi didefinisikan sebagai keahlian dan pengetahuan yang perlukan untuk secara efektif menyerap pengetahuan, menjadi ahli (master) dan meningkatkan teknologi yang telah ada untuk dapat menciptakan sesuatu yang baru hall dalam Aulawi, H (2010:43). Von Krough, Ichiyo, Nonaka dan Chun Wei hoo dalam Setiarso B, (2008:22) disampaikan ringkasan gagasan yang didasari pengertian knowledge adalah sebagai berikut: 1. Knowledge merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggung jawabkan (justified true believe). 2. Knowledge merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terpikirkan (tacit). 3. Penciptaan inovasi secara efektif bergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut. 4. Penciptaan inovasi yang melibatkan lima langkah utama yaitu a. Berbagi knowledge terpikirkan (tacit) b. Menciptakan konsep c. Membenarkan konsep d. Membangun prototype e. Melakukan penyebaran knowledge tersebut Selanjutnya Carl Davidson dan Philip Voss dalam Setiarso B (2008:22) mengatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan cara bagaimana organisasi mengelola karyawan mereka daripada berapa lama mereka menghabiskan waktu untuk mengaplikasikan teknologi informasi. Sebenarnya menurut mereka knowledge management adalah bagaimana orang-orang dari berbagai tempat yang berbeda mulai saling bicara. Oleh karena itu, yang sekarang popular untuk digunakan adalah label informasi ekonomi seperti : ecommerce, learning organization dan sebagainya. 2.1.5.2 Berbagi Pengetahuan dan Organisasi Pembelajar Organisasi Pembelajar dipandang sebagai organisasi yang melakukan proses mentransfer pengetahuan individu menjadi pengetahuan organisasi. Levitt dan March (1988:319-340) menjelaskan bahwa dalam proses mentransfer pengetahuan jika latihan dilakukan secara terus menerus menjadi kebiasaan yang terinstitualisasi. Kaitan antara aktivitas berbagi pengetahuan dan organisasi pembelajaran adalah melalui aktivitas berbagi pengetahuan para individu akan belajar. Belajar secara individual dalam organisasi merupakan sesuatu yang bermanfaat. Namun apabila dilakukan melalui kerjasama tim, maka akan menghasilkan kekuatan yang luar biasa (Widayana, 2005). Berbagi pengetahuan mendukung pembelajran dari dalam dan oleh organisasi pembelajar.organisasi pembelajar dipandang sebagai organisasi dimana terjadi proses merekonstruksi pengetahuan. pengetahuan yang semula milik individu bergulir menjadi pengetahuan kolektif atau pengetahuan bersama. pada organisasi pembelajar,

21 pengetahuan kolektif dituangkan menjadi peraturan, prosedur, strategi, aktivitas, teknologi, kondisi, paradigm, atau kerangka referensi sesuai dengan konstruksi dan cara kerja organisasi. Berger dan Luckmann dalam Huysman dan Wit yang di kutip oleh Andrawina (2009:36) menggambarkan tiga fase atau kejadian yang dilalui selama intitusionalisasi, yaitu : eksternalisasi, obyektifikasi, dan internalisasi. Eksternalisasi pengetahuan mengacu pada proses pertukaran pengetahuan antar individu. Obyektifikasi pengetahuan mengacu pada proses realisasi penggunaan obyektif pengetahuan oleh para individu dalam bersosialisasi, kemudian yang dimaksud dengan internalisasi merupakan proses penggunaan pengetahuan organisasi menjadi pengetahuan individu. Selain ketiga proses tersebut, berbagai proses yang membentuk inovasi dan institusionalisasi, atau penciptaan kembali pengetahuan yang digambarkan melalui siklus berbagi pengetahuan pada organisasi dapat dilihat pada Gambar 2.3 berikut : Eksternal Knowledge
Inclution

Externalitation
Knowledge Exchange

Internalitation
Knowledge Retrieval

Individual Knowledge

Shared Knowledge

Innovation
Knowledge Creation

Organizational Knowledge

Objectification Collective acceptance Sumber : Huysman dan Wit dalam Andrawina (2009:36) Gambar 2.3. Siklus Berbagi Pengetahuan dan Pembelajaran Internal Organisasi Andrawina (2009:37) menyebutkan bahwa ada tiga jenis aktivitas berbagi pengetahuan yang terdapat pada siklus berbagi pengetahuan adalah sebagai berikut : 1. Penarikan pengetahuan (retrieval knowledge). Merupakan kegiatan berbagi pengetahuan dari organisasi kepada individu, bertujuan untuk menarik pengetahuan organisasi yang telah ada sebelumnya.selama penarikan pengetahuan, individu belajar dari organisasi. Jenis berbagai pengetahuan ini ditunjukkan pada Gambar 2.3 dengan arah panah menunjuk dari pengetahuan organisasi ke pengetahuan individu. 2. Pertukaran pengetahuan (exchange knowledge).

22 Merupakan kegiatan berbagi pengetahuan dari individu lain, bertujuan mempertukarkan pengetahuan individu yang telah ada sebelumnya. Selama proses ini, individu belajar dari individu lain. Pertukaran pengetahuan digambarkan pada Gambar 2.3 dengan panah yang saling menghubungkan diantara individu dan pengetahuan bersama. 3. Penciptaan pengetahuan (knowledge creation). Merupakan kegiatan berbagi pengetahuan diantara para individu bertujuan menghasilkan pengetahuan baru.Penciptaan pengetahuan dalam kasus pembelajaran secara internal dihasilkan dari kombinasi baru dari pengetahuan individu, pengetahuan bersama atau pengetahuan organisasi yang telah ada. Proses inovasi internal ini pada Gambar 2.3 ditunjukkan pada tengah gambar dengan panah yang mengalir dari ketiga sumber pengetahuan. Bentuk-bentuk berbagi pengetahuan ini berkaitan dengan proses-proses pembelajaran para individu dan kelompok. Pembelajaran pada tingkat organisasi hanya berlangsung ketika pihak lain secara bersama memperlakukan pengetahuan sebagai pengetahuan organisasi, yaitu ketika pengetahuan telah diterima dan digunakan secara kolektif. Proses bagi-guna pengetahuan memerlukan proses manajemen yang meliputi akuisisi, penciptaan, transfer, kodifikasi dan distribusi pengetahuan. Oleh karenanya model Nonaka (Awad & Ghaziri 2004) dapat digunakan untuk mewujudkan proses bagi-guna pengetahuan sebagaimana disajikan pada Gambar 2.4

Awad & Ghaziri (2004). Gambar 2.4. Model Nonaka untuk Kreasi dan Transformasi Pengetahuan Socialization (tacit-to-tacit): Mencakup formasi dan komunikasi pengetahuan, pengalaman empiris maupun praktis antar peneliti, komunitas pengguna dan pengembang kebijakan melalui diskusi tatap muka atau elektronik (face-to-face or electronic discussion). Tatap muka bisa dalam bentuk focus group discussion (FGD), workshop, simposium, seminar. Tatap muka elektronik memiliki banyak variasi dengan pendayagunaan teknologi informasi seperti e-mail, discussion forum, chatting, video conference, voice conferencing, data conferencing, e-mail (milist group). Externalization (tacit-to-explicit): Mencakup transformasi pengetahuan tasit menjadi eksplisit melalui konseptualisasi, elisitasi, dan artikulasi pengetahuan dari beberapa peneliti dan komunitas yang relevan secara kolaboratif sehingga dihasilkan produk berupa buku, jurnal, prosiding, panduan praktis, sofware aplikasi

23 yang merupakan perwujudan pengetahuan tasit yang bisa dilestarikan, dipelajari, diajarkan dan dimanfaatkan. Internalization (explicit-to-tacit): Mencakup pembahasan dokumen riset (paper, buku, artikel) oleh beberapa peneliti dan komunitas yang relevan untuk melakukan eksplorasi lanjut bahkan mungkin sampai penerapan best practices darisuatu hasil riset yang dibahas tersebut. Salah satu bentuk internalization adalah bedah buku, bedah software, atau ulasan paper. Combination (explicit-to-explicit): Mencakup transformasi dan bagi-guna pengetahuan yang sudah dalam bentuk eksplisit (dokumen, software) melalui pertemuan tatap muka maupun virtual, bisa menggunakan teknologi e-learning, vicon, e-conference, bulletin board system (BBS), e-discussion, shared databases, milist system, situs sosial (social networks) dan search engines. 2.1.5.3. Kemampuan Menyerap Pengetahuan (Absorptive Capacity) Konsep awal dari menyerap pengetahuan (absorptive capacity) diperkenalkan oleh Cohen dan Levinthal (1990 :128-152), dengan menggunakan istilah pembelaajaran (learning) sebagai sebutan lain dari kemampuan menyerap pengetahuan (absorptive capacity). Konsep menyerap pengetahuan terdiri dari tiga dimensi, yaitu : kemampuan organisasi mengidentifikasi, mengasimilasi dan mengeksploitasi pengetahuan yang dapat menimbulkan inovasi. Selanjutnya Cohen dan Levinthal dalam Affandi,A. (2009: 11) menyatakan bahwa kemampuan memperluas dasar pengetahuan dalam sebuah organisasi tergantung pada tingkat pembelajaran dan dasar pengetahuan sebelumnya dari individu-individu dalam organisasi, yang memperluas kemampuan mereka untuk memperoleh pengetahuan lebih jauh. Model menyerap pengetahuan dari Cohen dan Levinthal dalam Affandi, A.(2009:12) dapat dilihat pada Gambar 2.5.
Regimes of appropriability

Knowledge Source Prior Knowledge

Recognize the value

Assimilate

Apply it

Innovative Innovation performance

Sumber : Cohen dan Levinthal (1990) Gambar 2.5 Model Kemampuan Menyerap Pengetahuan Selanjutnya dalam konteks pembelajarantentang hubungan resourcesbased view (RBV), organization learning, dan inovasi. Prasetyontoko dan A. Fontana dalam A. Affandi (2009:12) menyatakan bahwa model Sshumpeterian mengembangkan dan mengelola sumber daya yang tersedia dengan proses belajar. Dalam proses belajar ini sumber daya yang tersedia (knowledge) akan berinteraksi dengan pengetahuanyang diperoleh dari eksternalberupa pengetahuan baru. Daa proses mengidentifikas, mengasimilasii dan engesplorasi dalam perspektif penyerapan pengetahuan yang bertujuan untuk mencapai inovasi. Hubungan resources-based view (RBV), learning organization, dan inovasi, dapat dilihat pada Gambar 2.6 berikut :

24

Paradigm : Schumpeterian

Perspective : Resource-based view

Organizational Learning

Absorptive Capacity

Understand

Assimilate

Apply

INNOVATION

Gambar 2.6 Relationship of resource-based, organization learning, and innovation Zahra dan George dalam Affandi, A. (2009:13) melakukan rekonseptualisasi konsep kemampuan menyerap pengetahuan yang dikemukakan oleh Cohen dan Levinthal dengan memperkenalkan komponen tambahan, yaitu transformasi pengetahuan sebagai kapabilitas organisasi untuk mengembangkan aktivitas yang memfasilitasi penggabungan pengetahuan yang ada dengan pengetahuan yang baru diperoleh dan diasimilasi. Konsep kemampuan menyerap pengetahuan dari Cohen dan Levinthal yang memiliki tiga demensi direkonseptualisasi menjadi empat dimensi yaitu; akuisisi, asimilasi, transformasi dan eksploitasi. Selanjutnya Zahra dan George dalam A. Affandi (2009:13) mengajukan model yang menghubungkan sumber-sumber pengetahuan eksternal dan pengalaman sebagai anteseden, absorptive capacity sebagai moderator, dan keunggulan bersaing sebagai outcomes, yang meliputi kemampuan stratejik, kemampuan berinovasi, dan perbaikan kinerja. Model Zahra dan George dapat dilihat pada Gambar 2.7 berikut:

Absorptive capacity Atecedents Knowledge Source and complementarity Experience


Potential Absorptive Capacity Acquisition Realized Absorptive Capacity Transformatio n Outcomes Strategic Flexibility Innovation Performance

Activation Trigers

Social integration Mechanism

Regimes Appropribility

25 Gambar 2.7 Model Kemampuan Menyerap Pengetahuan dari Zahra and George (2002) 2.1.6. Teknologi Informasi (TI) Kemajuan di bidang Information Communication Tecnology (ICT) telah memberikan banyak manfaat bagi kemajuan ekonomi suatu bangsa. Sebagai suatu bentuk konvergensi dari teknologi informasi, telekomunikasi, dan multimedia, tenyata ICT telah menciptakan berbagai peluang dalam pembangunan ekonomi sekaligus tantangan. Revolusi konvergensi dibidang ICT ini telah memberikan kontribusi sangat berarti serta membuka berbagai bentuk tatanan ekonomi baru (new economy) dan tranformasi sosial baik kelompok negara maju maupun negara berkembang dapat memanfaatkan potensi tersebut. Peningkatan pembangunan infrastruktur, pembukaan pasar dan sistem perdagangan baru, hilangnya monopoli penyelenggaraan telekomunikasi, dan peningkatan sistem pendidikan bagi seluruh lapisan masyarakat merupakan perkembangan ekonomi yang mendasar yang diberkan oleh ICT. Wong,( 2005:261) menyatakan bahwa Teknologi Informasi(TI) adalah salah satu kunci keberhasilan implementasi Menajemen Pengetahuan ( Knowledge Management) dan memiliki peran yang tidak dapat terbantahkan. Dukungan TI terhadap proses manajemen pengetahuan (knowledge management) dapat dikembangj\kan secara luas sehingga dapat diaplikasikan dan diintegrasikan ke dalam suatu platform teknologi organisasi. Secara Umum teknologi informasi telah membantu mengurangi transaction cost, menyediakan akses informasi yang lebih murah, meningkatkan efisiensi, dan menyediakan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat Satriya,E (2003:3). Penggunaan teknologi informasi sebagai suatu aset yang strategik dalam mendesain dan mengelola organisasi , serta dapat membuat organisasilebih responsif, fleksibel, efisien dan bahkan organisasi dalam posisi ofensif, namun dalam penerapannya tidak selalu berhasil. J.B. Wahyudi dalam Erlita, M.F.(2005 : 14), menyatakan bahwa teknologi informasi adalah teknologi elektronika yang mampu mendukung percepatan dan meningkatkan kualitas informasi, serta percepatan arus informasi ini tidak mungkin lagi dibatasi oleh ruang dan waktu. Seminar, Kudang B, (2010 :5) menyatakan bahwa arsitektur bagi-guna informasi untuk forum riset dirancang untuk menghubungkan masyarakat peneliti dan komunitas relevan melalui berbagai pilihan interface akses seperti: inter,extra-, atau intra-net portal, PDA, e-mail, VOIP (Voice Over Internet Protocol), ROIP (Radio Over Internet Protocol), WAP (Wireless Application Protocol), UTMS (Universal Mobile Telecommunication System) berbasis 3G, WebTV, atau Video Conference (Gambar 2.8). Melalui pilihan interface akses ini maka antar peneliti dan komunitas relevan mendapatkan layanan akuisisi, transformasi, diseminasi, dan aplikasi riset yang telah, sedang atau akan dihasilkan.Layanan tersebut harus didukung oleh berbagai fungsi aplikasi untuk fungsi-fungsi individu dan grup seperti: document browser, data mining, chatting, expert system, DSS/GDSS. Dukungan databases menyediakan relational DBMS, datawarehouse, dan knowledge repository.

26

Gambar 2.8. Aristektur Bagi-Guna Pengetahuan Mengingat bahwa forum bagi-guna informasi berbasis TIK ini secara faktual berhadapan dengan heterogenitas dari platform TIK di berbagai lembaga atau organisasi maka isu interoperabilitas harus menjadi perhatian utama. Perbedaan format data antar aplikasi komputer memerlukan format netral yang disepakati oleh aplikasi yang saling berkomunikasi. Menurut Nugroho (2008) kata netral berarti tidak memihak ke format yang digunakan oleh salah satu aplikasi. Format netral ini kemudian digunakan sebagai format antara dalam pengiriman data, seperti ditunjukkan pada Gambar 2.9. Penggunaan format netral juga meningkatkan ekstensibilitas; aplikasi yang lain dapat pula memanfaatkannya, tanpa harus mengetahui format aslinya.
Format asli aplikasi A encode Format netral decode Format asli aplikasi B

Format netral decode

Format asli aplikasi C

Sumber : Nugroho 2008 dalam Seminar K,B (2010:7). Gambar 2.9. Pengiriman data dengan format netral meningkatkan ekstensibilitas

27 Format netral untuk pertukaran data umumnya menggunakan format XML (eXtensible Markup Language). XML adalah sebuah format dokumen yang mampu mendeskripsikan struktur (sintaks) dan makna (semantik) dari data yang terkandung di dokumen tersebut (Bray , Paoli, Sperberg-McQueen, Maler, E., & Yergeau 2008). Menurut Nugroho (2008), berbeda dengan HTML yang lebih berorientasi pada tampilan (appearance), XML lebih fokus pada substansi data, sehingga lebih cocok digunakan sebagai media pertukaran data. Dengan karakteristiknya ini, XML telah menjadi standar de-facto bagi pertukaran data antar aplikasi komputer. Perkembangan teknologi Informasi memainkan peranan yang sangat penting dalam perkembangan konsep manajemen pengetahuan ( knowledge management). Istilah Teknologi Informasi merupakan gabungan dua istilah dasar yaitu teknologi dan informasi. Teknologi dapat diartikan sebagai pelaksanaan ilmu, atau dapat diartikan sama dengan ilmu terapan. Sedangkan informasi merupakan sesuatu yang diungkapkan oleh manusia atau fakta. Metode-metode yang ditawarkan oleh teknologi informasi antara lain, yang dikemukan Elita (2005), yaitu : 1. Metode dan perkakas untuk merekam pengetahuan termasuk komputer, media simpan seperti pita magnetis dan cakram atau disc. 2. Metode menyimpan cantuman (record) mengenai berbagai kegiatan termasuk perangkat keras komputer seperti : media simpan yang dilengkapi dengan perangkat lunak untuk merancang bangun, menciptakan dan menyunting pangkalan data, spradsheet, dan perangkat lunak sejenis. 3. Metode untuk mengindeks dokumen dan informasi termasuk berbagai teknik pembuatan indeks berbantuan komputer serta berkas (files) khusus untuk memudahkan temu balik dokumen berdasakan istilah atau kondisi istilah dalam berkas. 4. Metode mengkomunikasikan pengetahuan yakni : (a) sistem pos elektronik untuk transmisi teks memo dan surat dokumen; (b) sistem transmisi faksimili (facsimile) untuk transmisi dokumen jarak jauh berdasarkan prinsip fotocopy. (c) majalah elektronik sebagai sarana komunikasi kegiatan dan hasil penelitian; (d) telekonferensi atau pertemuan jarak jauh;(e) jaringan komunikasi data untuk mengkomunikasikan data dalam bentuk terbacakan mesin Elita, M.F (2005: 17) menyatakan bahwa kemajuan teknologi sangat mempempengaruhi banyak aspek dalam manajemen, struktur dan aktivitas tugas dalam organisasi.Dalam banyak industri, teknologi informasi telah memungkinkan organisasi dalam mentransformasikan secara besar-besaran berbagai aspek operasional organisasi yang membentuk value chain.Teknologi informasi merupakan senjata stratejik dan memanfaatkan teknologi informasi menjadi sangat penting Rockart dalam Elita,M.F (2005 : 18). Dampak teknologi informasi terhadap organisasi, pengguna, dan manusia pendukungnya antara lain adalah meningkatkan efisiensi operasi, mendukung inisiatif strategis, memperluas batas organisasional, mengubah pola kerja, mengubah persyaratan kemampuanindividu dalam organisasi,mengubah sifat pengawasan, meningkatkan daya saing, dan mengusahakan platform budaya yang sesuai Suadi (1993:37-46) dan Sudibyo (1992:19-26) Perkembangan dan pengaruh teknologi informasi terhadap organisasi telah mendorong organisasi untuk dapat mengaplikasikan teknologi tersebut, dengan

28 tujuan agar organisasi lebih dapat memperbaiki kinerja, daya tahan dan respon organisasi. Mc Farlan dalam Elita, M.F. (2005:18) mengatakan bahwa tidak ada jaminan keberhasilan dengan aplikasi tersebut. Penggunaan teknologi informasi menuntut suatu perencanaan yang memadai yang menjamin tujuan strategis dan menuntut adanya perubahan organisasi yang memungkinakan integrasi sistem. Meskipun terdapat banyak kemungkinan aplikasi teknologi informasi, penggunaan teknologi informasi tidak menjamin dapat mengaplikasi kemajuan teknologi informasi secara optimal.Kesalahan umum dalam mengenalkan teknologi baru adalah : (1) manajemen gagal merencanakan pengenalan sistem yang baru, (2) managemen mengasumsilkan bahwa manajemen gagal memberi kompensasi bagi pekerja sesuai tuntutan skill yang berkaitan dengan aspek pengenalan sistem baru, (3) pekerjaan tidak layak berorientasi dalam planning, designing dan implementasi sistem Ressetti dan DeZoort (1989:29-35). Selain itu, Mc Farlan dalam Elita,M.F(2005 :20) menyatakan bahwa, kegagalan secara konsep disebabkan oleh : (1) sistem tidak menyediakan potensi dan nilai yang memadai bagi customer untuk melakukan investasi, (2) jasa baru tidak memiliki daya tahan dan dorongan bagi organisasi, yang hanya berkompetisi secara positif dalam jangka pendek, (3) ketika organisasi mulai ofensif dalam aplikasi bidang ini, perusahaan ternyata tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk melanjutkan perbaikan teknologinya; (4) pasar tidak dipertimbangkan secara layak, yang berarti sistem tidak memperbaiki sinergi diantara unit bisnis, (5) dalam proyek yang besar patner bisnis dan teknologi, patner yang tidak cukup stabil dapat mengakibatkan ketidakpastian dalam aliansi, dan (6) organisasi tidak mempertimbangkan implikasi kebijakan publik. Mekanisme sosial dalam berbagi pengetahuan yang dibangun dalam forum berbasis teknologi informasi itu mewarisi definisi dan karakteristik dari apa yang disebut sebagai Sistem Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management System/KMS). Menurut Awad & Ghaziri (2004), Surepong et al (2007), Antonova, A. & Nikolov, R. (2009), serta Abdullah, R.H., Sahibuddin, S., Alias, R.A., & Selamat, M.H. (2006), KMS adalah integrasi dan sinergi antara teknologi informasi modern (terkini) dengan mekanisme sosial/struktural dalam manajemen pengetahuan secara kolaboratif. Seminar, Kudang B (2010:6) Perubahan dan Perkembangan yang cukup pesat sangat terasa, kita terus dihadapkan pada situasi dimana teknologi informasi berkembang cepat dan berkembang lebih baik dari sebelumnya. Perkembangan ini dapat dikatakan sebagai kekuatan pendorong yang sangat besar bagi peningkatan minat organisasi terhadap manajemen pengetahuan. Selanjutnya semianar Kudang, B (2010:7) mengatakan bahwa Kemajuan Teknologi Informasi memang dapat memacu efisiensi dan efektifvitas organisasi. Karena dirasakan bermanfaat bagi organisasi, maka usaha untuk lebih memaksimalkan teknologi informasi terus berkembang. Bagi organisasi teknologi informasi telah menjadi bagian yang tak terpisahkan dan merupakan infrastruktur yang penting bagi organisasi atau organisasi dalam memberikan nilai tambah atau keunggulan kompetitif. OLeary et al., dalam Elita, F.M (2005:22) menyatakan Penerapan Knowledge management (manajemen pengetahuan) hanya akan memberi dampak positif bila terintegrasi dengan baik antara aspek teknologi dengan aspek sosial dan organisasi. Teknologi informasi merupakan sesuatu yang penting bagi

29 kesuksesan, tetapi bukan yang paling penting. Tanpa organisasi dan pengelolaansumber daya manusia maka teknologi informasi tidak akan sukses. Peralihan menuju organisasi pembelajaran(learning organization) berbarengan dengan transisi menuju tempat kerja berbasis Teknologi yang tengah berlangsung. Saat ini hampir seluruh karyawan mengerjakan pekerjaannya menggunakan komputer dan bahkan bekerja dalam tim virtual yang terhubung secara elektronik dengan kolega mereka diseluruh dunia. Perusahaanperusahaan memanfaatkan teknologi untuk tetap terhubung dengan pelanggan dan berkolaborasi dengan organisasi lain dalam skala yang sangat luas.Dalt, R.L (2010:66). 2.1.7. Organisasi Pembelajaran(Learning Organization) Selama dasawarsa terakhir banyak perusahaan/organisasi yang menganggap pembelajaran sebagai kompetensi utama. Jackson, Susan, E, Schuler, Randall, S & Werner, S., (2009:98). Organisasi Pembelajaran (learning organization) terus menemukan caracara baru untuk memuaskan pelanggan dan penyandang dana lainnya dengan mengintegrasikan sumber-sumber informasi, teknolgi, dan SDM untuk menghasilkan dan selanjutnya menggunakan pengetahuan yang baru secara efektif. Perusahaan yang belajar selalu berubah setiap waktu.Mereka mampu melakukan perubahan bertahap dan radikal.Mereka melakukan perubahan radikal jika diperlukan, tapi mereka lebih sering mengantisipasi perubahan sebelum krisis memaksa mereka untuk mengambil tindakan. The learning organization according to Senge,P (1990 :3) are : ....orgazations where people continually expand their capacity to create the resuluts they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nutured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together. (http:www.infed.org/thinkers/senge.htm) Pembelajaran dan perubahan organisasional yang terus menerus memiliki banyak implikasi untuk mengelola SDM. Bersama-sama dengan elemen-elemen lain dari lingkungan organisasional (kepemimpinan, budaya, strategi), kebijakan, dan praktik SDM mendukung perilaku-perilaku untuk pembelajaran dan perubahan. Perilaku-perilaku tersebut seperti Gambar 2.10.

30

Lingkungan Organisasional untuk Perusahaan perusahaan yang Belajar Kepemimpinan Dipimpin oleh contoh pribadi berdasarkan pengetahuan dan pembelajaran berhubungan dengan sasaran strategis dan kepentingan penyandang dana. Strategi Memandang pembelajaran perusahaan sebagai kompetensi utama yang berkontribusi bagi keuntungan persaingan. Budaya Nilai-nilai yang mencakup inovasi dan perubahan tanpa henti, melaksanakan praktik terbaik, dan fokus pada pembelajaran sebagai sasaran umum. Rancangan dan Susunan Selalu berubah, fleksibel, datar; berbasis tim, terhubung dalam jaringan dengan mitra-mitra persekutuan

Mengelola SDM untukMendukun g Pembelajaran

Perilakuperilaku yang Diperlukan

Pengaturan Staf Perekrutan, penggajian, dan promosi berdasarkan pengetahuan aktual dan kemampuan untuk pembelajaran di masa mendatang. Pelatihan dan Pengembangan Pengetahuan dalam bidang apa pun yang bisa diakses oleh siapa saja, dimana saja, kapan saja. Penilaian Kinerja Menilai pertumbungan dan perkembangan idividu serta kontribusinya bagi pertumbuhan dan perkembangan orang lain. Penghargaan Penghargaan uang dan pengakuan mendorong pertumbuhan dan perkembangan diri serta orang lain dalam jangka panjang.

Orientasi Dan Kemampuan Pembelajaran Berfikir Kritis Menciptakan pengetahuan baru Bekerja tanpa batas Belajar dari pengalaman Belajar dari orang lain Mengubah dan memperbarui pengetahuan lama. Menciptakan perubahan dan menyesuaikan dengan perubahan Berbagi pengetahuan Menerapkan pengetahuan Mencatat apa yang diketahui.

Sumber : Jackson, Susan ,E, Schuler, Randall, S & Werner, S., (2009:98) Gambar 2.10 Menyertakan Manajemen SDM dalamOrganisasi Pembelajaran (Learning Organization)

31 Telah banyak definisi dan penjelasan mengenai pembelajaran organisasi dari literature bisnis dan manajemen.Namun tidak ada definisi yang universal dari pembelajaran organisasi. Beberapa definisi mengacu kepada kegiatan yang berorientasi pada tindakan (action-oriented) dan focus pada implementasi, yang merupakan pendekatan konkret dan menentukan Dill dan Tsang dalam Absah Y (2008:41). Dalt, R.L (2010:66) mendefinisikan bahwa Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) adalah organisasi yang didalamnya semua orang berupaya mengenali dan memecahkan masalah sehingga memungkinkan organisasi tersebut untuk senantiasa bereksperimen, berubah dan melakukan peningkatan guna meningkatkan kemampuan berkembang, belajar dan mencapai tujuan. Selanjutnya Dal,t R.L (2010:65) menyatakan bahwa konsep-konsep inovatif senantiasa muncul untuk menghadapi tantangan manajemen dimasa sulit. Organisasi bereksperimen dengan cara-cara baru dalam mengelola yang dapat lebih menjawab tuntutan lingkungan dan pelanggan masa kini. Dua inovasi manajemen terbaru adalah pergeseran pada organisasi pembelajaran dan mengelola tempat kerja berbasis Teknologi. Fiol dan Lyles (dalam Jashapara, 2003:31-50) menyatakan bahwa pembelajaran organisasi terdapat perbedaan antara : 1) Pengembangan kognitif (cognitive development). 2) Pengembangan perilaku (behavioural development). Menurut Pennings et al., (1994:608-640) belajar dapat diperoleh secara sementara dan kumulatif pengalaman organisasi atau proses melakukan sesuatu. Pembelajaran harus memberikan manfaat positif bagi semua pihak yang terlibat dalam kegiatan dan tujuan organisasi pembelajaran. Penerapan organisasi pembelarajan (learning organization) harus memperhatikan struktur organisasi yang lebih mensyaratkan fleksibilitas dan kerjasama kelompok. Kegiatan manajemen pengetahuan (knowledge management) bagi organisasi pembelajaran (learning organization) dapat dijelaskan dalam kegiatan berikut : 1) Membangun ruang penyimpanan pengetahuan (knowledge repository). 2) Menyempurnakan akses ke pengetahuan. 3) Memperbaiki lingkungan pengetahuan, dan 4) Mengelola pengetahuan sebagai kekayaan organisasi (asset). Pengetahuan yang dimaksud adalah pengetahuan explicit yang terdapat dalam bentuk dokumen, baik yang berasal dari dalam dan dari luar organisasi. Sedarmayanti (2009:293) mengatakan bahwa guna mengembangkan tim dan memperkuatnya adalah melalui Learning Organization (LO) dan Organization Learning (OL), seperti : 1. Learning Organization (LO) : menitik beratkan pada apa, dan menjelaskan secara deskriptif mengenai system, asas dan ciri organisasi dalam menghasilkan produk secara kolektif. Apabila diuraikan : a. Anggotanya selalu mengembangkan kemampuan untuk menciptakan hasil yang mereka inginkan b. Selalu memupuk pola pikir yang dapat dikembangkan. c. Memberi kebebasan timbulnya aspirasi kolektif.

32 d. Anggotanya terus-menerus belajar bagaimana cara belajar secara bersama. 2. Organization Learning (OL) :menitik beratkan perhatiannya bagaimana organisasi pembelajaran terjadi, yaitu organisasi yang memberdayakan orang dan mengintregrasikan kualitas dan kuantitas kehidupan kerja, serta menciptakan bebas untuk pembelajaran. Apabila diuraikan : a. Belajar bagaimana menerima, mengakomodasi dan mencari perubahan. b. Sebagai konsep, berarti apa yang muncul pada akhir suatu proses yang telah dialami. c. Organisasi yang selalu bergerak dalam suasana belajar secara terusmenerus, menciptakan perubahan. Konsep mengenai organisasi pembelarajan (learning organization)menjadi popular setelah Peter Senge melontarkan gagasannya dalan buku Fifth Discipline. Sejak saat itu Learning Organization atau Organisasi Pembelajaran banyak disebut dan dibicarakan diberbagai kesempatan. Senge (1990 :14) mengemukakan didalam Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) yang efektif diperlukan 5 (lima) dimensi yang akan memungkinkan organisasi untuk belajar, berkembang dan berinovasi yakni : 1. Personal Mastery Belajar untuk memperluas kapasitas personal dalam mencapai hasil kerja yang paling diinginkan, dan menciptakan lingkungan organisasi yang menumbuhkan seluruh anggotanya untuk mengembangkan diri mereka menuju pencapaian sasaran dan makna bekerja sesuai dengan harapan yang mereka pilih.Kemampuan untuk secara terus menerus dan sabar memperbaiki wawasan agar objektif dalam melihat realitas dengan pemusatan energi pada hal-hal yang strategis. Organisasi pembelajaran memerlukan karyawan yang memiliki kompetensi tinggi, agar dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan, khususnya perubahan teknologi dan paradigm yang berbasis kekuatan fisik ke paradigm yang berbasis pengetahuan. 2. Mental Models Proses bercermin, sinambung memperjelas, dan meningkatkan gambaran diri kita tentang dunia luar, dan melihat bagaimana mereka membentuk keputusan dan tindakan kita.Mental model memungkinkan manusia bekerja lebih cepat, namun dalam organisasi yang terus berubah, mental model ini kadang-kadang tidak berfungsi dengan baik dan menghambat adaptasi yang dibutuhkan. Dalam organisasi pembelajaran, mental model ini didiskusikan, dicermati dan direvisi pada level individual, kelompok dan organisasi. 3. Shared Vision Komitmen untuk menggali visi bersama tentang masa depan secara murni tanpa paksaan. Oleh karena organisasi terdiri atas berbagai orang yang berbeda latar belakang pendidikan, kesukuan, pengalaman serta budayanya, maka akan sangat sulit bagi organisasi untuk bekerja secara terpadu kalau tidak memiliki visi yang sama. Selain perbedaan latar belakang karyawan, organisasi juga memiliki berbagai unit yang pekerjaannya berbeda antar satu unit dengan unit

33 lainnya.Untuk menggerakan organisasi pada tujuan bersama diperlukan adanya visi yang dimiliki oleh semua orang dan semua unit yang ada dalam organisasi. 4. Team Learning Kemampuan dan motivasi untuk belajar secara adaptif, generative dan berkesinambungan. Saat ini semakin banyak organisasi berbasis team, karena rancangan organisasi dibuat lintas fungsi yang umumnya berbasis team. Kemampuan organisasi untuk mensinergikan kegiatan team ini ditentukan oleh adanya visi bersama dan kemampuan berpikir sistemik. Namun tanpa adanya kebiasaan berbagi wawasan pembelajaran organisasi akan sangat lambat dan bahkan berhenti. Pembelajaran dalam organisasi akan semakin cepat apabila orang mau berbagi wawasan dan belajar bersama-sama. Berbagi wawasan pengetahuan dalam team menjadi sangat penting untuk meningkatkan kapasitas organisasi dalam menambah modal intelektualnya. 5. System Thinking Organisasi pada dasarnya terdiri dari unit yang harus bekerja sama untuk menghasilkan kinerja yang optimal. Unit-unit tersebut antara lain ada yang disebut divisi, direktorat, bagian atau cabang. Kesuksesan suatu organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan organisasi untuk melakukan pekerjaan secara sinergis. Kemampuan untuk membangun hubungan yang sinergis ini hanya akan dimiliki kalau semua anggota unit saling memahami pekerjaan unit lain dan memahami juga dampak dari kinerja unit tempat dia bekerja pada unit lainnya. Kelima dimensi dari Peter Senge tersebut perlu dipadukan secara utuh, dikembangkan dan dihayati oleh setiap anggota organisasi, dan diwujudkan dalam perilaku sehari-hari. Kelima dimensi organisasi pembelajaran ini harus hadir bersama-sama dalam sebuah organisasi untuk meningkatkan kualitas pengembangan SDM. Senge (1994) mengatakan bahwa pembelajaran organisasi memiliki orientasi yang kuat pada sumberdaya manusia: peopleexpand their capacity to create the result they desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together. Perilaku dari sebuah organisasi pembelajaran adalah mengumpulkan, menginterpretasikan dan mengaplikasikan data untuk meningkatkan kinerja organisasi. Pembelajaran organisasi menolak stabilitas dengan cara terusmenerus melakukan evaluasi diri dan eksperimentasi. Organizational learning mengkonsentrasikan pada pengumpulan yang obyektif dan analisis dari proses yang terlibat didalam individu dan kelompok learning didalam organisasi, sedangkan pokok bahasan menggenai organisasi pembelarajan (learning organization) berorientasi pada aksi dan kegiatan yang merupakan pelengkap pada penggunaan diagnose yang spesifik dan peralatan pengujian metodologi yang mana bisa membantu dalam pengidentifikasian, peningkatan dan mengevaluasi kualitas dari proses learning didalam organisasi Menurut Senge dalam Smith, M.K. (2001) http:www.infed.org/biblio/learningorganization.htm dinyatakan bahwa organisasi pembelarajan (learning organization) adalah organisasi yang mana orang didalamnya secara terus menerus mengembangkan kapasitas untuk membentuk suatu hasil yang benar benar didambakan, yang mana pola pikir yang baru dan yang luas dijaga, aspirasi

34 kelompok diatur secara bebas dan orang selalu terus menerus belajar untuk melihat semuanya sebagai suatu kesatuan. Company learning adalah sebuah pandangan yang mungkin bisa didapat, ini tidak didapat dengan cara yang sederhana melalui pelatihan pada individu, ini hanya bisa didapat dari hasil learning pada semua level di organisasi. Sebuah company learning adalah sebuah organisasi yang mengencourage learning dari semua anggotanya dan terus menerus mengubah dirinya sendiri. Watkins and Marsick dalam Smith, M,K (2001: http:/www.infed.org/learning-org/senge.htm) mengatakan bahwa learning organizations adalah penggolongan oleh total pekerja yang terlibat didalam sebuah proses dari kerjasama yang terpimpin, perubahan pertanggungjawaban secara berkelompok yang diarahkan pada penyebarluasan nilai atau prinsip prinsip. Organisasi belajar melalui individu-individu yang menjadi bagian dari organisasi. Orang-orang dipekerjakan karena memiliki kompetensi atau pengetahuan tertentu, yang mereka peroleh dari pekerjaan mereka ataupun pelatihan-pelatihan formal. Dapat dikatakan bahwa pendidikan formal merupakan satu cara untuk meningkatkan kemampuan individu dan bahwa organisasi memperoleh keuntungan dari berbagai aktivitas individu terdidik tersebut. Berdasarkan pandangan ini, pembelajaran merupakan sebuah fenomena dimana organisasi memperoleh keuntungan dari anggota organisasinya yang trampil.Namun, hal ini tidaklah sederhana. Sekarang ini, pembelajaran individu tidaklah menjamin pembelajaran organisasi, tetapi pembelajaran organisasi tidak akan terjadi tanpa pembelajaran individu Garvin (2000: 34). Konsep pembelajaran individu menjelaskan secara implisit bahwa manusia memiliki kemampuan untuk belajar dan berubah untuk mencapai pendewasaan dirinya, sehingga ia mampu memberikan kontribusi terbaik minimal untuk dirinya, dan lebih luas untuk menciptakan kesejahteraan bagi organisasi, masyarakat atau lingkungannya. Mengacu pada pandangan yang diberikan oleh beberapa ahli diatas dapat dijabarkan bahwa untuk menjadi sebuah organisasi pembelarajan (learning organization) bukanlah hal yang mudah bagi sebuah organisasi, dalam sebuah organisasi pembelarajan (learning organization) ditunjukan melalui berbagai hal diantaranya adalah dengan nampaknya anggota organisasi yang secara terus menerus mengembangkan kapasitas untuk membentuk suatu hasil yang benar benar didambakan, termasuk didalamnya organisasi perlu untuk mengencaurage learning dari semua anggotanya dan terus menerus mengubah dirinya sendiri yang mana pola pikir yang baru dan yang luas dijaga, aspirasi kelompok diatur secara bebas dan orang selalu terus menerus belajar untuk melihat semuanya sebagai suatu kesatuan dan secara khusus dan harus terlibat adanya penggolongan oleh total pekerja yang terlibat didalam sebuah proses dari kerjasama yang terpimpin, perubahan pertanggungjawaban secara berkelompok yang diarahkan pada penyebarluasan nilai atau prinsip prinsip. Dalam mengimplementasikan proses learning dalam sebuah learning organization, hal lain yang perlu diperhatikan adalah mengenai lingkungan. Lingkungan yang ada juga dituntut untuk dapat mendukung terciptanya suatu keadaan yang mendukung proses learning tersebut berjalan, dimana lingkungan dari organisasi dikondisikan untuk sadar dan mengerti akan perbedaan yang ada diantara anggota organisasi, adanya kondisi untuk dapat mengembangkan pola

35 pikir dan mampu menerima kesalahan, kekeliruan dan kegagalan sebagai resiko dalam melakukan pengembangan. Dengan mengkondisikan hal tersebut maka organisasi mampu membentuk lingkungan belajar yang kondusif bagi para anggota organisasinya, setidaknya lingkungan yang terbentuk membantu dalam pelaksanaan proses learning bagi individu anggota organisasi. Pernyataan ini didukung oleh pendapat Garvin (2000:34) yang menyatakan :four conditions are essential if learning is to flourish (1). The recognistions and acceptance, (2).The provision of timely, unvarnished feedback, (3). The persuit of new of thinking and untapped source of information, and (4), the acceptance of errors, mistakes, and failures as the price of improvements. 2.1.7.1. Komunikasi Komunikasi dijelaskan sebagai proses dimana informasi dipertukarkan antara individu yang satu dengan yang lainnya Shani and Lau (2005). Komunikasi dilihat dari cara penyampaiannya dapat dibedakan dalam dua bentuk yaitu verbal dan non verbal, bentuk pengkomunikasian secara verbal yaitu dengan menggunakan kata, sedangkan non verbal yaitu tanpa menggunakan kata, misalnya dengan menggunakan gerak tubuh, penampilan, aroma, baju, seragam, ekspresi wajah, perhiasan, kendaraan dan beberapa simbol, tanda dan perilaku lainnya. Interaksi antar peneliti dan dan bagi-guna pengetahuan perlu saluran komunikasi dan media informasi sesuai agar fitur-fitur model Nonaka untuk bagiguna pengetahuan dapat diimplementasikan. Berdasarkan dimensi lokasi dan waktu, interaksi grup dapat dikategorikan seperti pada Gambar 2.11.

Sumber : Khosafian dan Buckiewicz 1995 di dalam Abdullah, R.H., Sahibuddin, S., Alias, R.A., & Selamat, M.H. 2006) Gambar 2.11 Matriks Interaksi Group Dari Gambar 2.11 di atas dapat diturunkan ke matriks teknologi interaksi dan bagi-guna pengetahuan seperti disajikan pada Tabel 2.2

36 Tabel 2.2. Matriks Teknologi Interaksi Same Time Face-to-face meeting berbantuan komputer terkoneksi dalam LAN (Local Area Network) Different Time

Shared Memory: Bulletin Board System (BBS), Story Board System (SBS), E-Meeting Agenda & Minutes, CoSame Authoring System Place Audio Visual Presentation Electronic Messaging System, Systems, Shared Screen E-Memo, Wide/Large Screen Display Display Electronic-Meeting: Shared Memory: Bulletin Board Audio/Video/Computer System (BBS), Story Board Conferencing, E-Discussion, System (SBS), E-Meeting E-Chatting, VOIP, ROIP Agenda & Minutes, CoDifferent Authoring System Place E-mail & Voice-mail System & Electronic Messaging System, Collborative Virtual Environment (CVE) Sumber : Seminar, Kudang B (2010) Grudin (1994) membuat matriks interaksi dengan menambahkan unsur unknown time dan unknown space, seperti disajikan di Tabel 2.2. Penambahan kedua aspek tersebut diperlukan untuk mengakomodir komunikasi bergerak (mobile discussion) yang tidak bisa dideterminasikan waktu dan tempat dari partisipan terlibat dalam froum diskusi walaupun bisa dimana saja dan kapan saja. Tabel 2.3 Matriks Teknologi Interaksi Versi Grudin (1994)

Sumber : Seminar, Kudang B (2010) Komunikasi dalam organisasi sangat berpengaruh dalam pencapaian tujuan dari organisasi dimana dengan komunikasi yang baik akan mudah

37 pencapaian tujuan organisasi demikian juga sebaliknya. Hal ini diperkuat oleh Terrence E Mc Sweeny dalam Himstreet, Baty, Lehman (1990) yang menyatakan bahwa :any corporate team or group of employees is no different from a symphony orchestra effectively, each individual in the group must work in harmony to achive the group goals. Di dalam suatu organisasi ada dua alasan yang penting bagi para pemimpin untuk berkomunikasi secara efektif, yaitu: 1. Komunikasi merupakan suatu proses bagi penyelenggaraan fungsi-fungsi manajemen 2. Komunikasi merupakan suatu kegiatan yang dilakukan oleh seorang pemimpin yang menyita sebagian besar waktu kerjanya. Melalui proses komunikasi yang baik para pemimpin dapat menyelenggarakan tugasnya serta tanggung jawab pekerjaannya. Setiap informasi harus disampaikan atau dikomunikasikan kepada pemimpin, agar mereka memiliki dasar untuk melaksanakan fungsi-fungsi manajerial. Demikian pula di dalam menyelesaikan tugasnya pemimpin harus mengadakan komunikasi dengan bawahannya mengenai apa yang harus dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya, serta dalam mengadakan pengendalian dan pengawasan kerja. Semua ini dilakukan agar apa yang dikerjakan terarah pada tujuan yang telah ditentukan sesuai dengan perencanaan organisasi. Berikut ini adalah bentuk dari aliran komunikasi di dalam sebuah organisasi:

People

Upward Communications

Downward Communication

Upward Communications

Horrizontal Or Lateral Communication

Sumber : Himstreet, William C; Baty, Wayne Murlin; Lehman Carol M. 1993. Business

Communication.California ,Wadsworth inc.

Gambar 2.12. Bentuk Aliran Komunikasi Organisasi Pada diagram aliran komunikasi di dalam sebuah organisasi seperti padaGambar 2.12. terdapat tiga bentuk komunikasi yaitu upward, downward, dan horizontal communications, ketiga bentuk komunikasi inilah yang digunakan dalam proses berkomunikasi antara individu didalam sebuah organisasi.

38 Untuk proses upward communication bawahan memberikan laporan baik verbal maupun non verbal baik itu hasil atau prestasi, masalah atau klarifikasi, ide atau saran dan perasaan ataupun sikap kepada atasan, untuk downward communication, intinya atasan memberikan peraturan. prosedur, tujuan, strategi. tugas kerja, dan pengembangan karyawan yang disosialisasikan kepada bawahan, didalam pengembangan karyawan dijabarkan mengenai aturan kerja, tanggung jawab, penilaian kerja, kritik. penghargaan, pujian dan kesadaran, dan yang terakhir horizontal atau lateral communication adalah koordinasi diantara bagian-bagian yang saling terkait dalam suatu aktivitas dan usaha penyelesaian masalah. Dengan melihat komunikasi internal yang ada, maka bisa dilihat sejauh mana komunikasi yang ada didalam sebuah organiasi yang learning, komunikasi yang bagaimana yang terlihat dalam sebuah organisai yang learning. 2.1.7.2. Implikasi organisasi pembelarajan (learning organization) terhadap komunikasi Dari pandangan Senge mengenai learning organizationdalam kelima disiplin learning, dilihat bahwa Senge menekankan dalam sebuah organisasi yang melakukan proses learningterdapat keinginan dari setiap anggotanya untuk senantisa mengembangkan kemampuan dirinya, dimana pola pikir yang baru bebas dinyatakan dan adanya pengertian bahwa segala sesuatu harus dilihat sebagai suatu kesatuan, sehingga proses learningakan menghasilkan pengetahuan, yang mana setiap anggotanya senantiasa melakukan sharing, tanggap terhadap lingkungan dan adanya prinsip bahwa kegagalan bukanlah sesuatu yang memalukan dan harus diberikan hukuman atau tindakan, melainkan dilihat lebih pada sesuatu kesempatan untuk bisa lebih melakukan proses learning. Komunikasi turut berperan di dalam sebuah organisasi yang melakukan proses learning, komunikasi berperan bukan hanya antar personal namun juga antar unit dan departemen, dalam sebuah organisasi. Komunikasi yang baik dalam artian tidak birokratis, egaliter dan open minded harus dibentuk untuk bisa menyokong proses learning yang ada sehingga memampukan learning itu selalu berkelanjutan di semua unit atau bagian sampai pada individu yang ada di dalam unit atau bagian tesebut. Pentingnya komunikasi dalam sebuah organisasi pembelarajan (learning organization) didukung oleh pernyataan dalam website Smith M. K 2001, mengenai pendapat Senge yaitu: "Peter Senge also places an emphasis on dialogue in organizations - especially with regard to the discipline of team learning". Smith juga menjelaskan pandangan dari Gadamer yaitu " Dialogue (or conversation) as Gadamer has argued it is a process of two people understanding each other. As such it is inherently risky and involves questioning our beliefs and assumptions." Selanjutnya Smith dalam Gadamer (1979) juga mengemukakan pendapatnya , yaitu: "Thus it is a characteristic of every true conversation that each opens himself to the other person, truly accepts his point of view as worthy of consideration and gets inside the other to such an extent that he

39 understands not a particular individual, but what he says. The thing that has to be grasped is the objective rightness or otherwise of his opinion, so that they can agree with each other on a subject." Dari pernyataan tersebut diatas maka dalam pengimplementasian kelima disiplin learningdibutuhkan komunikasi yang baik diantara individu-individu didalamnya agar bisa saling mengerti dan mempunyai pemahaman yang sama mengenai suatu hal tertentu. 2.1.7.3. Motivation to Learn Sebagai manusia, anggota organisasi mempuyai kebutuhan, menurut Maslow dalam Greenberg dan Baron (1993), jenjang kebutuhan manusia sebagai karyawan (Maslow's hierarchy of needs), yaitu: 1. Kebutuhan fisiologis/dasar/pokok (basic needs atau faali), seperti makan, minum, pakaian, tempat tinggal, tidur, seks, udara sejuk dan lain-lain. 2. Safety-security needs, kebutuhan akan rasa aman, jauh dari bahaya dalam menghadapi kehidupannya. 3. Social-affilitation needs, kebutuhan akan kegiatan sosial, diterima oleh kelompok agar tidak merasa terasing. 4. Esteem-recognition needs, Kebutuhan untuk dihargai dan dihormati orang lain. 5. Self-actualizations needs, Kebutuhan untuk mendapatkan realisasi diri dan terpenuhinya cita-cita pribadi sehingga dapat mengembangkan potensi/kepastian diri. Aktualisasi diri (self-acualizations needs)berkaitan dengan keinginan atau kebutuhan manusia untuk diakui orang lain tentang kemampuannya dalam mengerjakan sesuatu atau mencapai sukses dalam hal-hal tertentu. Dengan kata lain sebagai keinginan untuk membuktikan kemampuannya berdasarkan potensi dirinya. Sesuai dengan teori Maslow dalam Greenberg dan Baron (1993), manusia disamping memerlukan kebutuhan pokok atau dasar untuk hidup.seperti halnya makanan, minuman, pakaian, tempat tinggal dan sejenisnya. Manusia juga membutuhkan sesuatu yang lain yang bersifat non-material atau non-fisik. kebutuhan yang dimaksud antara lain kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan sosial atau kebutuhan untuk diakui atau dihargai oleh pihak luar atau kebutuhan yang berhubungan rasa harga diri (self-esteem), dan kebutuhan mendapatkan kesempatan untuk membuktikan bahwa dirinya mampu melakukan sesuatu yang berarti atau yang merupakan sesuatu yang mengembangkan menurut dirinya (kebutuhan aktualisasi diri atau self-actualization). Motivation to learn, merupakan salah satu bentuk kebutuhan akan aktualisasi diri, dimana anggota organisasi terdorong untuk belajar mengenai sesuatu yang bisa menumbuhkan nilai pada dirinya sendiri. Seseorang akan berusaha untuk mengembangkan kompetensi serta kinerjanya, sehingga menumbuhkan rasa untuk senantiasa menjadikan dirinya bagian penting dari organiasinya, orang yang mempunyai motivation to learn akan mendapatkan respect atau pengakuan dari orang lain, ini termasuk dalam kebutuhan akan selfactualization.

40 2.1.7.4. Implikasi Proses learningterhadap Motivation to learn Dijelaskan bahwa dalam sebuah organisasi pembelarajan (learning organization), terdapat keinginan dari setiap anggota organisasi untuk senantisa mengembangkan potensi dirinya. Bagaimana mencapai kondisi ini merupakan hal yang sering ditanyakan, salah satu cara adalah dengan menumbuhkan motivation to learn dari setiap anggotanya agar mampu untuk senantiasa mengembangkan potensi dirinya. Motivation to learn, merupakan salah satu bentuk kebutuhan akan aktualisasi diri, dimana anggota organisasi terdorong untuk belajar mengenai sesuatu yang bisa menumbuhkan nilai pada dirinya sendiri inilah yang harus didapatkan dan ditunjukan oleh sebuah organisasi pembelarajan (learning organization) yang selalu melakukan proses learning. 2.1.7.5. Implikasi Organisasi pembelarajan (learning organization) terhadap service quality dan kepuasan pengguna Mengetahui kepuasan pengguna diperlukan untuk mengevaluasi seberapa jauh organisasi tanggap terhadap apa yang dibutuhkan oleh para pengguna, sebagai fenomena kualitas layanan yang diberikan oleh lembaga penelitian dan pengembangan pemerintah kepada konsumennya yaitu direktorat jenderal terkait dan para peneliti itu sendiri sudah tepat, maka diharapkan pengguna akan merasa puas. Dengan puasnya pengguna dari direktorat jenderal terkait, diharapkan reputasi dan kualitas hasil penelitianakan semakin baik. Sebagai sebuah organisasi pembelarajan (learning organization) maka lembaga penelitian dan pengembangan (litbang) pemerintah harus senantiasa melakukan learning dan perubahan-perubahan atau perbaikan-perbaikan dari waktu ke waktu salah satu cara adalah dengan melakukan perubahan kearah yang lebih baik dari kualitas layanan yang akan berimbas pada kepuasan pengguna, jika hal ini tercapai maka nampak bahwa sebagai organisasi pembelarajan (learning organization) embaga Litbang melakukan proses learning yang berkesinambungan. Dalam Oxford Advanced Learners Dictionary (2000) mendeskripsikan kepuasan sebagai "the good feeling that you have when you achieved something or when something thatyou wanted to happen does happen". Dengan demikian bisa dikatakan bahwa kepuasan adalah sebuah rasa yang didapatkan karena memperoleh sesuatu atau pada saat sesuatu yang kamu inginkan terjadi. Parasuraman dalam Tjiptono dan Chandra (2005) menjabarkan bahwa terdapat 5 (lima) dimensi utama yang disusun sesuai urutan tingkat kepentingan relatifnya sebagai berikut : 1. Reliabilitas (reliability), berkaitan dengan kemampuan organisasi untuk memberikan layanan yang akurat sejak pertama kali tanpa membuat kesalahan apapun dan meyampaikan jasanya sesuai dengan waktu yang disepakati. 2. Daya tanggap (responsiveness), berkenaan dengan ketersediaan dan kemampuan para karyawan untuk membantu para pelanggan dan merespon permintaan mereka, serta menginformasikan kapan saja akan diberikan dan kemudian memberikan jasa secara cepat. 3. Jaminan (assurance), yakni perilaku karyawan mampu menumbuhkan kepercayaan pelanggan terhadap organisasi dan organisasi bisa menciptakan

41 rasa aman bagi para pelanggannya. 4. Empati (empathy), berarti organisasi memahami masalah para pelanggannya dan bertindak demi kepentingan pelanggan, serta memberikan perhatian personal kepada para pelanggan dan memiliki jam operasi yang nyaman. 5. Bukti fisik (tangibles), berkenaan dengan daya tarik fasilitas fisik, perlengkapan, dan material yang digunakan organisasi, serta penampilan karyawan. 2.2. Kajian Hasil Penelitian Terdahulu Luciana Andrawina pada tahun 2009 telah melakukan penelitian dengan judul Hubungan Antara Kemampuan Berbagi Pengetahuan, Kapasitas Penyerapan Pengetahuan dan Kemampuan Berinovasi yang merupakan studi kasus perusahaan perusahaan pada industri Teknologi Informasi dan Komunikasi di Indonesia. Penelitian ini menganalisis pengaruh kemampuan individu dalam berbagi pengetahuan terhadap kemampuan perusahaan dalam berinovasi dengan menggunakan model konseptual dari Zahra dan George (2002) sebagai model dasar. Pada penelitian ini kapasitas penyerapan pengetahuan yang dikemukakan oleh Zahra dan George (2002) digunakan sebagai konstruk yang memediasi pengaruh kemampuan berbagi pengetahuan terhadap variable dependen kemampuan berinovasi, yang terdiri dari inovasi produk dan inovasi proses. Kemampuan berbagi pengetahuan meliputi kemampuan memberikan dan kemampuan mengumpulkan pengetahuan. Pada model penelitian terdapat tiga variable moderator yaitu hubungan antar perusahaan, mekanisme formal, dan mekanisme informal, yang diduga memoderasi pengaruh di antara variable independen, variable mediasi dan variable dependen. Hasil pengujian mengungkapkan bahwa kemampuan karyawan dalam memberikan dan mengumpulkan pengetahuan berpengaruh positif terhadap kemampuan perusahaan untuk mengakuisisi dan mengasimilasi pengetahuan. Pengaruh tersebut dimoderasi oleh hubungan antar perusahaan. Potensi penyerapan pengetahuan berpengaruh positif terhadap kemampuan perusahaan mentransformasi dan mengeksploitasi pengetahuan. Pengaruh potensi terhadap realisasi penyerapan pengetahuan ini dimoderasi oleh mekanisme formal dan mekanisme informal. Dari hasil pengujian hipotesis juga diketahui bahwa kemampuan berbagi pengetahuan karyawan berpengaruh positif langsung terhadap kemampuan perusahaan berinovasi tanpa melalui mediasi. Hilmi Aulawi pada tahun 2010 melakukan penelitian dengan judul Analisis Hubungan Antara Knowledge Enablers, Perilaku Berbagi Pengetahuan dan Kemampuan Inovasi yang merupakan studi kasus pada perusahaan operator telekomunikasi di Indonesia. Inisiatif pengembangan berbagi pengetahuan di dalam suatu perusahaan memerlukan strategi dan dukungan fasilitasi yang tepat dari pihak manajemen perusahaan. Hasil analisis hubungan dari ketiga konsep tersebut, diharapkan dapat menjadi kerangka acuan dalam membangun strategi pengelolaan knowledge enablers yang efektif di dalam suatu perusahaan. Penelitian ini dapat mengungkapkan bahwa perilaku berbagi pengetahuan telah berdampak positif terhadap kemampuan inovasi. Aktifitas berbagi pengetahuan telah mendorong individu untuk mampu berpikir lebih kritis dan kreatif sehingga

42 pada akhirnya mampu menghasilkan perubahan dalam bentuk proses maupun produk yang memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Selain itu Yesaya Mario Benu juga telah melaksanakan penelitian dengan judul Studi Mengenai Organisasi pembelarajan (learning organization) di Fakultas Psikologi Universitas Airlangga Surabaya. Penelitian ini menggunakan holistic case study, dengan menggunakan interviews serta pengamatan langsung untuk mendapatkan data yang diperlukan. Selain itu untuk keperluan mapping dilakukan penelitian pra case study. Dari penelitian ini terungkap bahwa implementasi kelima disiplin learning memiliki implikasi yang positif terhadap komunikasi serta motivation to learn, tetapi terungkap juga bahwa proses learning dalam lingkup personal mastery dan team learning pada anggota organisasi, khususnya staf pendukung atau karyawan dirasakan kurang, sehingga menurunkan keinginan untuk belajar pada karyawan walaupun tidak berlaku secara keseluruhan, pada mentals models, system thinking, dan shared vision sudah berjalan. Dari penelitian ini juga dapat disimpulkan bahwa proses learning membuat anggota organisasi merasakan kondisi komunikasi yang baik, begitu pula dengan motivation to learn yang dirasakan, sehingga mereka senantiasa meningkatkan kualitas pelayanan kepada mahasiswa yang pada akhirnya membuat mahasiswanya semakin kuat. Bambang Setiarso pada tahun 2009 juga melakukan penelitian dengan judul Pengelolaan Pengetahuan (KnowledgeManagement) dan Modal Intelektual (Intelelectual Capital) untuk pemberdayaan UKM. Metoda yang digunakan dalam penelitian ini adalah diskriptif dengan system Life Cycle yang terdiri dari 5 (lima) face tahapan yaitu : perencanaan, analisis studi kelayakan, survai dan wawancara, desain, tahapan implementasi dan umpan balik (feed back) Hasil penelitian adalah kerangka model pengelolaan pengetahuan pada UKM, serta pengembangan model knowledge sharing untuk mendukung lingkageknowledge antar UKM melalui IRSA ( Indentify, Reflect,Share,Aapply). Doni,D.S. (2007), Study Mengenai Learning Organization,Perilaku dan Kinerja anggota Organisasi, serta Kepuasan Pelanggan dengan menggunakan metode Holistic Multiple Case StudyterhadapLearning Organization berimplikasi pada peningkatan kualitas layanandengan menggunakan 5 dimensi dari service quality. Chaudry(2005), Knowledge Sharing Practice in Asia InstitutionStudi literature yangmengkaji dan mengembangkan aktivitas berbagi pengetahuan guna memahami pengaruh faktor-faktor yang mempengaruhi aktivitas berbagi pengetahuan di beberapa Institusi di Asia. Hansen dan Avital (2005), The Social and Technlogical Influences on knowledge Sharing Behaviordengan riset terhadapmanajemen pengetahuan diperlukan pertimbangan yang komprehensf terhadap Struktur Sumber daya,proses dan Budaya Organisasi. Model yang dikembangkan menekankan pada faktor budaya dan struktur insentif formal dalam rangka membentuk keyakinan normatif dan perilakuk berbagi pengetahuan karyawan 2.3. Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran dalam penelitian ini disusun dari kondisi yang ada saat ini di lembaga penelitian dan pengembangan (litbang) pemerintah yaitu kondisi

43 Sumberdaya Manusia (SDM) pejabat fungsional peneliti yang masih terbatas dalam kuantitas maupun kualitas, begitu pula dengan tingkatan kelembagaan penelitian dan pengembangan (litbang), ada yang setingkat Badan, ada yang setingkat kantor, dan ada yang setingkat fungsi (UPT, Bidang, Bagian). Selain itu kondisi pendanaan kegiatan penelitian dan pengembangan yang belum menggembirakan apabila dibandingkan dengan Negara berkembang atau negara maju. Ketiga kondisi lingkungan ini dapat mempengaruhi persaingan lingkungan yang kompetitif. Lingkungan yang semakin kompleks ini membutuhkan modal dasar pengetahuan.Dengan adanya lingkungan bersaing yang kompetitif, dimana kompetisi harus dihadapi oleh setiap organisasi termasuk lembaga penelitian dan pengembangan untuk mendapatkan keunggulan dalam menemukan berbagai inovasi dalam memenuhi pengguna atau User. Untuk memperoleh inovasi baru pejabat fungsional peneliti wajib berbagi pengetahuan dan menyerap pengetahuan. Para peneliti dalam bidang keunggulan berkompetensi yang berkelanjutan berkesimpulan bahwa hanya ada satu hal yang membuat lembaga litbang bisa memiliki keunggulan bersaing, yaitu saat lembaga litbang mengenali bagaimana menggunakan pengetahuan yang diketahui dan bagaimana pengetahuan yang telah diketahui tersebut dengan cepat dapat digunakan untuk mengetahui sesuatu yang baru. Pengetahuan dianggap sebagai sumber daya lembaga litbang paling strategis, karena dengan kepemilikan modal pengetahuan (intellectual capital), lembaga akan memiliki sumber daya yang bila dikelola dengan efektif mampu mendorong lembaga untuk memiliki keunggulan dibanding para pesaingnya Prusak, L. (2001: 1002-1007) Namun agar pengetahuan yang dimiliki dapat memberikan nilai tambah bagi lembaga/perusahaan, maka pengetahuan harus disosialisasikan, dieksternalisasikan, dikombinasikan, dan diinternalisasi Nonaka dan Takeuchi (1995:34) Sosialisasi pengetahuan dilakukan melalui interaksi saling berbagi pengetahuan. Kemampuan sebuah lembaga litbang dalam memperluas pengetahuannya sangat bergantung pada karyawan yang menciptakan, membagi, dan menggunakan pengetahuan tersebut. Berbagi pengetahuan sebenarnya merupakan suatu kegiatan yang bertujuan meningkatkan kapasitas pejabat fungsional peneliti.

44

KONDISI PENDANAAN KONDISI SDM KONDISI KELEMBAGAAN

PERSAINGAN LINGKUNGAN YANG KOMPETITIF

KNOWLEDGE MANAGEMENT

BERBAGI PENGETAHUAN

PENYERAPAN PENGETAHUAN

TEKNOLOGI INFORMASI

INOVASI BARU
KELEMBAGAAN LITBANG HARUS TANGGAP TERHADAP KEINGINAN PEMIMPIN DALAM MENETAPKAN KEBIJAKAN DAN HARAPAN PEJABAT FUNGSIONAL PENELITI FUNGSIONAL

PROSES LEARNING

PERSONAL MASTERY

MENTALS MODELS

SHARED VISION

TEAM LEARNING

SYSTEM THINKING

KOMUNIKASI

MOTIVATION TO LEARN

KEPUASAN PENGGUNA&PENELIITI

Gambar 2.13 Kerangka Berfikir Peneilitian Peran sumberdaya manusia sangat diperlukan untuk mengadopsi segala perubahan yang terjadi. Sumber daya manusia yang ada di lembaga litbang harus selalu dikembangkan secara kontinu guna meningkatkan kemampuan agar dapat menyesuaikan dengan tuntutan lingkungannya. Salah satu cara untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian pejabat fungsional peneliti yaitu dengan memberikan pendidikan dan pelatihan. Pelatihan merupakan aktivitas yang

45 dilakukan untuk meningkatkan keahlian,pengetahuan, dan kesesuaian sikap dalam rangka meningkatkan kinerja pada saat ini dan masa yang akan datang. Brink dalam Aulawi. H. (2010:70) berpendapat bahwa kondisi Teknologi suatu perusahaan memiliki peran penting dalam memfasilitasi aktifitas berbagi pengetahuan pada perusahaan tersebut. Teknologi Informasi (TI) berfungsi untuk memfasilitasi terjadinya aliran pengetahuan didalam suatu organisasi Chua (2004:87-98). Penelitian yang dilakukan oleh Kim dan Lee (2006: 370-385) menyatakan bahwa aplikasi Teknologi Informasi berpengaruh signifikan terhadap kemampuan berbagi pengetahuan suatu perusahaan. Peranan TI berkembang semakin pesat, dimana pada awalnya TI hanya berfungsi sebagai penyimpanan data yang bersifat statik, namun kini berubah menjadi penghubung (katalisator) aliran informasi antar manusia. Alavi dan Leidner juga Lee dan Hong dalam Aulawi,H.(2010:87) menyatakan bahwa melalui pemanfaatan TI dimungkinkan terjadinya proses pencarian, pengaksesan dan pemanggilan informasi dapat dilakukan secara cepat selain hal tersebut TI dapat pula mendukung kolaborasi dan komunikasi antar anggota organisasi tanpa dibatasi oleh jarak dan waktu. Herkema (2003:340-346) mendefinisikan inovasi sebagai upaya pemprosesan pengetahuan untuk menciptakan pengetahuan baru yang dapat memberikan keuntungan dan solusi yang berguna. Inovasi berkaitan dengan perubahan, dimana perubahan tersebut dapat bersifat radikal dan incremental (Bessant, 2003; Herkema,2003). Inovasi melibatkan seluruh bagian dalam sebuah lembaga litbang tanpa pengecualian, sebagaimana diutarakan Gaynor dalam Andrawina, L. (2009: 81) yang dapat diadopsi terhadap lembaga litbang adalah tidak hanya pejabat fungsional peneliti yang ada dilembaga litbang yang harus berpikir inovatif, namun juga pejabat struktural dan staf. Untuk menyesuaikan terhadap lingkungan yang berubah dengan dinamis, lembaga Litbang harus menyesuaikannya melalui proses belajar para individu pejabat fungsional peneliti atau karyawannya. Proses belajar dapat menghasilkan pengethuan baru dalam mengambil pilihan strategis terbaik. Proses belajar akan menghasilkan perubahan atau perbaikan terhadap simpanan pengetahuan yang dimiliki oleh pejabat fungsional peneliti dan pejabat struktural dan staf/ karyawan. Munculnya pandangan baru mengenai posisi pengetahuan sebagai sumberdaya strategis tidak dapat dilepaskan dari teori organisasi pembelajaran. Pembelajaran sebagai proses mengubah keadaan pengetahuan individu atau lembaga menjadikan kajian antara pengetahuan dan pembelajaran ini saling berkaitan. Lembaga yang melaksanakan program penelitian dan pengembangan dapat menggunakan informasi eksternal yang tersedia menjadi lebih baik. Investasi dalam program penelitian dan pengembangan berulangkali dinyatakan memiliki peranan penting dalam menambah keahlian peneliti yang terlibat didalamnya. Program penelitian dan pengembangan dapat meningkatkan simpanan pengetahuan dan berkontribusi terhadap dasar pengetahuan.Pendapat Vinding dalam Andrawina,L. (2009:79) mengungkapkan bahwa terdapat hubungan saling berpengaruh antara hasil program penelitian dan pengembangan dengan kapasitas penyerapan pengetahuan. Hubungan ini memiliki dua arah. Arah yang pertama, kapasitas penyerapan pengetahuan mempengaruhi intensitas penelitian dan pengembangan. Arah kedua, semakin banyak program penelitian dan

46 pengembangan yang dilakukan maka semakin efisien pula upaya untuk memperoleh pengetahuan eksternal. Merujuk dari pernyataan senge bahwa satu satunya cara untuk mendapatkan keunggulan bersaing adalah organisasi dituntut mampu menjadi organisasi yang selalu lebih cepat dalam proses learrning dibanding dengan pesaingnya. Dengan menjadikan sebuah organisasi pembelarajan (learning organization), organisasi akan bisa menjawab semua tuntutan yang ada. Dalam penelitian ini proses learning dilihat dari 5 (lima) disiplin learning yang dikemukakan oleh Senge (1994 :4) dalam pencapaian learning sebagai sebuah organisasi pembelarajan (learning organization). Dengan adanya kelima disiplin learning yang merupakan sistem yang ada dalam sebuah organisasi yang sudah organisasi pembelarajan (learning organization) dan sedang melakukan proses learning, maka yang ingin dilihat bagaimana komunikasi dan motivation to learn yang ada didalam organisasi (lembaga litbang pemerintah) yang sudah menyatakan bahwa dirinya adalah sebuah organisasi pembelarajan (learning organization). Keunggulan bersaing dalam lembaga litbang pemerintah juga dituntut untuk dapat tercermin melalui service quality yang diberikan kepada konsumen, semakin baik kualitas layanan yang diberikan kepada konsumennya maka semakin kepuasan pelanggannya akan semakin baik, dan juga berdampak semakin baik reputasi dari organisasi/lembaga litbang pemerintah tersebut.

47 BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Alasan Menggunakan Metode Penelitian Kualitatif Seperti telah dikemukakan pada bab sebelunnya, dalam mencari solusi alternatif sesuai dengan judul penelitian dan sesuai dengan rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian maka penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Alasan utama menggunakan metode kualitatif adalah sesuai dengan tujuan penelitian ini yaitu : melakukan kajian terhadap isu kontemporer dengan permasalahan yang masih belum jelas, holistic dan kompleks serta dinamis penuh dengan makna terutama dalam konteks Kualitas Sumber Daya Manusia Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pemerintah dengan fokus kajian Manajemen pengetahuan(knowledge management). Berbasis Teknologi Informasi Dalam KonteksOrganisasi Pembelajaran (learning organization), yang tidak mungkin data pada situasi sosial tersebut dijaring dengan metode penelitian kuantitatif. Selain hal tersebut dalam pendekatan ini menawarkan keluwesan yang tinggi dan memerlukan kebebasan untuk mendapatkan informasi dari tangan pertama (first hand informan). Untuk menjawab permasalahan yang sesuai dalam penelitian ini, analisis kualitatif terhadap data penelitian dianggap lebih sesuai dengan pertimbangan-pertimbangan sebagai berikut : 1. Analisis kualitatif lebih adaptif dan lebih sesuai apabila menemukan masalahmasalah yang lebih kompleks. 2. Analisis kualitatif lebih peka dan luwes. 3. Menggunakan analisis kualitatif dimungkinkan adanya hubungan antara responden dan peneliti. Peneliti terlibat langsung dalam permasalahan yang menjadi objek penelitiannya. Peneliti dalam kondisi apapun harus tetap obyektif dalam pengolahan data dari responden. Bentuk dan metode yang digunakan dalam pendekatan kualitatif adalah: case study, focus group discution (expert jugment) ,danhistorical ethnografi. Yin (1999:4) menyatakan bahwa suatu penelitian study casus dapat dibedakan dalam tiga tipe yaitu : studi-studi mengenai 1) Explanatoris, 2) Eksploratoris dan 3) diskriptis. Dalam penelitian ini lebih ditekankan dengan menggunakan Diskriptif. Pada penelitian ini hanya melakukan single case study, merupakan kritikal tes bagi teori manajemen pengetahuan (knowledge management) berbasis teknologi dalam konteks organisasi pembelajaran (learning organization). Focus Group Discussionsebagai salah satu bentuk penelitian kualitatif, merupakan wawancara kelompok yang ditekankan pada interaksi dan perilaku yang muncul dalam kelompok, ketika kelompok itu disodorkan suatu topik atau isu tertentu sesuai dengan kepentingan penelitian. Focus Group Discussion atau FGD memiliki lima karakteristik yang berkaitan dengan unsur-unsur kelompok diskusi sebagai berikut : a. Jumlah peserta Focus Group Discussion sebaiknya empat sampai dengan dua belas orang. b. Peserta mempunyai karakterisitk yang homogen. c. Informasi yang diambil dalam diskusi bukan bersifat konsensus atau rekomendasi untuk mengambil keputusan.

48 d. Data yang dihasilkan adalah data kualitatif yang dapat memberikan gambaran dan pemahaman atas sikap, persepsi dan perasaan peserta. e. Pertanyaan diajukan dengan cara yang mudah dimengerti oleh peserta, spontan, logis, dengan menekankan pemahaman atau proses berpikir dari peserta atas topik yang didiskusikan. Richard Akrueger(1998:15) menyatakan bahwa Focus Group Discussion (FGD) mempunyai keunggulan dan kelemahan sebagai berikut: a. Kelebihan yang dimiliki dari Focus Group Discussion (FGD): 1. Focus Group Discussion merupakan salah satu prosedur penelitian berorientasi sosial dengan menempatkan manusia pada posisi dan situasi yang sesungguhnya. 2. Bentuk diskusi memberikan keleluasaan bagi pemandu untuk menggali pendapat peserta yang lebih mendalam dan luas. 3. Memiliki validitas tatap muka yang tinggi dan mudah dilakukan dengan biayanya tidak terlalu besar. 4. Hasil Focus Group Discussion dapat diperoleh dengan cepat. 5. Focus Group Discussion memungkinkan peneliti meningkatkan ukuranukuran dan jumlah sampel tanpa meningkatkan kebutuhan waktu untuk wawancara. b. Focus Group Discussion (FGD) mempunyai kelemahan diantaranya: 1. Peneliti mempunyai kontrol yang kurang dalam wawancara Focus Group Discussion dibandingkan dengan wawancara perorangan. 2. Data yang masuk lebih sulit dianalisis karena diskusi dikondisikan seperti lingkungan sosial. 3. FGD memerlukan pemandu yang terampil dengan kemampuan dapat membuka dan menutup sesi tanya jawab, memilih waktu jeda dan perpindahan satu topik ke topik lain. 4. Setiap kelompok dalam FGD memiliki karakteristik yang berbeda, misalnya kelompok pasif yang membosankan atau kelompok yang terlalu aktif yang mendominasi seluruh pembicaraan atau diskusi. 5. Kesulitan dalam menyusun waktu pelaksanaan diskusi dan diskusi harus diadakan dalam kondisi yang kondusif, sehingga diskusi menghasilkan point-point kemipulan yang baik. 3.2. Desain Penelitian Disain penelitian merupakan suatu alat yang menuntun peneliti dalam melakukan penelitian.Dalam desain penelitian ini peneliti memiliki pedoman atau arahan dalam melakukan pengumpulan data, menganalisis, dan menginterpretasikan atau menterjemahkan data yang dikumpulkan dan selanjutnya membuat kesimpulan. Desain penelitian diawali dengan fokus masalah yang muncul pada proses berbagi dan menyerap pengetahuan serta proses pembelajaran organisasi, kemudian hasil identifikasi ini disusun rumusan masalah / research yang terkait dengan masalah manajemen pengetahuan (knowledge management) Berbasis Teknologi Informasi di Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pemerintah khususnya dalam konteks Organisasi pembelajaran (learning organization) melalui observasi, dokumentasi dan wawancara.

49 3.2.1. Proposisi Studi (Study Proposition) Study proposisi memberikan arahan dalam mengidentifikasi dan mendapatkan informasi-informasi yang relevan dalam mendukung penelitian ini, artinya studi proposisi membatasi penelitian ini dari informasi-informasi yang tidak ada hubungannya dengan penelitian ini, yang mungkin akan dikumpulkan oleh peneliti. Study proposisi dalam penelitian ini adalah : 1. Proses manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivita sberbagi dan menyerap pengetahuandi lembaga litbang dapat meningkatkan kemampuan berinovasi. 2. Teknologi Informasi memiliki peran yang besar dalam mendukung proses manajemen pengetahuan (knowledge management)pada pengembangan aktivitasberbagi dan menyerap pengetahuan. 3. Knowlege Managementpada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan memiliki peran dalam membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) di lembaga litbang. 4. Organisasi pembelajaran (learning organization) dapat meningkatkan kepuasan pengguna hasil penelitian. 3.2.2. Unit Analisis (Unit of Analysis) Yin (1994: 14)) mendefinisikan bahwa unit of analysis sebagai berikut is related to the way the initial research questions have been defined. Dalam penelitian ini unit analisis adalah lembaga litbang pemerintah dan direktorat jenderal terkait. 3.2.3. Kaitan Data dengan Proposisi (Linking Data toPropositions).

Tabel 3.1 menunjukan mengenai data yang relevan dan bagaimana data yang relevan tersebut dengan studi proposisi. Tabel 3.1 Kaitan Data dengan Proposisi
No. 1. Proposisi Proses manajemen pengetahuan (knowledge management)di lembaga litbang dapat meningkatkan kemampuan berinovasi. Data yang Relevan 1. Data kondisi pejabat fungsional peneliti (komposisi, kompetensi SDM Peneliti/ketrampilan dan pendidikan formal) 2. Kondisi SDM dalam mengadopsi segala perubahan yang terjadi. 3. Data pengelolaan transfer pengetahuan dan teknologi. 4. Kemampuan menyerap pengetahuan 5. Daya inovasi pejabat fungsional peneliti 6. Lingkungan strategis (penyediaan sarpras, penyediaan tempat kerja, hubungan kerja). 1. Sarana dan prasarana yang tersedia dan disediakan. 2. Aplikasi teknologi informasi yang sudah dan akan direncanakan. 3. Persiapan sumberdaya manusia Keterangan Untuk menciptakan keunggulan bersaing bagi individu dan lembaga litbang pemerintah. Melalui peningkatan penguasaan pengetahuan dalam bidang/kajian spesifik/ keunggulan kompetitif.

2.

Infrastruktur Teknologi Informasi memiliki peran yang besar dalam mendukung proses Manajemen

Pemanfaatan teknologi informasi dapat mempermudah dan mempercepat proses berbagi dan menyerap

50
pengetahuan (knowledge management). dalam memanfaatkan teknologi informasi. 4. Dukungan pendanaan bagi pengembangan aplikasi teknologi informasi. 1. kerjasama tim dalam melakukan koordinasi baik di internal tim maupun di eksternal tim. 2. Kepercayaan sesame peneliti dala melaksanakan penelitian. 3. Sistem penghargaan dan dukungan pimpinan dalam meningkatkan kinerja peneliti untuk menghasilkan penelitian yang berkualitas.. 1. Data proses learning yang melibatkan personel mastery, memperbesar kapasitas anggota organisasi dalam mencapai hasil yang diinginkan dan kondisi yang mendukung. 2. Data mental model yang menunjukkan bahwa selalu merefleksikan, mengklarifikasi, meningkatkan wawasan dan menggunakannya dalam bahan perumusan kebijakan oleh direktorat jenderal terkait. 3. Data sheredvision yang menunjukan komitmen untuk menggali visi masa depan secara mirni tanpa paksaan. 4. Data team learning yang menunjukan transfer conversational. 5. Data system thingking yang menunjukkan cara berpikir dan perilakudalam membangun interrelationship. 6. Strategi dan Upaya yang dilakukan dalam hal komunikasi dan motive to learn 7. Strategi dan upayamanajemen pengetahuan (knowledge management) yang ditetapkan. pengetahuan.

3.

Knowlege Management memiliki peran dalam membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) di lembaga litbang.

Kerjasama tim dan tingkat kepercayaan serta dukungan pimpinan dan system penghargaan memiliki peran dalam membentuk organisasi pembelajaran.

4.

Organisasi pembelajaran (learning organization) dapat meningkatkan kepuasan pengguna hasil penelitian.

Pembelajaran organisasi di lembaga litbang akan berdampak pada pembelajar an dlm hal komunikasi dan motivasi to learn terutama dalammanajemen pengetahuan(knowled ge management)

3.2.4 Kriteria Interpretasi Temuan(The criteria of interpreting the Finding) Kriteria interpretasi temuan data dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : 1. Data diperoleh dari sumber-sumber yang relevan dan bukan merupakan asumsi subjektif. 2. Data dapat diinterpretasikan dengan objektif, sesuai dengan fakta dan menghilangkan unsur bias dan kesalahan. 3. Data harus diinterpretasikan dengan metode yang benar. 4. Interpretasi data dilakukan sesuai dengan rumusan masalah yang telah ditetapkan dalam penelitian ini.

51 5. Data diperoleh dari responden dengan mengalami perubahan, sejakpernyataan bahwa lembagapenelitian dan pengembangan pemerintah menerapkanmanajemen pengetahuan (knowledge management)berbasis teknologi informasi dalam konteks organisasi pembelajaran (learning organization). 3.3. Kriteria Uji Kualitas Desain Penelitian Suatu penelitian yang ilmiah dituntut untuk memenuhi dua kriteria yaitu: logis dan empiris, dengan kata lain suatu penelitian dituntut untuk berkualitas. Untuk mengetahui bahwa suatu penelitian memenuhi kedua kriteria tersebut, maka dilakukan suatu pengujian dalam pembuktiannya, tidak terkecuali pada saat melakukan penelitian case study Sehubungan dengan pengujian, Yin mengemukakan beberapa pengujian yang harus dilakukan agar suatu penelitian berkualitas, yaitu: The case study investigator also must maximize four aspects of quality of any design (1). Construst validity, (2). Internal validity (for explanatory or causal case studies only), (3).External validity and (4).reliability 3.3.1. Validitas Konstruk Dalam pembuktian kualitas suatu penelitian, construct validity adalah salah satu dari tiga uji yang relevan. Ada tiga hal yang diperhatikan dalam pembuktian ini yaitu : a. Menggunakan multi sumber bukti. b. Membangun chain of evidence. c. Peninjauan kembali draft laporan case study yang bersangkutan oleh key informan. 3.3.2. Validitas Internal Dalam uji ini terdapat tiga hal yang perlu diperhatikan yaitu : a. Melakukan pattern matching b. Melakukan penyusunan eksplanasi c. Melakukan analisis deret waktu. 3.3.3. Validitas Eksternal Uji ketiga yang dilakukan dalam pengujian kualitas suatu penelitian adalah eksternal validity. Berbeda dengan survey research yang menggunakan sample, dapat saja digeneralisasikan dalam suatu lingkup yang lebih luas, jika sample dipilih dan dikumpulkan secara benar. Perbedaannya terlihat jelas dimana pada survey research menekankan pada penggeneralisasian secara statistika sedangkan case study menekankan pada analytical generalization.Case studysama dengan eksperimen dapat digeneralisasikan ke proposisi teoritis dan bukan pada populasi (penduduk atau alam). 3.3.4. Reliabilitas Uji terakhir yang dilakukan adalah uji reliability, uji ini dilakukan agar bila penelitian ini dilakukan lagi dengan prosedur pengumpulan data yang sama, kemudian hasilnya diinterpretasikan, maka akan mendapat hasil yang sama. Yang diperhatikan bahwa penelitian bukan berarti penjiplakan atau replikasi dari case study yang sama, namun melakukan penelitian case study dengan prosedur

52 yang atau tahapan yang sama. Tujuan dari reliability adalah meminimalkan error dalam sebuah penelitian. 3.4. Jenis dan Sumber Data Dalam penelitian, pengumpulan data merupakan hal yang diperhatikan dengan baik, tidak semua data harus dikumpulkan, namun hanya data yang relevan dengan penelitian ini saja yang akan dikumpulkan. Terdapat enam macam sumber bukti yang bisa digunakan dalam penelitian case study,yaitu : dokumen, rekaman arsip, wawancara, pengamatan langsung, observasi partisipan dan perangkat perangkat fisik. Dalam menggunakan keenam sumber ini diperlukan ketrampilan dan prosedur metodologis yang berbeda- beda. Lebih lanjut menurut Yin (1999) dalam pengumpulan data terdapat beberapa prinsip-prinsip utama yang harus diperhatikan, yaitu: Using multiple, not just single, source of evidence; creating a case study data base; maintaining a chain of evidence. 1. Wawancara Wawancara (interview) merupakan percakapan antara dua orang atau lebih dan berlangsung antara yang mewawancarai dan diwawancarai. Jenis-jenis wawancara antara lain : a. Man in the street interview. b. Casual interview. c. Personality interview. d. News interview. Sesuai dengan jenis-jenis wawancara diatas, jenis wawancara yang dipilih adalah personality interview.Jenis wawancara ini dipandang paling sesuai untuk mendapatkan data-data yang diperlukan dalam kegiatan penelitian. 2. Observasi Sering disebut juga dengan pengamatan.Sebuah kegiatan dalam pengambilan data melalui pengamatan langsung dengan melibatkan semua indera.Observational data are attractive as they afford the research the opportunity to gather live situations. (Cohen L, Lawence Manion, and Keith Morrison, 2000:322). 3. Kuesioner Tujuan umum dari sebuah kuesioner harus dapat diklarifikasi dan diterjemahkan menjadi sesuatu yang khusus dan tujuan yang kongkrit atau setting tujuan. Guru peneliti utama berpandangan tentang kerja in-service yang terjangkau disajikan dalam sebuah deskripsi dan prioritas guru peneliti kedua dalam ketentuan kegiatan in-service pendidikan adalah beralasan khusus. 4. Dokumentasi Kegiatan dokumentasi yang dilakukan untuk mengumpulkan dengan menghimpun dan menganalisis dokumen-dokumen, baik dokumen tertulis, gambar maupun elektronik yang bentuknya dapat berupa surat, buku harian, foto, hasil rekaman gambar, naskah pidato, catatan khusus, skrip, dan catatan-catatan lain. 3.5. Teknik Analisis Case study merujuk pada explanatory study, maka teknik analisisnya juga lebih mengarah pada explanatory, yang mana akan banyak dilakukan analisis dan

53 penjelasan serta data yang didapat selama penelitian dilakukan. Perbedaan perspektif dari setiap sudut pandang mengenai penerapan manajemen pengetahuan (knowledge management)berbasis teknologi informasi dalam konteks organisasi pembelajaran(learning organization)dapat diketahui dari sudut pandang pejabat struktural dan staf serta pejabat fungsional peneliti selaku konsumen dan akhirnya bisa didapat solusi terbaik; dan terakhir melakukan chain of evidence, dengan menganalisis keterkaitan diantara data yang dikumpulkan dalam penelitian case study. Secara rinci dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Seleksi data berdasarkan relevansi dengan proposisi dilakukan melalui : a. Menganalisis setiap data yang relevan. b. Menganalisis setiap data yang relevan. c. Menganalisis bagaimana proses learning dan penerapan knowledge management berbasis teknologi informasi. d. Menganalisisperan komunikasi internal yang baik dan motivation to learn. 2. Melakukan Triangulasi Dalam pengujian kredibilitas ini diartikan sebagai pengecekan data dari berbagai sumber dengan berbagai cara dan berbagai waktu. Dengan demikian triangluasi terdiri atas: sumber, teknik pengumpulan data dan waktu. Triangulasi sumber dilakukan dengan cara mengecek data yang diperoleh melalui beberapa sumber. 3. Melakukan Chain of Evidence Dilakukan melalui menganalisis keterkaitan diantara data kondisi lembaga litbang dan kegiatannya serta proses manajemen pengetahuan (knowledge management) dan organisasi pembelajaran (learning organization) yang dikumpulkan dalam penelitian case study. 4. Analisis SWOT Analisis SWOT terdiri dari Faktor kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman yang juga merupakan suatu identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. 5. Analisis Internal-Ekternal (IE-Matrik) Matrik internal-eksternal ini dikembangkan dari model General Elektrik (GEModel). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh ekternal yang dihadapi.Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail (Rangkuti, 2004:42)

54 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 4.1. Gambaran Umum Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pemerintah. 4.1.1. Kondisi Sumber daya Manusia. Kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia (SDM) dapat dilihat pada rasio tenaga peneliti per 1.000 pekerja, dari data yang tersedia dapat diketahui bahwa negara jepang memiliki rasio yang paling baik yaitu 9,9 pada tahun 2002, dengan ini berarti setiap 1.000 pekerja terdapat 9,9 pekerja dengan kategori tenaga peneliti, kemudian disusul oleh Korea Selatan sebesar 6,4 sedangkan yang terkecil adalah Indonesia sebesar 0,5 pada tahun 2001 berarti tidak ada 1 peneliti dari 1.000 pekerja Indonesia. 4.1.2. Kondisi Pendanaan/Anggaran Pendanaan/anggaran untuk kegiatan penelitian dan pengembangan dapat diindikasikan dengan persentase belanja penelitian dan pengembangan (litbang) terhadap PDB, untuk negara Asia yang terbesar adalah negara Jepang sebesar 3,12 % pada tahun 2002 dan pada tahun 2003 meningkat menjadi 3,21%, kemudian disusul Korea Selatan sebesar 2,91 % pada tahun 2002 dan meningkat pula menjadi 2,96 % pada tahun 2003, sedangkan yang terkecil adalah Indonesia sebesar 0,05 % pada tahun 2001 dan menurun sangat kecil menjadi 0,039% pada tahun 2002. Sedangkan negara China meningkat cukup drastis pada tahun 2000 hanya sebesar 1 % meningkat menjadi 2,2 % pada tahun 2003, dan negara Singapora pada tahun 2000 menganggarkan sebesar 1,89 % pada tahun 2000 dan pada tahun 2003 meningkat menjadi 2,2 %. Saat ini kondisi pejabat fungsional peneliti kurang mendapat perhatian, pendapatan seorang prof. riset sangat memprihatinkan yang dapat diindikasikan dengan tunjangan fungsional hanya sebesar Rp. 1 400 000,- (satu juta empat ratus ribu rupiah), dibandingkn seorang profesor (jabatan akademis di perguruan tinggi). Meskipun tunjangaan professor riset jauh lebih rendah dari profesor di bidang pendidikan di perguruan tinggi, pemerintah tidak punya rencana menaikkan tunjangan peneliti (Kompas, 2011), kondisi demikian apabila dibiarkan dan tidak mendapat perhatian dari pemerintah sangat berbahaya bagi kelangsungan lembaga riset Indonesia, Pratiwi P Sudarsono (Kompas, 2011) mengatakan Indonesia memiliki banyak orang pintar, keahlian, dan jejaring Internasional, namun, peneliti sains dan teknologi pun ternyata belum mendapat prioritas dari Negara. Gumilar R Sumantri mengatakan dengan kebebasan yang diberikan kepada Universitas Indonesia dengan status badan hukum milik negara, gaji dosen peneliti di Universitas Indonesia sebesar Rp 15 juta hingga Rp 38 juta. Melihat fenomena tersebut, maka kepala Badan Penelitian dan Pengembangan Kementrian Pertanian Haryono mengatakan, Malaysia terutama mengincar peneliti yang memiliki keahlian di bidang perkebunan sawit dan karet, apabila para peneliti ini hijrah ke negeri jiran, perkebunan sawit dan karet kita tidak bisa bersaing dengan negara Malaysia. Rendahnya pendapatan bagi peneliti di Indonesia dikhawatirkan berdampak buruk bagi masa depan bangsa.

55 4.1.3. Kondisi Kelembagaan Keberadaan kelembagaan penelitian dan pengembangan dapat diindikasikan dengan adanya hak paten yang dihasilkan. Pada tahun 1988 paten dari Malaysia, Thailand dan Indonesia sama yaitu hanya 2 (dua) paten , namun sejak tahun 1989 terjadi peningkatan paten dari negara Malaysia dan Thailand dan pada tahun 2002 terlihat negara Malaysia memiliki 62 paten dan Thailand memiliki 61 paten sedangkan Indonesia hanya 15 paten. Kondisi ini menunjukkan negara Indonesia ketinggalan jauh dari negara-negara yang ada di Asia. Selain itu apabila dikaji lebih dalam dapat diketahui bahwa kondisi kelembagaan di Indonesia belum mengarah kepada keberadaan dan tugas serta fungsi pejabat fungsional peneliti, tetapi masih mengarah kepada jabatan struktural. 4.2. Gambaran Umum Lokus (Karakteristik Lokus Badan Penelitian dan Pengembangan). 4.2.1. Badan Penelitian dan Pengembangan dan Informasi Ketenagakerjaan dan Ketransmigrasian. Lembaga penelitian pemerintah di Indonesia berada di setiap Kementerian dan non kementerian dan salah satunya berada di Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Pada Kementerian ini terdapat 2 (dua) pusat penelitian dan pengembangan (Puslitbang) yaitu Puslitbang Ketenagakerjaan dan Puslitbang Ketransmigrasian serta didukung dengan 2 (dua) Pusat yaitu Pusat Data dan Informasi Ketenagakerjaan, dan Pusat Data dan informasi Ketransmigrasian . 4.2.2. Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Dalam Negeri. Badan Penelitian dan Pengembangan dipimpin oleh Kepala yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Menteri. Badan Penelitian dan Pengembangan mempunyai tugas melaksanakan penelitian dan pengembangan di bidang pemerintahan dalam negeri dan otonomi daerah. 4.2.2. Badan Penelitian dan Pengembangan Hak Asasi Manusia Kementerian Hukum dan HAM Badan Penelitian dan Pengembangan Hak Asasi Manusia (Balitbang HAM) adalah unsur pendukung pelaksanaan tugas pokok Kementerian dibidang penelitian dan pengembangan Hak Asasi Manusia yang berada dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Menteri Hukum dan HAM. 4.2.4. Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia Keberadaan Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI) menandai suatu babak baru dalam perjalanan panjang kegiatan ilmu pengetahuan di Indonesia yang telah mengakar sejak masa prakemerdekaan. Kegiatan ilmiah di Indonesia dimulai pada abad ke-16 oleh Jacob Bontius, yang mempelajari flora Indonesia dan oleh Rumphius dengan karyanya yang terkenal berjudul Herbarium Amboinense. Pada akhir abad ke-18 dibentuk Bataviaasch Genofschap van Wetenschappen. Dalam tahun 1817, C.C.L. Reinwardt mendirikan Kebun Raya Indonesia (S'land Plantentuin) di Bogor.

56 4.3. Gambaran Umum Jabatan Fungsional Peneliti 4.3.1. Jenjang Jabatan Fungsional Peneliti Pejabat fungsional Peneliti adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang memenuhi persyaratan, diangkat oleh pejabat berwenang dalam suatu tingkat/jenjang jabatan penelitian dan pengembangan dengan tugas pokok melakukan penelitian dan pengembangan serta pengkajian dan pengoperasian. 4.3.2. Keberadaan Jabatan Fungsional Peneliti Umumnya peminat jafunglit adalah PNS yang dianggap bermasalah oleh kementeriannya, kondisi juga berdampak kepada PNS usia muda yang kurang berminat menjadi jafunglit dan cenderung memilih jabatan struktural, karena kesenjangan yang cukup tinggi antara jabatan fungsional dan struktural dalam memperoleh kompensasi. 4.3.3. Kategori Jabatan Fungsional Peneliti. Disamping kategori jenjang jabatan fungsional peneliti masih dapat di kategorikan lagi jabatan fungsional peneliti sesuai prospek dan peluang pejabat fungsional peneliti dalam lembaga litbang dan lembaga non litbang yang dapat di kategorikan lagi dalam 4 (empat) kategori yang dijadikan dasar dalam penentuan key informan yaitu : a. Peneliti yang merangkap menjadi pejabat struktural di lembaga litbang (tunjangan tetap diambil salah satu yang dianggap menguntungkan); b. Peneliti yang dibebaskan sementara karena menduduki jabatan struktural dibawah eselon I dan II di luar lembaga litbang ; c. Peneliti yang merangkap menjadi pejabat struktural di luar lembaga litbang karena telah menduduki posisi eselon I dan II (tunjangan tetap diambil salah satu yang dianggap menguntungkan); d. Peneliti Murni di lembaga litbang. 4.3.4. Kondisi Litbang Permerintah Saat Ini Tabel 4.10. Matrik Strategi SWOT LITBANG
Kekuatan Keberadaan lembaga litbang di setiap kementerian dan non kementerian. Adanya tupoksi yang jelas Adanya mekanisme penyusunan kebijakan yang harus dilandasi penelitian Mekanisme dan frekuensi pembahasan yang teratur. Kelemahan Kuantitas dan kualitas pejabat fungsional peneliti (PFP) rendah Struktur lembaga belum mencerminkan struktur lembaga litbang Lembaga didominasi struktural Dukungan pendanaan rendah Tingkat kesejahteraan rendah dibandingkan tanggungjawab dan beben kerja Keberadaan PFP belum diperhatikan sebagai sumber intelektual Kurangnya sarpras serta informasi bagi PFP Penghargaan dalam mendukung motivasi rendah

57
Peluang Adanya himbauan dari Presiden RI untuk memperhatikan keberadaan PFP beserta kesejahteraannya Adanya usulan peningkatan tunjangan bagi PFP yang memadai Adanya peraturan perundangan yang cukup jelas bagi pembinaan karier PFP Adanya peraturan perundangan yang mengatur tentang jabatan rangkap bagi PFP. Ancaman Adanya image negative dari badan litbang sebagai tempat buangan atau tempat parker pejabat struktural Realisasi perkembangan karier yang belum optimal Hasil litbang kurang dimanfaatkan oleh pengguna Kegiatan penelitian dan kajian dilaksanakan oleh unit teknis (pengguna sendiri) Perlu komitmen dari pimpinan kementerian dalam memerankan lembaga litbang dalam proses penyusunan kebijakan Memanfaatkan momentum himbauan presiden RI dalam meningkatkan daya tarik PFP (baik material maupun non material). Mengimplementasikan tupoksi dan meningkatkan pembinaan karier hingga merealisasikan jabatan rangkap Mengemiliner image negative lembaga litbang dengan mengimplementasikan tupoksi yang jelas Memasarkan hasil litbang hingga mendatangi unit pengguna Memberikan pelayanan terhadap penelitian yang dibutuhkan pengguna pada waktu yang dibutuhkan Meningkatkan kemitraan dengan unit pengguna dalam meningkatkan kualitas hasil penelitian Meningkatkan kuantitas melalui rekruitmen baru PFP dan staf di lingkungan balitbang. Meningkatkan kapasitas dan pemberdayaan PFP. Memanfaatkan momentum dukungan presiden untuk meningkatkan kesejahteraan PFP. Menambah sarpras yang dibutuhkan oleh PFP termasuk jaringan informasi beserta perlengkapannya.

Merubah struktur lembaga litbang bercirikan lembaga fungsional Adanya persyaratan khusus sebagai pejabat structural di lembaga litbang (mengeliminer tempat buangan) Meningkatkan kerjasama kemitraan dengan unit pengguna dalam meningkatkan penghargaan kepada PFP menjadi narasumber dan atau pakar.

Tabel 4.11. Pembobotan Aspek-Aspek Internal dan Eksternal


Aspek Internal Kepastian keberadaan litbang dgn topuksi yang jelas Mekanisme penyusunan kebijakan berlandaskan hasil litbang Kualitas dan kuantitas belum optimal Struktur lembaga, kesejahteraan dan penghargaan belum sesuai Pendanaan kegiatan litbang rendah Sarana dan prasarana tidak memadai Nilai Kuat Sedang Kuat Lemah Sedang Sedang Skor 3 2 3 1 2 2 Kinerja Existing (SW) + + + Bobot 20 % 20 % 20 % 20 % 10 % 10 % Skor Tertinggi +0,6 +0,4 +0,6 -0,2 -0,2 -0,2 Total 1,00

58

Aspek Eksternal Himbauan dan dukungan Presiden RI Usulan kesejahteraan PFP Adanya peraturan pembinaan karier PFP Image tempat buangan Hasil litbang belum digunanakan Unit pengguna melaksanakan litbang

Nilai Sedang Sedang Tidak menarik Menarik Menarik Menarik

Skor 2 2 1 3 2 2

Kinerja Existing (OT) + + + + +

Bobot 15 % 15 % 10 % 25 % 20 % 15 %

Skor Tertinggi +0,3 +0,3 +0,1 -0,75 +0,4 +0,3 Total 0,65

Tabel 4.12. Matrik Strategi SWOT Manajemen Pengetahuan


Kekuatan Adanya pejabat fungsional peneliti dari berbagai tingkatan di setiap badan litbang pemerintah. Terbiasanya peneliti memanfaatkan kemajuan teknologi informasi Adanya forum forum komunikasi dan berbagai fasilitasi rapat pertemuan antara pejabat fungsional peneliti, nara sumber, pengguna. Tersedianya sumber sumber pengetahuan yang mudah diakses. Memanfaatkan formasi calon PNS dalam menambah komunitas berbagi dan menyerap pengetahuan. Memelihara kebiasaan melakukan berbagi dan menyerap pengetahuan melalui berbagai fasilitas baik Kelemahan Kurangnya peneliti utama maupun ahli peneliti utama dan professor riset di setiap badan litbang pemerintah. Pendidikan formal rendah dan ketrampilan menyerap pengetahuan kurang. Kurangnya perangkat keras yang dapat digunakan untuk berbagi dan menyerap pengetahuan. Dukungan perpustakaan kurang memadai.

Peluang Adanya Formasi calon PNS untuk jabatan fungsional peneliti Terasanya manfaat berbagi dan menyerap pengetahuan dalam melakksanakan kegiatan penelitian. Adanya fasilitas

Meningkatkan kualitas Pejabat Fungsional Peneliti melalui pendidikan formal terutama strata 3. Memberikan fasilitas dan kemudahan untuk meningkatkan dan memelihara nilai kredit jabatan fungsional peneliti. Memanfaatkan berbagai sumber pengetahuan untuk proses berbagi dan menyerap

59
internet di setiap ruangan kerja dan rapat walaupun belum disediakan perangkat kerasnya secara memadai. Adanya peluang untuk mengikuti pendidikan formal dan non formal. Ancaman Adanya peluang mutasi ke luar badan litbang. Image lembaga litbang yang kurang menguntungkan. Belum adanya system penghargaan yang layak. langsung mmaupun tidak langsung Meningkatkan daya piker melalui pendidikan formal maupun informal. pengetahuan. Memelihara budaya membaca, mendengar, menulis dan berbicara.

Mengeliminer mutasi pejabat fungsional terutama bagi pejabat fungsional pertama dan muda. Mengeliminer image negative lembaga litbang dengan melakukan forum pertemuan yang berkualitas dengan nara sumber yang baik. Menerapkan system penghargaan bukan sekedar sertifikat semata.

Memberikan fasilitas untuk mendapatkan pendidikan formal Adanya larangan untuk mutasi bagi pejabat fungsional peneliti pertama dan muda. Penghargaan kepada PFP menjadi narasumber dan atau pakar.

Tabel 4.13. Pembobotan Aspek-Aspek Internal dan Eksternal


Aspek Internal Adanya pejabat fungsional peneliti dari berbagai tingkatan Sudah terbiasanya pejabat fungsinal peneliti memanfaatkan kkemajuan teknologi informasi Terdapatnya fasilitas forum forum pertemuan baiik internal maupun eksternal dan suber lainnya. Pendidikan formal dan kemampuan membagi dan menyerap pengetahuan kurang memadai. Kurangnya professor rset atau penet utama Sarana dan prasarana perpustaaan Nilai Kuat Sedang 2 Kuat 3 Sedang 2 Kuat Sedang 3 2 20 % 15 % 10 % -0,40 -0,30 -0,20 Total 0,60 + 20 % +0,60 + 15 % +0,30 Skor 3 Kinerja Existing (SW) + Bobot 20 % Skor Tertinggi +0,60

60

Aspek Eksternal Adanya formasi calon PNS untuk pejabat fungsional peneliti Sudah terasanya manfaat berbagi dan menyerap pengetahuan pada kegiatan penelitian. Adanya fasilitas internet disetiap ruangan kerja maupun rapat Adanya peluang mutasi bagi pejabat fungsional peneliti. Image lembaga yang kurang baik. System penghargaan belum memadai.

Nilai Menarik Sedang

Skor 3 2

Kinerja Existing (OT) + +

Bobot 15 % 15 %

Skor Tertinggi +0,45 +0,30

Sedang Menarik Menarik Menarik

2 3 2 3

+ + -

10 % 30 % 20 % 10 %

+0,20 -0,9 +0,40 - 0,30 Total 0,15

4.4.

Interview Secara Terbuka (Interview Open-ended) Dalam penelitian studi kasus ini, dilakukan wawancara (interview) dengan beberapa informan kunci (Key Informan) . Deskripsi informan kunci yang berpartisipasi dalam penelitian ini adalah berdasarkan 4 (empat) kategori pejabat fungsional peneliti yang berada di kementerian Nakertrans dan diluar kementerian Nakertrans begitu pula untuk pejabat strukturalnya (sebagai pengguna). 4.5. Keterbatasan Penelitian Dalam melakukan penelitian case study ini, tidak lepas dari (terdapat) beberapa kendala yang terjadi selama proses pengumpulan data, yang membatasi hasil penelitian ini. Dengan penjabaran dan penjelasan berikut diharapkan dapat membuka peluang bagi peneliti berikutnya yang akan melaksanakan penelitian yang relevan dengan penelitian ini, berikut adalah kendala-kendala yang terjadi selama pengumpulan data penelitian case study. 4.6. Menganalisis Data Studi Kasus 4.6.1. Strategi Dalam Analisis Data Dalam penelitian case study, terdapat 4 (empat) strategi teknik analisis data yang sering digunakan yaitu : pattern macthing, explanation building, time series analysis, dan program logic model. Keempat teknik analisis tersebut dapat digunakan dalam strategi single case study maupun multiple case study. Pattern matching yang digunakan berhubungan dengan 4 (empat) proposisi, yaitu : Proposisi 1 : Proses manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan di lembaga litbang dapat meningkatkan kemampuan berinovasi.

61 Proposisi 2 :Teknologi informasi memiliki peran yang besar dalam mendukung proses manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan. Proposisi 3 : Manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan memiliki peran dalam membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) di lembaga litbang. Proposisi 4 : Organisasi pembelajaran (learning organization) dapat meningkatkan kepuasan pengguna hasil penelitian. 4.6.2. Beberapa Asumsi Yang Digunakan Dalam melakukan analisis dan pembahasan dalam penelitian ini, menggunakan beberapa asumsi, yaitu : 1. Dalam penelitian ini data yang akan dianalisis dan dibahas merupakan data yang didapat dari hasil pengamatan, hasil kuesioner, dan hasil interview serta FGD. Dalam menentukan informan kunci dan responden yang kompeten dalam memberikan gambaran yang sebenar dengan memperhatikan keterkaitan dengan Manajemen Pengetahuan (knowledge management), Organisasi Pembelajaran (learning organization), dan Teknologi Informasi serta tingkat kepuasan. 2. Penelitian ini membahas studi kasus mengenai Knowlegde Management Berbasis Teknologi Informasi dalam Konteks Organisasi pembelajaran (learning organization). 4.6.3. Teknik Analisis Data Penjabaran analisis data terdiri atas pengujian, pengkatagorian, pentabulasian ataupun pengkombinasian kembali bukti-bukti untuk merujuk pada proposisi awal penelitian. : 1. Berdasarkan pada proposisi teoritis. 2. Mengembangkan deskripsi kasus. 4.7. Proposisi-Proposisi 4.7.1. Proposisi 1 : Proses manajemen pengetahuan (knowledge management) di lembaga litbang dapat meningkatkan kemampuan berinovasi. Deskripsi Persepsi Proses manajemen pengetahuan (knowledge management) di lembaga litbang Pemerintah. Proses manajemen pengetahuan (knowledge management) di lembaga litbang pemerintah diawali dengan kondisi pengetahuan yang dimiliki lembaga litbang pemerintah yang ditunjukkan dari bagaimana kondisi pejabat fungsional penelitinya ditinjau dari aspek tingkat pendidikan, dan tingkat jabatan penelitinya serta pengalamannya dalam melakukan penelitian. Dari hasil wawancara dengan para informan kunci terlihat bahwa kondisi pejabat fungsional peneliti yang berada di lembaga litbang pemerintah relatif kurang dapat bersaing dengan peneliti luar negeri, dimana jabatan fungsional peneliti setingkat Profesor riset sangat jarang, walaupun sudah ada peneliti utamanya. Hasil penelitian yang digunakan sebagai mapping yang bisa dikatakan sebagai pra-case study dengan informan yang terungkap bahwa secara garis besar, mayoritas menjawab setuju bahwa proses manajemen pengetahuan

62 (knowledge management) di lembaga litbang dapat meningkatkan inovasi, melalui proses berbagai kemampuan dalam menggali kecakapan berinovasi Berdasarkan hasil analisis deskriptif dari rata-rata yang menyatakan secara keseluruhan berada pada kategori tinggi hingga sangat tinggi. Hasil deskripsi kondisi tentang manajemen pengetahuan (knowledge management) memiliki kesamaan pendapat dengan pendapat key informan. Kondisi ini menunjukan adanya kesesuaian terhadap presepsi proses manajemen pengetahuan (knowledge management) dalam meningkatkan inovasi pejabat fungsional peneliti. Kondisi sumberdaya manusia di lembaga litbang saat ini mulai diperhatikan dengan adanya calon pegawai negeri sipil yang khusus diarahkan menjadi pejabat fungsional peneliti, kondisi ini merupakan dampak dari adanya salah satu persyaratan untuk menjadi pejabat fungsional peneliti adalah berumur maksimun 45 tahun (bagi PNS). Konsep berbagi efektif dengan adanya pembentukan tim penelitian untuk setiap kegiatan penelitian sehingga mengeliminer adanya free rider, selain itu memperbanyak pertemuan-pertemuan dalam meratakan kapasitas dan kompetensi pejabat fungsionall peneliti. Sikap berbagi pengetahuan sangat baik, dimana pejabat fungsional peneliti saat ini sudah banyak melakukan aktivitas berbagi pengetahuan dengan memberikan pengetahuan yang dimilikinya meliputi gagasan, keahlian dan informasi konseptual kepada peneliti lain dan sudah banyak berperan sebagai narasumber dan pakar di lembaga litbang maupun diluar lembaga litbang. Kondisi ini berdampak pada jenjang jabatan fungsional namun tidak berdampak pada karir jabatan struktural (bagi rangkap jabatan). Kondisi lingkungan litbang yang berbeda terutama dari aspek frekuensi pertemuan yang diadakan dengan kondisi lingkungan kerja di unit teknis atau direktorat jenderal teknis terkait dapat mempengaruhi sikap berbagi pengetahuan ini. Dengan frekuensi yang tinggi dapat menghasilkan berbagai inovasi yang dihasilkan dari kegiatan penelitian yang dilakukan, sudah banyak rekomendasi disampaikan kepada unit teknis namun belum seluruh rekomendasi yang dihasilkan dimanfaatkan sebagai bahan kebijakan. Hasil dari jawaban informan yang ditetapkan dapat diketahui mendukung persepsi terhadap proses manajemen pengetahuan (knowledge management) dalam meningkatkan inovasi. Dengan semakin banyaknya frekuensi forum- forum pertemuan di lembaga litbang maupun diluar lembaga litbang atau pihak lain, lembaga litbang semakin mampu memberikan gagasan atau ide dalam bentuk rekomendasi yang diberikan berdasarkan hasil penelitian. Dari beberapa pernyataan yang dijawab menunjukkan kategori tinggi, namun peneliti memiliki kecenderungan engan mendistribusikan ide dan gagasan di luar tim penelitian yang ditunjukkan dengan kreteria rendah, kecuali pada pertemuan formal, keenganan untuk mendistribusikan ide atau gagasan menjadi kecil yang ditunjukan kategori tinggi. 4.7.2. Proposisi 2 : Teknologi Informasi memiliki peran yang besar dalam mendukung proses manajemen pengetahuan (knowledge management). Kondisi kesedian sarana dan prasarana teknologi informasi yang ada di lembaga litbang adalah tersedianya saluran internet maupun sebagian yang

63 belum membangun intranet. Dengan tersedianya fasilitas ini pejabat fungsional penelitii dapat memperoleh pengetahuan secara on line yang sangat dibutuhkan oleh peneliti, sehingga walaupun komputer yang tersedia masih terbatas, banyak pejabat fungsional peneliti yang memiliki sendiri lap top. Kondiisi ditunjukan dengan nilai kategori tinggi untuk memperoleh berbagai sumber data dan informasi secara on line. Lain halnya pemanfaatan kemajuan teknologi dalam menyimpan data dan informasi belum banyak dimanfaatkan oeh pejabat fungsonal peneliti yang dtunjukan dengan nilai kategori sedang. Pemanfaatan kemajuan teknologi dalam melakukan komunikasi antar atau sesama pejabat fungsional peneliti di lembaga litbang menunjukkan kategori sedang, hal ini dapat dibuktikan masih besarnya komunikasi langsung yang dimanfaatkan oleh para pejabat fungsional peneliti, dengan adanya pertemuan pertemuan rutin, seperti pertemuan rutin dalam tim penelitian, pertemuan rutin FKK dan FKPPD, pertemuan rutin antar pejabat fungsional peneliti dan lain lan pertemuan. Jawaban informan mengenai infratruktur Teknologi Informasi yang memiliki peran besar dalam proses manajemen pengetahuan (knowledge management) ini ditunjukan pula dengan jawaban kuesioner dari informan kunci yang telah ditetapkan. Kondisi system informasi yang tersedia masih terbatas pada jaringan internet dan intranet, system informasi ini digunakan untuk memperoleh pengetahuan eksplisit dan untuk menyimpan berbagai bahan terkait dengan kegiatan penelitian belum banyak dimanfaatkan, untuk lebih memanfaatkan system informasi ini perlu dipikirkan adanya wadah yang menangani penyimpanan pengetahuan eksplisit. Proses berbagi dan menyerap pengetahuan selalu berkaitan dengan proses komunikasi dan kolaborasi yang didukung dengan kemajuan teknologi informasi. Hampir di setiap lembaga litbang pemerintah sudah dilengkapi dengan system informasi melalui jaringan internet. Namun jaringan ini belum maksimun dimanfaatkan begitu pula dengan jaringan intranet. Dengan pemanfaatan kemajuan teknologi ini tidak ada lagi sumbatan dalam memperoleh pengetahuan baru. Walaupun komputer yang disediakan kurang namun sudah ada pejabat fungsional peneliti yang memiliki laptop, sehingga laptop merupakan kebutuhan primer bagi pejabat fungsional peneliti. Dalam meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi yang lebih efektif dan efisien masih diperlukan adanya sarana pembelajaran pelatihan berbasis online, walaupun dalam melakukan komunikasi sebagian pejabat fungsional peneliti sudah memiliki alamat e- mail. Kondisi ini menunjukan kemajuan teknologi informasi saat ini sudah dihandalkan dalam berbagi pengetahuan yang diindikasikan banyak pejabat fungsional peneliti yang setiap saat menggunakan kemajuan teknologi Informasi dimaksud. Kesesuaian presepsi key informan ini memiliki kesesuaian dengan jawaban dari informan yang menunjukan pada kreteria sedang dan alasan dari jawaban ini umumnya kurangnya komputer yang memiliki spesifikasi yang dibutuhkan, walaupun pejabat fungsional peneliti sudah merasakan akan kebutuhannya terhadap laptop, namun masih banyak pejabat fungsional yang memiliki laptop yang digunakan saat pejabat fungsional peneliti dimaksud mendagangkan pengetahuan dan keahlian di tempat lain.

64

4.7.3. Proposisi 3 : Manajemen pengetahuan (knowledge management) memiliki peran dalam membentuk learning organisation. Persepsi manajemen pengetahuan (knowledge management) mempunyai peran dalam membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) dapat ditunjukan pada indikator presepsi ini yaitu kerjasama yang mengarah kepada kepercayaan, dan dukungan pejabat struktural. Dari hasil pengisian kuesioner menunjukan bahwa kerjasama dalam melaksanakan koordinasi dengan rekan kerja dalam melaksanakan kegiatan penelitian masuk dalam kreteria tinggi, begitu pula dalam menerima kretikan dari pejabat fungsional penelti lain. Kerjasama dalam membantu rekan sesama pejabat fungsional peneliti juga tinggi berarti mampu menyelesaikan pekerjaan, walaupun masih ada kekurang kepercayaan terhadap sesame pejabat fungsional peneliti. Indikasi keberhasilan proses organisasi pembelajaran adalah makin luas dan makin intensifnya proses penyerapan pengetahuan bagi PFP, sehingga PFP dapat berinovasi untuk memperbaiki kinerjanya. Dalam membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) dukungan pejabat fungsional melalui fasilitasi interaksi PFP dan structural dan keteladanan pejabat fungsional akan memberi dampak terhadap kemampuan untuk menyerap pengetahuan masuk pada kategori sedang, namun demikian pejabat struktural mengharapkan pejabat fungsional peneliti berbagi pengetahuan yang ditunjukan dengan kategori tinggi. Proses pembelajaran dapat dikatakan merupakan kegiatan rutin yang wajib dilaksanakan di lembaga litbang. Koordinasi sesama pejabat fungsional peneliti sangat diperlukan, begitu pula koordinasi dengan pejabat struktural, dan yang tidak boleh ditinggalkan adalah koordinasi dan kerjasama dengan pengguna atau unit teknis terkait. Kerjasaama di dalam tim maupun diluar tim juga sangat menentukan untuk menghasilkan penelitiannya yang baik. Kerja tim dan saling mempercayai kemampuan masing masing serta adanya saling membantu dalam melaksanakan kegiatan penelitian sangat diharapkan agar adanya berbagi pengetahuan di dalam tim dimaksud . kondisi ini akan menguatkan dan meningkatkan kepercayaan pada diri sendiri atau dengan kata lain pejabat fungsional peneliti harus memiliki kepercayaan diri yang tinggi, apabila pejabat fungsional peneliti tidak memiliki kepercayaan diri sendiri, bagaimana bisa dipercaya dalam memberikan rekomendasi. Agar kemampuan PFP dalam melakukan aktivitas berbagi pengetahuan meningkat atau mampu mengembangkan, mentrasfer, mengintegrasikan dan menggunakan pengetahuan secara efektif dan efisien, dan melaksanakannya dalam kegiatan penelitian, lembaga litbang perlu memberikan stimulus agar PFP aktif dalam membagi pengetahuan yang dimiliki. Dengan perkataan lain dalam menerapkan organisasi pembelajaran (learning organization) atau pembelajaran organisasi perlu diterapkan adanya program penghargaan. Proses berbagi dan menyerap pengetahuan ini akan membentuk budaya mendengar dengan mengikuti berbagai kegatan pertemuan (seminar, workshop, lokakarya), dan budaya membaca berbagai pustaka yang diperoleh dari internet maupun perpustakaan, dan terakhir budaya bicara dalam berbagai pertemuan yang diutamakan adalah sebagai nara sumber atau pakar.

65 Sudah waktunya manajemen pengetahuan (knowledge management) di lembaga litbang ditangani oleh unit khusus sehingga terbentuk organisasi pembelajaran (learning organization) melalui koordinator dan sub koordinator pejabat fungsional peneliti beserta dukungan pejabat struktural. Dengan demikian proses manajemen pengetahuan (knowledge management) akan mempercepat organisasi pembelajaran (learning organization). Manajemen pengetahuan (knowledge management) mendukung terbentuknya organisasi pembelajaran (learning organization) di lembaga litbang ini didukung dengan jawaban responden yang disajikan pada Tabel dibawah ini. Pada penelitian ini dapat diketahui peran lembaga litbang yang berbeda dengan lembaga teknis, yaitu lembaga litbang ini wajib memfasilitasi berbagai forum pertemuan, memfasilitasi program pendidikan formal maupun non formal dan memperhatikan kemajuan IPTEK. Selain itu lembaga ini juga sangat memahami kebutuhan akan kemajuan IPTEK. Kondisi ini masuk pada kategori tinggi. Dengan demikian manajemen pengetahuan (knowledge management) yang merupakan salah satu aspek penting yang dimiliki lembaga litbang berperan penting dalam membentuk kemampuan lembaga litbang dalam meningkatkan kemampuan kinerjanya. Pejabat fungsional peneliti selalu belajar dari pengalaman untuk meningkatkan kualitasnya sehingga mampu mengajarkan keahlian yang dikuasainya. Kondisi ini diindikasikan berada pada kategori tinggi. 4.7.4. Proposisi 4 : Organisasi pembelajaran (learning organization) dapat meningkatkan kepuasan pengguna hasil penelitian. Lembaga litbang memiliki ciri khusus yaitu suatu lembaga yang selalu berbagi dan menyerap pengetahuan yang harus dihayati oleh pejabat struktural dan pejabat fungsional peneliti yang selalu bekerjasama secara sinergis dalam melaksanakan setiap tahapan penelitian. Ciri utama lembaga litbang ini dibuktikan dengan adanya pernyataan dalam penyebaran pengetahuan di lembaga litbang sangat diperlukan dan menempati kategori tinggi. Pengetahuan yang dimiliki pejabat fungsional peneliti akan mencerminkan kualitas atau kapasitas pejabat fungsional peneliti dengan meningkatnya daya pikir, dan dengan adanya kualifikasi pejabat fungsional peneliti yang professional ini akan membantu lembaga litbang ini mencapai sasarannya yang ditunjukan dengan kategori tinggi. Proses learning dapat dimulai dengan adanya kebijakan pimpinan yang memberikan peluang berkompetensi dan untuk merangsang pejabat fungsional dalam menduduki jabatan rangkap hingga pimpinan tertinggi di lembaga litbang. Saat ini jabatan rangkap belum dapat diterapkan secara benar di lembaga litbang ini dan agar diketahui dan dipahami secara baik, maka setiap kebijakan baru perlu dilakukan sosialisasi, karena salah satu kendala pengembangan jabatan fungsional adalah kurangnya pengertian dan pemahaman terhadap jabatan fungsional dimaksud. Pelaksanaan berbagai pertemuan antar pejabat fungsional peneliti secara rutin dapat membangun mental model pejabat fungsional peneliti dan untuk meningkatkannya para peneliti dapat mengundang lembaga litbang lain dalam mencari dan menemukan penemuan penemuan baru.

66 Dalam membangun komitmen antar pejabat fungsional peneliti, antar pejabat struktural dalam melaksanakan kegiatan penelitian perlu dilestarikan adanya pembagian kewenangan, dan untuk penyebaran pengetahuan dalam tim dapat dilakukan mulai dari penyusunan TOR, Proposal, hingga pelaporan serta pemanfaatan hasil penelitian sehingga terjaminnya kontribusi pengetahuan dan pengalaman dari para anggota tim dimaksud. Selain itu dalam mensinergiskan pola pikir juga dimulai dari pembentukan tim dengan adanya pendamping dari narasumber atau pakar yang kompetensinya tidak dimiliki dalam tim. Dalam menyamakan pendapat antara pejabat struktural dan pejabat fungsional, peneliti dapat mengajak koordinator peneliti dalam proses pengambilan kebijakan lembaga litbang. Dengan demikian akan terbangun komunikasi yang lebih baik dalam mengutarakan pendapat yang terkait dengan perencanaan, pelaksanaan dan pemanfaatan hasil penelitian. Motivasi yang perlu dibangun di lembaga litbang adalah keinginan untuk selalu belajar dan untuk menciptakan dan memelihara keinginan, perlu adanya penghargaan dalam bentuk sanjungan maupun honor yang berbeda yang dapat diwujudkan dengan adanya tim kecil dari tim penelitian yang dibentuk (pejabat fungsional peneiti yang lebih berperan akan lebih mendapatkan honor atau penghasilan). Kepuasan pengguna dapat dibagi kedalam dua sisi yaitu sisi pertama adalah kepuasan pengguna di luar pejabat fungsional peneliti baik pejabat struktural dan lembaga litbang maupun unit teknis terkait yang memanfaatkan hasil penelitian sebagai bahan masukan penyusunan kebijakan. Sisi kedua adalah kepuasan pejabat fungsional peneliti yang dapat diindikasikan dengan peningkatan pangkat jabatan fungsional peneliti melalui angka kredit, seorang pejabat fungsional peneliti memiliki nilai tambah apabila mereka memiliki jabatan fungsional minimal peneliti Madya, karena dengan jabatan peneliti madya seorang pejabat fungsional peneliti mempunyai nilai tambah seperti penambahan masa kerja dari 56 tahun (peneliti pertama dan peneliti muda) menjadi 65 tahun (bagi peneliti madya dan peneliti utama) dengan demikian organisasi pembelajaran (learning organization) yang telah ada dapat meningkatkan kepuasan pejabat fungsonal peneliti. Selain itu walaupun saat ini rangkap jabatan baru terealisasi bagi essoleon IV dan III (eselon II dan I masih terbatas) tetapi peluang rangkap jabatan ini merupakan nilai tambah tersendri dari seorang pejabat fungsional peneliti. Kepuasan pengguna lainnya adalah kepuasan dari unit teknis terkait, yang menunjukkan belum memanfaatkan hasil penelitian sebagai bahan penyusunan kebijakan dengan demikian berarti organisasi pembelajaran (learning organization) belum dapat memenuhi kepuasan pengguna, hal ini juga diindikasikan dalam penyusunan kebijakan tidak melibatkan pejabat fungsional peneliti. kondisi ini menggambarkan belum adanya kepercayaan terhadap hasil penelitian yang dihasilkan oleh lembaga buangan (image yang melekat lembaga litbang adalah lembaga buangan). Unit teknis terkait mempertahankan (mempunyai) gengsi apabila memanfaatkan hasil penelitian dari lembaga buangan tersebut. Untuk mengatasinya banyak unit teknis terkait (direk torat jenderal terkait) menggunakan pejabat fungsional peneliti secara mandiri tanpa melalui lembaga.

67 Kondisi ini perlu segera dipecahkan melalui peningkatan komitmen pimpinan baik pimpinan di lembaga litbang, pimpinan di unit terkait dan pimpinan kementerian. Dengan komitmen ini diharapkan kepuasan pejabat fungsional peneliti dan kepuasan penggunan di unit terkait lebih terwujud. Dalam memenuhi keinginan pengguna atau unit teknis terkait atau direktorat jenderal terkait, lembaga litbang sudah menyusun strategi dalam merealisasi keinginan pengguna dimaksud. Strategi yang ditetapkan mulai dari melakukan koordinasi saat penyusunan rencana dan program kegiatan peneltian setiap tahun yang ditunjukan dengan kriteria tinggi. Untuk itu lembaga litbang selalu belajar untuk memecahkan permasalahan, namun permasalahan klasik yang timbul belum dapat dipecahkan. Dengan pengetahuan yang dimiliki lembaga litbang belum dapat memenuhi seluruh keperluan pengguna atau unit teknis terkait dalam memberikan berbagai rekomendasi yang diinginkan, namun kecenderungan yang terjadi lembaga litbang ini semakin menunjukkan upayanya untuk memenuhi kebutuhan pengguna. Upaya yang dilakukan dengan menjalin kerjasama dalam jangka waktu pendek, menengah dan panjang. 4.7.5. Deskripsi Masing-Masing Proposisi. Dari hasil pengumpulan data dan informasi yang bersumber dari hasil wawancara, FGD, dan pengisian kuasioner serta hasil pembahasan disajikan diskripsi berdasarkan masing masing proposes sebagai berikut : 4.7.5.1. Proposisi 1 : Manajemen Pengetahuan pada Pengembangan Aktivitas Berbagai dan Menyerap Pengetahuan di Lembaga Litbang dapat Meningkatkan Kemampuan Berinovasi. Tabel 4.26 Deskripsi Proposisi 1
No 1. Data Data kondisi pejabat fungsional peneliti (komposisi, kompetensi SDM Peneliti/ketrampilan dan pendidikan formal) Ukuran Komposisi Kondisi Cukup terkait dengan badan litbang kementerian masing masing perlu rekruitmen baru dari calon PNS.. Cukup ditinjau dari kompetensi disiplin keilmuan dalam wujud tim yang solid,, namun perlu ditingkatkan untuk peneliti berpendidikan S3 (Doktor). Minat Kengnan berbag aktifitas pengetahuan yang berbagi dan dndasan dengan sikap sikap terhadap Analisis Lembaga litbang sudah melaksanakan manajemen pengetahuan dengan indikasi kemampuan peneliti memberikan pengetahuan yang dimiliki dan kemampuan untuk mengumpulkan pengetahuan dari peneliti atau structural atau sumber lain. Dengan berbagai tahapan diskusi dapat diperolrh berbagai idea atau gagasan dari internal tim maupun eksternal tim dalam

2.

Kondisi SDM dalam mengadopsi segala perubahan yang terjadi.

68
aktifitas berbagi atifitas berbagi pengetahuan dan minat untuk berbagi pengetahuan cukup tinggii Transfer pengetahuan dapat diperoleh melalui forum-forum pertemuan baik internal maupun eksternal. Pembahasan internal tim maupun eksternal tim dapat menyerap pengetahuan, saling memberi masukan. Pembahasan yang intensif dapat menghasilkan ide ide dalam pemecahan masalah dengan melahirkani rekomendasi Kebijakan maupun penyempurnaan.. Disitiap ruang peneliti terdapat saluran internet namun belum seluruhnya dilengkapi computer, namun diruang rapat dapat diakses saluran internet. Kondisi ini mempercepat timbulnya inovasi baru. memecahkan suatu permasalahan melalui suatu rekomendasi penelitian (menciptakan keunggulan bersaing bagi individu dan lembaga litbang pemerintah).

3.

Data pengelolaan transfer pengetahuan dan teknologi.

Tersedianya berbagai referensi dan pengalaman para peneliti Adanya tanggapan dan saran

4.

Kemampuan menyerap pengetahuan

5.

Daya inovasi pejabat fungsional peneliti.

Tersedianya berbagai rekomendasi kebijakan

6.

Lingkungan strategis (penyediaan sarpras, penyediaan tempat kerja, hubungan kerja).

Tersedianya internet dan ruang diskusi serta pembagian kewenangan antara fungsional dan structural serta tupoksi tim peneliti

4.7.5.2. Proposisi 2 : Teknologi Informasi Memiliki Peran yang Besar dalam Mendukung Proses Manajemen Pengetahuan. Tabel 4.27 Deskripsi Proposisi 2 Ukuran Kondisi
Tersediannya fasilitas internet dan perangkat keras (computer dan Fasilitas internet sudah tersedia baik di ruang kerja maupun di ruang rapat namun perangkat kerasnya

No
1.

Data
Sarana dan prasarana yang tersedia dan disediakan.

Analisis Peneliti sudah


merasakan adanya kebutuhan dalam penerapani teknologi

69
laptop) dimana saja dan kapan saja (computer maupun aptop) kurang tersedia. Saat ini peneliti dapat memperoleh pengetahuan secara on line. Internet sudah merupakan kebutuhan namun belum dimanfaatkan untuk mensosialisasikan rekomendasi hasil penelitian maupun kajaian. Hampir seluruh peneliti dapat menggunakan computer namun belum seluruh soft ware seperti SPSS dll. informasi untuk meningkat kan kinerja dan memberi nilai tambah atau keuntungan kompetitif , dan untuk itu masih diperlukan adanya sarana pembelajaran pelatihan berbasis online. Walaupun pemanfaatan teknologi informasi sudah digunakan namun masih diperlukan forum forum pertemuan rutin secara periodic.

2.

Aplikasi teknologi informasi yang sudah dan akan direncanakan.

Terbangunya hasil penelitian dan kajian secara online begitu pula jurnal online

3.

Persiapan sumberdaya manusia dalam memanfaatkan teknologi informasi.

4.

Dukungan pendanaan bagi pengembangan aplikasi teknologi informasi.

Peneliti menguasai penggunaan berbagai soft ware computer dalam melaksanakan penelitian Pengadaan computer dan laptop setiap tahun.

Pengadaan perangat keras setap tahun bertabah namun yang sudah tidak sesuai belum dihilangkan sehingga seolah olah memadai dan adanya kebijakan terkesan Pejabat structural lebih diberi fasilitas dibandingkan peneliti

4.7.5.3. Proposisi 3 Manajemen Pengetahuan memiliki peran dalam membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) di lembaga litbang. Tabel 4.28 Deskripsi Proposisi 3 No Data Ukuran Kondisi Analisis
1. Kerjasama Tim Koordinasi, sikap, Baru pada pembentukan tim. Dalam pembahasan sudah terbiasa menerima kretik yang keras dan pedas. Kepercayaan antar tim semakin lama semakin baik dan selalu mengambil Proses pembelajaran merupakan kegiatan rutin yang wajib dilaksanakan lembaga litbang. Kerja tim dan saling mempercayai kemampuan masing masing serta adanya saling membantu dalam melaksanakan penelitian sangat diharapkan agar adanya berbagai

2.

Kepercayaan

Tingkat kepercayaan,

70
manfaat dari berbagi pengetahuan. Memberikan dukungan terutama kegiatan penelitian strategis untuk mandiri belum optimal. System penghargaan perlu ditingkatkan saat ini hanya penghargaan sertifikat belum ada material. pengetahuan dalam tim. kerjasama dalam melaksanakan koordinasi dengan rekan kerja dalam melaksanakan penelitian cukup baik, begitu pula dalam membantu sesama peneliti. Stimulus diperlukan agar terjadi keaktifan dalam membagi pengetahuan dan membentuk budaya mendengar, membaca, menuis dan bicara.

3.

Sistem Penghargaan dan Dukungan pejabat

Dukungan sumberdaya, system penghargaan

4.7.5.4. Proposisi 4 : Organisasi pembelajaran (learning organization) dapat meningkatkan kepuasan pengguna hasil penelitian. Tabel 4.29 Deskripsi Proposisi 4
No 1. Data Data proses learning yang melibatkan personel mastery, memperbesar kapasitas anggota organisasi dalam mencapai hasil yang diinginkan dan kondisi yang mendukung. Ukuran Peningkatan kompetensi melalui pendidikan dan pengalaman serta wawasan Kondisi Dalam meningkatkan kapasitas peneliti terdapat kegiatan penelitian mandiri dan kelompok. Kegiatan ini memberikan peluang kompetensi terhadap peneliti. Selain itu adanya jabatan rangkap walaupun baru sampai ess 3. Perlu lebih dipertegas bimbingan peneliti senior dan yunior. Sering Forum pertemuan baik mengikuti internal tim maupun pembahasan eksternal seperti FKK dalam dan dengan Ditjen kelompok Teknis sering maupun di dilakukan, begitu pula direktorat dengan mengundang jenderal pakar. Pertemuan ini buan saja terat dengan peasanaan naumun juga dalam penyusunan renstra melalui kordinator peneliti Analisis Proses pembelajaran merupakan kegiatan rutin yang wajib dilaksanakan di lembaga litbang, sehingga membentuk budaya mendengar, membaca, menulis dan bicara, dengan demikian proses manajemen pengetahuan akan mempercepat organisasi pembelajaran.

2.

Data mental model yang menunjukkan bahwa selalu merefleksikan, mengklarifikasi, meningkatkan wawasan dan menggunakan nya dalam bahan perumusan kebijakan oleh direktorat jenderal terkait.

71
3. Data shared vision yang menunjukan komitmen untuk menggali visi masa depan secara murni tanpa paksaan Kerjasama tim, mencapai tujuan masa depan atau jangka panjang Pimpinan litbang mengharapkan adanya interaksi antar peneliti dalam mencapai tujuan melalui pembagian tugas dan wewenang. Renstra hingga kegiatan penelitian diinformasikan melalui coordinator peneliti . dalam penetapan kebijakan belum melibatkan peneliti secara penuh. Kerja tim dan saling mempercayai kemampuan masing masing serta adanya saling membantu dalam melaksanakan kegiatan penelitian sangat diharapkan agar adanya berbagi pengetahuan didalam tim. Selain itu proses penyebaran dilakukan dalam bentuk seminar, FKK, rakornas, serta haemnsas peraturan perundangan. Dalam rapat pimpinan sebaikknya melibatkan peneliti madya dan utama, agar terjadi komunikasi yang lebih baik. Dalam menentukan kegiatan penelitian badan litbang selalu memperhatikan kerja tim dan melakukan koordinasi dengan direktorat jenderal, begitu pula dalam menberikan rekomendasi. Adanya peluang yang lebih besar dalam mengikuti jenjang pendidikan formal. Adanya budaya litbang

4.

Data team learning yang menunjukan transfer conversational.

Kemampuan dan motivasi peneliti dalam melakukan penyebaran pengetahuan.

Data system thingking yang menunjukkan cara berpikir dan perilaku dalam membangun interrelationship

Kerjasama fungsional dan structural badan litbang maupun dengan direktorat jenderal.

6.

Strategi dan Upaya yang dilakukan dalam hal komunikasi dan motive to learn

Keinginan untuk belajar

Cirri khusus lembaga litbang adalah berbagi dan menyerap pengetahuan,

72
yang berbeda dengan budaya direktorat teknis. Keandalan, lembaga litbang daya tanggap semakin dapat jaminan, bukti diandalkan dalam fisik, kepuasan melayani kebutuhan penelitian, para pimpinan litbang sudah memiliki komitmen namun dalam implementasinya belum. Kualitas harus ditingkatkan agar pengguna tidak lagi gengsi menggunakan rekomendasi hasil litbang. Berbagai pembenahan sudah dilakukan namun tingkat kepuasan pengguna belum dapat dipenuhi secara optimal sehingga pengetahuan peneliti mencerminkan kualitas peneliti yang professional. Proses learning dimulai dari adanya kebijakan pimpinan dalam memberi peluang berkompetensi dengan tetap memperhatikan pembagian kewenangan. Dengan pembenahan yang dilakukan belum memuaskan penelti terutama belum banyak peneliti dilibatkan dalam penyusunan kebijakan.

7.

Strategi dan upaya manajemen pengetahuan (knowledge management) yang ditetapkan

73 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelirian tentang Analisis Manajemen Pengetahuan (knowledge management) Berbasis Teknologi Informasi Dalam Konteks Organisasi pembelajaran (learning organization) Pada Lembaga Penelitian Dan Pengembangan Pemerintah, maka dapat ditarik kesimpulan dan saran sebagai berikut: 1. Deskripsi persepsi proses manajemen pengetahuan (knowledge management) di lembaga litbang dapat meningkatkan kemampuan berinovasi; a. Proses manajemen pengetahuan (knowledge management) sudah terjadi di lembaga litbang. Proses ini sudah dimulai dari pembentukan tim penelitian, komposisi tim penelitian yang ditetapkan dapat mendukung aktifitas berbagi dan menyerap pengetahuan. Proses berbagi dan menyerap pengetahuan dapat terjadi mulai dari kegiatan penyusunan proposal, riset desain dan instrument survey, pengumpulan data, pengolahan dan analisis data hingga penyebaran hasiil penelitian. b. Kondisi lingkungan lembaga litbang dengan kuantitas dan kualitas penyelenggaraan forum-forum pertemuan tidak terlepas dari manajemen pengetahuan (knowledge management), dan kondisi ini akan meningkatkan mutu atau kualitas hasil penelitian. Kualitas ini dapat meningkatkan posisi tawar menawar pejabat fungsional peneliti. Inovasi yang diperoleh dari proses manajemen pengetahuan (knowledge management) diindikasikan berada pada kategori tinggi c. Lembaga litbang pemerintah sudah melaksanakan manajemen pengetahuan (knowledge management) dalam meningkatkan kompetensi pejabat fungsional peneliti dalam menghasilkan rekomendasi, namun rekomendasi yang diberikan belum dimanfaatkan sebagai dasar penyusunanan maupun penyempurnaan kebijakan. Kondisi yang tidak menguntungkan ini digunakan sebagai dasar oleh pengguna (unit teknis atau direktorat jenderal teknis) melakukan kegiatan kajian yang dilakukan sendiri (sebenarnya topuksi litbang). Selain itu juga digunakan untuk menghindari adanya kritikan pedas yang membangun (litbang lembaga bebas nilai sehingga dalam memberikan rekomendasinya sesuai dengan kenyataannya). Kondisi ini diindikasikan berada pada katagori tinggi dari hasil penelitian dan kajian yang selalu disampaikan beserta rekomendasinya. 2. Deskripsi Presepsi Teknologi Informasi memiliki peran besar dalam mendukung proses manajemen pengetahuan (knowledge management); a. Pemanfaatan kemajuan teknologi Informasi belum dapat dimanfaatkan secara maksimal, hal ini dikarenakan kurang tersedianya komputer yang memenuhi spesifikasi yang ditentukan, walaupun demikian kemajuan teknologi saat ini sudah diandalkan oleh pejabat fungsional peneliti dalam berbagi pengetahuan (sudah merupakan kebutuhan). Untuk memperoleh pengetahuan eksplisit selalu menggunakan sarana dan prasarana internet berada pada kategori tinggi.

74 b. Fasilitas jaringan internet sudah tersedia namun belum diikuti dengan penyediaan perangkat komputernya, Untuk itu banyak pejabat fungsional peneliti yang berupaya memiliki laptop sendiri dalam mendukung proses berbagi dan menyerap pengetahuan. 3. Deskripsi presepsi manajemen pengetahuan (knowledge management) pada pengembangan berbagi dan menyerap pengetahuan memiliki peran dalam membentuk organisasi pembelajaran (learning organization) ; a. Proses aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan lebih terwujud dengan adanya pembentukan tim penelitian yang membutuhkan kerja tim dan saling mempercayai kemampuan masing masing serta saling membantu dalam melaksanakan penelitian. Proses ini akan mendorong organisasi pembelajaran (learning organization) dalam meningkatkan kompetensi pejabat fungsional peneliti yang menuntut pejabat fungsional peneliti harus memiliki budaya banyak mendengar (mengikuti seminar, workshop, semiloka, loka karya), banyak membaca melalui internet maupun perpustakaan, banyak bicara sebagai peserta aktiif maupun sebagai narasumber. Untuk lebih mendukung organisasi pembelajaran (learning organization) perlu adanya lembaga khusus yang menangani manajemen pengetahuan (knowledge management) b. Dengan adanya proses berbagi sebagai salah satu ciri lembaga litbang yang berdampak kepada organisasi pembelajaran (learning organization) terutama dalam pemisahan kewenangan pejabat fungsional peneliti dengan kewenangan dari pejabat struktural. Pejabat struktural pada lembaga litbang harus memiliki kekhususan yang terkait dengan kebijakan jabatan rangkap di lembaga litbang. Kondisi Kerjasama tim dan kepercayaan yang sudah tumbuh dan berkembang dengan baik pada posisi tinggi. c. Kebijakan pimpinan yang memberikan peluang dalam berkompetisi sangat diharapkan, begitu pula dalam memberikan atau menerapkan rangkap jabatan hingga pimpinan tertinggi di lembaga litbang. Dengan demikian akan membangun mental pejabat fungsional peneliti yang harus selalu belajar sesuai dengan pembagian kewenangan yang ditetapkan. Pembagian kewenangan akan mewujudkan kesinergisan pola pikir mulai dari penetapan TOR dan proposal hingga pemanfaatan hasil penelitian dan membangun komunikasi antara pejabat struktural dengan pejabat fungsional peneliti dalam memecahkan berbagai permasalahan yang dihadapi. 4. Deskriptif persepsi organisasi pembelajaran (learning organization) dapat meningkatkan kepuasan pengguna hasil penelitian ; a. Organisasi pembelajaran (learning organization) dengan berbagai pembenahan yang telah dilakukan belum berdampak kepada kepuasan pengguna atau unit teknis dengan adanya kecenderungan keenganan pengguna untuk memanfaatkan hasil penelitian, berada pada posisi tinggi (belajar memecahkan permasalahan yang dihadapi pengguna). Sedangkan kepuasan pejabat fungsional sudah terpenuhi walaupun pejabat fungsional peneliti belum diikutsertakan dalam proses penyusunan kebijakan (walaupun peraturan perundang undangan sudah mengamanatkan).

75 b. Kepuasan pejabat fungsional peneliti dapat diperoleh dari dua sisi yaitu sisi kepuasan hasil penelitiannya dapat digunakan sebagai penambahan angka kredit dan materi walaupun tidak memenuhi (kecil), serta sisi lainnya adalah kepuasan hasil penelitiannya dimanfaatkan oleh pengguna. Sedangkan kepuasan pengguna dalam memanfaatkan hasil penelitian belum maksimal, banyak hasil penelitian yang diabaikan apalagi rekomendasi yang diberikan berisikan kritik pedas yang membangun. 5.2. Saran 1. Dalam rangka mengembangkan manajemen pengetahuan (knowledge management) perlu adanya unit khusus yang dapat menangani kendala dalam proses manajemen pengetahuan (knowledge management) yaitu : a. perlu adanya strategi dalam meningkatkan minat menjadi pejabat fungsional peneliti melalui sosialisasi adanya nilai tambah menjadi pejabat fungsional peneliti; b. meningkatkan pemerataan dan peningkatan pengetahuan, hingga membudayakan sikap dan minat berbagi pengetahuan dalam pelaksanaan penelitian; c. untuk mempertahankan manajemen pengetahuan (knowledge management) perlu adanya konsep dalam meningkatkan kuantitas pejabat fungsional peneliti dengan membuka formasi khusus dalam merekrut calon pejabat fungsional peneliti, begitu pula dengan peningkatan kualitas pejabat fungsional peneliti melalui berbagai jalur pendidikan maupun pelatihan secara formal atau informal. d. pemerintah perlu segera memperhatikan peningkatan tunjangan jabatan pejabat fungsional peneliti, begitu pula besarnya anggaran litbang melalui penetapan standar biaya khusus (karena kegiatan penelitian memiliki kekhususan); e. bentuk atau struktur lembaga litbang perlu disempurnakan dengan konsep bercirikan lembaga fungsional; (struktur organik). f. untuk mempercepat proses manajemen pengetahuan (knowledge management), maka dalam pembentukan tim penelitian perlu memperhatikan komposisi tim penelitian dari aspek pendidikan, dan pengalaman serta wawasan yang dimiliki. 2. Dalam memanfaatkan pengembangan teknologi informasi perlu adanya penambahan komputer sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan karena teknologi informasi sudah merupakan kebutuhan dari pejabat fungsional peneliti, dan perlu sarana pembelajaran pelatihan berbasis online yang efektif serta membangun intranet. 3. Dalam mewujudkan organisasi pembelajaran (learning organization) yang diinginkan perlu adanya pembagian kewenangan yang jelas antara pejabat fungsional peneliti dengan pejabat struktural dan adanya keteladanan dari pejabat struktural. Selain itu perlu membudayakan mendengar dengan meningkatkan frekuensi mengikuti berbagai pertemuan ilmiah, membaca dengan membiasakan memanfaatkan internet dan perpustakaan dalam menambah pengetahuan dan wawasan, serta membiasakan bicara dalam setiap pertemuan ilmiah yang mengarah sebagai pembicara atau narasumber.

76 4. Dalam mengembangkan organisasi pembelajaran (learning organization) di lembaga litbang : a. Dalam meningkatkan koordinasi yang intensif perlu diikuti dengan adanya motivasi yang tinggi dalam setiap tahapan penelitian dan pemanfaatan hasil penelitian dari pejabat struktural dan fungsional. b. Dalam meningkatkan kepuasan pejabat fungsional peneliti perlu diimplementasikan adanya keikutsertaan pejabat fungsional peneliti dalam proses penyusunan kebijakan, dengan adanya komitmen dari pimpinan tertinggi kementerian (Menteri). Selain itu perlu pula adanya komitmen dari pimpinan tertinggi kementerian (Menteri) untuk mengeliminer lembaga litbang sebagai tempat buangan dan untuk menerapkan jabatan rangkap hingga pimpinan tertinggi di lembaga litbang. c. Dalam meningkatkan kepuasan pengguna perlu adanya sosialisasi hasil penelitian dengan rekomendasi yang langsung dapat digunakan sebagai bahan penyusunan kebijakan, sehingga meningkatkan pemahamam bahwa litbang merupakan dapur dari penyusunan kebijakan. 5, Perlu diadakan penelitian lanjutan menggunakan pendekatan multi case study atau dengan metode kuantitatif, serta simulasi model dinamik.

77

DAFTAR PUSTAKA
Absah Y, 2008. Pembelajaran Organisasi, Strategi Membangun Kekuatan Perguruan Tinggi, http://repository.usu.ac.id, Jurnal manajemen Bisnisvol 1 Jan 2006, disadur 14 Januari 2011 Affandi A. 2009. Peran Knowledge Management Dalam Menciptakan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage) Pada Institusi Pendidikan Tinggi Orasi IlmiahJabatan Guru Besar Fakultas Ekonomi Universitas Pasudan Andrawina L, 2009. Hubungan Antara Kemampuan Berbagi Pengetahuan, Kapasitas Penyerapan Pengetahuan dan Kemampuan Berinovasi, Disertasi, Institut Teknologi Bandung ( ITB ). Apripradono, HW. 2008. Pemanfaatan Pengembangan Sistem Informasi berbasis Manajemen Pengetahuan untuk Membentuk Sharing Culture Di STIE IEU Surabaya http://directory.umm.ac.id/SIP/ jurnal - Heru 02 (2008).pdf ArifinY 2011. Implikasi Kepemimpinan Transformasional dan Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Pelayanan E-Government Pemerintah Daerah Melalui Manajemen Perubahan. Disertasi Universitas Padjadjaran. Arismunandar, 2009.Perilaku Organisasi Sebagai Pendekatan Antar disiplin Dalam Manajemen Pendidikan. Pidato Pengukuhan Guru Besar Dalam bidang Manajemen Pendidikan Pada Fakultas Ilmu Pendidikan Disampaikan pada Sidang Senat Terbuka Universitas Negeri Makassar Pada Tanggal 17 Februari 2009. Aulawi H, 2010. Analisis Hubungan Antara Knowledge Enablers, Perilaku Berbagi Pengetahuan dan Kemampuan Berinovasi, Disertasi, Institut Teknolgi Bandung ( ITB ). Barney, JB., (1996) : The resources-based theory of firm, Organization Science, 7(5) Benu YM, 2006. Studi Mengenai Learning Organization di Fakultas Psikologi Universitas Airlangga Surabaya, Program Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Airlangga. Bessant,J. (2003) High Involvement Innovation : Building and Sustaining Competitive Advantage through Continous Change, John Wiley, Chichester. Brink,P.V.D. (2003): Social,Organizational,and Tecnological Conditionthat Enable Knowledge Sharing, Disertasi Program Doktor, DeLft Universityof Tecnology, Delft, The Netherlands. Bungin,B. (2010) : Penelitian Kualitatif, untuk Komunikasi Ekonomi, Kebijakan Publikdan Ilmu sosial lainnya, penerbit Kencana Predanaedia Group Campos,J. (1999): An Exchange on Definitions of Innovation fromthe Innovative Management Network, http://www.innovation.cc/ discussionpapers/definition.htm, diunduh pada 5 juni 2011. Chaudhry, A.S. (2005) Knowledge Sharing Practice in Asia Institution: A Multicultural Perspective from Singapore, World Library an Information Congress : 71th IFLA General Conference and Council Libraries-A voyage of discovery, 14-18 August 2005, Oslo, Norway

78 Chua, A. (2004) Knowledge Management System Architecture: A Bridge between KM Consultants and Tecnologists, International Jurnal of Information Managemnt, Vol 24, 87-98 Cohen, W.M dan Levinthal, D.A. (1989): Innovation and Learning: TheFaces of R&D.Economic Journal, 99. ______, (1990). Absorptive Capacity : A new Perspective on Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly. 128-152. Dalt, RL. 2010 New Era Of Management (Era Baru Manajemen) Penerbit Salemba Empat. Elita,F.M. 2005. Kajian Tentang Manajemen Pengatahuan, http: //pustaka.unpad.ac.id, disadur 6 12 2010. Erlita MF, 2005. Kajian Tentang Manajemen Pengetahuan, http://pustaka.unpad.ac.id disadur 6 Desember 2010 Garvin, D.A. (2000). Learning in Action : A Guide to Putting theLearning Organization to Work, Boston: Harvard Business School Press. Herkema,S. (2003) A-Complex Adaptive Perspective on Learning within Inovation Projects. The Learning Organization, vol 10, no.6, 340-346 Hansen, S., dan Avital, M. (2005): Share and Share a Like : The Social and Technological Influences on Knowledge Sharing Behavior , http://sprouts.case.edu/2005/050101.pdf. diunduh pada 18 Februari 2011. Hendriks, P.(1999) : Why Share Knowledge? The Influence of ICT on the Motivation for Knowledge Sharing. Knowledge and Process Management, 6(2), 91-100 Hoed, B. H. Diskusi Kelompok Terfokus. Fakultas Sastra Universitas Indonesia. Jakarta. 1995. Hooff, V.D. dan Weenen, F>L. (2004) : Committed to Share : Commitment and CMC Use as Antecendents of Knowledge Sharing, Knowledge and Management,11, 13-24. Honeycutt, Jerry. 2000. Knowledge Management Strategies: Strategi Manajemen Pengetahuan. Jakarta : PT. Alex Media Komputindo. Jackson, S E., Schuler, R,S., & Werner, S., (2009) Managing Human Resources. Cengage Learning Asia Pte Ltd, 10 th ed. James, AF Stoner and Freeman R. Edward. 2002. Manajemen, Singapore. Simon and Sebuster. Jones,G. Dan Terry, M. (1988). Information Technology and TheNew Accounting. Mc Graw-Hill Book Company, UK. Kankhalli, A, Tan, B.C.Y dan Wie, K.K, 2005, Contributing Knowledge to Electronic Knowledge Repositories : An Empirical Investigation, MIS Quaterly 29(1), 113-143 Kim, D.H. (1993): The Link between Individual and Organizational Learning, Sloan Management Review. Kim, S. dan Lee, H. (2006). The Impact of Organizational Context and Information Tecnology on Employee Knowledge SharingCapabilities. Public Administration Review, 66(3),370-385. Kompas, 27 Okt 2011, Kesejahteraan lmuan, Tak Ada Rencana Naikan Gaji Peneliti. Krueger, Richard A. Focus Group A Practical Guide for Applied Research. SAGE Publication, Inc. Newbury Park, California. 1998.

79 Kucza, Timo., (2001) Knowledge Management Process Model Expo Technical Research of Finland, VTT publication 455. Levitt,B. dan March,J.G. (1988). Organizational Learning : Annual Review of Sociology 14, 319-340. Litosseliti, L. Using Focus Group in Research. Continuum London. 2003. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Perilaku Organisasidan Budaya Organisasi, Refika Aditama, Bandung. McFarlan, F.W 1990. The 1990s : The Information Systems. Prentice Hall McInerney, Claire. Knowledge Management and the dynamic nature of knowledge. Journal of the American Society for Information Science and Technology. Vol. 53, Issue 12 (Oktober 2002) Hal: 1009 1018. 2002. Nonaka,I., Takeuchi,H. (1995) : The Knowledge-creatingCompany, New York: Oxford University Press. Pennings, J.M Barkema,H., Dauma,S. (1994). Organizational Learning and Deversification. Academy of Management Journal, 37(3), 608-640 Prusak, L., (2001) : Where did Knowledge Management ComeFrom? IBM System Journal, 40, 1002 1007.. Rangkuti, Freddy, 2004, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Reinout, E.D.V,, Hooff,B.V.D,.dan Ridder, J.A.D. (2006). Explaining Knowledge Sharing: The Role of Team Communication Styles, Job Satisfaction, and Performance Beliefs, Communication Research 33(2), 115-135. Rockart, J.M., 1988. The Line Takes the Leadership IS Management in a Wired Society, Sloan Management Review. Rossetti, D.K and DeZoort,F.A. 1989. Organizational adaptation to Technology Innovation. SAM Advanced Managment Journal. Satari D, Komariah A, 2010. Metodologi Penelitian Kualitatif, Alfabeta, Bandung. Satriya,E. 2003. Tantangan dan Prospek Program Pendidikan Diploma di Era New Economy. Makalah disampaikan dalam Workshop Kerangka penjenjangan Kompetensi SDM dan Kebutuhan Tenaga Kerja di Industri. P4D Bandung. Sedarmayanti (2009) Manajemen Sumberdaya Manusia, edisi 3, PT Refila Aditama. Bandung Seminar, Kudang, B, 2010 Model Platform Teknologi Informasi untuk E-Forum Riset, Fateta IPB. Senge, Peter M, 1990. The Fifth Dicipline, the Art and Practice of the Learning Organization, Bantam, Doubleday Dell Publishing Group Inc. ________, 1990.The Fifth Dicipline Field Book, Strategies and Tools for Building a Learning Organization, London, Nicholas Brearley Publishing. Setiarso B, (2003-2007). Penerapan Knowledge Management di Organisasi, http://kimwayang.blogspot.com, disadur 17 Januari 2011. Setiarso B., Subagyo, H ., Suryati, Y (2008) Study Analisis dan Perancangan Organisasi Berbasis Knowledge Managemant, Bidang Pengembangan Sistem Dokumentasi dan Informasi PDII-LIPI. Stephen P. Robbins, (2005). Perilaku Organisasi Konsep, Konsentrasi dan Aplikasi, Terjemahan Handyana Pujaatmaka, Jakarta, Prenhallindo Suadi, Arif. 1993. Implikasi Perkembangan Teknologi Terhadap Pengajaran Akuntansi Managemen. Jurnal Akuntansi dan Managemen. Edisi Oktober.

80 Sudibyo, Placidius. 1992. Integrasi Teknologi Informasi Pada Kurikulum Jurusan Akuntansi. Jurnal Akuntansi dan Manajemen. Edisi Oktober. Sudjana1992 : Metode Statistika, Bandung, PenerbitTarsito. Sugiono, 2010.Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatifdan R & D, Alfabeta, Bandung. Sundjojo D. 2006. Study Mengenai Learning Organization, Perilaku dan Kinerja Anggota Organisasi, Serta Kepuasan Pelanggan http://www.slideshare.net /Daniel _ Doni/learning organization disadur 21 Maret 2011 Sutrisno E, 2010. Manajemen Sumber Daya manusia, Kencana Prenada Media Group, Jakarta. Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediment to the transfer of best practice within the firm. StrategyManagement Journal, 17, 27-43. Tiwana. Amrit. The Knowledge Management Tollkit. Prentice Hall PTR. Upper Saddle River, NJ 07458. 2000. Widayana, Lendy., (2005) Knowledge Management Meningkatkan Daya Saing Bisnis, Cetakan Pertama, Bayumedia Publihsing, Malang. Wilkinson, Joseph. W dan Cerullo MJ. (1997); AccountingInformation System: Concept and Applications. John Wiley and Son, Inc. Http://www.plnkc.or.id/download/attach_KM-PLN.ppt. Download pada 12 01-2011 Wong, KY (2005) Critical Success Factors For Implementing K M in small and Medium Enterprices, Industrial management and Data System. Vol 105. No 3 (261-279). Yin, Robert K, 2003.Studi Kasus (DesaindanMetode) Edisi Revisi (terjemahan), Jakarta, PT. Raja Grasindo Persada. Yu, Regina., (2002) Knowledge Management an Intoduction., Hongkong Knowledge Management Sociaty Zhou, A,Z, & Fink, D, (2003) Intellectual capital web. Journal of Intellectual Capital.